第一篇：三大汽車集團(tuán)供應(yīng)鏈體系研究

《物流戰(zhàn)略與策劃》第一次作業(yè)

課 程

所 屬 所 屬 學(xué) 生

名 稱 物流戰(zhàn)略與策劃

學(xué) 院 經(jīng)管學(xué)院

專 業(yè) 物流管理

學(xué) 號(hào) 侯 建 20090572 東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限責(zé)任公司

商業(yè)模式：

公司的母公司東風(fēng)汽車公司前身為第二汽車制造廠，成立于1969年9月。2000年，東風(fēng)汽車公司進(jìn)行債務(wù)重組，與中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司、中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司、中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司和國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行共同組建本公司。2001年5月18日，本公司注冊(cè)成立。2004年，該公司回購(gòu)除東風(fēng)汽車公司外所有股東持有股權(quán)后變更為股份有限公司

目前該公司擁有14家附屬公司、共同控制實(shí)體及其它擁有直接股本權(quán)益公司，構(gòu)成東風(fēng)汽車集團(tuán)。東風(fēng)汽車集團(tuán)主要從事商用車、乘用車及汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，裝備制造業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)以及與汽車相關(guān)的其它業(yè)務(wù)。根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，按國(guó)內(nèi)商用車和乘用車生產(chǎn)廠商銷售總量計(jì)算，二零一零年?yáng)|風(fēng)汽車集團(tuán)擁有約10.8%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率。

目前公司的發(fā)展及利潤(rùn)源主要有以下三個(gè)：

1、多元化合資。2003年，東風(fēng)汽車將旗下70%資產(chǎn)注入與日產(chǎn)合資公司，成立東風(fēng)汽車有限公司。東風(fēng)有限成為中國(guó)首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品的汽車合資企業(yè)。隨后幾年里，東風(fēng)汽車更是大舉合資旗幟，迅速與悅達(dá)起亞、本田建立合資公司，并與法國(guó)雷諾展開(kāi)合資談判。2010年，借著ECFA（海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作框架協(xié)議）簽訂之機(jī)，東風(fēng)裕隆汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東風(fēng)裕隆”）在杭州正式宣告成立。這是東風(fēng)汽車旗下的第五個(gè)乘用車合資公司。如此一來(lái)，東風(fēng)汽車擁有PSA、日產(chǎn)、本田、起亞、裕隆五個(gè)乘用車合資伙伴，在商用車和零部件板塊，東風(fēng)汽車與美國(guó)康明斯、本田發(fā)動(dòng)機(jī)以及日產(chǎn)商用車進(jìn)一步合作，形成多元化合資格局。

2、互補(bǔ)性重組

2010年6月份，東風(fēng)公司引入民資戰(zhàn)略重組東風(fēng)云南汽車公司，力圖把新云汽打造成為東風(fēng)公司旗下非常有特色、面向西南和東南亞市場(chǎng)的高原型特種商用車生產(chǎn)企業(yè)。新云汽的目標(biāo)是在2011年實(shí)現(xiàn)年經(jīng)營(yíng)收入5億元。2010年7月，東風(fēng)公司通過(guò)重組東風(fēng)杭州汽車有限公司，與臺(tái)灣裕隆集團(tuán)合資新建東風(fēng)裕隆汽車有限公司，共同打造大中華汽車品牌。2010年11月份，東風(fēng)公司下屬的東風(fēng)汽車股份有限公司重組山東凱馬汽車制造有限公司，成立以生產(chǎn)微客、微卡為主要產(chǎn)品的合資公司。重組后，東風(fēng)股份有望成為國(guó)內(nèi)輕型車產(chǎn)銷量的老大，沖擊福田的冠軍位置。

3、自主品牌及新能源汽車。在擁有了東風(fēng)小康、東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)柳汽和東風(fēng)商用車等自主品牌后，東風(fēng)裕隆的產(chǎn)品布局將使東風(fēng)的自主品牌真正切入中高端乘用車這一“短板”。與此同時(shí)，東風(fēng)系中的合資品牌也紛紛推出自己的自主品牌車型。就合資品牌而言，與國(guó)外品牌多年的合作，經(jīng)過(guò)了初期引進(jìn)車型、簡(jiǎn)單消化吸收的市場(chǎng)培育階段后，已經(jīng)進(jìn)入更高水平的二次創(chuàng)新、自主開(kāi)發(fā)階段。

在自主品牌漸入佳境之際，東風(fēng)公司也在加快發(fā)展節(jié)能與新能源汽車，未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃正穩(wěn)步推進(jìn)。2010年8月，東風(fēng)公司對(duì)外發(fā)布節(jié)能與新能源汽車戰(zhàn)略規(guī)劃，明確第一批共16個(gè)節(jié)能與新能源汽車重大專項(xiàng)，將在未來(lái)5年陸續(xù)投入30億元專項(xiàng)資金，用于節(jié)能與新能源汽車的產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建設(shè)。

供應(yīng)商體系：

東風(fēng)汽車憑借著自身強(qiáng)大的品牌影響力，集結(jié)了近500家大小供應(yīng)商，幾百家經(jīng)銷商為自己服務(wù)，形成了一條以東風(fēng)汽車為核心的供應(yīng)鏈系統(tǒng)：

（1）公司采購(gòu)模式基本成熟，供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系基本建立。東風(fēng)汽車集團(tuán)重大的采購(gòu)政策由公司制定，公司統(tǒng)一采購(gòu)，對(duì)分公司分散供應(yīng)的模式。在分公司由工藝管理部門確定供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門確定價(jià)格，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)、供應(yīng)商管理以及供應(yīng)。

（2）公司實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，積極探索“零庫(kù)存”管理。實(shí)施精益化拉動(dòng)生產(chǎn)方式，要求協(xié)配件供應(yīng)商按要求實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)（JIT）?？窗灏l(fā)交的零部件，按東風(fēng)汽車看板的要求送達(dá)汽車生產(chǎn)線上的裝配點(diǎn)或生產(chǎn)點(diǎn)；非看板供貨的零件準(zhǔn)時(shí)發(fā)送到分公司協(xié)配倉(cāng)庫(kù)。供應(yīng)商采用租用經(jīng)東風(fēng)汽車評(píng)審合格的第三方物流倉(cāng)庫(kù)，由第三方倉(cāng)庫(kù)完成準(zhǔn)時(shí)化供貨。

（3）公司大范圍采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷探索信息化建設(shè)。1990年“東風(fēng)汽車”上市后，先后請(qǐng)聯(lián)想，漢普，SAP等公司進(jìn)行管理咨詢，曾設(shè)想實(shí)施ERP系統(tǒng)，后因多方面原因而未實(shí)施，但ERP思想得到公司上下認(rèn)可。五年來(lái)公司共投入2000多萬(wàn)元用于計(jì)算機(jī)信息化管理，在研發(fā)、制造、供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面進(jìn)行改造，提升公司綜合管理能力。

物流管理：

東風(fēng)汽車經(jīng)過(guò)考察比較，最終選用了中軟冠群公司的ES/SuperLogistics系統(tǒng)。ES/SuperLogistics系統(tǒng)具有端對(duì)端企業(yè)生產(chǎn)與物流管理的能力，符合東風(fēng)汽車的管理需求。

一、整車物流管理 ●條形碼功能

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能通過(guò)條形碼掃描管理所有車輛，包括車輛入庫(kù)、移庫(kù)和出庫(kù)。車輛經(jīng)過(guò)入庫(kù)掃描后，系統(tǒng)依據(jù)設(shè)定的規(guī)則，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生并打印入庫(kù)建議單，司機(jī)依據(jù)入庫(kù)建議單指定的庫(kù)位即可入庫(kù)，無(wú)需人工干預(yù)。

入庫(kù)建議規(guī)則保證同一車型、同一顏色的車輛被放在同一排，該建議可根據(jù)車長(zhǎng)和庫(kù)位情況計(jì)算存放的數(shù)量，使倉(cāng)庫(kù)空間利用率達(dá)到最大。此外還可設(shè)定每個(gè)庫(kù)區(qū)存放的車型種類，根據(jù)設(shè)定庫(kù)位優(yōu)先級(jí)來(lái)尋找?guī)煳?，保證車輛放置井然有序。

根據(jù)先進(jìn)先出的原則，系統(tǒng)還自動(dòng)給出所要出庫(kù)的車型的出庫(kù)建議，司機(jī)可根據(jù)出庫(kù)建議的庫(kù)位和底盤號(hào)，按順序領(lǐng)取車鑰匙并提車。出庫(kù)建議可避免不必要的出庫(kù)倒車操作，保證建議的車輛都可直接被提走。出庫(kù)時(shí)通過(guò)掃描出庫(kù)單條形碼和整車的條形碼，自動(dòng)核對(duì)收貨單位、承運(yùn)商和所提車輛信息，避免了不必要的人為錯(cuò)誤。

●全線追蹤功能

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能夠?qū)囕v進(jìn)行單件管理，并可通過(guò)底盤號(hào)查詢車輛的來(lái)源（包括生產(chǎn)批次號(hào)碼、生產(chǎn)日期、入庫(kù)日期、發(fā)動(dòng)機(jī)號(hào)碼、發(fā)動(dòng)機(jī)廠家、車身型號(hào)、車架型號(hào)、車廂型號(hào)等）和去向（車輛流向的經(jīng)銷商、最終客戶姓名、電話等）。

●智能的運(yùn)輸分配和運(yùn)輸跟蹤管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車可通過(guò)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則，優(yōu)化運(yùn)輸路徑和車輛編組，并根據(jù)承運(yùn)商的運(yùn)輸情況以及對(duì)承運(yùn)商的考核，對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)費(fèi)進(jìn)行平衡，實(shí)現(xiàn)了以往手工操作無(wú)法實(shí)現(xiàn)的功能，既提高了效率，又減少了運(yùn)輸費(fèi)用，同時(shí)也提高了運(yùn)輸分票的科學(xué)性，固化了運(yùn)輸分票的規(guī)則。具體而言，主要包括：

1、根據(jù)運(yùn)輸分票的結(jié)果，系統(tǒng)可自動(dòng)生成運(yùn)單，避免了重復(fù)錄入所帶來(lái)的工作量和可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤。系統(tǒng)還可根據(jù)運(yùn)輸?shù)穆肪€和編組方式自動(dòng)計(jì)算車輛的運(yùn)輸費(fèi)用，增強(qiáng)了運(yùn)費(fèi)計(jì)算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

2、系統(tǒng)可跟蹤每輛車的在途情況，自動(dòng)計(jì)算出車輛運(yùn)輸所限定的到達(dá)日期和返回日期，并可對(duì)未返回的車輛進(jìn)行預(yù)警，保證在一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

3、可對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)輸情況（按時(shí)返回率、經(jīng)銷商驗(yàn)收意見(jiàn)、運(yùn)輸質(zhì)量等）進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為承運(yùn)商運(yùn)費(fèi)平衡的依據(jù)。

●庫(kù)存管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)位管理，不僅使倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存一目了然，而且系統(tǒng)還可自動(dòng)生成車輛的定期養(yǎng)護(hù)計(jì)劃。系統(tǒng)除了能夠監(jiān)控本地倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存外，還能夠監(jiān)控所有存放在經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存。

●營(yíng)銷管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車解決了異地銷售的問(wèn)題。銷售公司可遠(yuǎn)程開(kāi)銷售提車票并給予確認(rèn)，倉(cāng)庫(kù)本部可直接打印票據(jù)，避免了單據(jù)的遠(yuǎn)程傳遞，提高了工作效率。

ES/SuperLogistics系統(tǒng)使所有經(jīng)銷商和直接客戶的銷售信息在系統(tǒng)中被管理和統(tǒng)計(jì)，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息了如指掌，便于管理者做出正確及時(shí)的管理決策。

二、生產(chǎn)物流管理 ●條形碼管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車的生產(chǎn)車間通過(guò)條碼掃描實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的條碼化管理。通過(guò)在生產(chǎn)線上的扣料區(qū)粘貼條碼以及條碼掃描，可對(duì)半成品、原材料實(shí)現(xiàn)自動(dòng)扣料，自動(dòng)生成拉料建議；通過(guò)在四大總成上粘貼條碼以及條碼掃描，可自動(dòng)維護(hù)車輛的相關(guān)信息（包括：生產(chǎn)日期、發(fā)動(dòng)機(jī)型號(hào)、發(fā)動(dòng)機(jī)號(hào)碼、發(fā)動(dòng)機(jī)廠家、車身型號(hào)、車架型號(hào)、車廂型號(hào)等），并自動(dòng)扣減消耗量；通過(guò)將工人的工牌號(hào)編制條碼以及條碼掃描，可記錄下線車輛涉及到的調(diào)整司機(jī)、終檢人員、發(fā)交司機(jī)的姓名及相應(yīng)的時(shí)間，并可設(shè)置允許的滯留時(shí)間，對(duì)超期的車輛進(jìn)行預(yù)警。

●全線追蹤功能

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能夠跟蹤生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，可對(duì)車輛進(jìn)行單件管理，并可通過(guò)底盤號(hào)查詢車輛的配置信息、裝配信息、四大總成的生產(chǎn)信息、原料的供應(yīng)信息及車輛的去向信息。其中，配置信息包括發(fā)動(dòng)機(jī)號(hào)碼、發(fā)動(dòng)機(jī)廠家、車身型號(hào)、車架型號(hào)、車廂型號(hào)等；裝配信息包括批次號(hào)碼、生產(chǎn)日期、調(diào)整信息、終檢信息、裝箱信息及相應(yīng)的人員信息等；去向信息包括車輛流向的經(jīng)銷商、最終客戶姓名、電話等。

●生產(chǎn)計(jì)劃管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能夠?qū)⒛甓扔?jì)劃分解為月計(jì)劃、日計(jì)劃，系統(tǒng)允許隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，并可進(jìn)行計(jì)劃模擬，保證計(jì)劃的可行性。月計(jì)劃、日計(jì)劃可被分解為裝配進(jìn)度計(jì)劃、產(chǎn)品車入庫(kù)計(jì)劃、三大總成等半成品的生產(chǎn)計(jì)劃、原料供應(yīng)計(jì)劃等。系統(tǒng)可根據(jù)當(dāng)前維護(hù)的銷售訂單，自動(dòng)生成計(jì)劃，自動(dòng)安排生產(chǎn)。

●采購(gòu)管理

ES/SuperLogistics系統(tǒng)可根據(jù)已確認(rèn)的生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成采購(gòu)計(jì)劃，根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃和原料的供應(yīng)商情況自動(dòng)生成采購(gòu)訂單，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)與生產(chǎn)的集成。因此，ES/SuperLogistics系統(tǒng)使東風(fēng)汽車既實(shí)現(xiàn)了原料供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化，又減少了原料庫(kù)存的積壓，降低了庫(kù)存成本。

●JIT生產(chǎn)模式

東風(fēng)汽車采用ES/SuperLogistics中最適合汽車行業(yè)的JIT模式來(lái)管理生產(chǎn)作業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃，并通過(guò)看板管理，以條碼掃描自動(dòng)扣料的方式確保了生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。

效益

ES/SuperLogistics為東風(fēng)汽車的運(yùn)營(yíng)管理提供了科學(xué)的解決方案，極大地提高了各部門的工作效率。

儲(chǔ)運(yùn)部門通過(guò)對(duì)車輛入庫(kù)進(jìn)行自動(dòng)化管理，提高了倉(cāng)庫(kù)管理的準(zhǔn)確性及效率。信息的高度共享使儲(chǔ)運(yùn)部門能實(shí)時(shí)獲得來(lái)自銷售、生產(chǎn)部門的信息，從而在車輛出庫(kù)前能提前進(jìn)行新車的準(zhǔn)備安排，在車輛入庫(kù)前能提前安排所需的倉(cāng)庫(kù)，既減少了工作量，又做到了事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋；系統(tǒng)自動(dòng)生成的出庫(kù)建議，保證了出庫(kù)的先進(jìn)先出，減少了由于老舊車積壓造成的資金損失；運(yùn)輸路線的優(yōu)化和對(duì)承運(yùn)商的管理，加強(qiáng)了運(yùn)輸管理的控制力度，既降低了運(yùn)輸費(fèi)用，又加強(qiáng)了對(duì)承運(yùn)商的考核，保證了運(yùn)輸質(zhì)量。

市場(chǎng)銷售部門通過(guò)與儲(chǔ)運(yùn)部門的信息集成，可以準(zhǔn)確了解車輛的庫(kù)存情況、近期的生產(chǎn)情況，并按照庫(kù)存情況協(xié)調(diào)銷售，加強(qiáng)存貨量大的車輛的銷售力度，最大限度地降低車輛庫(kù)存，減少庫(kù)存資金的積壓。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷異地開(kāi)票、本地打印票據(jù)的功能，優(yōu)化了營(yíng)銷流程，提高了工作效率。另外，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的管理，可隨時(shí)了解經(jīng)銷商的庫(kù)存信息和銷售情況。

生產(chǎn)部門形成了以銷售制定生產(chǎn)、然后以生產(chǎn)推動(dòng)銷售的大循環(huán)，既減少了庫(kù)存積壓，又加快了生產(chǎn)節(jié)奏，提高了東風(fēng)汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；生產(chǎn)全過(guò)程的條碼電子化管理，降低了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，增強(qiáng)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，同時(shí)生產(chǎn)效率也得到大大提高；通過(guò)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)的及時(shí)性，降低了采購(gòu)成本。

總之，ES/SuperLogistics解決方案使東風(fēng)汽車的整車管理達(dá)到國(guó)內(nèi)一流的管理水平，取得了明顯的成效，僅倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用一項(xiàng)，就使東風(fēng)汽車每年400萬(wàn)的臨時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)至少節(jié)約了1/3。

上海汽車集團(tuán)

商業(yè)模式：

上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”，股票代碼為600104）是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的整車上市公司。2011年，通過(guò)向上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司及上海汽車工業(yè)有限公司發(fā)行股份，購(gòu)買獨(dú)立零部件、服務(wù)貿(mào)易和新能源汽車業(yè)務(wù)的相關(guān)股權(quán)和資產(chǎn)，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達(dá)到110億股。

上汽集團(tuán)主要業(yè)務(wù)涵蓋整車(包括乘用車、商用車)、零部件(包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、動(dòng)力傳動(dòng)、底盤、內(nèi)外飾、電子電器等)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，以及汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)（包括汽車金融）。

上汽集團(tuán)所屬主要整車企業(yè)包括乘用車公司、商用車公司、上海大眾、上海通用、上汽通用五菱、南京依維柯、上汽依維柯紅巖、上海申沃等。2011年，上汽集團(tuán)整車銷量超過(guò)400萬(wàn)輛，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并以上一年度542.57億美元的合并銷售收入，第七次入選《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第151位，比2010年上升了72位。

該公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及商業(yè)模式可以從以下幾個(gè)方面分析：

1、乘用車業(yè)務(wù)：在發(fā)展合資品牌的同時(shí)，大力發(fā)展自主品牌，鞏固公司在國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

2、商用車業(yè)務(wù)：立足全系列經(jīng)營(yíng)，通過(guò)兼并收購(gòu)、自主發(fā)展和合資并舉快速搶占市場(chǎng)；進(jìn)一步提升自主開(kāi)發(fā)能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。

3、零部件業(yè)務(wù)：

圍繞自主品牌乘用車發(fā)展，形成動(dòng)力總成系統(tǒng)、底盤系統(tǒng)、電子系統(tǒng)的集成能力和同步開(kāi)發(fā)能力，重點(diǎn)培育核心零部件自主開(kāi)發(fā)能力。

4、汽車金融服務(wù)：

進(jìn)一步做大做強(qiáng)汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)，完善金融產(chǎn)品體系，為汽車經(jīng)銷商和汽車用戶提供方便迅捷、靈活多樣的汽車金融服務(wù)。

供應(yīng)商體系：

上汽集團(tuán)采用JIT即時(shí)生產(chǎn)的生產(chǎn)方式要求下屬的制造企業(yè)與配套的供應(yīng)商，切實(shí)地改變生產(chǎn)理念，改變以前以庫(kù)存為中心的供應(yīng)商供貨理念與模式，實(shí)現(xiàn)真正的以訂單為中心，加強(qiáng)對(duì)客戶需求的跟蹤與滿足，實(shí)現(xiàn)更多的生產(chǎn)系統(tǒng)柔性，采用“反應(yīng)”式的生產(chǎn)，最大程度的降低庫(kù)存、生產(chǎn)與物流成本。具體有以下幾個(gè)措施：

（一）建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流園區(qū)

以上海通用為例，其在北美、歐洲、印度、中國(guó)韓國(guó)都參與建設(shè)了供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)——物流集散中心：

1．通過(guò)在當(dāng)?shù)氐难h(huán)取貨與分撥，同時(shí)利用船運(yùn)實(shí)現(xiàn)各集散中心的勾結(jié)與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的全球延伸；

2．在未來(lái)，這個(gè)上海通用參與的海外集散中心將在未來(lái)為中國(guó)供應(yīng)商提供進(jìn)出口的支持。這種支持所起的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：通過(guò)一體化整合降低進(jìn)出口的物流成本，縮短進(jìn)出口零件的物流周期，降低進(jìn)出口物流在過(guò)程中的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)海外供應(yīng)商的管理與對(duì)客戶的即時(shí)響應(yīng)能力，提升海外供貨整體競(jìng)爭(zhēng)力；

3．在基礎(chǔ)技術(shù)條件方面，通過(guò)由上海通用提供一級(jí)零件的中轉(zhuǎn)料箱，要求供應(yīng)商將供應(yīng)鏈的報(bào)價(jià)單列于物料成本之外，并對(duì)準(zhǔn)確性與完整性提出要求。并由上海通用的供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)審核供應(yīng)商的供應(yīng)鏈成本；

4．在積極幫助中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)入通用的全球供應(yīng)鏈方面，上海通用著力于幫助中國(guó)供應(yīng)商提升全球競(jìng)爭(zhēng)力，甚至從某種程度上，上海通用自身也會(huì)參與到這種競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建中。具體舉措包括，幫助供應(yīng)商嚴(yán)格的遵循通用各廠的物流需求（包括物料系統(tǒng)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、庫(kù)存水平、送貨頻次、包裝形式等）；采用多種形式幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)與通用的全球工廠的溝通。進(jìn)一步的，建立國(guó)內(nèi)供應(yīng)商與全球兄弟公司、母公司的訂單相互支持機(jī)制，平衡產(chǎn)能、滿足全球各用戶的產(chǎn)量需求。

（二）異地設(shè)廠

為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的擴(kuò)張，平衡各地的成本與產(chǎn)能，進(jìn)行恰當(dāng)合理的異地建廠始終是上汽集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。以上海通用為例，由于零部件配套的原因，與上海的情況不同，在其煙臺(tái)工廠，本地供應(yīng)商只占供應(yīng)商總數(shù)的25%左右，供應(yīng)商半徑達(dá)到了1200公里，通常其國(guó)內(nèi)零部件的物流成本就達(dá)到400元/輛左右，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生額外的并不經(jīng)濟(jì)的物流環(huán)節(jié)、響應(yīng)時(shí)間以及庫(kù)存成本，并導(dǎo)致更多的運(yùn)輸質(zhì)量缺陷。因此，通過(guò)在異地的制造基地旁建設(shè)物流供應(yīng)商園區(qū)，持續(xù)不斷地進(jìn)行理念灌輸與引導(dǎo)，制造企業(yè)逐漸的推動(dòng)一些高集成，大體積的零部件，由供應(yīng)商在制造基地設(shè)廠，或?qū)で笈c當(dāng)?shù)卣囍圃炱髽I(yè)的合作生產(chǎn)。在具體的操作中，制造企業(yè)會(huì)選定關(guān)聯(lián)的物流園區(qū)，輸出管理，并向供應(yīng)商推薦，由供應(yīng)商自主選擇，并獨(dú)立的與園區(qū)簽訂服務(wù)合同實(shí)現(xiàn)異地化的運(yùn)作。另外，采用這種方式，由于煙臺(tái)更加靠近韓國(guó)，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)韓國(guó)基地出口的優(yōu)勢(shì)，附帶的、有力的支持了通用的全球項(xiàng)目。

（三）循環(huán)取貨

原有的做法是供應(yīng)商單獨(dú)送貨，現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)不斷地運(yùn)作與發(fā)展，在上海，由物流供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)的循環(huán)取貨范圍覆蓋了整個(gè)長(zhǎng)江三角洲，覆蓋的供應(yīng)商數(shù)達(dá)到150個(gè)以上，這種循環(huán)取貨的方式，提高了車輛裝載率，并且由于采用了與生產(chǎn)節(jié)拍相吻合的批量與頻次，切實(shí)降低了庫(kù)存，減少了后續(xù)的集貨難度。從實(shí)際運(yùn)作的效果來(lái)看，僅從節(jié)約運(yùn)輸成本方面的考慮，就能夠下降高達(dá)67.5%的運(yùn)輸成本。由于其巨大效應(yīng)，一些制造企業(yè)在新項(xiàng)目上，已經(jīng)要求在循環(huán)取貨的覆蓋范圍內(nèi)，完全的實(shí)現(xiàn)物流業(yè)務(wù)外包，由循環(huán)取貨來(lái)代替供應(yīng)商自行送貨。

（四）產(chǎn)能管理與物料計(jì)劃

上汽集團(tuán)的制造企業(yè)不斷地努力，致力于應(yīng)對(duì)規(guī)劃產(chǎn)能與市場(chǎng)不確定性間的偏差。這種偏差主要體現(xiàn)在，供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)的自身能力不足，成品庫(kù)存波動(dòng)較大；供應(yīng)商對(duì)自己的下級(jí)供應(yīng)商管理薄弱，下級(jí)零件的供貨短缺；以及供應(yīng)商的自身規(guī)劃不能符合實(shí)際產(chǎn)量的需求，缺乏最優(yōu)的預(yù)先規(guī)劃與投入。目前，上汽集團(tuán)的制造企業(yè)一般采取的主要方法是借助供應(yīng)商月度大會(huì)平臺(tái)，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的產(chǎn)能信息和生產(chǎn)計(jì)劃的有效溝通；不斷優(yōu)化庫(kù)存，共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的看板拉動(dòng)與JIT即時(shí)生產(chǎn)；雙向地及時(shí)準(zhǔn)確地提供產(chǎn)能數(shù)據(jù)；分享制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方法和系統(tǒng)化的訂貨流程。

在供貨商選擇中大概有以下三種非正式的規(guī)則：

1.如果可能，最好是上汽集團(tuán)的下屬企業(yè)； 2.如果不是的話，那它至少應(yīng)該是位于上海的企業(yè)；

3.如果前兩項(xiàng)都不滿足的話，那它至少應(yīng)該是位于離上海較近的區(qū)域內(nèi)?？偟乃闫饋?lái)，上海大眾其中價(jià)值60％的零部件是由上汽集團(tuán)下屬各企業(yè)供應(yīng)的，剩下的是由那些與上汽集團(tuán)沒(méi)有關(guān)系的中國(guó)企業(yè)以及合資企業(yè)供應(yīng)，但它們只占到較小的比重。

下面以上汽旗下的大眾轎車的生產(chǎn)為例：

物流管理：

以上汽通用為例，上海通用汽車在企業(yè)供應(yīng)物流和企業(yè)銷售物流中，全部應(yīng)用第三方物流來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中包括：進(jìn)口汽車零部件海運(yùn)、空運(yùn)，零部件再分配中心，零部件循環(huán)取貨項(xiàng)目(Milk run)間接物料一般倉(cāng)庫(kù)一體化服務(wù)，維修零部件配送中心，維修零部件運(yùn)輸，整車物流服務(wù)等。

(1)零部件再分配中心(RDC)上海通用汽車由第三方物流公司通匯公司設(shè)置了廠外門對(duì)門物料倉(cāng)庫(kù)(RDC)，每2小時(shí)送貨到車間零件暫存區(qū)，由此大大減小了上海通用汽車廠內(nèi)倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地，并提高其效率，使廠內(nèi)起到中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)而非存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)職能，保證廠內(nèi)只有2小時(shí)庫(kù)存 從而使物流系統(tǒng)相當(dāng)高效。RDC倉(cāng)庫(kù)具有如下一般性功能：集裝箱和本地貨物接收、快速中轉(zhuǎn)站、廠內(nèi)直接運(yùn)輸、木箱停放、再包裝、小件超市儲(chǔ)存、大件超市儲(chǔ)存、停放及協(xié)調(diào)接送、可周轉(zhuǎn)料箱管理、零件配料、零件排序、送往工廠的零件、新的試生、O T S 零件、運(yùn)輸管理—本地物料進(jìn)貨運(yùn)輸、流程化操作、計(jì)算機(jī)輔助拉動(dòng)系統(tǒng)生產(chǎn)線供給、包裝標(biāo)準(zhǔn)化。

(2)Milk run 原先，對(duì)于國(guó)產(chǎn)零部件的運(yùn)輸，都是由各零部件供應(yīng)商自行負(fù)責(zé)發(fā)送至零部件再分配中心(RDC)或廠內(nèi)零件暫存區(qū)。當(dāng)庫(kù)存由“ 以班次計(jì)算” 降到“ 以小時(shí)計(jì)算” 時(shí)，生產(chǎn)線旁的庫(kù)存已被大幅度降低，緩沖時(shí)間變得非常有限，供應(yīng)商送貨延誤和錯(cuò)誤導(dǎo)致的生產(chǎn)停線風(fēng)險(xiǎn)隨著庫(kù)存的降低而加大。另一方面，庫(kù)存降低后，供應(yīng)商為滿足生產(chǎn)的用料需求必須一天一次或幾次運(yùn)輸，造成了運(yùn)輸資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，物料接收DOCK擁擠，接收效率低下，準(zhǔn)時(shí)率差，極易造成因物料的短缺而引起的停線。為了突破原有物流運(yùn)作中的瓶頸，進(jìn)一步滿足精益生產(chǎn)的需求，上海通用汽車與安吉天地合作，尋求新的解決方案，引人并實(shí)施Milk run 項(xiàng)目，即由第三方物流循環(huán)取貨。首批由安吉天地對(duì)于上海、浙江、江蘇82家零部件供應(yīng)商設(shè)計(jì)了20條Milk run線路，13條truck load 線路，多頻次、小批量和定時(shí)的，采用閉環(huán)運(yùn)作模式，在預(yù)定的窗口時(shí)間內(nèi)完成向各供應(yīng)商的取貨，同時(shí)按照計(jì)劃提取空料箱、料架，再次抵達(dá)供應(yīng)商處時(shí)將其返還。采用Milk run操作模式后，提高了物流資源的利用率(比如公里數(shù)的節(jié)約，裝載率的提高，庫(kù)存的下降)，同時(shí)目視化管理和定位系統(tǒng)的運(yùn)用，提高了對(duì)日常運(yùn)作的實(shí)時(shí)控管能力，并可根據(jù)監(jiān)管提供同一零件、同一天、同一地點(diǎn)的相關(guān)預(yù)測(cè)。

(3)整車物流服務(wù)

由整車物流服務(wù)供應(yīng)商安吉天地進(jìn)行車輛分流管理，包括完善并優(yōu)化產(chǎn)成品停人整車分撥中心起至車輛最終交付于零售商/直銷客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈中所涉及的各種職能，完善運(yùn)輸方式，建立公路、水路、鐵路聯(lián)運(yùn)的優(yōu)化物流方案，優(yōu)化車輛接收、發(fā)運(yùn)、檢驗(yàn)和維修等業(yè)務(wù)流程程序；負(fù)責(zé)整車儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)供應(yīng)商的日常工作管理；車輛倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，包括整車分撥中心(V D C)管理和整車庫(kù)存中心(V S C)管理；信息系統(tǒng)信息收集；分供方管理等。

中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司

商業(yè)模式

中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司（原第一汽車制造廠）簡(jiǎn)稱“第一汽車”，1953年7月15日破土動(dòng)工，中國(guó)汽車工業(yè)從這里起步。52年來(lái)，第一汽車肩負(fù)中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展重任，經(jīng)歷了建廠創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)品換型和工廠改造、上輕型車和轎車三次大規(guī)模發(fā)展階段，產(chǎn)品生產(chǎn)由單一卡車向輕型車和轎車方面發(fā)展。1991年，與德國(guó)大眾汽車公司合資建立15萬(wàn)輛轎車基地；2002年，與天津汽車工業(yè)（集團(tuán)）有限公司聯(lián)合重組；與日本豐田汽車公司實(shí)現(xiàn)合作。目前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已形成以轎車為主的新格局。

第一汽車擁有全資子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽車有限公司、富奧汽車零部件有限公司等全資子公司和一汽轎車股份有限公司、天津一汽夏利汽車股份有限公司、一汽四環(huán)股份有限公司等上市公司及一汽-大眾汽車有限公司、天津一汽豐田汽車有限公司等中外合資企業(yè)。在東北、華北和膠東、西南形成布局合理的三大生產(chǎn)基地，以及在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)具有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝材料開(kāi)發(fā)領(lǐng)先水平的技術(shù)中心。資產(chǎn)總額1058億元，員工13.33萬(wàn)人。

一汽五大發(fā)展戰(zhàn)略為：一是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：以用戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮技術(shù)、基地、裝備、人才等積累優(yōu)勢(shì)，利用國(guó)內(nèi)外研發(fā)資源，集成世界先進(jìn)技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，做強(qiáng)持續(xù)研發(fā)，形成“生 產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、開(kāi)發(fā)一代”的能力。

二是整車發(fā)展戰(zhàn)略：提供高可靠性、高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場(chǎng)地位，拉動(dòng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。中、重、輕、微、轎、客要全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以自主百萬(wàn)化為主要標(biāo)志的“規(guī)模百萬(wàn)化”。三是零部件及輔助體系戰(zhàn)略：提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開(kāi)發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。四是海外事業(yè)戰(zhàn)略：打基礎(chǔ)、建體系，抓好重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)。完善組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)海外基地，培育國(guó)際化隊(duì)伍，發(fā)展海外網(wǎng)絡(luò)，形成市場(chǎng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式與國(guó)際接軌。加大整車、零部件及總成出口，實(shí)現(xiàn)由一般貿(mào)易模式向產(chǎn)品輸出、技術(shù)輸出、資本輸出模式的轉(zhuǎn)變，為“經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

五是體系能力建設(shè)戰(zhàn)略：定位準(zhǔn)確，職能清晰，責(zé)權(quán)對(duì)稱，制度健全，流程科學(xué)，操作規(guī)范。縱向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動(dòng)作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對(duì)接暢通，功能放大。通過(guò)管理基礎(chǔ)積累和信息平臺(tái)建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。

供應(yīng)商體系

一汽集團(tuán)有近5000家供應(yīng)商，是擁有供應(yīng)商最多的國(guó)有汽車集團(tuán)。一汽通過(guò)以下四個(gè)采購(gòu)策略來(lái)完成其具有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)體系：

1、同步采購(gòu)。采購(gòu)前移、參與全過(guò)程，即一汽集團(tuán)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研確定車型以及相應(yīng)的技術(shù)要求，與供應(yīng)商一起參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，協(xié)商價(jià)格，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行批量采購(gòu)。

2、集中采購(gòu)。這與東風(fēng)汽車的采購(gòu)方式比較相似，即集團(tuán)重大的采購(gòu)政策由公司制定，公司統(tǒng)一采購(gòu)，對(duì)分公司分散供應(yīng)的模式。在分公司由工藝管理部門確定供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門確定價(jià)格，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)、供應(yīng)商管理以及供應(yīng)。

3、全球采購(gòu)。采購(gòu)范圍擴(kuò)展到全球，不再局限于一個(gè)國(guó)家一個(gè)地區(qū)，可以在世界范圍內(nèi)配置自己資源。充分和善于利用國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)際資源，尤其是在物流隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)入到全球物流時(shí)代，國(guó)內(nèi)物流是國(guó)際物流上的一個(gè)環(huán)節(jié)，要從國(guó)際物流角度來(lái)處理物流具體活動(dòng)。

4、根據(jù)汽車制造業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行模塊化采購(gòu)，如模塊化采購(gòu)安全系統(tǒng)、組合儀表、儀表板模塊、暖風(fēng)空調(diào)、前端、制動(dòng)系統(tǒng)等。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，培育核心供應(yīng)商。

另外，又建立了標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)流程：

以一汽大眾公司為例，一汽大眾公司是國(guó)內(nèi)大型的轎車生產(chǎn)企業(yè)，目前的年生產(chǎn)能力近35萬(wàn)輛，生產(chǎn)大眾捷達(dá)、寶來(lái)、高爾夫三個(gè)品牌計(jì)82 種車型和奧迪A4、A6 二個(gè)級(jí)別62 種車型，生產(chǎn)組織難度較大。但由于采用了第三方物流，所以國(guó)產(chǎn)化物流組織相對(duì)較為順暢，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存管理，降低了占用資金。大眾物流公司是在1997 年成立的第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)為一汽大眾公司提供目前五個(gè)車型、近3000種國(guó)產(chǎn)化汽車零部件物流服務(wù)。通過(guò)近七年不斷對(duì)物流管理的實(shí)踐與探索，在信息系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)配送、精確供貨方面達(dá)到了一定的技術(shù)水平，成為一汽大眾公司唯一指定的國(guó)產(chǎn)化第三方物流服務(wù)配套商。

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是保證信息及時(shí)、暢通、準(zhǔn)確反饋和共享的基礎(chǔ)和手段。目前大眾物流公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)是以無(wú)線網(wǎng)的方式登錄一汽大眾公司的R3(D2801)系統(tǒng)，共享生產(chǎn)信息，包括物流的入口信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息和供應(yīng)商供貨能力信息。

倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存管理是物流公司管理的核心。倉(cāng)儲(chǔ)工作的目的是使實(shí)物和信息的流動(dòng)處于最佳狀態(tài)，包括合理庫(kù)存控制與考核、先進(jìn)先出、定置定位及貨物的堆放方式、現(xiàn)有庫(kù)房面積利用率、庫(kù)房目視化管理、信息傳遞、資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)分析等具體工作。目前，大眾物流公司正與一汽大眾公司一起繼續(xù)對(duì)合理庫(kù)存控制和庫(kù)存管理信息化進(jìn)行優(yōu)化，以使從供應(yīng)商到主機(jī)廠之間的物料在合理的范圍內(nèi)流動(dòng)。

理貨是物流配送中的最基本工作，它包括對(duì)汽車零件的分類（按零件號(hào)）；檢驗(yàn)零件的完整性；根據(jù)零件的形狀、功能、特性，按理貨工藝裝入專用或通用的工位器具，并進(jìn)行標(biāo)識(shí)。其中理貨工藝規(guī)定了所有零件裝入工位器具的方式、數(shù)量和要求，而且一些零件還要求進(jìn)行總成的分裝后再裝入工位器具。最后將理好的貨放在規(guī)定位置準(zhǔn)備送往裝配線。理貨過(guò)程為流通環(huán)節(jié)中重要的一環(huán)，為主機(jī)廠和供應(yīng)商解決了運(yùn)輸與上線間的銜接問(wèn)題。

運(yùn)輸管理包括運(yùn)輸車輛的調(diào)度、按計(jì)劃備貨、零件出庫(kù)、裝箱、送貨及信息反饋的全過(guò)程，其中還包括根據(jù)內(nèi)部、外部運(yùn)行時(shí)間制定相應(yīng)的行駛計(jì)劃，以保證運(yùn)輸?shù)呢?fù)荷平均、制定相應(yīng)的應(yīng)急方案以適應(yīng)FAW-VW 生產(chǎn)的需要；另外，安全操作（車輛和人員）、工位器具管理（周轉(zhuǎn)頻率和周期）、運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性、協(xié)調(diào)送貨、改造運(yùn)輸設(shè)備，如密封的運(yùn)輸車和搬運(yùn)車等相關(guān)問(wèn)題，對(duì)整個(gè)送貨過(guò)程都起著重要作用。運(yùn)輸管理是一項(xiàng)單調(diào)重復(fù)、繁忙而責(zé)任重大的工作。

電子看板供貨：電子看板供貨模式采用條形碼技術(shù)，條碼顯示零件號(hào)、零件名稱、工位、送貨地、數(shù)量、供貨廠家等信息，空器具箱作為要貨標(biāo)，巡線員將此信息輸入計(jì)算機(jī)，各供貨廠家或供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)通過(guò)聯(lián)網(wǎng)查詢到要貨記錄，通過(guò)打印機(jī)打出要貨指令。從要貨時(shí)間起，在2 小時(shí)內(nèi)即將貨物送到主機(jī)廠生產(chǎn)線旁。此種配貨模式的優(yōu)點(diǎn)是：操作簡(jiǎn)便，信息傳遞快、準(zhǔn)確，要貨過(guò)程記錄完整，充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

準(zhǔn)時(shí)化供貨：隨著汽車業(yè)個(gè)性化、柔性的要求，車型不斷增加，生產(chǎn)節(jié)拍不斷加快，零部件的品種越來(lái)越多，線旁無(wú)法滿足單品種器具箱儲(chǔ)備，所以采用JIT準(zhǔn)時(shí)化配送、供貨的模式。它通過(guò)取樣點(diǎn)對(duì)整車數(shù)據(jù)下載分析，以準(zhǔn)確的物料、準(zhǔn)確的數(shù)量、準(zhǔn)確的質(zhì)量、準(zhǔn)確的地點(diǎn)，將零件按明確順序備貨，按照裝配車間工位上零件的準(zhǔn)確節(jié)拍實(shí)現(xiàn)供貨。改變了傳統(tǒng)線上裝配工根據(jù)車輛的顏色、品種特點(diǎn)在各個(gè)貨架上選取相應(yīng)零部件進(jìn)行裝配低效率工作模式，顯著提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

模塊化供貨：由于汽車生產(chǎn)鏈較長(zhǎng)，所以在生產(chǎn)組織上難度很大。因此，汽車模塊的概念被引入，將各零部件組裝成功能模塊，模塊組裝工作可以不在生產(chǎn)線旁完成。即在零部件上線前，按裝配要求包裝上線，模塊式供貨有效地減少了物流鏈的長(zhǎng)度，降低了整車生產(chǎn)成本，簡(jiǎn)化了管理環(huán)節(jié)。參考文獻(xiàn)（簡(jiǎn)寫）：

東風(fēng)汽車公司，http://004km.cn/

上海汽車集團(tuán)股份有限公司，http://004km.cn/

東風(fēng)盈利模式圖譜浮現(xiàn)http://004km.cn/qyxx_disp.asp?id=87869 東風(fēng)汽車股份有限公司供應(yīng)鏈管理優(yōu)化研究，郭光明，《物流技術(shù)》，2004年11期 東風(fēng)汽車物流成本管理模式研究，周彬，《物流技術(shù)》（裝備版），2011年2期 東風(fēng)商用車供應(yīng)鏈管理模式研究，屠強(qiáng) 徐賢浩，《科技月刊》，2006年3期 東風(fēng)汽車供應(yīng)商管理手冊(cè)，東風(fēng)汽車公司

“一體化管理”增強(qiáng)上汽核心競(jìng)爭(zhēng)力，陸文耀，《上海工業(yè)》，2003年10期

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上汽經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證本土化的“一體化管理”理論，陳詳國(guó) 季建華，《科技進(jìn)步與對(duì)策》 2004年12期 一流的供應(yīng)商造就一流的企業(yè)，薛勁，《中外管理導(dǎo)報(bào)》，2001年10期 優(yōu)化整車物流管理，楊志國(guó)，《上海企業(yè)》，2011年7期

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當(dāng)前我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨的主要問(wèn)題，王滕寧，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2005年3期 基于價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本管理，戴德明

何廣濤，《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2005年1期 論中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展，秦建遠(yuǎn)，《汽車工業(yè)研究》2003年8期

第二篇：煤礦三大體系

平禹煤電公司一礦

評(píng)估爆破隊(duì)

安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化三大體系

第一章 爆破員安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系........錯(cuò)誤！未定義書簽。第二章 安檢工安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1.1.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.2 裝藥爆破工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.3 耙裝機(jī)出渣工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.4 架棚支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第二節(jié)

巖巷炮掘錨噴支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).........................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.2 裝藥爆破工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.3 耙裝機(jī)出渣工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.4 錨網(wǎng)索支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.5 噴漿工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三節(jié)

煤巷炮掘U型鋼支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn)....................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.3.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第一章 爆破員安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系

1、班組長(zhǎng)向放炮員布置爆破任務(wù)后，放炮員應(yīng)計(jì)算爆破任務(wù)所需要 炸藥、雷管數(shù)量，填寫領(lǐng)取單，攜帶好放炮器、放炮器鑰匙、瓦斯檢定 器、放炮母線、炮棍等專用器材。

2、領(lǐng)取炸藥和雷管 當(dāng)班爆破作業(yè)人員開(kāi)完班前會(huì)，穿戴好勞保服后，在放炮員帶領(lǐng)下，攜帶炸藥、雷管箱到炸藥庫(kù)憑放炮員 IC 卡領(lǐng)取爆破物品，并認(rèn)真核對(duì)炸 藥數(shù)量、雷管編號(hào)和數(shù)量，確認(rèn)無(wú)誤后，再分別裝箱上鎖，爆破工在爆 破物品四聯(lián)單領(lǐng)用欄簽字確認(rèn)。

3、運(yùn)送爆破材料應(yīng)遵守下列規(guī)定：（1）雷管、炸藥必須裝在牢固的專用雷管箱和炸藥箱內(nèi)并加鎖，嚴(yán) 禁將雷管裝在衣袋內(nèi)或用手運(yùn)送。（2）電雷管必須由放炮員親自攜帶運(yùn)送，炸藥由運(yùn)輸主斜井專用礦 車運(yùn)送入井；特殊情況需從副斜井運(yùn)送炸藥、雷管時(shí)，不得乘坐人車，要沿梯上下并注意避讓人車吊座。（3）攜帶爆破材料人員不得在交接班、人員上下井密集的時(shí)間段，沿副斜井運(yùn)送爆破材料。（4）運(yùn)送爆破材料的人員乘坐平巷人車時(shí)，不得與其他人員同乘一 列車。同時(shí)運(yùn)送炸藥和雷管的人員要分別乘坐一部人車，中間間隔一部 空車。（5）領(lǐng)取爆破材料后，應(yīng)直接送到工作地點(diǎn)，嚴(yán)禁中途逗留。（6）嚴(yán)禁用刮板輸送機(jī)、膠帶輸送機(jī)運(yùn)送爆破材料。

4、爆破材料的存放（1）爆破材料在工作面臨時(shí)存放時(shí)，必須放置在爆破人員視線范圍 以內(nèi)的頂板完好、支架完整、無(wú)電器設(shè)施、無(wú)淋水的安全地點(diǎn)。（2）炸藥箱內(nèi)只準(zhǔn)存放炸藥，嚴(yán)禁將瓦斯檢定器、放炮器放置于箱 內(nèi)。炸藥箱和雷管箱必須分開(kāi)存放，不許混放一處。（3）嚴(yán)禁任何人在存放炸藥箱的地點(diǎn)休息，更不得坐在雷管箱和炸 藥箱上。（4）放炮器、瓦檢器要懸掛在干燥地點(diǎn)。

5、打眼 爆破工根據(jù)采掘作業(yè)規(guī)程中的炮眼布置圖所標(biāo)尺寸進(jìn)行打眼；嚴(yán)禁 私自改變炮眼個(gè)數(shù)及布置方式、技術(shù)參數(shù)等，造成工程質(zhì)量低劣。

6、裝配引藥（1）只準(zhǔn)由放炮員裝配引藥，不得由其他人代替。（2）必須在頂板完好、支架完整、避開(kāi)電氣設(shè)備和導(dǎo)電體的巷道內(nèi) 裝配引藥。嚴(yán)禁坐在炸藥箱上裝配引藥。（3）從成束雷管中抽出單個(gè)電雷管時(shí)，應(yīng)將成束的電雷管腳線順好，拉住前端腳線將電雷管抽出，不得手拉腳線硬拽管體或手拉管體硬拽腳 線，一個(gè)引藥只準(zhǔn)裝一個(gè)雷管。（4）裝配引藥，應(yīng)先將炸藥卷頂部揉軟，用木簽或竹簽在藥卷的頂 端中心垂直扎一個(gè)略大于電雷管直徑的孔，然后將電雷管插入孔眼，將 腳線在藥卷上拴一個(gè)扣，剩余的腳線全部纏在藥卷上，同時(shí)將腳線末端 扭結(jié)，嚴(yán)禁將電雷管從藥卷側(cè)面硬插入藥卷中或捆在藥卷上。（5）裝配引藥時(shí)，必須防止電雷管受震動(dòng)或沖擊，防止折斷腳線及 損壞其絕緣層。（6）裝配引藥的數(shù)量應(yīng)根據(jù)炮眼數(shù)而定。裝好的引藥要立刻整齊擺 放在炸藥箱內(nèi)，清點(diǎn)數(shù)量，不得遺失，不準(zhǔn)隨地亂放。

7、裝藥前，放炮員要與班組長(zhǎng)及瓦斯檢查員對(duì)工作面及炮眼進(jìn)行全 面檢查，對(duì)所檢查出的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)處理。有下列情況之一時(shí)，不準(zhǔn)進(jìn) 行裝藥。（1）風(fēng)量不足或無(wú)風(fēng)時(shí)不準(zhǔn)放炮。（2）裝藥前、放炮前和放炮后，瓦檢員必須檢查瓦斯；如果裝藥前 和放炮前爆破地點(diǎn)附近20 米以內(nèi)的風(fēng)流中瓦斯?jié)舛冗_(dá)到 1%時(shí)，不得裝 藥放炮。（3）炮眼內(nèi)出現(xiàn)涌水異常有壓力水、煤巖松散、透老空、瓦斯突增、炮眼塌陷出現(xiàn)裂縫、溫度驟高驟低等情況時(shí)，不得裝藥放炮。（4）工作面支護(hù)不齊全，支護(hù)有損壞未處理，有片幫冒頂?shù)奈ｋU(xiǎn)的，不得裝藥放炮。（5）未執(zhí)行一炮三檢（裝藥前、爆破前和爆破后進(jìn)行瓦斯檢查）和 三人聯(lián)鎖放炮制度（放炮時(shí)班組長(zhǎng)、瓦檢員、放炮員任缺一人時(shí)），不得 裝藥放炮。

8、裝藥（1）裝藥前，瓦檢員必須向調(diào)度室匯報(bào)工作面瓦斯、通風(fēng)等情況； 班組長(zhǎng)匯報(bào)工作面支護(hù)、頂板等情況；調(diào)度室確認(rèn)各項(xiàng)工作達(dá)到安全規(guī) 定后，下達(dá)裝藥命令。（2）裝藥前，用掏勺或壓風(fēng)將炮眼內(nèi)的煤粉清理干凈。（3）用炮棍（竹質(zhì)炮棍，炮棍的直徑應(yīng)略大于藥卷直徑）將藥卷輕 輕地推入眼底，用力要均勻，不得強(qiáng)力沖擊，但要使藥卷間密實(shí)接觸。（4）正向爆破的引藥最后裝，裝引藥時(shí)其驟能穴朝向眼底，要一手 推引藥，一手松直腳線，但不要過(guò)緊，不得損傷腳線。（5）炮眼封泥應(yīng)采用水炮泥和黏土炮泥。裝填水炮泥時(shí)應(yīng)先緊靠藥 卷填上 30cm 左右的黏土炮泥，然后裝水炮泥，外端再充填黏土炮泥。注 意不要用力過(guò)猛和壓的太緊，以防搗破水炮泥，不得使用漏水的水炮泥。（6）封泥應(yīng)使用黏土炮泥，禁止使用塊狀材料或可燃性材料（煤粉、炸藥包裝紙等）。填炮泥時(shí)，要一手拉腳線，一手填黃泥，慢慢用力輕搗 壓實(shí)。眼孔填夠炮泥后，要將腳線扭結(jié)，并盤放在眼口，不得掉在炮眼 外邊。

9、炮眼深度和封泥量的規(guī)定：（1）炮眼必須使用水炮泥。（2）炮眼深度小于 0.6 米時(shí)，不準(zhǔn)裝藥放炮。（3）炮眼深度為 0.6 米至 1 米時(shí)，封泥長(zhǎng)度不得小于炮眼深度的二 分之一。（4）炮眼長(zhǎng)度超過(guò) 1 米時(shí)，封泥長(zhǎng)度不得小于 0.5 米。

10、要按照作業(yè)規(guī)程規(guī)定的一次裝藥一次起爆或分次裝藥分次放炮 的方式進(jìn)行裝藥作業(yè)。

11、設(shè)警戒：（1）連線前，班組長(zhǎng)必須親自安排專人在警戒線和可能進(jìn)入放炮地 點(diǎn)的所有通路上擔(dān)任警戒，拉好警戒繩，放炮員為警戒人員之一。放炮 前，班組長(zhǎng)必須親自將爆破區(qū)域所有人員撤離到警戒區(qū)外，親自將各警 戒人員送到警戒崗位，確認(rèn)各警戒完全到位后，再同放炮員一起檢查工 作面情況。（2）放炮前，必須嚴(yán)格執(zhí)行“三人聯(lián)鎖放炮”規(guī)定，放炮員、瓦檢 員、班組長(zhǎng)必須各司其職，不得一人多崗。（3）警戒線必須設(shè)在頂板、支架完好的地點(diǎn)，并掛好警戒牌。（4）工作面若與其他采掘面貫通，在相距 20 米時(shí)，必須停止被貫 穿工作面的所有工作。放炮前要在即將被貫通的工作面外的安全地點(diǎn)設(shè) 置警戒，直至貫通。貫通處兩頭放炮前都要檢查瓦斯。（5）各采掘爆破警戒的安全距離應(yīng)符合直線距離不少于 200 米，轉(zhuǎn) 彎后不少于 150 米的規(guī)定。（6）放炮時(shí)，所有人員都必須在警戒線之外。

12、檢查及處理 在連線和放炮前，放炮員要和班組長(zhǎng)、瓦斯檢查員對(duì)放炮的地點(diǎn)進(jìn) 行第二次檢查，對(duì)查出的問(wèn)題及時(shí)處理。在有下列情況之一時(shí)，不準(zhǔn)進(jìn) 行連線放炮。（1）放炮地點(diǎn) 20 米以內(nèi)的風(fēng)流中，瓦斯?jié)舛冗_(dá)到 1%時(shí)。（2）沒(méi)按規(guī)定設(shè)好警戒的。（3）放炮母線長(zhǎng)度不足的。（4）設(shè)備設(shè)施未進(jìn)行掩蓋和撤出的。（5）未按規(guī)定使用水炮泥或封泥長(zhǎng)度不足的。（6）分次裝藥分次放炮時(shí)，崩倒的支護(hù)未補(bǔ)齊的。

13、連線（1）嚴(yán)格執(zhí)行誰(shuí)連線誰(shuí)放炮，即放炮母線連電雷管腳線及檢查線路 和通電都必須由放炮員本人操作。（2）工作面布置的炮眼一般都采用大串聯(lián)法，最后剩下的兩根腳線 在未和放炮母線連接前要扭結(jié)成短路；母線未和腳線連接前，兩端必須 扭結(jié)成短路。（3）母線與腳線連接后，放炮員應(yīng)最后退出放炮地點(diǎn)。

14、放炮（1）放炮點(diǎn)巷壁用噴漆標(biāo)明“放炮點(diǎn)”字樣，并懸掛“放炮點(diǎn)” 牌板和爆破說(shuō)明牌,規(guī)范填寫相關(guān)內(nèi)容。（2）爆破前，放炮員、班組長(zhǎng)、瓦檢員必須向調(diào)度室匯報(bào)以下內(nèi)容：放炮員匯報(bào)裝藥、連線等情況；班組長(zhǎng)匯報(bào)工作面支護(hù)、通風(fēng)、警戒設(shè) 置情況；瓦檢員匯報(bào)瓦斯、煤塵、通風(fēng)等情況；調(diào)度室綜合各方面信息、確認(rèn)安全可靠后，向班組長(zhǎng)和放炮員下達(dá)放炮命令（2）母線與電雷管腳線連接后，放炮員即吹第一次口哨并大聲叫喊 “要放炮啦”。（3）放炮員連接好放炮母線與電雷管腳線沿路檢查路線時(shí)，第二次 吹口哨并大聲叫喊“快放炮啦”。（4）到達(dá)放炮點(diǎn)，經(jīng)請(qǐng)示調(diào)度室同意放炮后，班組長(zhǎng)將放炮牌交放 炮員，命令放炮員放炮；放炮員將母線連接在放炮器的接線端并擰緊，這時(shí)吹第三次口哨并大聲叫喊“放炮啦”，等待 30 秒后，將放炮器鑰匙 開(kāi)關(guān)轉(zhuǎn)到充電位置，等氖燈閃亮穩(wěn)定，將開(kāi)關(guān)鑰匙轉(zhuǎn)到放電位置起爆。

15、炮后檢查（1）班組長(zhǎng)、放炮員隨身佩戴機(jī)械手表（不得佩戴電子表、手機(jī)等）以掌握爆破后等待時(shí)間；爆破后，班組長(zhǎng)、放炮員帶頭到爆破點(diǎn)查看爆 破效果和檢查隱患情況，必須等足 15 分鐘待炮煙散盡方可進(jìn)入； 進(jìn)入后 隨時(shí)注意頂幫情況，發(fā)現(xiàn)危巖立即處理，發(fā)現(xiàn)放炮崩落支護(hù)立即修復(fù)補(bǔ) 齊，并保證通風(fēng)正常。（2）進(jìn)入工作面檢查爆破情況無(wú)誤后，班組長(zhǎng)立即向調(diào)度室匯報(bào)以 下情況：工作面狀況、隱患治理等情況；瓦斯、通風(fēng)、安全設(shè)施等情況； 放炮效果、有無(wú)殘炮等情況。礦調(diào)度室在確認(rèn)各項(xiàng)工作達(dá)到安全可靠條 件后，向班組長(zhǎng)下達(dá)撤除警戒恢復(fù)作業(yè)命令。（3）通電后若沒(méi)有爆炸，放炮員取下放炮器鑰匙，將放炮母線從放 炮器上取下并扭結(jié)短路，用毫秒延期電雷管時(shí)至少等待 15 分鐘后，放炮 員方可沿線路檢查不爆的原因。（4）確屬由連線不良造成不爆時(shí)，可以重新連線放炮。（5）若確屬瞎炮，必須在班組長(zhǎng)指導(dǎo)下進(jìn)行處理，當(dāng)班的瞎炮必須 在當(dāng)班處理完畢。

16、處理瞎炮時(shí)，必須遵守下列規(guī)定：（1）在距瞎炮至少 30cm 外，另打與瞎炮眼平行的新炮眼，重新裝 藥放炮。（2）嚴(yán)禁用鎬刨或手從炮眼中取出原放置的引藥或從引藥中拉出電 雷管；嚴(yán)禁將炮眼殘底（無(wú)論有無(wú)殘余炸藥）繼續(xù)加深；嚴(yán)禁用打眼的 方法往外掏藥；嚴(yán)禁用壓風(fēng)吹瞎炮眼。（3）處理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮員必須詳細(xì)檢查炸落的煤、矸，收集未爆的電雷管。（4）在瞎炮處理完畢以前，嚴(yán)禁在該地點(diǎn)進(jìn)行與處理瞎炮無(wú)關(guān)的工 作。

17、裝藥的炮眼必須當(dāng)班放炮完畢。若遇特殊情況無(wú)法當(dāng)班放完時(shí)，必須在現(xiàn)場(chǎng)向下班放炮員交清情況。

18、在本班放炮完畢、吹散炮煙并經(jīng)班組長(zhǎng)同意后，放炮員必須吹 長(zhǎng)哨并大聲叫喊“放完炮啦”，方可撤離警戒，收回警戒繩和其他人員進(jìn) 入工作面檢查安全情況。

19、收拾整理好工用具，存放在規(guī)定地點(diǎn)或親自攜帶出井。20、清點(diǎn)未用完的電雷管、炸藥，分裝分運(yùn)出井，交回臨時(shí)炸藥庫(kù)，履行好交接手續(xù)。

21、出井后要將瓦斯檢定器和放炮器檢查維護(hù)好備用。

22、本操作步驟自下發(fā)之日起實(shí)施，未涉及到的按照《作業(yè)規(guī)程》 和《煤礦安全規(guī)程》的規(guī)定執(zhí)行。

第三篇：世界三大音樂(lè)教育體系

世界著名的三大音樂(lè)教育體系

新聞來(lái)源： 互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)布日期：2010-03-12 瑞士的達(dá)爾克羅茲音樂(lè)教育

著名的瑞士作曲家、音樂(lè)教育家愛(ài)彌兒雅克·達(dá)爾克羅茲（Emile Jaques-Dalcroze）創(chuàng)立了20世紀(jì)最早的音樂(lè)教育體系。這個(gè)已有將近上百年歷史的音樂(lè)教育體系對(duì)20世紀(jì)后來(lái)相繼出現(xiàn)、形成的各種音樂(lè)教育改革的思想、體系都具有深遠(yuǎn)影響。達(dá)爾克羅茲方法能教給孩子們理解復(fù)雜的韻律。聽(tīng)到音樂(lè)時(shí)，孩子們會(huì)隨著節(jié)奏起舞。通過(guò)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)其視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、感覺(jué)，并隨音樂(lè)而動(dòng)，孩子們會(huì)得到完整的音樂(lè)體驗(yàn)，同時(shí)孩子們還需要集中注意力和記憶力。達(dá)爾克羅茲的教育原則也構(gòu)成了柯達(dá)伊教學(xué)法、奧爾夫教學(xué)法的基礎(chǔ)。

達(dá)爾克羅茲還強(qiáng)調(diào)即興活動(dòng)在創(chuàng)造性音樂(lè)教育活動(dòng)中的重要性。即興活動(dòng)是即時(shí)作出音樂(lè)表現(xiàn)、音樂(lè)判斷的創(chuàng)造性音樂(lè)行為。在即興創(chuàng)作或表演中，不僅需要具有一定的音樂(lè)表現(xiàn)力，還需要有豐富的想象力、靈敏的反應(yīng)能力和流暢的音樂(lè)思維。要對(duì)同時(shí)出現(xiàn)的音高、節(jié)奏、音色、力度等問(wèn)題給以權(quán)衡和處理，其中最重要的是聽(tīng)覺(jué)判斷、靈敏性和創(chuàng)造性。這項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容體現(xiàn)了音樂(lè)學(xué)習(xí)的本質(zhì)，也體現(xiàn)了音樂(lè)教育對(duì)人類最高層次的能力——?jiǎng)?chuàng)造性能力培養(yǎng)的作用。

今天的即興創(chuàng)作已不僅僅是在鋼琴上的即興作曲，它已經(jīng)成為利用各種教學(xué)手段、伴隨音樂(lè)學(xué)習(xí)的各個(gè)環(huán)節(jié)、整個(gè)過(guò)程，培養(yǎng)想象力、創(chuàng)造性的教學(xué)實(shí)踐活動(dòng)。即興的音樂(lè)活動(dòng)可以始自孩子音樂(lè)學(xué)習(xí)的第一天?；顒?dòng)中，成人要善于啟發(fā)、誘導(dǎo)，使孩子進(jìn)入狀態(tài)、引發(fā)興趣，最終使他們能夠出于自發(fā)、自然的情緒創(chuàng)造出自己的想象、表現(xiàn)，這是即興音樂(lè)活動(dòng)的目的。從實(shí)踐中可以看出，即興的音樂(lè)活動(dòng)在孩子音樂(lè)潛能開(kāi)發(fā)訓(xùn)練中具有無(wú)限廣闊的發(fā)展前景。匈牙利的柯達(dá)伊音樂(lè)教育

1988年，國(guó)際教育成就評(píng)估協(xié)會(huì)在全世界進(jìn)行了測(cè)試，來(lái)評(píng)估14歲孩子的科學(xué)水平。結(jié)果位居前3名的國(guó)家分別是匈牙利、日本與荷蘭，這個(gè)成績(jī)正是得益于這些國(guó)家從幼兒園到高中，音樂(lè)訓(xùn)練一直是基礎(chǔ)課程的一部分。這也促使美國(guó)在2000年修訂教育法案時(shí)也將音樂(lè)課程作為基礎(chǔ)課程的核心學(xué)科之一。其中，匈牙利的音樂(lè)教育采用的就是柯達(dá)伊教學(xué)法。并且，他們的孩子沒(méi)有過(guò)多地排練就能夠用美妙的聲音進(jìn)行合唱，是令人難忘的。

佐爾丹·柯達(dá)伊（Zoltan Kodaly，1882-1967年）匈牙利著名作曲家、民族音樂(lè)家、音樂(lè)教育家，以他的名字命名的“柯達(dá)伊教學(xué)法”是當(dāng)代世界影響深遠(yuǎn)的音樂(lè)教育體系之一。他的教育體系有深刻的教育哲學(xué)思想，有高標(biāo)準(zhǔn)的藝術(shù)、審美要求，并且探討了一系列音樂(lè)教育觀念和實(shí)踐中的根本問(wèn)題，例如，藝術(shù)教育與人的自身成長(zhǎng)、全面發(fā)展的關(guān)系；音樂(lè)文化在全部知識(shí)文化中的作用；民族民間音樂(lè)在音樂(lè)教育中的意義；繼承本民族傳統(tǒng)與學(xué)習(xí)人類優(yōu)秀藝術(shù)文化的關(guān)系；如何借鑒前人的、國(guó)外的優(yōu)秀傳統(tǒng)等等。柯達(dá)伊在幾十年中為不同程度孩子所寫的上千首歌唱、讀譜練習(xí)，在匈牙利被稱為“黃金儲(chǔ)備”。從60年代起，這種教學(xué)法迅速地傳播，遍及歐洲、美洲、亞洲、大洋洲的許多國(guó)家。他的教育思想、教學(xué)原則對(duì)于世界各地的音樂(lè)都產(chǎn)生了巨大的影響。其教學(xué)法主要內(nèi)容是首調(diào)唱名法、柯?tīng)栁氖謩?shì)、節(jié)奏唱名、節(jié)奏和唱名的簡(jiǎn)記法。

匈牙利的學(xué)校開(kāi)展音樂(lè)課教育已有久遠(yuǎn)的歷史，近百年來(lái)其音樂(lè)教育理論與實(shí)踐普遍采用了柯達(dá)伊教學(xué)法。他們的音樂(lè)程度廣博而精細(xì)，因?yàn)樾傺览苏J(rèn)為音樂(lè)是孩子教育的靈魂與核心。在常規(guī)學(xué)校里，孩子們每周都有兩次音樂(lè)課，音樂(lè)學(xué)校里，每天都有音樂(lè)課，孩子們有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一種樂(lè)器。音樂(lè)課程同樣也包括傾聽(tīng)、即興創(chuàng)作、識(shí)譜等等。匈牙利的教育工作者們堅(jiān)信，音樂(lè)與數(shù)學(xué)、自然科學(xué)有著直接的內(nèi)在的聯(lián)系。他們相信，音樂(lè)對(duì)孩子們的邏輯性和批判思維有所幫助，學(xué)習(xí)音樂(lè)的過(guò)程能夠發(fā)展完整的人格。因此，也取得了較大的成就。德國(guó)的奧爾夫音樂(lè)教育

奧爾夫音樂(lè)教育體系由德國(guó)作曲家卡爾·奧爾夫（Carl Orff，1895-1982）創(chuàng)建。奧爾夫音樂(lè)教育倡導(dǎo)元素性的音樂(lè)思想。他認(rèn)為元素性的音樂(lè)決不只是單獨(dú)的音樂(lè)，而是一種融合音樂(lè)、舞蹈、語(yǔ)言為一體的整體的藝術(shù)。通過(guò)這些整體的藝術(shù)活動(dòng)，加上鼓、木棰、木塊以及鐘等節(jié)奏感強(qiáng)的樂(lè)器，孩子們學(xué)會(huì)了音樂(lè)結(jié)構(gòu)，以及如何保持同一個(gè)節(jié)拍。這種方式是團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)，孩子們通過(guò)歌唱、游戲、合韻腳、跳舞等活動(dòng)學(xué)會(huì)了參與團(tuán)隊(duì)工作。

奧爾夫體系中最突出、最重要一項(xiàng)就是即興的原則。奧爾夫認(rèn)為即興是最古老、最自然的音樂(lè)表現(xiàn)形式，是情感表露的最直接的形式。奧爾夫的教學(xué)活動(dòng)通過(guò)孩子的積極參與和唱奏實(shí)踐，以即興活動(dòng)形式發(fā)展孩子的音樂(lè)體驗(yàn)、嘗試創(chuàng)造音樂(lè)的能力。

奧爾夫強(qiáng)調(diào)了音樂(lè)教育所應(yīng)重視的是創(chuàng)造過(guò)程對(duì)人的影響和審美經(jīng)驗(yàn)給人帶來(lái)的感受、體驗(yàn)。這正是和專業(yè)音樂(lè)教育的區(qū)別。在音樂(lè)創(chuàng)造性活動(dòng)中沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，而是能夠使他們體驗(yàn)到發(fā)現(xiàn)、探索的樂(lè)趣，成功的喜悅，表達(dá)了自己的獨(dú)創(chuàng)、個(gè)性，豐富了自己的經(jīng)驗(yàn)。在采用創(chuàng)造性活動(dòng)的研究中我么也發(fā)現(xiàn)，凡是能夠自由地表達(dá)、表現(xiàn)自己，情感得到充分宣泄的孩子，他們?nèi)菀捉饷撔睦淼木o張壓力，獲得情感的自由和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。而這會(huì)給他們帶來(lái)終生的快樂(lè)、自信和成功。這也是柯達(dá)伊與奧爾夫的創(chuàng)造性音樂(lè)活動(dòng)給我們帶來(lái)的最有價(jià)值的啟示。

奧爾夫的元素性思想使音樂(lè)真正回歸于人的本性的追求。奧爾夫的家鄉(xiāng)是德國(guó)，因此，許多教學(xué)活動(dòng)是以他家鄉(xiāng)的語(yǔ)言、童謠、諺語(yǔ)，民歌和舞蹈為基本教材的。他提出每個(gè)不同的民族和地區(qū)都應(yīng)采用這種方式?？磥?lái)兩者都是很注重民族民間音樂(lè)的運(yùn)用的。目前國(guó)內(nèi)有許多幼兒園采用奧爾夫音樂(lè)教學(xué)。

第四篇：鏈家運(yùn)營(yíng)體系研究報(bào)告

鏈家運(yùn)營(yíng)體系研究報(bào)告(經(jīng)紀(jì)人版)

一、經(jīng)紀(jì)人工作內(nèi)容及規(guī)范

1、房源獲取

1.1、1.2、1.3、1.4、通過(guò)物業(yè)獲取業(yè)主資料。通過(guò)私人關(guān)系，花錢購(gòu)買等方式從物業(yè)獲取業(yè)主資料。業(yè)主上門店報(bào)盤

開(kāi)發(fā)接待（在門外，路邊擺牌子）私人關(guān)系（通過(guò)朋友，熟人）

物業(yè)獲取資料占據(jù)80%

2、房源維護(hù)

2.1、帶客戶看房，反饋信息到系統(tǒng)（對(duì)房子是否滿意，價(jià)格是否高或低）

2.2、經(jīng)紀(jì)人為了保持系統(tǒng)中的信息更新，有時(shí)會(huì)進(jìn)行“假帶看”即虛造帶看記錄（系統(tǒng)要求每套房源三天一回訪）。

2.3、長(zhǎng)期回訪，既與業(yè)主關(guān)系牢靠之后，進(jìn)行收鑰匙，簽委托，簽獨(dú)家。

2.4、簽署獨(dú)家之后，意味著該房源必定屬于此經(jīng)紀(jì)人了，經(jīng)紀(jì)人會(huì)對(duì)該房進(jìn)行保潔，裝飾。不管帶看的人多少，都會(huì)和業(yè)主說(shuō)有人在看房，讓業(yè)主踏實(shí)。經(jīng)紀(jì)人號(hào)稱善意的謊言。

3、客源獲取

3.1、端口。也就是線上系統(tǒng)。主要有新浪、搜房、安居客、焦點(diǎn) 四家。

對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，58同城和趕集的端口流量較大，新浪和搜房偶爾會(huì)有，安居客和焦點(diǎn)不作商業(yè)地產(chǎn)

3.2、轉(zhuǎn)介紹。通過(guò)以前客戶，朋友介紹。

3.3、開(kāi)發(fā)（同行業(yè)轉(zhuǎn)手，路邊擺人字板，發(fā)傳單）

3.4、掃樓

陌拜。對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，掃樓和陌拜很重要，可以獲取樓內(nèi)的人的辦公室是否快到期等等。

二、信息系統(tǒng)

如下幾大類：

1、房源管理

用來(lái)錄入房源信息

經(jīng)紀(jì)人拿到房源之后必須1小時(shí)之內(nèi)錄入，經(jīng)常有公司內(nèi)部監(jiān)察組假裝業(yè)主考核，房源一個(gè)大區(qū)所有經(jīng)紀(jì)人共享。并且經(jīng)紀(jì)人需要持續(xù)更新帶看信息，問(wèn)詢信息，出價(jià)信息等等。

2、客源管理

用來(lái)錄入買家信息 客源信息經(jīng)紀(jì)人獨(dú)享。

3、成交管理

錄入合同等交易流程信息

4、業(yè)主管理 一般是失效房源的信息

5、店組管理

店長(zhǎng)用來(lái)管理經(jīng)紀(jì)人和店內(nèi)事物

6、銷售報(bào)表

7、系統(tǒng)鏈接，鏈接到外圍辦公自動(dòng)化等等

經(jīng)紀(jì)人，店長(zhǎng)，區(qū)域經(jīng)理等等有不同的權(quán)限和功能頁(yè)面。

兩大數(shù)據(jù)庫(kù)：房源數(shù)據(jù)庫(kù)、客源數(shù)據(jù)庫(kù)

三、業(yè)績(jī)分配

以下百分比為分配到相關(guān)個(gè)人的績(jī)效部分。

1、錄入房源： 10%

首次采集到房源的經(jīng)紀(jì)人，錄入之后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)對(duì)房間質(zhì)量進(jìn)行評(píng)級(jí) A+,A,B 等等

2、所屬人：20% 在房源中認(rèn)領(lǐng)房子的經(jīng)紀(jì)人，一般就是錄入房源的經(jīng)紀(jì)人，但是如果很長(zhǎng)時(shí)間不更新信息不增加帶看記錄，房源信息將與所屬人脫離關(guān)系，掉到“共享池”中，可以被別人認(rèn)領(lǐng)。級(jí)別越高的房源脫離的越快。

3、實(shí)勘：5% 首次取得客戶許可進(jìn)入房屋現(xiàn)場(chǎng)拍照上傳系統(tǒng)的人。如果不是所屬人，則從所屬人的20%中分得5%。

4、鑰匙托管：10% 與客戶簽訂鑰匙托管協(xié)議的人。如果不是所屬人，則從所屬人的20%中分得10%、5、獨(dú)家委托：5% 與客戶簽訂獨(dú)家委托協(xié)議的人。如果不是所屬人，則從所屬人的20%中分得5%。獨(dú)家委托協(xié)議沒(méi)有法律效應(yīng)。

也就是說(shuō)，如果一個(gè)經(jīng)紀(jì)人與客戶進(jìn)行了實(shí)勘、鑰匙托管、獨(dú)家委托三件事，則他可以吃掉房源所屬人的全部20%績(jī)效。

6、獨(dú)家速銷：40% 與客戶簽訂獨(dú)家速銷協(xié)議的人。獨(dú)家速銷意味著有法律效應(yīng)的客戶協(xié)議，客戶只能通過(guò)鏈家來(lái)賣房，也就是吃定了此房。此時(shí)，簽訂協(xié)議的人將吃掉錄入房源者的全部10%，所屬人的全部20% 以及 出房人的10%。

7、出房人：70% 與買賣雙方簽訂買賣房產(chǎn)合同成功的人。如果房屋不是獨(dú)家速銷，則分得70%。如果房屋是獨(dú)家速銷則分得60%

租房業(yè)務(wù)的分配與售房業(yè)務(wù)分配基本相同，只不過(guò)實(shí)勘變?yōu)?0%，實(shí)勘和鑰匙托管可以各吃掉所屬人的10%。租房業(yè)務(wù)不存在獨(dú)家委托協(xié)議和獨(dú)家速銷。###以我的賣房為例，接到我賣房電話的經(jīng)紀(jì)人錄入了我的信息，拿到10%，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)人成為所屬人，并且進(jìn)行了實(shí)勘，簽了鑰匙托管及獨(dú)家委托，拿到20%，另一個(gè)門店的經(jīng)紀(jì)人賣出了房子，所以她拿到70%。

###以我的買房為例，三里屯店的經(jīng)紀(jì)人錄入了房源信息并進(jìn)行了實(shí)勘，未簽鑰匙托管及獨(dú)家委托，所以實(shí)勘的人拿到5%，所屬人拿到15%，另一個(gè)店的小李賣出了此房，拿到70%。

四、組織架構(gòu)

1、運(yùn)營(yíng)部門：

1．1、左老板統(tǒng)領(lǐng)所有城市的總經(jīng)理，如大連，青島，上海等，其中北京分為京南京北兩個(gè)片。

1．2、北京的城市總經(jīng)理管理30個(gè)大區(qū) 1．

3、30個(gè)大區(qū)總監(jiān)管理210個(gè)區(qū)域經(jīng)理

1．4、210個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理2000個(gè)店長(zhǎng)，鏈家一共800門店，一個(gè)門店可能有多個(gè)店長(zhǎng)，每個(gè)店長(zhǎng)帶一組人。

1．5、2000個(gè)店長(zhǎng)帶領(lǐng)12000個(gè)經(jīng)紀(jì)人。

經(jīng)紀(jì)人的考核指標(biāo)是業(yè)績(jī)和合規(guī)，業(yè)績(jī)采取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制，合規(guī)采取罰款制。

店長(zhǎng)的考核指標(biāo)是整組業(yè)績(jī)，根據(jù)該店轄區(qū)市占率，為該店標(biāo)明顏色，紅色：市占率10%，黃色 市占率20% 橙色 市占率40% 綠色市占率70% 市占率以政府網(wǎng)簽數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。市占率越高，該店的業(yè)績(jī)指標(biāo)越高。店長(zhǎng)將紅色做成黃色會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，反之則有懲罰。

往上的職級(jí)管轄范圍增多，并且除了運(yùn)營(yíng)部門外，還管理了業(yè)務(wù)支撐部門的分支。

2、業(yè)務(wù)支撐部門：

2.1、業(yè)務(wù)支撐部門包括法務(wù)，財(cái)務(wù)，總裁辦（類似行政部），貸款部，IT支持等等，分支機(jī)構(gòu)只到大區(qū)級(jí)。

第五篇：三大績(jī)效考核體系的分析

三大績(jī)效考核體系的分析

本文將對(duì)以下三種績(jī)效考核體系：戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡考核體系（簡(jiǎn)稱為BSC考核體系）、流程導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型考核體系（簡(jiǎn)稱為SCOR考核體系）和財(cái)務(wù)導(dǎo)向的投資回報(bào)率考核體系（簡(jiǎn)稱為ROI考核體系）進(jìn)行綜合的比較，并會(huì)在比較中得出一些有意義的啟示。

一、對(duì)三種體系的簡(jiǎn)單介紹

BSC（Balanced Scorcard）考核體系由美國(guó)學(xué)者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來(lái)被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，又增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從這四個(gè)角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面考核企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面的績(jī)效考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重大革命。

SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美國(guó)的供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）在當(dāng)年底提出的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型，的供應(yīng)鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、標(biāo)桿管理（Benchmarking）和流程度量等領(lǐng)域，構(gòu)造了一個(gè)多功能的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

以杜邦體系為代表的ROI（Return on Investment）考核體系在上世紀(jì)初由美國(guó)杜邦公司首創(chuàng)并流行至今。該體系突破早期單純?cè)u(píng)價(jià)銷售額和利潤(rùn)的做法，揭示了一些具有重要意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，將凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并依此對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行考核。這種單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系今天已經(jīng)被普遍認(rèn)為是傳統(tǒng)的考核體系。

二、比較三種體系的不同點(diǎn) 1.考核指標(biāo)的不同。

在不同的管理思維的指導(dǎo)下，考核指標(biāo)的選取及其之間的關(guān)系自然也是不相同的。

BSC考核體系的指標(biāo)選取擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)領(lǐng)域，在客戶方面選取了顧客滿意度、市場(chǎng)份額等指標(biāo)，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面選取了員工滿意度、員工流動(dòng)率等指標(biāo)，在內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面選取了響應(yīng)時(shí)間、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等指標(biāo)。四個(gè)部分仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為根本，其他三個(gè)方面的指標(biāo)仍然要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，當(dāng)然在具體決策時(shí)要充分考慮所有指標(biāo)的影響。以戰(zhàn)略為核心的四個(gè)方面存在密切關(guān)系，共同構(gòu)成一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。Kaplan和Norton還強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的選取應(yīng)該力求精簡(jiǎn)，以不超過(guò)20個(gè)為宜。需要說(shuō)明的是，只要堅(jiān)持了“戰(zhàn)略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個(gè)方面，而是因地制宜的提出分類標(biāo)準(zhǔn)和選取績(jī)效考核指標(biāo)，也都可以稱為“平衡計(jì)分法”。

SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應(yīng)鏈績(jī)效的考核指標(biāo)。它將流程分為若干個(gè)層次：第一層5個(gè)基本流程，構(gòu)成供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)參考模型的基礎(chǔ)，第二層即配置層，由24種核心流程類型組成，企業(yè)可以選擇該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈。每個(gè)流程的績(jī)效考核指標(biāo)屬性可以按顧客界面和內(nèi)部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產(chǎn)品合格率這樣的指標(biāo)就是企業(yè)內(nèi)部界面的可靠性指標(biāo)。

ROI考核體系選取的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中以綜合性最強(qiáng)的權(quán)益報(bào)酬率為中心指標(biāo)，通過(guò)“總資產(chǎn)利潤(rùn)率 ＝ 銷售利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這個(gè)公式，把考核指標(biāo)分解細(xì)化，細(xì)化的程度要根據(jù)企業(yè)自身需要。這種體系可以非常復(fù)雜，也可以相應(yīng)簡(jiǎn)單，但不管怎樣都可以把指標(biāo)分解到各職能部門和各層次（總部、分公司、車間、班組等），從而保證核心指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.管理思維的不同。

BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同時(shí)也體現(xiàn)了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰(zhàn)略中心主義表明的不僅是它通過(guò)全面考核企業(yè)業(yè)績(jī)可以更好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，更重要的是它參與了戰(zhàn)略管理的全程，也有利于全體員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的理解，成為戰(zhàn)略管理的重要工具?！捌胶狻彼季S體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)等指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，并且所要考核的四個(gè)方面不是完全獨(dú)立的，而是有著因果關(guān)系的。

SCOR考核體系體現(xiàn)了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認(rèn)為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來(lái)價(jià)值增值才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門責(zé)任為基礎(chǔ)的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時(shí)過(guò)分的專業(yè)化也使得內(nèi)部交易成本增加。于是從企業(yè)內(nèi)部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。

ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤(rùn)，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標(biāo)為核心，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)報(bào)酬率，根據(jù)杜邦公式把績(jī)效考核指標(biāo)層層分解至部門，對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)中各財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價(jià)值的信息。從管理上主要以財(cái)務(wù)管理為主線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。