第一篇：基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

摘 要：薪酬作為企業(yè)用來(lái)影響人的價(jià)值發(fā)揮與創(chuàng)造的重要手段，一直是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。薪酬是員工職業(yè)的原始動(dòng)力，是生存和發(fā)展的物質(zhì)源泉，是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑。本文從基于勝任力模型的員工薪酬體系相關(guān)理論概述入手，在分析基于勝任力模型薪酬體系設(shè)計(jì)的原則的基礎(chǔ)上，提出基于勝任力模型的員工薪酬體系方案設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：勝任力；薪酬體系；激勵(lì)；

中圖分類(lèi)號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于勝任力模型薪酬模式的內(nèi)涵

勝任力模型的概念自被提出以來(lái)，就一直受到研究者和實(shí)踐者的廣泛關(guān)注。勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用也日益廣泛，越來(lái)越多的企業(yè)致力于建立以勝任特征模型為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。但現(xiàn)有的各種理論探討與實(shí)證研究多數(shù)集中在勝任力模型的構(gòu)建、勝任力理論的介紹、行為事件訪談法的應(yīng)用等方面，對(duì)勝任力模型與薪酬管理相聯(lián)系的研究還很少，而勝任力薪酬是組織未來(lái)薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。基于勝任力模型的薪酬模式是以員工所具備的知識(shí)、技能和對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來(lái)確定其薪酬水平。設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性等。

二、基于勝任力模型薪酬體系構(gòu)建

（一）外在薪酬設(shè)計(jì)

完整的薪酬體系包括四大塊內(nèi)容：固定工資（崗位工資、績(jī)效工資）、浮動(dòng)工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績(jī)效工資決定于員工的工作績(jī)效。浮動(dòng)工資取決于員工的知識(shí)、技能、能力、承擔(dān)的職責(zé)等勝任力特征。各項(xiàng)津補(bǔ)貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務(wù)時(shí)間及對(duì)企業(yè)的價(jià)值。股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬則決定于核心人才戰(zhàn)略性能力、個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效、公司長(zhǎng)期績(jī)效等。根據(jù)調(diào)查資料所示，員工的浮動(dòng)薪酬部分是以勝任力為基礎(chǔ)的，本文認(rèn)為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應(yīng)該設(shè)置為60%-70%左右，以保持對(duì)員工工作績(jī)效的激勵(lì)性。

1、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的層級(jí)

當(dāng)勝任力與薪酬直接掛鉤時(shí)，寬帶薪酬的層級(jí)設(shè)計(jì)可分為兩種情況：

一種是企業(yè)的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級(jí)數(shù)目由勝任力等級(jí)確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個(gè)等級(jí)，則分別對(duì)應(yīng)五個(gè)薪酬寬帶。員工按照其勝任力測(cè)評(píng)的結(jié)果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

另一種是企業(yè)的勝任力模型為專(zhuān)業(yè)型，專(zhuān)業(yè)勝任力模型是企業(yè)根據(jù)職位族的特點(diǎn)和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的，其寬帶薪酬的層級(jí)數(shù)由職位族的數(shù)量決定，即由勝任力模型的數(shù)量決定。比如，某企業(yè)的勝任力模型分為事務(wù)助理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、職能管理類(lèi)、領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)，則薪酬寬帶的層級(jí)數(shù)相應(yīng)的分為四級(jí)。再按勝任力的水平為每個(gè)寬帶劃分不同的梯級(jí)數(shù)，決定員工在寬帶中的位置。

當(dāng)勝任力與薪酬間接掛鉤時(shí)，薪酬寬帶級(jí)數(shù)由企業(yè)按照自身的情況來(lái)設(shè)定。一般是以組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，比如一個(gè)五層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)（總經(jīng)理副總經(jīng)理及總監(jiān)級(jí)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、一般管理員級(jí)、普通員工級(jí)），薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)也相應(yīng)的分為五級(jí)。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動(dòng)工資部分由勝任力水平?jīng)Q定。

2、確定每個(gè)層級(jí)內(nèi)部的薪酬區(qū)間

在完成了薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)之后，接下來(lái)要做的就要確定每個(gè)寬帶的薪酬區(qū)間，包括確定每個(gè)等級(jí)的最高值、中間值和最低值。

中位值又稱(chēng)控制點(diǎn)，企業(yè)的薪酬政策線穿過(guò)各薪酬等級(jí)的中位值，是根據(jù)各個(gè)中位值建立起來(lái)的。中位值是根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位的勝任力定價(jià)數(shù)據(jù)通過(guò)回歸的方式確定下來(lái)的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。一個(gè)薪酬等級(jí)的最高水平表示的是該等級(jí)中勝任力最大值，而最低水平表示該等級(jí)中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱(chēng)為薪酬變動(dòng)比率：（H-L）/L*100%。

通常情況下，在設(shè)置薪酬區(qū)間范圍時(shí)要考慮兩方面的因素：一是能力跨度，如果晉升到更高層級(jí)的難度越大，則該層級(jí)的薪酬區(qū)間也應(yīng)越大；二是員工人數(shù)，如果進(jìn)入同一層級(jí)的人數(shù)越多，則該等級(jí)的薪酬區(qū)間越大。

3、確定層級(jí)間的薪酬重疊

薪酬重疊是指不同薪酬層級(jí)的最高值與最低值之間有重疊區(qū)域，即較低薪酬層級(jí)的最高級(jí)可以高于較高薪酬層級(jí)的最低值。寬帶薪酬通過(guò)壓縮薪酬層級(jí)，同時(shí)拉大層級(jí)內(nèi)薪酬帶的幅度，并在薪酬層級(jí)間設(shè)置一定區(qū)域的薪酬重疊，從而將過(guò)去走縱向職位攀升提高薪酬層級(jí)轉(zhuǎn)向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級(jí)之路，引導(dǎo)員工關(guān)注能力的提升。層級(jí)間的交叉可以激發(fā)每個(gè)層級(jí)內(nèi)員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級(jí)晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續(xù)努力的動(dòng)力。

確定層級(jí)間薪酬重疊區(qū)域的原則是：越低的層級(jí)間薪酬重疊越少，越高的層級(jí)間薪酬重疊越大。

（二）內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)

外在薪酬是從物質(zhì)角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)刺激，而內(nèi)在薪酬則是一種軟性的制度環(huán)境建設(shè)，強(qiáng)調(diào)員工自身的內(nèi)在感受，通過(guò)內(nèi)在的心理作用對(duì)員工行為進(jìn)行激勵(lì)。

因而，本文根據(jù)員工的特征，本著優(yōu)化員工勝任力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)（知識(shí)、技能、能力、個(gè)性與動(dòng)機(jī)），更好激勵(lì)員工的目的，設(shè)計(jì)了以下幾種內(nèi)在薪酬的形式：

1、與員工建立合作伙伴關(guān)系

員工的專(zhuān)業(yè)水平較高，獨(dú)立工作技能較強(qiáng)，但他們等級(jí)觀念淡薄，蔑視權(quán)威，不希望領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多地干涉他們的工作。故有時(shí)他們?nèi)菀走^(guò)高估計(jì)自己的成績(jī)，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關(guān)系，取消舊有的監(jiān)視和監(jiān)控，由上下級(jí)關(guān)系變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。關(guān)系的理順，能協(xié)調(diào)員工與其它員工之間的關(guān)系，為他們進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)營(yíng)造良好的氣氛。

2、建立完善的培訓(xùn)制度，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)

員工要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，鍛煉新本領(lǐng)。組織的激勵(lì)措施應(yīng)從員工的需求出發(fā)，努力為員工提供更多獲得新知識(shí)的機(jī)會(huì)。例如，美國(guó)摩托羅拉公司每年要投人2億美元在全球14個(gè)地點(diǎn)開(kāi)課，為14萬(wàn)名員工提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)；而據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)月薪在5000元以上的白領(lǐng)在被詢(xún)問(wèn)為何選擇跳槽時(shí)，有27%的人表示在原來(lái)單位無(wú)法獲得進(jìn)一步學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，組織要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發(fā)展前景，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展需要的，但想成功構(gòu)建并實(shí)施它，絕非一日之功。薪酬模式的調(diào)整，涉及到企業(yè)的方方面面，規(guī)模越大、企業(yè)文化越保守的公司，調(diào)整起來(lái)越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對(duì)各種類(lèi)型的公司都適用。企業(yè)要根據(jù)自身具體情況，判斷是否該采用這一新型薪酬模式。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

用勝任力模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

勝任力模型對(duì)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)對(duì)人才的需求經(jīng)常面臨兩方面的問(wèn)題，一個(gè)是數(shù)量性需求，另一個(gè)是結(jié)構(gòu)性需求，也就是說(shuō)企業(yè)必須從數(shù)量上和結(jié)構(gòu)上都能滿(mǎn)足日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等崗位的用人需求才行。數(shù)量性需求一般通過(guò)招聘等方式就可以解決，而結(jié)構(gòu)性需求的滿(mǎn)足則比較有難度，需要招聘、淘汰、培訓(xùn)、調(diào)崗等一系列的工作來(lái)協(xié)調(diào)配合才能解決問(wèn)題。

數(shù)量性需求和結(jié)構(gòu)性需求往往是矛盾的，比如某家電制造業(yè)企業(yè)正面臨這一問(wèn)題。一方面隨著銷(xiāo)售旺季的到來(lái)，企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)能，這就需要更多的產(chǎn)線工人，而現(xiàn)在的產(chǎn)線工人從數(shù)量上看是飽和的，所以招聘就陷入了僵局――到底還要招多少人?熟練工和生手的比例是多少才合適?其實(shí)，這個(gè)僵局的破解之道首先就是加強(qiáng)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，讓生手變熟手，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能，以便對(duì)未來(lái)產(chǎn)能增加所需人數(shù)有一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)判，實(shí)現(xiàn)人員、物料、設(shè)備、銷(xiāo)量的最佳配置。

從人力資本管理的成本效益原則角度來(lái)看，培訓(xùn)是提高員工勝任能力的有效途徑。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)缺人，倒不如說(shuō)缺的是“勝任能力”，員工所具有的勝任能力才是創(chuàng)造價(jià)值的源泉?？墒窃鯓訙?zhǔn)確判斷培訓(xùn)的需求在哪里，培訓(xùn)的課程該如何設(shè)置和安排，針對(duì)不同職務(wù)層級(jí)的員工應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，這些都是企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)之前需要厘清的問(wèn)題，也是培訓(xùn)成功實(shí)施并達(dá)到預(yù)想效果的前提。

勝任力模型的提出，解決的正是上述這些問(wèn)題。勝任力模型以?xún)?yōu)秀員工具有的素質(zhì)集合為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)歸納、整理、篩選，形成本企業(yè)的勝任力模型，最終應(yīng)用于企業(yè)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。這樣，從優(yōu)秀員工素質(zhì)出發(fā)，以此為依據(jù)建立衡量和評(píng)估全體員工勝任力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅確保了勝任力要素的來(lái)源正是企業(yè)所需的能力素質(zhì)，也更有針對(duì)性地明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺，而這也正是真實(shí)的培訓(xùn)需求。而且，在根據(jù)勝任力模型開(kāi)展的培訓(xùn)中，必須注意培訓(xùn)是一個(gè)體系性的循環(huán)活動(dòng)，包括培訓(xùn)需求確立、培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估總結(jié)、新的培訓(xùn)需求產(chǎn)生。這個(gè)循環(huán)中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)都應(yīng)該是根據(jù)滿(mǎn)足培訓(xùn)需求來(lái)管理的，也就是說(shuō)是基于員工勝任力模型來(lái)建設(shè)的。

勝任力模型的兩個(gè)要素層級(jí)職責(zé)要素

企業(yè)設(shè)置的每一個(gè)職位，都是為了滿(mǎn)足一定的工作任務(wù)，這就是崗位職責(zé)。職責(zé)要素指對(duì)組織或企業(yè)中的某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，完成本職責(zé)所需的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能很好地完成該職位職責(zé)的需要，員工也可據(jù)此進(jìn)行自我能力開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)。

圖1展示了某制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力中的職責(zé)要素，從中可以看出，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品知識(shí)、預(yù)算與控制、采購(gòu)及物流、衡量及控制風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理、管理技巧等方面，都是作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，能夠勝任現(xiàn)有崗位的必備基本素質(zhì)。卓越要素

以上所述職責(zé)要素僅僅是勝任力模型中應(yīng)該具有的最基本的要素，是員工是否能夠完成本崗位所要求職責(zé)的最基礎(chǔ)的判斷標(biāo)準(zhǔn)；而我們更加需要的則是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的深層次特征，這些特征就被稱(chēng)作卓越要素。

卓越要素可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，即任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。但通常來(lái)說(shuō)，能夠產(chǎn)生卓越績(jī)效的要素，往往是素質(zhì)冰山模型中所指的水面以下的“潛在素質(zhì)”，比如社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等。

對(duì)于這些要素，一定是來(lái)源于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工。將這些員工所具有的素質(zhì)作為“素質(zhì)詞典”。再?gòu)闹锌偨Y(jié)提煉，才形成各職位的勝任力模型。而且在企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同的職位層級(jí)中，企業(yè)也應(yīng)建立不同的勝任力模型，這樣才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略相互匹配，起到應(yīng)有的能力素質(zhì)支撐作用。

比如海爾的員工核心素質(zhì)模型，就是基于海爾全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對(duì)員工素質(zhì)和能力的期望、海爾企業(yè)文化和核心價(jià)值觀對(duì)員工素質(zhì)和能力的要求、高績(jī)效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析等三大方面的關(guān)鍵要素總結(jié)提煉出來(lái)的。其核心能力素質(zhì)模型如圖2所示，其中核心是“為客戶(hù)不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”這一核心價(jià)值觀，由此產(chǎn)生對(duì)員工在客戶(hù)為尊、追求卓越、目標(biāo)導(dǎo)向、思行結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善六個(gè)方面的能力素質(zhì)要求以及熱忱敬業(yè)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、誠(chéng)實(shí)可信三個(gè)方面的職業(yè)素質(zhì)要求。

根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)體系框架

培訓(xùn)是一個(gè)體系性的工作，需要統(tǒng)籌策劃，做到有的放矢，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的作用，提高培訓(xùn)的單位成本效益。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)框架，是一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，難就難在輸入和輸出的信息不對(duì)等，從抽象的勝任力要素關(guān)鍵詞推導(dǎo)出具體的針對(duì)性培訓(xùn)課程是有一定挑戰(zhàn)的。這就需要設(shè)計(jì)者真正理解輸入、輸出兩端信息的真正內(nèi)涵是什么，明確勝任力要素中包含哪些培訓(xùn)要點(diǎn)，這些要點(diǎn)需要怎樣的培訓(xùn)內(nèi)容和方式。以此為依據(jù)再來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程和組織實(shí)施。

如圖3所示，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)中，首先要求企業(yè)已經(jīng)建立起針對(duì)不同層級(jí)、職位的勝任力模型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職位能力要求和勝任力要素分析，從而提煉出培訓(xùn)需求，分類(lèi)歸納后則可據(jù)以搭建培訓(xùn)體系框架、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、組織培訓(xùn)活動(dòng)以及進(jìn)行總結(jié)評(píng)估。

可以看出，在這個(gè)過(guò)程中，勝任力要素的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵步驟，是連接勝任力模型與培訓(xùn)體系的橋梁，這個(gè)步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結(jié)合起來(lái)，為有針對(duì)性的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)做好充分準(zhǔn)備。

五步構(gòu)建培訓(xùn)體系

從勝任力素質(zhì)推導(dǎo)出實(shí)用、具體的培訓(xùn)課程，需要按照一定的步驟來(lái)進(jìn)行操作?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)體系建設(shè)，包括勝任力要素解析、培訓(xùn)要點(diǎn)與單元建設(shè)、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)管理手冊(cè)編寫(xiě)和培訓(xùn)組織實(shí)施等五個(gè)步驟。

步驟一：勝任力要素解析

首先我們需要對(duì)各項(xiàng)勝任力要素進(jìn)行解析，提煉出該要素的內(nèi)涵，并進(jìn)而導(dǎo)出其所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)要點(diǎn)。將解析工作具體化為實(shí)施步驟，從崗位職責(zé)要素中提煉出勝任能力要素，需要做好以下幾個(gè)方面(見(jiàn)圖4)： 要素的概念及本質(zhì)剖析：對(duì)勝任要素的內(nèi)涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓(xùn)要求。主觀過(guò)程分析：按照人的主觀能動(dòng)過(guò)程規(guī)律，依據(jù)冰山模型，從意識(shí)觀念、素養(yǎng)特質(zhì)、認(rèn)知與能力、知識(shí)與技能一直到行動(dòng)和結(jié)果，分析該要素的培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)踐過(guò)程分析：按照要素在實(shí)踐過(guò)程中的一般過(guò)程、流程，逐步探悉該要素在實(shí)踐中的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特定情境分析：結(jié)合工作實(shí)際情況，將該要素放在不同工作情境下再進(jìn)行衡量，發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特的培訓(xùn)要點(diǎn)。工作實(shí)踐及問(wèn)題呈現(xiàn)：回到工作實(shí)踐中。結(jié)合前期訪談的素材，分析經(jīng)理人在各要素上的具備

程度、體現(xiàn)方式、存在問(wèn)題等，從而使培訓(xùn)要點(diǎn)的提煉更貼近實(shí)際。

以前述生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)要素中的“生產(chǎn)管理”要素為例，首先“生產(chǎn)管理”是有計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)，目標(biāo)是以最少的資源損耗，獲得最大的成果；那么從中可以分解出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制(包括指揮、監(jiān)督)；然后結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，就可以分析出各項(xiàng)工作內(nèi)容對(duì)應(yīng)的能力素質(zhì)(見(jiàn)圖5)。這個(gè)過(guò)程是對(duì)勝任力要素的第一次解碼。如圖5所示的這11項(xiàng)生產(chǎn)管理勝任力要素，就是展開(kāi)培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

步驟二：培訓(xùn)要點(diǎn)與單元建設(shè)

培訓(xùn)要點(diǎn)的解析過(guò)程是一個(gè)從概念到實(shí)踐、從內(nèi)涵要求到行為標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是在定義每個(gè)勝任力要素的核心元素。對(duì)培訓(xùn)要點(diǎn)進(jìn)行歸類(lèi)組合，形成多個(gè)培訓(xùn)單元，從而框定各勝任力要素的主體培養(yǎng)模塊?！芭嘤?xùn)單元”是對(duì)培訓(xùn)要點(diǎn)的歸類(lèi)組合，也是各要素培訓(xùn)內(nèi)容的模塊劃分；培訓(xùn)單元構(gòu)成了各個(gè)要素內(nèi)在的培訓(xùn)內(nèi)容架構(gòu)，為培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)奠定重要的框架基礎(chǔ)。

以上述“生產(chǎn)管理”11項(xiàng)要素為例，每一項(xiàng)要素其實(shí)都對(duì)應(yīng)著一種或多種能力要求，這些能力要求如何轉(zhuǎn)變成培訓(xùn)要點(diǎn)，培訓(xùn)要點(diǎn)又如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)單元，這中間需要進(jìn)行針對(duì)勝任力要素的第二次解碼(如圖6所示)。根據(jù)培訓(xùn)要點(diǎn)和單元，就可以進(jìn)行下一步工作――培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。

步驟三：培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)

以“培訓(xùn)要點(diǎn)”為基準(zhǔn)，以“培訓(xùn)要求”及“培訓(xùn)單元”為藍(lán)本，結(jié)合各層級(jí)、崗位在備要素上的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)差異，分別設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，形成分級(jí)的課程目錄。這就是培訓(xùn)課程體系的框架，相當(dāng)于是先建立起一個(gè)框架，再按照框架的邏輯補(bǔ)充具體的課程內(nèi)容。

仍以生產(chǎn)管理的培訓(xùn)為例，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)管理勝任力的一次解碼和二次解碼，已經(jīng)明確了培訓(xùn)的要點(diǎn)和單元，那么下面需要做的工作就是將每一項(xiàng)培訓(xùn)要點(diǎn)落實(shí)到實(shí)際的課程中，這是第三次解碼。以精益生產(chǎn)管理為例，具體的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)操作步驟見(jiàn)圖7。

對(duì)每個(gè)課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)和定義，就需要制作課程描述文件，內(nèi)容包括：課程名稱(chēng)、培訓(xùn)主題、課程目標(biāo)、課程內(nèi)容、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方式、課程實(shí)施建議等。課程描述文件應(yīng)體現(xiàn)出規(guī)范性、體系性、實(shí)用性幾大特點(diǎn)，這些文件將成為企業(yè)培訓(xùn)體系的重要基礎(chǔ)性文件，也將是下期培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)的參考資料。

另外，還需要注意課程分層分類(lèi)，依據(jù)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)和需要，對(duì)課程進(jìn)行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關(guān)系，形成分層、分類(lèi)的課程體系。比如一股企業(yè)的培訓(xùn)課程可以分為四個(gè)層次：新員工培訓(xùn)課程體系、一股員工培訓(xùn)課程體系、中階職位培訓(xùn)課程體系和高階職位培訓(xùn)課程體系。

步驟四：培訓(xùn)管理手冊(cè)編寫(xiě)

培訓(xùn)管理手冊(cè)是企業(yè)培訓(xùn)管理的制度，是一個(gè)全面性的培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)范，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的理念、培訓(xùn)與發(fā)展工作原則與要求、公司培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)組織與責(zé)任、培訓(xùn)管理程序與規(guī)定、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)計(jì)劃與預(yù)算管理、培訓(xùn)活動(dòng)管理、培訓(xùn)師的管理、培訓(xùn)服務(wù)商選擇與管理、培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)與采購(gòu)管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理等。

步驟五：培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)最困難的部分就在于組織實(shí)施階段，因?yàn)榕嘤?xùn)課程設(shè)計(jì)的成功與否、參加培訓(xùn)的員工是否有所收獲、是否對(duì)提升員工勝任力有所幫助，這些都必須落實(shí)在實(shí)際的培訓(xùn)組織實(shí)施過(guò)程中。培訓(xùn)組織實(shí)施，包括了以上四個(gè)步驟的內(nèi)容，重點(diǎn)在于培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、講師安排，以及培訓(xùn)結(jié)果驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)估等。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在以上五個(gè)步驟中，對(duì)勝任力素質(zhì)的三次解碼過(guò)程是整個(gè)體系建設(shè)成功的關(guān)鍵，解碼成功與否直接關(guān)系到培訓(xùn)體系建設(shè)的實(shí)施效果和對(duì)員工的實(shí)用性。

總之，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅需要HR對(duì)整個(gè)培訓(xùn)體系有較為完整的框架性的認(rèn)識(shí)，還要對(duì)勝任力素質(zhì)模型和培訓(xùn)操作流程有較為深刻的理解和實(shí)操能力，如此才能做到從職責(zé)素質(zhì)、卓越素質(zhì)中提取出勝任力要素，并進(jìn)而提煉出培訓(xùn)要點(diǎn)和單元，再經(jīng)過(guò)歸納和梳理，即可形成可操作的培訓(xùn)課程體系。

第三篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強(qiáng)

入庫(kù)時(shí)間：2009年2月3日

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議召開(kāi)以來(lái)，人力資源能力建設(shè)的問(wèn)題得到了日益深入的關(guān)注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語(yǔ)，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進(jìn)行勝任力模型的建構(gòu)和應(yīng)用，結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類(lèi)以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來(lái)自拉丁語(yǔ)Competere，意思是適當(dāng)?shù)模粐?guó)內(nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國(guó)古典管理學(xué)家泰勒（Taylor）1911年通過(guò)“時(shí)間一動(dòng)作研究”對(duì)勝任力進(jìn)行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關(guān)鍵事件”方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認(rèn)定7個(gè)管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計(jì)劃與準(zhǔn)備以及勞資關(guān)系，也被認(rèn)為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國(guó)哈佛大學(xué)終身榮譽(yù)教授、國(guó)際著名心理學(xué)家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會(huì)：人才識(shí)別的新角度》的書(shū)，闡述了具有某些個(gè)性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績(jī)效之間的相關(guān)性問(wèn)題，被認(rèn)為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開(kāi)端，其書(shū)中所使用的Talent一詞，也就是后來(lái)所使用的competence的前身。

1959年，美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學(xué)評(píng)鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵(lì)：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識(shí)別”和“個(gè)人特性”有關(guān)聯(lián)意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關(guān)系勝任力》，對(duì)勝任力和社會(huì)生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標(biāo)志意義的文章《測(cè)量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測(cè)量勝任力而非智力》一文的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類(lèi)

麥克萊蘭博士在《測(cè)量勝任力而非智力》一文中并沒(méi)有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個(gè)體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績(jī)效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個(gè)基礎(chǔ)上，麥克萊蘭又追加說(shuō)，這些個(gè)人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出一個(gè)人在復(fù)雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質(zhì)評(píng)估方法》中再次對(duì)勝任力的定義進(jìn)行了辨析：勝任力可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價(jià)值觀、具體知識(shí)化、任職或行為技能——也就是可以被準(zhǔn)確測(cè)量或計(jì)算的某些個(gè)體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績(jī)效執(zhí)行者和一般績(jī)效執(zhí)行者，或者說(shuō)能夠明確地區(qū)別出高績(jī)效執(zhí)行者和低效率的績(jī)效執(zhí)行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來(lái)的員工需要具備的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)，是個(gè)體能夠達(dá)到某個(gè)職位的績(jī)效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量三個(gè)特征。在建構(gòu)勝任力模型時(shí)，一般將勝任力分為三類(lèi)：門(mén)檻類(lèi)勝任力（threshold competencies）、區(qū)辨類(lèi)勝任力（differentiating competencies）和轉(zhuǎn)化類(lèi)勝任力（transformational competencies）。

1.門(mén)檻類(lèi)勝任力

門(mén)檻類(lèi)勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求。一般說(shuō)來(lái)，提高門(mén)檻類(lèi)勝任力與取得更高的績(jī)效之間并沒(méi)有太大的關(guān)系。門(mén)檻類(lèi)勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)等等，是進(jìn)入某個(gè)職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.區(qū)辨類(lèi)勝任力

區(qū)辨類(lèi)勝任力是那些能將同一職位上的高績(jī)效者和績(jī)效平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的素質(zhì)。比如說(shuō)主動(dòng)性、影響力和結(jié)果導(dǎo)向等等。區(qū)辨類(lèi)素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過(guò)特定的方法來(lái)加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門(mén)在管理人員開(kāi)發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類(lèi)勝任力的開(kāi)發(fā)和提高，因?yàn)楦邉偃瘟梢援a(chǎn)生高績(jī)效。

3.轉(zhuǎn)化類(lèi)勝任力

轉(zhuǎn)化類(lèi)勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們?cè)谶@種勝任力上得到改善和提高，那么將會(huì)大大提高他們的工作績(jī)效。例如?！伴_(kāi)發(fā)他人”、“系統(tǒng)思考”、“復(fù)原力”等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當(dāng)然這些勝任力的開(kāi)發(fā)和提高也就比門(mén)檻類(lèi)勝任力和區(qū)辨類(lèi)勝任力要困難得多。一個(gè)想要出類(lèi)拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類(lèi)勝任力的開(kāi)發(fā)和提高。

三、Competency VS Competence

企業(yè)要研究勝任力，構(gòu)建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關(guān)系。而關(guān)于competency與competence關(guān)系的討論，從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。學(xué)者Berman認(rèn)為，competency與competence在人力資源管理領(lǐng)域是有區(qū)別的。他認(rèn)為competency是勝任力的表現(xiàn)，是用來(lái)了解和識(shí)別優(yōu)秀績(jī)效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強(qiáng)調(diào)整合的功能方面。McClelland認(rèn)為，competence實(shí)指?jìng)€(gè)體履行工作職責(zé)和取得績(jī)效的能力，而competency則集中關(guān)注個(gè)體在一個(gè)特定情景下的實(shí)際行為和績(jī)效。國(guó)際人力資源管理研究院則認(rèn)為有必要對(duì)competency和competence這兩個(gè)詞做出更清晰的界定和對(duì)比，competence是一個(gè)抽象的、籠統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個(gè)體能夠達(dá)成某個(gè)職位的績(jī)效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之下，competency則是對(duì)于一個(gè)個(gè)具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。也就是說(shuō)，competence具體到某個(gè)特殊的職位或任務(wù)上時(shí)，就可以提煉出一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區(qū)別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認(rèn)為，從數(shù)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，competence就是一個(gè)集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構(gòu)建方法

勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力項(xiàng)目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項(xiàng)目，CIi即第i個(gè)勝任力項(xiàng)目，n表示勝任力項(xiàng)目的數(shù)目。

當(dāng)前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項(xiàng)法。

1.歸納法

這是一種通過(guò)對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運(yùn)用的主要工具有關(guān)鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運(yùn)用最多的最主要的工具當(dāng)屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡(jiǎn)稱(chēng)BEI）”.作為一種用來(lái)收集被訪者個(gè)人特質(zhì)的訪談方法，BEI有如下基本假設(shè)：（1）在每個(gè)崗位上都有一些高績(jī)效者。高績(jī)效者和績(jī)效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆湟话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)；

（3）通過(guò)研究高績(jī)效者和績(jī)效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì)。

在這些基本假設(shè)下，BEI憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，收集其過(guò)去的行為和真實(shí)想法，從中發(fā)掘有價(jià)值的個(gè)人特質(zhì)。通過(guò)BEI的對(duì)象同時(shí)包括高績(jī)效者和業(yè)績(jī)平平者，并通過(guò)對(duì)訪談結(jié)果的比較分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì)，作為建立勝任力模型的素材。通過(guò)BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這些信息進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級(jí)等加工過(guò)程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀中推導(dǎo)出特定員工群體所需的導(dǎo)致高績(jī)效特質(zhì)的方法。主要應(yīng)用工具為小組討論。演繹法的基本假設(shè)是：勝任力模型作為對(duì)任職者的一套個(gè)人特質(zhì)的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀。演繹法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過(guò)程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀；（2）推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé)；（3）推導(dǎo)導(dǎo)致高績(jī)效所需要具備的特質(zhì)。

通常我們通過(guò)分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來(lái)完成這個(gè)推導(dǎo)過(guò)程。分組訪談的對(duì)象既包括勝任力模型的直接針對(duì)人群，也包括其他了解情況的相關(guān)人員。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過(guò)篩選、分類(lèi)、分級(jí)等專(zhuān)業(yè)處理過(guò)程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項(xiàng)法

這是勝任力模型建立的一種簡(jiǎn)便方法。通常由專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)根據(jù)對(duì)組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目，然后通過(guò)相關(guān)人員集體討論的方式進(jìn)行幾輪篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項(xiàng)目作為勝任力模型。限定選項(xiàng)法的科學(xué)性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢(xún)顧問(wèn)多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和組織管理者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實(shí)際操作中也是一種不錯(cuò)的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實(shí)力的咨詢(xún)企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)。

作者簡(jiǎn)介：馬小強(qiáng)，男，陜西延安人，管理學(xué)碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開(kāi)發(fā)與管理?，F(xiàn)供職于國(guó)網(wǎng)運(yùn)行有限公司。

第四篇：勝任力模型分析

勝任力素質(zhì)模型

1.勝任力模型

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來(lái)看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個(gè)體特征、行為特征和工作的情景條件。

①個(gè)體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個(gè)人個(gè)性中深層和持久的部分，決定了個(gè)體的行為和思維方式，能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中的行為。

個(gè)體特征分為五個(gè)層次：知識(shí)（個(gè)體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識(shí)指導(dǎo)自己的行為）；技能（完成特定生理或心理任務(wù)的能力）；自我概念（個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象）；特質(zhì)（個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致性反應(yīng)）；動(dòng)機(jī)/需要（個(gè)體行為的內(nèi)在動(dòng)力）。這五個(gè)方面的勝任特征組成一個(gè)整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識(shí)和技能是可見(jiàn)的、相對(duì)表面的人的外顯特征，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識(shí)和技能是相對(duì)容易改變的，可以通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價(jià)值觀和自信也可通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對(duì)知識(shí)和技能的培訓(xùn)要困難；核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對(duì)它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來(lái)描述，其中，知識(shí)和技能是可以看得見(jiàn)的，相對(duì)較為表層的、外顯的個(gè)人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)/需要?jiǎng)t是個(gè)性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克里蘭認(rèn)為，水上冰山部分（知識(shí)和技能）是基準(zhǔn)性特征，是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確區(qū)別開(kāi)來(lái)；水下冰山部分可以統(tǒng)稱(chēng)為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個(gè)人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)

系。、、②行為特征行為特征——人會(huì)做什么。

可以看作是在特定情景下對(duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、14動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實(shí)現(xiàn)績(jī)優(yōu)的關(guān)鍵行為。、③情景條件情景條件——?jiǎng)偃瘟κ窃谝欢ǖ墓ぷ髑榫爸畜w現(xiàn)出來(lái)。

研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

通過(guò)本次實(shí)驗(yàn)所得結(jié)果，我們對(duì)學(xué)習(xí)記憶類(lèi)的勝任力模型進(jìn)行了如下分析：

（一）一般職業(yè)勝任力模型中有關(guān)學(xué)習(xí)記憶的部分（加下劃線部分）

1．管理序列勝任力模型

知識(shí)基本知識(shí)、公司知識(shí)、人力資源知識(shí)、戰(zhàn)略知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律知識(shí)、計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識(shí)、環(huán)境管理知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、質(zhì)量管理知識(shí)技能學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、計(jì)劃、理解、溝通、領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任感、進(jìn)取心、誠(chéng)信、廉潔、誠(chéng)信、忠誠(chéng)度

2.研究序列勝任力模型

知識(shí)基本知識(shí)、公司知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、質(zhì)量管理知識(shí)、專(zhuān)業(yè)外語(yǔ)知識(shí)、生產(chǎn)知識(shí)、計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能學(xué)習(xí)記憶理論、創(chuàng)新、計(jì)劃、理解、溝通、邏輯思維能力職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任感、進(jìn)取心、誠(chéng)信、廉潔、誠(chéng)信、忠誠(chéng)度

3.制造序列勝任力模型

知識(shí)基本知識(shí)、公司知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、質(zhì)量管理知識(shí)、生產(chǎn)知識(shí)、環(huán)境管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能創(chuàng)新、計(jì)劃、理解、溝通、學(xué)習(xí)記憶生產(chǎn)流程職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任感、進(jìn)取心、誠(chéng)信、廉潔、誠(chéng)信、忠誠(chéng)度

4.財(cái)務(wù)序列勝任力模型

知識(shí)基本知識(shí)、公司知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律知識(shí)、計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能創(chuàng)新、計(jì)劃、理解、溝通、學(xué)習(xí)記憶、數(shù)字敏感性職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任感、進(jìn)取心、誠(chéng)信、廉潔、誠(chéng)信、忠誠(chéng)度

第五篇：勝任力模型構(gòu)建三步曲（小編推薦）

勝任力模型構(gòu)建三步曲 2008-3-13 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)作者：吳剛

一、構(gòu)建勝任特征辭典 ,二、構(gòu)建勝任力模型 ,三、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型的檢驗(yàn)修正

作者系北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)顧問(wèn) 吳剛

勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，通過(guò)勝任力模型的分析和建立，可以有效開(kāi)展人力資源管理的各項(xiàng)工作，如招聘任用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬、晉升、績(jī)效評(píng)估等等。勝任力模型的建立是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工作，一般來(lái)講，勝任力模型的構(gòu)建分為構(gòu)建勝任特征辭典、構(gòu)建勝任力模型、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型的檢驗(yàn)修正等幾個(gè)模塊。以下將針對(duì)這三大步驟對(duì)勝任力模型構(gòu)建逐一展開(kāi)介紹。

一、構(gòu)建勝任特征辭典

勝任特征辭典是提煉出的勝任特征的集合和勝任特征的分級(jí)描述記錄，這些勝任特征對(duì)勝任力模型起到原料供應(yīng)與測(cè)量尺度的作用；它可以看作為搭建勝任力模型的磚瓦以及測(cè)量勝任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以對(duì)不同崗位進(jìn)行勝任特征的提取組合，并對(duì)各崗位的勝任特征要求進(jìn)行級(jí)別評(píng)價(jià)。

舉例來(lái)說(shuō)，假如某一個(gè)崗位的勝任力模型中要求具備“客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向”勝任特征，那么如何才算具備了“客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向”特征呢？勝任特征辭典會(huì)把客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向分為若干級(jí)，舉例其中的兩級(jí)：“能夠?qū)蛻?hù)的問(wèn)題給予基本的答復(fù)，但不刻意探究客戶(hù)的根本需求或問(wèn)題的原因”；“建立起客戶(hù)足以信賴(lài)的顧問(wèn)角色，熱情、周到、想客戶(hù)所想，深入了解并為客戶(hù)提供高質(zhì)量的服務(wù)，發(fā)掘客戶(hù)深層次的需要”。那么我們就很容易理解“客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向”所表述的分級(jí)的意義了。有些崗位較低級(jí)別的“客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向”就足夠滿(mǎn)足工作需要了，比如前臺(tái)；但有些崗位就需要較高級(jí)別的“客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向”才能夠滿(mǎn)足工作要求，比如售后服務(wù)。

構(gòu)建勝任特征辭典就是對(duì)勝任特征進(jìn)行歸納甄選并對(duì)勝任特征進(jìn)行分級(jí)的一個(gè)過(guò)程。

二、構(gòu)建勝任力模型

有了勝任特征詞典，勝任力模型的構(gòu)建就有了標(biāo)準(zhǔn)化的素材來(lái)源。不同的崗位對(duì)勝任特征的要求往往是不同的，但大多數(shù)特征都包含在了勝任特征詞典中。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的崗位，通過(guò)行為事件訪談法或者通過(guò)對(duì)熟悉該崗位的專(zhuān)家、人力資源專(zhuān)業(yè)人員、績(jī)效突出的員工、外部咨詢(xún)顧問(wèn)等的綜合研討和評(píng)定，就可以提煉出勝任該崗位最需具備的勝任特征，從而確定該崗位的勝任力模型結(jié)構(gòu)。

確定勝任力模型結(jié)構(gòu)后，需要確定勝任程度。勝任程度一般按照基本滿(mǎn)足崗位勝任要求、滿(mǎn)足崗位勝任要求、高度滿(mǎn)足崗位要求等三個(gè)層級(jí)確定勝任力模型中各個(gè)勝任特征級(jí)別的組合。舉例來(lái)說(shuō)，假如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗位的勝任力模型由：成就意愿、主動(dòng)性、信息獲取能力、人力理解力、客戶(hù)服務(wù)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、自信、專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能八項(xiàng)勝任特征組成，那么對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的勝任力模型可能如下表所示：

（注：該崗位勝任力模型僅為示例，不代表該崗位真實(shí)的勝任力模型）

勝任力模型一旦建立，就可以按照勝任特征辭典的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位上的人員進(jìn)行人力素質(zhì)測(cè)評(píng)，并對(duì)號(hào)入座。同時(shí)，勝任力模型本身就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)任職人員的測(cè)評(píng)，分析差距，個(gè)人方面可以確定個(gè)人努力方向，企業(yè)方面可以根據(jù)群體差異確定培訓(xùn)重點(diǎn)。

三、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型的檢驗(yàn)修正

勝任力模型建立起來(lái)以后，下一步的工作是人力素質(zhì)測(cè)評(píng)，即對(duì)目前在崗人員按照崗位勝任力模型進(jìn)行個(gè)人勝任特征的測(cè)評(píng)，以確定在崗人員的勝任程度。

目前人力素質(zhì)測(cè)評(píng)已經(jīng)形成了較為成熟的理論和方法，比如知識(shí)測(cè)試、職業(yè)傾向測(cè)試、性格測(cè)試、行為面試、主題演講、內(nèi)部專(zhuān)家組評(píng)估、上下級(jí)評(píng)估等等。實(shí)際的測(cè)試往往會(huì)采用一種或幾種方法的組合來(lái)進(jìn)行。這些方法中相對(duì)最具有代表性的是行為面試法，與被測(cè)評(píng)人的真實(shí)勝任特征的相關(guān)度可以達(dá)到0.48-0.61。但是行為面試法對(duì)操作人員的要求較高，往往是由經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的面試官進(jìn)行，這種測(cè)評(píng)方法在企業(yè)中的應(yīng)用受到一定局限。企業(yè)中可行的一種測(cè)評(píng)方法是采用內(nèi)部專(zhuān)家組評(píng)估的方法進(jìn)行。這種測(cè)評(píng)方法是通過(guò)內(nèi)部專(zhuān)家和熟悉被測(cè)評(píng)者的上下同級(jí)同事共同進(jìn)行360度測(cè)評(píng)得出的，具有比較高的可靠性。

一般來(lái)講，勝(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)任力模型經(jīng)過(guò)勝任特征辭典的設(shè)計(jì)、模型的建立、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)這三個(gè)環(huán)節(jié)獲得的結(jié)果已經(jīng)可以應(yīng)用到人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)中了。但是，完整的勝任力模型構(gòu)建流程至此還未算結(jié)束，接下來(lái)還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，就是對(duì)勝任力模型的檢驗(yàn)和修正過(guò)程。勝任力模型的建立過(guò)程中不可避免的受到種種環(huán)境因素的干擾，對(duì)模型的檢驗(yàn)以及修正是不可或缺的。另外，企業(yè)戰(zhàn)略的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、崗位職責(zé)的變化都會(huì)引起勝任力模型的變化，也需要進(jìn)行調(diào)整。勝任力模型的調(diào)整最后還可能反饋到對(duì)勝任特征辭典的調(diào)整。

綜上所述，勝任力模型的構(gòu)建是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)建立勝任力模型，可以更加有效的根據(jù)差距找出員工培訓(xùn)需求，更加有效促進(jìn)員工關(guān)注于自己的職業(yè)發(fā)展和能力提升以實(shí)現(xiàn)績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

北大縱橫簡(jiǎn)介

北大縱橫是國(guó)內(nèi)本土管理咨詢(xún)業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導(dǎo)數(shù)百名由名校和大中企業(yè)高層管理者組成的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，為中國(guó)各級(jí)政府和大中企業(yè)提供區(qū)域、戰(zhàn)略、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等解決方案。作為中國(guó)知識(shí)服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革的一種重要推動(dòng)力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國(guó)最受尊重的大型咨詢(xún)企業(yè)》。公司曾榮獲2002中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、由中國(guó)企業(yè)家雜志組織評(píng)選的中國(guó)21家最具成長(zhǎng)性企業(yè)、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)集體獎(jiǎng)、首屆中國(guó)管理學(xué)院院長(zhǎng)獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)。