第一篇：柔性的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)制研究

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柔性的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)制研究

柔性的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)制研究

從系統(tǒng)論角度出發(fā)分析了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入、輸出、要素及要素之間的聯(lián)系，并以動(dòng)物為對照探討了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性機(jī)制，指出了現(xiàn)代中國制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題并對此進(jìn)行了展望，以期能夠引起當(dāng)今中國制造業(yè)改革的思考。

柔性 豐田生產(chǎn)系統(tǒng) 系統(tǒng)論

一、背景介紹豐田生產(chǎn)方式是在石油危機(jī)爆發(fā)之后才開始逐漸引起社會(huì)關(guān)注的。二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受到“多品種少批量”這個(gè)市場狀況制約，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在這種環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生，是在吸收了福特生產(chǎn)方式精華的同時(shí)，結(jié)合了自己本國及世界大環(huán)境的背景發(fā)展起來的，其能夠在經(jīng)濟(jì)低速增長的形勢下具有很強(qiáng)的抗蕭條能力確實(shí)值得我們的思考。而從系統(tǒng)論的角度來分析豐田生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)使我們更加清晰的看到豐田體系內(nèi)部運(yùn)行的機(jī)理，也會(huì)給我們提供一個(gè)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)有別于其他生產(chǎn)系統(tǒng)的新視角。

二、系統(tǒng)論一般系統(tǒng)論創(chuàng)始人貝塔朗菲定義：“系統(tǒng)是相互聯(lián)系相互作用的諸元素的綜合體”。而系統(tǒng)的一般定義是：系統(tǒng)由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素構(gòu)成的具有特定結(jié)構(gòu)和功能的有機(jī)整體。在這個(gè)定義中包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，它不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)。

三、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的整體分析系統(tǒng)論著重于研究系統(tǒng)的輸入、輸出、要素及要素之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上細(xì)致的研究豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就會(huì)得出，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入為：實(shí)施者的意愿和能力、對TPS的正確認(rèn)識、對TPS的適當(dāng)應(yīng)用及合適的客觀環(huán)境。輸出為：生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)成本的降低以及從而導(dǎo)致的利潤的增加。要素（或子系統(tǒng)）為：看板、準(zhǔn)時(shí)化、自?化、均衡化、標(biāo)準(zhǔn)化、少人化、流水線、現(xiàn)

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場主義、質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、需求導(dǎo)向、信息系統(tǒng)、目視化管理、五個(gè)為什么、重視人的作用等。而要素與要素之間的關(guān)系是“改善”，因?yàn)楦纳苹顒?dòng)貫穿于豐田生產(chǎn)方式的始終，正是由于改善的存在使得豐田生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)要素在發(fā)揮各自效應(yīng)的同時(shí)，能夠相互促進(jìn)、相互融合，進(jìn)而更好為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，使其的整體功能大于部分之和，即產(chǎn)生“1+1>2”的現(xiàn)象。系統(tǒng)論中的關(guān)系主要表現(xiàn)為要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系，而在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中我們著重研究的是其內(nèi)部要素與要素之間的關(guān)系。例如，徹底的消除浪費(fèi)降低成本是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，也是其最終的目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果就需要一個(gè)柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)使能夠快速準(zhǔn)確的適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足顧客的需求從而最大程度的降低浪費(fèi)，于是準(zhǔn)時(shí)化就用運(yùn)而生。而看板作為支撐準(zhǔn)時(shí)化實(shí)現(xiàn)的一個(gè)工具能夠更加促進(jìn)準(zhǔn)時(shí)化的完成。看板本身也需要一定的實(shí)施條件，比如均衡化和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。眾所周知，準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化構(gòu)成了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱，而帶有“イ”的“自?化”要求豐田生產(chǎn)系統(tǒng)要重視現(xiàn)場并注重人的作用。而全面質(zhì)量管理、少人化、流水線等都是在以改善為大背景條件下相互作用，共同為促進(jìn)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)整體功能的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著自身不可或缺的作用的。

四、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性機(jī)制

（一）自律神經(jīng)――看板所具有的獨(dú)立的微調(diào)機(jī)能在動(dòng)物體內(nèi)有著與意識無關(guān)而發(fā)揮作用的自律神經(jīng)，這種神經(jīng)即使沒有大腦的指令也能無意識地進(jìn)行調(diào)整，比如望梅止渴行為的產(chǎn)生。企業(yè)也應(yīng)具有這樣的自律神經(jīng)。大野耐一在創(chuàng)建豐田生產(chǎn)方式時(shí)，就在尋求一種使豐田企業(yè)具有一定自律神經(jīng)的方法。為降低在制品庫存，創(chuàng)立了“準(zhǔn)時(shí)化”思想，即只在必要時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品，利用看板拉動(dòng)式生產(chǎn)，只向最后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，這樣使生產(chǎn)現(xiàn)場的庫存自動(dòng)調(diào)節(jié)到最低水平，極好地解決了在制品庫存問題。

（二）反射神經(jīng)――員工對生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生狀況的快速調(diào)整企業(yè)還必須具備反射神經(jīng)，即信息不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就可以折回來，在一瞬間就能應(yīng)付所出現(xiàn)的情況，例如動(dòng)物所具有的縮手反射。企業(yè)越大越要把反射神經(jīng)設(shè)置好，對于計(jì)劃的微小變動(dòng)，要做到無須大腦發(fā)令也能采取相應(yīng)的行動(dòng)。豐田企業(yè)通過運(yùn)用

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“目視化管理”，并高效利用“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”這兩根支柱，能更好地鍛煉這種反射神經(jīng)?！翱窗濉?、“多技能員工”、“團(tuán)隊(duì)互助精神”、按需求量制定的“生產(chǎn)節(jié)拍”，都在一定范圍內(nèi)自動(dòng)地進(jìn)行生產(chǎn)的微量調(diào)節(jié)。

（三）脊背的柔韌性――根據(jù)市場需求對生產(chǎn)計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整計(jì)劃就如同人體的脊骨，越是結(jié)實(shí)的脊骨就能越好的彎曲，而這種彈性是非常重要的。生產(chǎn)計(jì)劃不僅指為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計(jì)劃，還指使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的確切準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。豐田是從兩個(gè)方面（每月的適應(yīng)、每日的適應(yīng)）來適應(yīng)市場需求多樣化的。通過每月和每日的適應(yīng)使得準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)僅能按銷售的數(shù)量生產(chǎn)，從而迅速的適應(yīng)市場需求的變化。

五、中國制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題及展望要想在激烈的市場競爭中獲勝，企業(yè)這一“動(dòng)物系統(tǒng)”必須繼續(xù)大力強(qiáng)化、完善自身的生產(chǎn)機(jī)制，TPS曾使豐田企業(yè)在80年代以其快速靈活的反應(yīng)、低成本、多品種占領(lǐng)全球市場，但其成功的應(yīng)用還需很高的企業(yè)管理?xiàng)l件，企業(yè)這一“動(dòng)物系統(tǒng)”的完善仍存在許多問題。在我國企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏競爭力是一個(gè)很重要的問題，這其中除了由于系統(tǒng)機(jī)器設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對偏低等客觀因素外，主觀因素的作用也不可低估。有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)管理的問題一直被視為技術(shù)或管理戰(zhàn)術(shù)問題，而沒有被置于戰(zhàn)略的地位。在企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)被放在從屬地位，企業(yè)只是想消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的矛盾，而不寄希望于通過生產(chǎn)系統(tǒng)為競爭創(chuàng)造有利條件，致使生產(chǎn)系統(tǒng)難以發(fā)揮其應(yīng)有的效用。如此的生產(chǎn)系統(tǒng)是難以適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜多變的競爭環(huán)境的，因此，對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行研究，并建立適合我國企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)評價(jià)體系已成為當(dāng)務(wù)之急。

參考文獻(xiàn)：

[1]大野耐一.Toyota Production System豐田生產(chǎn)方式.中國鐵道出版社，2006.[2]顧培亮.系統(tǒng)分析與協(xié)調(diào).天津大學(xué)出版社，1998.25-26.[3]

[美]杰弗里?萊克著.李芳齡譯.豐田汽車案例――精益制造的14

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項(xiàng)管理原則.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.[4]Monden Y.Toyota Production System，Industrial Engineering and Management press，1983.------------最新【精品】范文

第二篇：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)

豐田生產(chǎn)體系（TPS）

1）簡介

豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，又稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自豐田佐吉和豐田喜一郎,最終集大成于豐田副社長大野耐一,是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。隨著時(shí)代的發(fā)展，形成了包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。

準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： ①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

②消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2）特點(diǎn)

（1）采取準(zhǔn)時(shí)制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實(shí)和消除一切過程浪費(fèi)（損耗）。

（2）進(jìn)行多品種混流生產(chǎn)。（3）把工人培養(yǎng)成多面手。

（4）采取小組工作組織與并行工程方式。（5）要求供應(yīng)商實(shí)施準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，極大地壓縮庫存。

（6）利用kanban指令系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運(yùn)動(dòng)”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準(zhǔn)時(shí)/JIT管理的基本特征是：

（7）實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時(shí)間（不遲也不早）、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。

（8）實(shí)施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序（或作業(yè)）逆著物流流動(dòng)的方向向前一道工序傳遞。

（9）連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過培養(yǎng)多面手員工由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進(jìn)流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價(jià)值的活動(dòng)。

（10）實(shí)現(xiàn)公示管理。

（11）按照顧客價(jià)值對供應(yīng)商進(jìn)行管理，以“零庫存”為奮斗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供貨，努力降低公司的庫存。

（12）實(shí)施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。

3）應(yīng)用范圍

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)拓展后實(shí)用管理范圍很廣：船舶制造業(yè)，汽車及其零件的制造等，工業(yè)管理，環(huán)境保護(hù)，酒店管理等，跨各大行業(yè)。但由于針對性較強(qiáng)，制造業(yè)用得最多，尤其是汽車行業(yè)。

4）發(fā)展現(xiàn)狀

“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”在中國“水土不服”。

“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”是一種“窮人管理學(xué)”，是在貧瘠、惡劣環(huán)境中長出的管理之花。這正是它長盛不衰、生機(jī)勃勃的原因所在。這種管理方法的前提在于企業(yè)將自身定位為“窮人”，企業(yè)管理者要成為“做無米（或少米）之炊”的“巧媳婦”。它通過“與人相關(guān)”的“活”的“隱性知識”的管理方法、思路（通稱為“軟性因素”），來提高效率，提升整體而非局部成本競爭優(yōu)勢。

我國的企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）大都成長于改革開放的特殊時(shí)期市場機(jī)會(huì)爆發(fā)性涌現(xiàn)，企業(yè)盈利及擴(kuò)張呈短期突變狀態(tài)；土地、勞動(dòng)供給充分、獲取較易；生產(chǎn)要素價(jià)格低廉，可以從中獲得非均衡價(jià)格帶來的利益；“資本”相對于“勞動(dòng)”處于強(qiáng)勢地位（我國少數(shù)企業(yè)兼并外國企業(yè)，常常掉入所謂的“工會(huì)陷阱”）；當(dāng)有成本壓力時(shí)，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質(zhì)。也就是說，企業(yè)的“米”較多，且來的快；或還能從別人身上擠出“米”來，企業(yè)管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動(dòng)力。這或許是我國企業(yè)學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的最大障礙。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠(yuǎn)看，隨著外部環(huán)境的變化——生產(chǎn)要素價(jià)格上升、人民幣升值加快，“窮人管理學(xué)”有可能逐漸進(jìn)入中國企業(yè)，并在異鄉(xiāng)的土壤中“創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化”。

從文化傳統(tǒng)看，日本是個(gè)資源匱乏的小國，國民的節(jié)約意識極強(qiáng)。而我國一直有泱泱大國、地大物博的歷史文化理念。加上權(quán)力文化的影響，鋪張、講排場、追求宏大氣派，是中國人國民性中的組成部分。某些企業(yè)管理者可能個(gè)人在其人生的某個(gè)階段有過刻骨銘心的貧困經(jīng)歷，但運(yùn)作起企業(yè)來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學(xué)”的意味，反而頗具“富人管理學(xué)”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時(shí)資源投放在不產(chǎn)生效益的地方；有的企業(yè)囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會(huì)比擁有同樣土地價(jià)格條件的競爭對手更高（當(dāng)然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個(gè)范疇的問題）。

5）發(fā)展趨勢

隨著資源的減少，這種“窮人”的管理方式將會(huì)得到很好的利用，再有，通過豐田生產(chǎn)系統(tǒng)演化而來的管理方式越來越多，各大行業(yè)都將能夠從中吸取合適自己的方法技巧。

第三篇：柔性企業(yè)文化研究

柔性企業(yè)文化研究

作者：靳海英編輯：studa20

【摘 要】當(dāng)企業(yè)處于多變環(huán)境時(shí)，柔性企業(yè)文化能夠跟隨和適應(yīng)環(huán)境需要、通過調(diào)整價(jià)值觀、經(jīng)營理念等文化因素來適應(yīng)柔性戰(zhàn)略的形成及實(shí)施，保持企業(yè)的靈活程度。柔性文化被組織身份、企業(yè)家及企業(yè)家精神、非正式規(guī)則和外部導(dǎo)向所發(fā)展和維持。

【關(guān)鍵詞】柔性文化 組織身份 企業(yè)及企業(yè)家精神 非正式規(guī)則 外部導(dǎo)向

一、柔性文化的提出

(一)文化柔性

文化柔性對戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧性等方面。從戰(zhàn)略柔性的實(shí)質(zhì)看，企業(yè)價(jià)值觀及經(jīng)營理念的不斷創(chuàng)新是戰(zhàn)略柔性形成的前提。觀念的創(chuàng)新是保證企業(yè)使命達(dá)到相應(yīng)程度的可變性要求。同時(shí)，由于組織的轉(zhuǎn)變是在特定的企業(yè)氛圍中進(jìn)行的，因此，群體的創(chuàng)新意識及相互和諧的促動(dòng)關(guān)系不僅直接影響組織轉(zhuǎn)變的時(shí)間、效率和效益，而且還對組織的適時(shí)變化及采取的方式提出了要求和約束。

由于企業(yè)文化的不可模仿性較高，一旦它有助于形成企業(yè)的優(yōu)勢，往往就是一個(gè)巨大的力量成為企業(yè)的核心能力。然而，由于企業(yè)文化的形成要經(jīng)歷較長的時(shí)期，各個(gè)利益主體在長期的相互磨合中才能找出一個(gè)利益均衡的結(jié)合點(diǎn)。從這個(gè)意義上講，文化柔性本身就隱藏著企業(yè)中各利益主體觀念和利益調(diào)整的過程及追求創(chuàng)新的行為方式。

文化柔性的核心是企業(yè)價(jià)值觀及經(jīng)營理念在動(dòng)態(tài)環(huán)境下的不斷創(chuàng)新，企業(yè)中各利益主體的觀念和利益也相應(yīng)經(jīng)歷調(diào)整過程，以期形成相應(yīng)的企業(yè)使命和有利于柔性戰(zhàn)略實(shí)施的管理氛圍。但企業(yè)柔性文化與企業(yè)文化的本質(zhì)特性有矛盾之處。盡管企業(yè)文化是可以改變的，而且文化的變革能帶來許多通常不會(huì)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)文化具有根深蒂固的特性，文化變革期通常較長，而且原有文化仍可能持續(xù)產(chǎn)生影響，所以，構(gòu)建文化柔性的努力可能會(huì)在一定程度上制約戰(zhàn)略柔性的質(zhì)量和效果。

另外，企業(yè)文化的概念涵蓋了管理制度、組織結(jié)構(gòu)等因素，所以文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，需要在制訂文化變革計(jì)劃時(shí)運(yùn)用系統(tǒng)思維方式，預(yù)計(jì)和考慮到現(xiàn)有文化體系中的每一個(gè)變化(甚至一個(gè)微小的變化)會(huì)如何影響到其他方面，這種文化變革所特有的“面面俱到”很難與戰(zhàn)略柔性要求的靈活性同時(shí)并存。

(二)柔性文化

柔性文化是與硬性文化相對應(yīng)的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系統(tǒng)和諧性，但缺乏開放性和寬容性，該類型企業(yè)文化在不斷的自行穩(wěn)定過程中逐漸僵化，不再讓人覺察到改變它的必要性。只有當(dāng)突然出現(xiàn)危機(jī)時(shí)才會(huì)從根本上懷疑基本的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和管理氛圍?？梢韵胍?，當(dāng)與企業(yè)有關(guān)的環(huán)境發(fā)生變化，必須采取變革的解決方法，而該變革與現(xiàn)有企業(yè)文化相矛盾時(shí)，企業(yè)成員根據(jù)目前占統(tǒng)治地位的企業(yè)文化，沒有準(zhǔn)備接受也不可能接受戰(zhàn)略變革，更不會(huì)付諸實(shí)施，企業(yè)文化所應(yīng)具有的原始和衍生功能遭到破壞，以致成為一個(gè)有負(fù)作用的企業(yè)文化。

與硬性文化相對應(yīng)，柔性文化也是一個(gè)起強(qiáng)大作用的并與現(xiàn)有系統(tǒng)和諧的企業(yè)文化，但它保持一定的開放性和寬容性，鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)，為隨時(shí)而至的變革準(zhǔn)備了應(yīng)變的空間，并為制造變革提供了前提條件。

二、柔性企業(yè)文化構(gòu)成要素

（一）企業(yè)身份與“柔性”

1.把握好核心價(jià)值觀的共性

企業(yè)核心價(jià)值觀的共性，是企業(yè)全體成員對組織獨(dú)特價(jià)值取向認(rèn)同程度的描述。人們可以發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)具有高認(rèn)同度的組織中，往往有著一套連貫的信仰、高度共享的價(jià)值觀、共同的語言、取得高度一致意見的合適行為。像3M和惠普等公司，企業(yè)成員即便在不了解企業(yè)文化的情況下，也會(huì)向往和信奉這個(gè)組織。但是，認(rèn)同度過高也會(huì)對組織產(chǎn)生不利影響。當(dāng)充滿自信的企業(yè)身份過于強(qiáng)烈，以至企業(yè)在環(huán)境巨變面前束手無策時(shí)，就會(huì)來不及做出相應(yīng)的決策和行動(dòng)。因?yàn)樵跇O端強(qiáng)硬的文化中，是不鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考和有原創(chuàng)性建議的，這就給組織的柔性潛能帶來危險(xiǎn)。即使在通用、IBM和飛利浦，也都有過這樣的教訓(xùn)。

2.把握企業(yè)性質(zhì)的共性程度

近來，由于組織之間的整合以及跨國經(jīng)營的需要，企業(yè)可能會(huì)成為一種或者多種性質(zhì)的組合體，這時(shí)企業(yè)的性質(zhì)要么是“嵌套的”，要么是“重疊的”。因此，企業(yè)性質(zhì)的共性程度也決定了組織的柔性程度以及其潛能的發(fā)揮。

（二）企業(yè)家精神與“柔性”

1.把握領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常有指導(dǎo)行為和合作行為的表現(xiàn)形式。強(qiáng)調(diào)任務(wù)績效、偏好單向溝通和控制，是指導(dǎo)行為的基本特征；強(qiáng)調(diào)雙向溝通和員工參與決策，是合作行為的基本特征。選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其主要參考因素是所要執(zhí)行的任務(wù)類型、員工能力、員工激勵(lì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備多樣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而更加授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能促進(jìn)柔性潛能，并能造就有創(chuàng)造力、反復(fù)摸索的價(jià)值取向的組織文化。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要求組織中要有非常能干和易受激勵(lì)的成員。企業(yè)家的柔性影響力強(qiáng)調(diào)的是非權(quán)力性影響力。

2.把握制定戰(zhàn)略的方法

企業(yè)家制定戰(zhàn)略的方法往往依據(jù)企業(yè)家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型：一種是極端剛性的制定方法——藍(lán)圖式計(jì)劃。另一種是極端柔性的方法：“無計(jì)劃地應(yīng)付”。第三種方法就是中和以上兩種方法而形成的“推進(jìn)決策”。這種方法強(qiáng)調(diào)：首先由領(lǐng)導(dǎo)者確定組織的長期發(fā)展遠(yuǎn)景，然后再根據(jù)這個(gè)遠(yuǎn)景的要求向短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)逐步推進(jìn)。這是戰(zhàn)略制定中柔性文化的較優(yōu)選擇。

3.把握企業(yè)家精神的提升

企業(yè)家精神是指具有與市場經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代化發(fā)展要求相吻合的現(xiàn)代職業(yè)性企業(yè)家所特有的文化品質(zhì)。它是集思維方式、經(jīng)濟(jì)倫理、個(gè)人能力于一身，包含信仰、意志、素質(zhì)等多種品格，并受一定環(huán)境因素影響的復(fù)雜的文化系統(tǒng)。而企業(yè)家的價(jià)值觀、創(chuàng)新觀念與素質(zhì)決定著企業(yè)文化的發(fā)展、創(chuàng)新與完善。因此，企業(yè)家精神是決定柔性潛能變動(dòng)的最為關(guān)鍵的文化變量。

（三）潛規(guī)則與“柔性”

組織中形成的潛規(guī)則也是柔性潛能發(fā)揮作用的影響因素。這些潛規(guī)則的內(nèi)容和數(shù)量是由組織成員中“強(qiáng)勢群體”的價(jià)值觀、社會(huì)化過程、組織成員對差異化的態(tài)度和他們對不確定性容忍程度等因素共同決定的。

“強(qiáng)勢群體”指的是具有同等教育程度或同等經(jīng)驗(yàn)及年齡的員工所組成的群體，他們的價(jià)值觀也就是他們的職業(yè)文化影響著組織的潛規(guī)則。例如：由于飛利浦半導(dǎo)體公司的生產(chǎn)線主要雇用具有技術(shù)教育背景的經(jīng)理和工人，所以問題經(jīng)常以技術(shù)形式表現(xiàn)出來。

社會(huì)化過程也能傳播潛規(guī)則。企業(yè)在制定新進(jìn)員工個(gè)人素質(zhì)要求的時(shí)候就應(yīng)考慮這些“潛規(guī)則”，以確保新加入者能很快“適合”組織的運(yùn)作模式。

此外，如果大多數(shù)組織成員可以接受組織的差異化，企業(yè)就更具靈活性；組織成員對組織不確定性的容忍度高，組織應(yīng)付環(huán)境變化的能力和非正式規(guī)則的回旋余地就大?？傊?，對組織的潛規(guī)則進(jìn)行分析，有助于澄清對柔性潛能變量的影響。

（四）外部導(dǎo)向與“柔性”

最后，對于構(gòu)成組織文化的理念系統(tǒng)來講，外部導(dǎo)向也決定了柔性潛能的大小。這反映了組織和環(huán)境之間關(guān)系的緊密程度。例如：組織成員與外部環(huán)境有頻繁的接觸，尤其是與顧客面對面的接觸，這會(huì)觸發(fā)組織對外部導(dǎo)向的適應(yīng)，能夠充分促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略柔性的發(fā)展?？傊?，長期關(guān)注、開放的外部導(dǎo)向和與環(huán)境互動(dòng)的計(jì)劃態(tài)度，能促進(jìn)企業(yè)的柔性潛能?；谌嵝越M織的企業(yè)文化建設(shè)，是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)變幻莫測環(huán)境、增強(qiáng)組織能力的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它將是當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)今后必定要探索的主要領(lǐng)域之一。

第四篇：豐田汽車公司招聘機(jī)制

豐田汽車公司招聘機(jī)制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設(shè)計(jì)是為了識別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)．因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來不利影響．導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)．如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。而要達(dá)到這樣的境界．除了崗位技能以外。對員工的素質(zhì)提出了更 高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令。更重要的是積極參與，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量．因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力．具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望。以應(yīng)對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上．例如在其它企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對細(xì)微之處的專注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力．因此需要對員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)．相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力。選拔過程中設(shè)計(jì)了問題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。

2．超越“崗位職責(zé)”的要求招聘員工。傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)．評價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺。更重視通過招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。因此在招聘員工時(shí)不僅考查崗位技能和知識。更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先．超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系．即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)．但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作．因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次．競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成．要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下．公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)．而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。

3．嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所需要的員工。公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過程共經(jīng)歷八個(gè)階段。而完成整個(gè)招聘過程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右．招聘初級員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8小時(shí)一10小時(shí)。類似地。在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費(fèi)了18小時(shí)。同時(shí)，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性：通過能力傾向測驗(yàn)評價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評價(jià)：同時(shí)。豐田公司充分 利用了評價(jià)中心方法的特點(diǎn)．通過讓候選人進(jìn)行分組討論來表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位．確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個(gè)雙向選擇的過程?？傊讯喾N具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。

4．候選人高度參與。公司通過實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程．確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型．也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策．保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價(jià)值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者．取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。

三、豐田公司招聘機(jī)制的優(yōu)勢

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者．但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源．而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求．并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)。從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)．并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問題．因此。關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而．這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題．因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性．導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。對企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)．因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性。不僅降低了人員流動(dòng)．并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對待它們所要雇傭的人．從一開始就執(zhí)行。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭”的策略。正是這種價(jià)值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。

3．靈活性的人力資源儲(chǔ)備。對團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要。又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為．在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇變化．因而不僅需要企業(yè)針對需求量進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷

開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性．這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對環(huán)境變化．從而超越競爭對手更好地服務(wù)于顧客而取勝。

四、對我國企業(yè)戰(zhàn)略招聘的啟示

1．招聘以企業(yè)文化和競爭戰(zhàn)略為指導(dǎo)。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分。強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力。并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征．繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊(duì)伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征．公司的經(jīng)營目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素．并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。

2．工作潛力勝過崗位技能、知識。豐田公司的實(shí)踐表明．組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同．這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下。工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、。無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。因此．招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價(jià)值觀、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個(gè)體保持積極性并致力于真正運(yùn)用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)。傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行．因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動(dòng)的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。不僅造成人才流動(dòng)，還對企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)．使招聘活動(dòng)與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角。通過適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預(yù)期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作。總之。豐田公司的招聘機(jī)制說明，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺．它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。

第五篇：裕興如何組織柔性生產(chǎn)

構(gòu)建柔性的多品種小批量生產(chǎn)系統(tǒng)

如何組織柔性生產(chǎn)，應(yīng)對多種少量，快節(jié)奏，低損耗產(chǎn)品生產(chǎn)需求

（壓力來自生產(chǎn)部門避免成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊）

一、多品種小批量生產(chǎn)的難點(diǎn)

1、動(dòng)態(tài)工藝路徑規(guī)劃與虛擬單元線的部署：緊急插單、材料缺陷，瓶頸漂移。

2、瓶頸的識別與漂移：生產(chǎn)之前與生產(chǎn)過程中

3、多層次瓶頸：裝配線瓶頸，材料的虛擬線的瓶頸，如何協(xié)調(diào)耦合。

4、庫存緩沖大?。阂捶e壓，要么服務(wù)滿足性差。

5、生產(chǎn)排程：不能僅考慮瓶頸，也要考慮非瓶頸資源的影響。

（1）相互沖突的生產(chǎn)計(jì)劃排程

a.滿足客戶交貨期與生產(chǎn)成本之間的矛盾b.產(chǎn)能最大化與浪費(fèi)最小化之間的矛盾c.庫存成本最小化與客戶需求的矛盾d.批量采購與庫存最小化之間的矛盾

（2）復(fù)雜多約束的生產(chǎn)現(xiàn)場：有限的生產(chǎn)設(shè)備，物料，庫存，人員，場地，時(shí)間的約束

（3）動(dòng)態(tài)變動(dòng)的生產(chǎn)環(huán)境

a.臨時(shí)訂單改變，緊急插單的需求 b.產(chǎn)品流程變化，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程的不統(tǒng)一性c.機(jī)器設(shè)備故障檢修，員工生病請假等

二、制造企業(yè)遇到的常見問題

1、無法如期交貨，太多“救火式”加班：

a.銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確 b.材料庫存不合理 c.供應(yīng)商配合不到位，采購交期沒法保證 d.物料準(zhǔn)備不充分e.生產(chǎn)單撞車

2、生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行：無法堅(jiān)持原計(jì)劃

3、庫存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料：配置差異，造成物料瓶頸 或客戶需求無法預(yù)料

三、各部門要解決主要問題：

銷售部門：如何更好的管理好預(yù)測;如何得到合理的交期;如何提高交貨績效。

工程部門：如何更好、更準(zhǔn)的配置客戶化的材料清單;如何更快的轉(zhuǎn)化為電子材料清單;如何更有效的控制。

生產(chǎn)計(jì)劃部門：面對的主要問題是如何面對保證交貨期和物料短缺及資源瓶頸之間的沖突;資源瓶頸與物料瓶頸優(yōu)化排程;插單變更的處理。

采購部門：物料延遲、缺料;供應(yīng)商的管理;物料需求計(jì)劃不準(zhǔn)。

倉庫部門:ERP系統(tǒng)的庫存與實(shí)物不統(tǒng)一;物料不配套預(yù)警;如何提高庫存的周轉(zhuǎn)率，配貨速度提升 車間部門：主要問題;工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化;可視化;產(chǎn)線布局與庫存的布局優(yōu)化。

產(chǎn)品部門：款式、質(zhì)量、成本、速度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

四、解決措施、方案

1、銷售計(jì)劃預(yù)測要準(zhǔn)確

a.銷售計(jì)劃數(shù)據(jù)的可靠性評審

b.接單評審:1)看看這個(gè)訂單能否按客戶的要求日期交付 2)如果不能交付，是什么瓶頸影響交付?如果不行，那什么時(shí)候可以交付 3)如果這個(gè)訂單的優(yōu)先級高，是否可以交付?如果插單，有個(gè)模擬過程。c.銷售部商務(wù)每天安排下達(dá)客戶的具體交貨日期優(yōu)先排序，生產(chǎn)計(jì)劃部門給予明確的回復(fù)，回單時(shí)間控制一天內(nèi)

2、以月銷售計(jì)劃、產(chǎn)品線為主要依據(jù)，合理儲(chǔ)備材料；

a.主產(chǎn)品線確認(rèn)b.銷售計(jì)劃（詳盡的月，周計(jì)劃,并對周計(jì)劃作實(shí)施調(diào)整）c.材料儲(chǔ)備計(jì)劃（材料控制分類，安全存量）d.月計(jì)劃準(zhǔn)確率考核，并分解到每個(gè)車型e.制度化定期依據(jù)市場變化（2月），調(diào)整主產(chǎn)品線f.月新車型增加的限制g.將月度或季度產(chǎn)品材料需求趨勢信息傳遞給供應(yīng)商，建立合理緩存庫存

存量管制的重點(diǎn) ：

①個(gè)別定貨生產(chǎn)方式原則上不備存量，以批次采購方式訂料

②分批訂貨生產(chǎn)方式，有重復(fù)性生產(chǎn)相同產(chǎn)品者可依產(chǎn)業(yè)特性訂定存量基準(zhǔn)以縮短交期，避免緊急訂單之欠料。

③運(yùn)用ABC重點(diǎn)管理法，批次生產(chǎn)用料采取定期或定量訂購方式

④常備的共用性料件，批次生產(chǎn)用料采用存量管制及訂購方式

⑤實(shí)施存量管制的管理方式

⑥定期檢討庫存周轉(zhuǎn)率

⑦設(shè)定存量管制基準(zhǔn)表

⑧實(shí)施存量管制制度，運(yùn)用電腦使物流與資訊同步，實(shí)施同步生產(chǎn)與交貨，并減少文書作業(yè)

⑨徹底實(shí)施盤點(diǎn)制度

⑩定期處理剩料與廢料

物料分類控制A類累計(jì)影響度0~60%B類累計(jì)影響度60~85%C類累計(jì)影響度85~100%

A類（嚴(yán)密管制）：盡量采用訂單訂購法；預(yù)測精度要高；采保守策略，必要時(shí)與其呆存不如缺料；盡可能協(xié)助供料廠商壓縮供料購備時(shí)間；原則上每月盤點(diǎn)一次；采購權(quán)限往上移原則。

B類（中度管制）：原則上采用存量訂購方式，容許少量的庫存與呆料風(fēng)險(xiǎn)；采取經(jīng)濟(jì)批量的觀念決定訂購量或生產(chǎn)批量。

C類（寬松管制）：采用存量訂購方式；原則上采取“雙堆法”不妨大量庫存、大量訂購以換取價(jià)格優(yōu)惠。執(zhí)行先進(jìn)先出。

h.產(chǎn)品生產(chǎn)期確定（采購期，生產(chǎn)期，列表）

1）交貨期=（采購周期+生產(chǎn)周期）*調(diào)整系數(shù)

2）對采購期長的材料，預(yù)測計(jì)劃的按單沖消，對采購期短的(小于接單提前期)立刻計(jì)劃。

3）月允許插單次數(shù)（例如：10次），周允許插單次數(shù)（例如：4次）

4）最小訂單量確定，緊急訂單之限制，訂單變更之限制

訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問題：

①采購與驗(yàn)收效率過低②用料計(jì)劃與管制不夠,造成生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁、交期延誤

③呆廢料庫存過多④庫存量過多,積壓資金頗巨

⑤用料損耗過多⑥停工待料之非生產(chǎn)性時(shí)間過長

⑦帳物不一致⑧倉儲(chǔ)計(jì)劃不周詳,倉庫十分凌亂,倉儲(chǔ)作業(yè)不佳

訂貨式生產(chǎn)工廠在物料管理上常遭遇的問題：

① 處理物料管理問題,除了逐項(xiàng)檢討改進(jìn)外② 從整體性物料管理系統(tǒng)去改進(jìn)也很重要

② 多種少量訂貨式物料管理以批次式為重點(diǎn),④加強(qiáng)協(xié)力廠商管理,縮短購備時(shí)間等也是實(shí)務(wù)運(yùn)作的要點(diǎn)⑤多種少量訂貨式生產(chǎn)工廠以批次式物料管理為主,故物料計(jì)劃手法及備料方式是實(shí)務(wù)運(yùn)作的要點(diǎn)。

3、優(yōu)化排程（對定單池的里所有定單進(jìn)行優(yōu)化排程，以達(dá)到服務(wù)最大化）

1）依據(jù)周計(jì)劃訂單優(yōu)先備好，車架，塑件烤漆2）車架燈具提前預(yù)裝3）做好制造部內(nèi)部溝通會(huì)（生產(chǎn)前或生產(chǎn)中）4）生產(chǎn)中提前強(qiáng)調(diào)應(yīng)該控制的對象5）加急訂單，僅限常規(guī)顏色

影響生產(chǎn)日程安排的因素

①緊急訂單的處理,在生產(chǎn)日程穩(wěn)定實(shí)施期間如何適切安排或預(yù)留一定的生產(chǎn)能力,是產(chǎn)能負(fù)荷分析與管制的關(guān)健.②客戶訂單及顧客需求之穩(wěn)定性③長短期生產(chǎn)訂單之搭配 ④季節(jié)性的變化:訂貨式生產(chǎn)管理經(jīng)常會(huì)有季節(jié)性變化,善用產(chǎn)能負(fù)荷分析及對策是生產(chǎn)管理成敗的重點(diǎn) ⑤制造途程之安排⑥生產(chǎn)狀況之確實(shí)掌握⑦可用設(shè)備.工具.材料.人力之穩(wěn)定性 ⑧存貨調(diào)整之必要性

4、合理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

1）電器件設(shè)計(jì)通用（線束，燈具，功能開關(guān)）2）提前設(shè)計(jì)一些通用貼花，預(yù)防磕碰劃傷3）車型選擇品質(zhì)認(rèn)同度高 4）產(chǎn)品裝配容易5）在新品車階段提前發(fā)現(xiàn)裝配，工藝等問題6)產(chǎn)品規(guī)格型號描述清楚唯一，方便理解7）新材料采購方便8）增加標(biāo)準(zhǔn)通用器件比率 8）新品上市具有較強(qiáng)計(jì)劃性

5、區(qū)域規(guī)劃

1）車間區(qū)域重新規(guī)劃2）非通用物料按車型單獨(dú)集中存放管理

3）存放、運(yùn)輸使用防護(hù)隔墊及使用帶防護(hù)的運(yùn)輸車搬運(yùn)，是否已經(jīng)準(zhǔn)備4）多線并行作業(yè)考慮5)預(yù)留異常存放區(qū)空間6)縮短工作路徑（包括產(chǎn)品堆放，搬運(yùn)，生產(chǎn)路徑，人員走動(dòng)距離，空間利用）a.通過搬運(yùn)距離短，壓縮轉(zhuǎn)移批量b.通過改變?yōu)閱卧魉a(chǎn)布局，創(chuàng)建各個(gè)工序的能力均衡和連續(xù)生產(chǎn)

7)3天內(nèi)要發(fā)貨車型，車間存放，區(qū)域確立，如何管理8）各作業(yè)區(qū)，工作區(qū)標(biāo)識、標(biāo)語清晰明了

6、現(xiàn)場處理

a.產(chǎn)品問題處理1）塑件斷爪修復(fù)，掉漆處理2)在線更改3）同銷售或客戶協(xié)商，個(gè)別癥狀車輛（色差，劃傷）特別放行

b.生產(chǎn)方式機(jī)動(dòng)調(diào)配：個(gè)別車型幾個(gè)人小組或個(gè)人散裝生產(chǎn)

c.車型問題點(diǎn)歸納匯總:工程技術(shù)部門主導(dǎo)編制，及時(shí)傳遞生產(chǎn)及相關(guān)部門

d.生產(chǎn)計(jì)劃單詳細(xì)注明客戶配置特殊要求:1)配置2）顏色3）包裝4）附件等

e.首件確認(rèn)不做錯(cuò)車:1)品質(zhì)工程部有專人負(fù)責(zé)2）產(chǎn)品資料信息獲得正確3）生產(chǎn)過程材料，品質(zhì)跟蹤確認(rèn)4）形成記錄

7、交期原則

1）缺貨不影響銷售為底線

a.銷售和商務(wù)必須做好客戶的配合協(xié)調(diào)工作b.客戶周庫存數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，以盡可能準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為生產(chǎn)提供依據(jù)c.資材部門應(yīng)將銷售計(jì)劃達(dá)成率，修改頻次，插單總量作為考核指標(biāo)加以重視

2）庫存與生產(chǎn)平衡

a.操作方法：安全存量 = 日平均出貨量 × 緊急生產(chǎn)周期×調(diào)整系數(shù)（月度調(diào)整）

依據(jù)：①.統(tǒng)計(jì)法：依歷史資料同期比②.判斷預(yù)估法： ● 消費(fèi)習(xí)性● 產(chǎn)品在市場競爭力 ● 競爭對手產(chǎn)品 ● 客戶需求狀況

b、最高庫存量=采購周期×平均日銷售量+安全存量

受庫房空間容量、質(zhì)保期及市場風(fēng)險(xiǎn)等因素影響，由公司高層、銷售集體確定調(diào)整系數(shù)（原則上考慮季調(diào)整）舉例目前公司考慮：簡易車70%銷售量的車型（4-5款），每一款車前3種配色優(yōu)先保證

豪華車70%銷售量的車型（3-4款），每一款車前2種配色優(yōu)先保證

3））生產(chǎn)均衡經(jīng)濟(jì)原則

a、拒絕接單或插單的一些原則條款b.部分成本大難操作車型的提前安排原則、條件

4）訂單優(yōu)先級設(shè)定

a.依交期前后；b.重點(diǎn)客戶

c.產(chǎn)能平衡原則：（工序多、工時(shí)較長之產(chǎn)品，數(shù)量少，時(shí)間短的優(yōu)先考慮等）d.工藝流程原則； e.公司目標(biāo)原則f.配套出貨原則

5）產(chǎn)線儲(chǔ)備多面手

a.確定生產(chǎn)方式b.確定關(guān)鍵工位 c.人員儲(chǔ)備數(shù)量d.培訓(xùn)計(jì)劃e.建立獎(jiǎng)勵(lì)約束機(jī)制

6）設(shè)定生產(chǎn)排程到小時(shí)和半天的動(dòng)態(tài)調(diào)整

a.通過分割制造訂單b.通過工序的接續(xù)方法，縮小批量，使各工序的工作重疊分派c.通過有效的作業(yè)人員的排程，來提高生產(chǎn)力d.通過對瓶頸的優(yōu)化排程，前工序向后推分配，將后工序前推分配，提高生產(chǎn)力

緊急訂單可區(qū)分為可處理與不可處理兩種：

不可處理者是指由客戶造成的,除非不接此類客戶所下的訂單,否則不可避免,此種情形只能盡快處理,造成延誤在所難免;

另一種緊急訂單為工廠內(nèi)部管理不嚴(yán)造成的,此種情形一般可盡量避免,處理緊急訂單的原則為早期處理.緊急訂單的處理

①檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單(如業(yè)務(wù)區(qū)域由各人分項(xiàng)處理訂單所造成的延誤,應(yīng)以業(yè)務(wù)代理制加以避免)。②確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則

③預(yù)留5%的產(chǎn)能以應(yīng)付急需④利用半成品、成品修改⑤利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理⑥利用外包、調(diào)貨等外部資源⑦采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式

8、跟蹤與執(zhí)行交付

1）資材部生產(chǎn)前做好充分準(zhǔn)備落實(shí)工作

a.工藝，品質(zhì)，培訓(xùn)，信息溝通b.材料，設(shè)備，操作，人員,場地。

最常見的進(jìn)度差異的原因

(1)途程計(jì)劃不善或生產(chǎn)技術(shù)變更(2)日程計(jì)劃不善(3)工作調(diào)派不善(4)材物料或工具不能按時(shí)供應(yīng)

(5)機(jī)器設(shè)備故障(6)產(chǎn)品品質(zhì)劣,不良率過高(7)存量不足發(fā)生停工待料之現(xiàn)象(8)工作場所紀(jì)律不良(9)員工離職率提高或出勤率過低

(10)意外事件的發(fā)生

2）隨時(shí)掌握生產(chǎn)進(jìn)度及監(jiān)督異?？焖偬幚?/p>

a.編制相應(yīng)跟蹤表單，單單落實(shí)到人b.隨時(shí)做好客戶溝通協(xié)調(diào)工作

消除交期延誤必須先具有一些基本觀念 ：

①發(fā)現(xiàn)交期延誤現(xiàn)象，應(yīng)及早采取對策，使延誤時(shí)期不致加長

②因生產(chǎn)管理始與營業(yè)，故銷售方面的檢討與改善是首要工作；

③生產(chǎn)準(zhǔn)備工作系統(tǒng)化以縮短制程時(shí)間是基本對策；

④減少制程混亂現(xiàn)象，將有助于交期管理；

⑤部門間產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系的建立是根本所在；

消除交期延誤方面常用的手法：

① 加強(qiáng)產(chǎn)銷配合②制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表，確實(shí)掌握產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)與變更狀況

③做好用料管理，確實(shí)掌握庫存資料及供料狀況，避免欠料發(fā)生

④建立品管制度,加強(qiáng)制程控制,預(yù)防問題的重復(fù)發(fā)生

⑤建立生產(chǎn)績效管理制度

3)在貨源緊張或時(shí)間沖突情況下，藝術(shù)處理各客戶需求的平衡

9、協(xié)作廠、供應(yīng)商的管理

①小批量、多頻次②等間隔時(shí)間供貨;③規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，包裝箱規(guī)格統(tǒng)一

④建立二級蓄水池⑤異常及時(shí)通報(bào)⑥把內(nèi)準(zhǔn)備變?yōu)橥鉁?zhǔn)備，消除浪費(fèi)

舉例：a.同對面焦總烤漆廠商談如何保證質(zhì)量，做好防護(hù)，確保交期，異常處理途徑接口人，約束條款，簽訂合作協(xié)議

b：泰源，晨輝，袁磊，袁欣，光彩等如何合作雙贏應(yīng)一并考慮

c:鄭州本地材料供應(yīng)商，如何調(diào)配協(xié)商應(yīng)對柔性生產(chǎn)需要，建立適應(yīng)材料儲(chǔ)備的二級庫存功能

d:外地路途遠(yuǎn)的供應(yīng)商建立控制分類：可以控制類，難控制類，如何跟蹤處理，職責(zé)明確，責(zé)任到人 例如電機(jī)，控制器，車架等關(guān)鍵器件---必須謝總出面將規(guī)矩定好，其他人才好執(zhí)行

10、其它支持

1）財(cái)務(wù)資金靈活支持 ：在生產(chǎn)緊急的特殊情況下，特事特辦

2）延長工作時(shí)間 ：

a.在有計(jì)劃有約束的條件下，適當(dāng)增加員工作業(yè)時(shí)間，b.其它相關(guān)部門提前做好相應(yīng)配合工作

3）調(diào)配其它人員：

a.非生產(chǎn)人員，要靈活的配合生產(chǎn)部門工作，作為一項(xiàng)本職工作和應(yīng)盡義務(wù)

b.列舉配合人員名單及信息傳遞途徑

c.指揮人員及約束措施

五、以上各措施方案，需各部門結(jié)合實(shí)際進(jìn)一步細(xì)化，落實(shí)到人，限定時(shí)間，在本月十日前全面完成接受監(jiān)督