第一篇：關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理的理論與實(shí)踐梳理【分享】解讀

作者：乞建勛張麗英劉嚴(yán)楊尚東

[論文關(guān)鍵詞]全面風(fēng)險管理理論框架實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

[論文摘要]本文對國內(nèi)外企業(yè)風(fēng)險管理理論研究和企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行梳理，歸納 主流理論框架和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險管理體系建設(shè)提供參考。

1引言

企業(yè)全面風(fēng)險管理是經(jīng)濟(jì)全球化背景下國際大型企業(yè)面對日益復(fù)雜的外部 環(huán)境所做出的現(xiàn)實(shí)選擇。美國世通公司與安然公司丑聞事件、日本住友巨虧事 件、英國巴林銀行倒閉、中國中航油新加坡公司巨虧事件相繼發(fā)生后，美國、中

國、英國、澳大利亞、日本等國家日益重視企業(yè)的全面風(fēng)險控制。COSO 企業(yè)風(fēng)

險管理整合框架、薩班斯法案的頒布實(shí)施以及中國《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指 引》的出臺，表明各國政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)對企業(yè)的風(fēng)險控制能力與防范體系提出了

更高的耍求。越來越多的國際大公司重視和加強(qiáng)全面風(fēng)險管理。據(jù)普華永道 2004年對世界上1400個大中型公司的CEO 進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果看, 接近四分之三的

企業(yè)已經(jīng)建成或部分建成全面風(fēng)險管理體系, 實(shí)施全面風(fēng)險管理已經(jīng)成為國際企

業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢。

中航油巨虧事件發(fā)生后，我國中央企業(yè)的風(fēng)險管理問題日益得到各方重視。國資委研究出臺了《中央企業(yè)全而風(fēng)險管理指引》，并擬將風(fēng)險管理納入中央企

業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)。2企業(yè)全面風(fēng)險管理主流理論框架

國際上主流的風(fēng)險管理理論框架包括美國C0S0的《企業(yè)風(fēng)險管理一整合框 架》，我國國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，澳大利亞一新西蘭的澳新標(biāo)

準(zhǔn)等。

2.1 C0S0企業(yè)風(fēng)險管理框架

C0S0是美國反虛假財務(wù)報告委員會管理組織，它于2004年9月發(fā)布《企業(yè) 風(fēng)險管理一整合框架》，是目前美國上市公司風(fēng)險管理的參照性標(biāo)準(zhǔn)。該框架的

本質(zhì)是建立一個各方通用的共同語言，為企業(yè)風(fēng)險管理提供清晰的方向和指南。它通過風(fēng)險組合觀點(diǎn)，要求企業(yè)管理層必須考慮風(fēng)險與風(fēng)險之間如何相互關(guān)聯(lián)，并從業(yè)務(wù)單元層面和公司內(nèi)部各個實(shí)體層而決定風(fēng)險組合。該框架包含四個目 標(biāo)(戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)目標(biāo) 和八個相互關(guān)聯(lián)的要素（內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控，并考慮了一 個組織內(nèi)部所有層面的活動(公司層面、職能部門、事業(yè)部、分公司等業(yè)務(wù)單元 和子公司）。

2.2澳新企業(yè)風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)

澳新標(biāo)準(zhǔn)是由澳大利亞與新西蘭聯(lián)合標(biāo)準(zhǔn)委員會于2005年9月發(fā)布，澳新 標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是一個邏輯和系統(tǒng)的方法, 包括建立風(fēng)險管理基礎(chǔ)、風(fēng) 險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)督與協(xié)商、溝通與評價等，穿插于 公司各個業(yè)務(wù)活動、職能部門和業(yè)務(wù)流程，使得公司能夠達(dá)到損失最小化和機(jī)遇 最大化。

2.3國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》

2006年6月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管 理指引》（以下簡稱《指引》）?！吨敢方梃b了美國C0S0內(nèi)控框架、C0S0全 面風(fēng)險管理框架、薩班斯法案、澳大利亞和新西蘭聯(lián)合發(fā)表的國家風(fēng)險管理標(biāo) 準(zhǔn)(AS/NZS 4360、英國風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)、英國公司治理法典、新加坡上市公司治 理法規(guī)等，又考慮了我國公司治理法規(guī)等現(xiàn)有規(guī)定和我國企業(yè)的實(shí)際情況。

歸納起來，《指引》包括了三大部分和八個方面具體內(nèi)容。三大部分是:風(fēng) 險管理流程、風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理文化。其中，風(fēng)險管理流程包括:風(fēng)險管 理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管理的監(jiān)督 與改進(jìn);風(fēng)險管理體系包括風(fēng)險管理組織體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng);風(fēng)險管理文 化包括風(fēng)險管理文化的目標(biāo)、內(nèi)涵和培育方法。這三大部分及其具體內(nèi)容，共同 構(gòu)成了國資委風(fēng)險管理指引。

3國際一流企業(yè)全面風(fēng)險管理現(xiàn)狀和經(jīng)驗(yàn)

風(fēng)險管理制度是否健全，能否落實(shí)到位是關(guān)系全面風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的關(guān)鍵?！爸泻接褪录薄ⅰ笆劳ㄊ录背浞煮w現(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險管理制度的 重要性?？偨Y(jié)國際企業(yè)風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn), 主要有以下六個方面經(jīng)驗(yàn)：

(1 建立完整權(quán)威的風(fēng)險管理組織架構(gòu)是有效貫徹全面風(fēng)險管理制度體系的 重要保障。許多成功實(shí)施全面風(fēng)險管理的大企業(yè)都在董事會下成立了風(fēng)險管理 委員會，由董事長兼任委員會主席。此外，這些公司大多還設(shè)立了首席風(fēng)險官，對 風(fēng)險管理進(jìn)行集權(quán)管理，以增強(qiáng)風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。實(shí)踐表明，建立完整、權(quán)威的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，有利于充分整合和調(diào)配企業(yè)資源，確保既定的全面風(fēng) 險管理各項制度能夠得到有力執(zhí)行，促進(jìn)全面風(fēng)險管理工作得以有效開展。

(2 加強(qiáng)風(fēng)險管理委員會與審計部門的獨(dú)立性是實(shí)施全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。

國際上成功企業(yè)在保障企業(yè)全面風(fēng)險管理體系執(zhí)行的時候，大都注重風(fēng)險管理委 員會和審計部門的獨(dú)立性，其風(fēng)險管理委員會都是在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下直接工作，不受公司執(zhí)行層的影響。這樣就能夠確保風(fēng)險管理委員會在整個公司全面風(fēng)險 管理體系中的獨(dú)立性，以確保能夠客觀、公正地審視公司的風(fēng)險。同樣，這些公 司還注重對全而風(fēng)險管理體系運(yùn)作的審計, 成立了獨(dú)立的、由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的 審計委員會進(jìn)行負(fù)責(zé)，保證了對風(fēng)險審計的獨(dú)立性和客觀性，保證其能向董事會 和風(fēng)險管理委員會提供獨(dú)立客觀的風(fēng)險控制改進(jìn)建議，如意大利的愛迪森集團(tuán)公 司。此外, 在這些公司的風(fēng)險管理委員會和審計委員會中，明確要求引入一定數(shù)

量的獨(dú)立董事或外部的風(fēng)險管理專家和審計專家，以確保對公司風(fēng)險管理和風(fēng)險 控制的獨(dú)立性、客觀性、科學(xué)性。

(3 注重對風(fēng)險的量化評估，加強(qiáng)風(fēng)險管理人才培養(yǎng)和儲備，是充分發(fā)揮全面 風(fēng)險管理作用的必然要求。國際上，如歐洲、美國、澳大利亞的企業(yè)，非常重視 對企業(yè)面臨風(fēng)險的量化評估, 注重借鑒和吸收金融、保險領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)風(fēng)險量化 描述的方法和手段。這有利于提高風(fēng)險決策的科學(xué)性，從根本上提升了全面風(fēng)險 管理體系執(zhí)行科學(xué)性。要做到風(fēng)險相對精準(zhǔn)的量化描述，就需要專業(yè)的風(fēng)險管理 人才。這些公司非常重視對于在全而風(fēng)險管理體系執(zhí)行過程中關(guān)鍵的風(fēng)險管理 技術(shù)人才的培養(yǎng)和儲備，特別注重專業(yè)審計人才和風(fēng)險精算人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和 任用，從而為全面、科學(xué)地認(rèn)識和管理風(fēng)險奠定了人才基礎(chǔ)。

(4 構(gòu)筑風(fēng)險管理信息化系統(tǒng)，是提升風(fēng)險決策和風(fēng)險應(yīng)對能力的有效途徑。信息系統(tǒng)可以讓風(fēng)險管理部門盡快地掌握企業(yè)各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險苗頭。以美國花 旗銀行為例, 行長可以通過“集中風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)”顯示出來的風(fēng)險分布圖、當(dāng)前 熱點(diǎn)風(fēng)險事件等來及時、直觀地掌握企業(yè)目前所處的風(fēng)險狀態(tài)。這樣的工具對 于提高企業(yè)經(jīng)營者對風(fēng)險的感知度和決策的科學(xué)性是非常重要的。信息系統(tǒng)還 可以成為風(fēng)險應(yīng)對的支撐工具和平臺, 這一特點(diǎn)在國外一些能源供應(yīng)企業(yè)和公共

產(chǎn)品提供商的公共事件應(yīng)急響應(yīng)平臺中已經(jīng)得到體現(xiàn)。

(5 堅持風(fēng)險管理獨(dú)立性與開放性的統(tǒng)一，是確保風(fēng)險管理發(fā)揮實(shí)效的一項 重要原則。風(fēng)險管理獨(dú)立性是風(fēng)險管理有效性的核心，是風(fēng)險管理權(quán)威性的根本

保證，要求有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)、人員，對業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的風(fēng)險進(jìn)行獨(dú)立客觀的識別、度量和控制。同時，國際上成功實(shí)施全面風(fēng)險管理的大企業(yè)，大都在保證獨(dú)立性 的前提下，注重保持風(fēng)險管理的適度開放性。這些企業(yè)的實(shí)踐表明，通過風(fēng)險管

理方法的創(chuàng)新和完善，努力做到風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的整合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理獨(dú)立

性和開放性的統(tǒng)一, 企業(yè)才能適應(yīng)不斷變化的市場、客戶和同業(yè)競爭。(6 堅持統(tǒng)一性和差別化的統(tǒng)一，是提升全面風(fēng)險管理效果的現(xiàn)實(shí)要求。國 際上大型企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)表明，一個大型企業(yè)管理的理念、戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是統(tǒng)一的，企業(yè)承擔(dān)什么樣的風(fēng)險、承擔(dān)多大的風(fēng)險、追求什么樣的風(fēng) 險收益配比是企業(yè)經(jīng)營管理的基本原則, 任何部門和業(yè)務(wù)都應(yīng)貫徹這個原則。但 經(jīng)營領(lǐng)域的廣泛性、客戶需求的復(fù)雜性，客觀上需要實(shí)行差別化的風(fēng)險管理政策，做到風(fēng)險管理的統(tǒng)一性和差別化的統(tǒng)一。

第二篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理

企業(yè)全面風(fēng)險管理報告

一、xxxx企業(yè)全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）企業(yè)全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況。

1．重大風(fēng)險情況

xxxx公司對重大風(fēng)險管理采取提前預(yù)防、重點(diǎn)控制、專人監(jiān)控、專項處理的管理策略。公司對風(fēng)險控制措施得當(dāng)，運(yùn)行有效，未發(fā)生風(fēng)險事件。對于重大風(fēng)險的應(yīng)對方案，公司采取演練重大風(fēng)險發(fā)生，尋找處理過程中的不足，對應(yīng)對方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，同時加強(qiáng)風(fēng)險知識學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流，樹立風(fēng)險意識和危機(jī)意識，提前做好重大風(fēng)險的預(yù)防工作。

（二）企業(yè)重大風(fēng)險管理情況。

做好了重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。公司風(fēng)險管理小組對已確立的風(fēng)險事件進(jìn)行監(jiān)控，定期對風(fēng)險事件發(fā)生的可能性進(jìn)行評估，當(dāng)估值達(dá)到預(yù)警指標(biāo)值時啟動預(yù)警機(jī)制，根據(jù)預(yù)警機(jī)制對風(fēng)險事件因素進(jìn)行處理，防范避免風(fēng)險事件發(fā)生。本企業(yè)在2012無重大風(fēng)險情況。

（三）風(fēng)險管理體系建立運(yùn)行情況。

1、風(fēng)險管理組織體系

公司經(jīng)營班子設(shè)置總經(jīng)辦，下設(shè)綜合管理部，生產(chǎn)部、

第三篇：2015企業(yè)全面風(fēng)險管理報告

2015企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（模板）

一、2014企業(yè)全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）企業(yè)全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況。簡要說明本企業(yè)2014全面風(fēng)險管理工作計劃執(zhí)行情況,以及企業(yè)董事會對全面風(fēng)險管理工作成效的評價。

（二）企業(yè)重大風(fēng)險管理情況。

逐一簡要說明2014本企業(yè)重大風(fēng)險的管理情況。如有重大風(fēng)險事件發(fā)生，要至少就1件事件說明產(chǎn)生原因、事件經(jīng)過、對本企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生的影響、處理措施及效果，防范類似風(fēng)險事件再次發(fā)生或者降低影響程度的應(yīng)對措施。

（三）風(fēng)險管理體系建立運(yùn)行情況。1.組織體系建立及運(yùn)行情況。

簡要說明本企業(yè)（含所屬二級單位）風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)置情況和從事風(fēng)險管理工作人員情況，風(fēng)險管理職能部門的職責(zé)定位、業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作機(jī)制等。

2.常態(tài)化風(fēng)險評估機(jī)制建立及運(yùn)行情況。

簡要說明本企業(yè)定期和不定期風(fēng)險評估制度的建立及運(yùn)行情況，重大事項專項風(fēng)險評估制度的建立及運(yùn)行情況，風(fēng)險量化分析工具應(yīng)用情況等。

3.風(fēng)險管理溝通與報告制度的建立與執(zhí)行情況。簡要說明本企業(yè)全面風(fēng)險管理報告制度建立與執(zhí)行情況，重大風(fēng)險的監(jiān)控、預(yù)警、報告等機(jī)制的建立與運(yùn)行情況，重大風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)建立情況，風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫建立情況。

4.專項風(fēng)險評估和日常風(fēng)險評估情況。

簡要說明本企業(yè)開展專項風(fēng)險管理和日常風(fēng)險管理情況，包括措施、手段、過程等內(nèi)容。

5.內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況。

簡要說明本企業(yè)建立并實(shí)施以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制工作情況。

6.風(fēng)險管理評價或考核工作情況。

簡要說明本企業(yè)開展風(fēng)險管理工作評價的評價范圍、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法與程序，以及評價結(jié)果納入績效考核體系的有關(guān)情況。

7.風(fēng)險管理文化建設(shè)情況。

簡要說明本企業(yè)風(fēng)險管理政策的宣貫情況，風(fēng)險管理工作的宣傳培訓(xùn)機(jī)制，風(fēng)險管理文化與業(yè)務(wù)融合情況等。

（四）風(fēng)險管理信息化有關(guān)情況。

簡要說明本企業(yè)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)情況、覆蓋范圍、主要功能、運(yùn)行效果、與現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)對接情況等。

（五）全面風(fēng)險管理專項提升工作情況。

將全面風(fēng)險管理作為管理提升活動重點(diǎn)領(lǐng)域開展專項提升的企業(yè)，簡要說明專項提升工作情況以及下一步工作安排等。

二、2015企業(yè)風(fēng)險評估情況

（一）結(jié)合2015本企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，簡要描述本企業(yè)2015年面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，并就其對經(jīng)營目標(biāo)的影響進(jìn)行總體研判和簡要分析。

（二）企業(yè)開展2015風(fēng)險評估的范圍、方式及參與人員等有關(guān)情況。

（三）按照企業(yè)風(fēng)險分類，列示企業(yè)2015風(fēng)險評估的結(jié)果，以及經(jīng)評估確定的重大風(fēng)險（以附件形式說明風(fēng)險評估的方法和重大風(fēng)險的評判標(biāo)準(zhǔn)）。

（四）按照風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)的影響程度兩個維度，將企業(yè)評估出的2015重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標(biāo)圖。

（五）企業(yè)2015重大風(fēng)險同2014相比的變動情況及原因。

（六）簡要說明企業(yè)對重大風(fēng)險關(guān)鍵成因進(jìn)行量化分析的情況（包括建立量化分析、預(yù)測模型等）。

三、2015全面風(fēng)險管理工作安排

（一）2015全面風(fēng)險管理工作計劃。

簡要說明董事會、黨政聯(lián)席會或工作會議對本企業(yè)2015全面風(fēng)險管理工作提出的安排部署和工作要求，以及落實(shí)相關(guān)部署和要求的工作計劃。

（二）2015重大風(fēng)險管理工作安排。1.重大風(fēng)險描述。

從風(fēng)險類別、風(fēng)險源（要求具體到產(chǎn)生的單位、項目、業(yè)務(wù)、管理活動）、風(fēng)險成因、風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)的影響等方面，逐一對本企業(yè)2015重大風(fēng)險進(jìn)行簡要描述。

2.重大風(fēng)險管理策略和解決方案。

（1）風(fēng)險管理策略。簡要說明本企業(yè)對每項重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度及據(jù)此確定的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)等。

（2）風(fēng)險解決方案。簡要說明每項重大風(fēng)險的管理現(xiàn)狀（已有的相關(guān)制度、流程、控制措施的設(shè)計與執(zhí)行情況）、責(zé)任主體，擬采取的應(yīng)對措施、應(yīng)急處理計劃等。

3.監(jiān)督保障機(jī)制。簡要說明企業(yè)對執(zhí)行重大風(fēng)險管理策略和解決方案的監(jiān)督保障機(jī)制。

四、有關(guān)意見和建議

（一）需要集團(tuán)股份公司協(xié)調(diào)解決的有關(guān)重大風(fēng)險問題。

（二）對集團(tuán)股份公司推動風(fēng)險管理體系建設(shè)工作的意見和建議。

（三）對建立和完善本企業(yè)風(fēng)險管理體系建設(shè)工作的設(shè)想和計劃。

第四篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理2

XX全面風(fēng)險管理報告

運(yùn)輸部、質(zhì)量部和銷售部，組織結(jié)構(gòu)圖如下：

公司領(lǐng)導(dǎo)對全面風(fēng)險管理工作高度重視，公司專門成立了全面風(fēng)險管理小組，總經(jīng)理和副總經(jīng)理直接指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人為成員，主管部門為綜合部，運(yùn)輸部外勤事務(wù)兼任安全員，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作，不斷組織和推動公司的風(fēng)險管理工作。

公司全面風(fēng)險管理的職責(zé)落實(shí)到相應(yīng)的職能部門，由指定人員負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理工作的實(shí)施。全面風(fēng)險管理的理念已在逐步樹立，風(fēng)險防范意識也在各級領(lǐng)導(dǎo)及工作人員的思想中進(jìn)一步強(qiáng)化。

（二）風(fēng)險管理職能部門和風(fēng)險管理信息化有關(guān)情況。

公司風(fēng)險管理的職能部門為綜合管理部，運(yùn)輸部外勤事務(wù)兼職風(fēng)險管理員。辦公室具體履行以下職責(zé)：

第五篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制

企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制

從風(fēng)險的識別、評估和控制三個方面對全面風(fēng)險管理的理念和內(nèi)涵進(jìn)行系統(tǒng)闡述，并對其與傳統(tǒng)風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系進(jìn)行簡要分析，對我國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的建立具有重要借鑒意義

企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制

企業(yè)全面風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理的過程和方法。與傳統(tǒng)風(fēng)險管理相比較，在管理模式上，全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)對各種風(fēng)險，包括戰(zhàn)略風(fēng)險、營運(yùn)風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等的綜合統(tǒng)一管理，強(qiáng)調(diào)把風(fēng)險管理的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中;在風(fēng)險的處理方式上，全面風(fēng)險管理在強(qiáng)調(diào)防范和化解風(fēng)險的同時，把機(jī)會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，強(qiáng)調(diào)通過對其的管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面風(fēng)險管理是對傳統(tǒng)風(fēng)險管理的繼承和發(fā)展，賦予了風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制新的內(nèi)涵。

一、以構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險“全景圖”為目標(biāo)的風(fēng)險識別 風(fēng)險識別是進(jìn)行有效風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。風(fēng)險管理第一步，就是要對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行識別，將風(fēng)險分門別類，并追溯導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的各種因素。風(fēng)險識別工作做得扎實(shí)，風(fēng)險評估和控制的工作效果才有保障。在全面風(fēng)險管理框架下，風(fēng)險識別的目標(biāo)，就是要廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，并構(gòu)建反映各種風(fēng)險的風(fēng)險“全景圖”。

（一）企業(yè)風(fēng)險“全景圖”

所謂風(fēng)險“全景圖”，就是將本企業(yè)面臨的各種風(fēng)險反映到統(tǒng)一框架內(nèi)，為風(fēng)險評估提供堅實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)面臨的風(fēng)險，從整體來看可分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險兩大類，參見圖

1、圖2。

（二）完善的全面風(fēng)險管理組織體系是風(fēng)險識別的依托

全面風(fēng)險管理組織體系是有效識別、評估和控制風(fēng)險的制度保障，它包括以下幾個方面：一是規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)。股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層要依法履行職責(zé)，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督機(jī)制。董事會負(fù)責(zé)確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受程度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案及風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告；董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會，風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，并提交全面風(fēng)險管理報告、審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案以及風(fēng)險評估報告；企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)。二是企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部 門履行全面風(fēng)險管理職責(zé)。該部門對總經(jīng)理或其受委托的高級管理人員負(fù)責(zé)，職責(zé)包括：研究提出全面風(fēng)險管理工作報告；提出重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制;提出重大決策風(fēng)險評估報告并對日常的企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。三是企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會，企業(yè)內(nèi)部審計部門對審計委員會負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計部門在風(fēng)險管理方面，主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系，制定監(jiān)督評價相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價審計報告。四是企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險管理職能部門和內(nèi)部審計部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督。

（三）全體員工的風(fēng)險意識是有效風(fēng)險識別的保障

風(fēng)險意識是風(fēng)險管理過程的出發(fā)點(diǎn)，在有風(fēng)險意識的環(huán)境里，很多風(fēng)險問題在變成更大的問題之前，都能得到有效地處理。讓所有員工知曉他們個人職責(zé)對公司風(fēng)險有怎樣的影響，以及在公司內(nèi)他們的作用和責(zé)任與他人有怎樣的關(guān)系，是企業(yè)風(fēng)險管理的一個重要方面，也是風(fēng)險識別工作充分有效進(jìn)行的前提。在企業(yè)風(fēng)險管理過程中，要努力讓每一位員工具備充分的風(fēng)險意識，使“風(fēng)險無處不在”的理念遍及企業(yè)的每一個角落，只有如此，全面風(fēng)險管理才能名副其實(shí)。從這個意義上說，未能了解自己的企業(yè)是基德?皮博迪和德國石油及金屬集團(tuán)發(fā)生災(zāi)難的主要原因。

（四）通用風(fēng)險語言是風(fēng)險識別的基礎(chǔ)

構(gòu)建風(fēng)險“全景圖”應(yīng)使用通用風(fēng)險語言。通用風(fēng)險語言，使得來自不同 部門、使用不同術(shù)語的人之間的交流成為可能。順暢有效的交流，能夠持續(xù)促進(jìn)公司不同級別人員風(fēng)險認(rèn)識能力的提高，減少達(dá)成共識的成本，促成公司各部門一致對待風(fēng)險，提高風(fēng)險管理的效率?？梢哉f，沒有通用的商業(yè)風(fēng)險語言，沒有對風(fēng)險在一個公司的角色的理解，公司的控制流程就將是空中樓閣，失去成長的基礎(chǔ)。

（五）恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險識別途徑是風(fēng)險識別工作高效進(jìn)行的基本保證

構(gòu)建風(fēng)險“全景圖”需優(yōu)化風(fēng)險識別途徑。風(fēng)險識別的途徑很多，從公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃和盈利預(yù)測，到公司各個主要業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的管理和流程控制，都為風(fēng)險事件的識別提供了按圖索驥的指引。筆者認(rèn)為，最直接的途徑往往也是最有效的。具體而言，企業(yè)在風(fēng)險管理的過程中，應(yīng)注重從基本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營情況去分析風(fēng)險，與基層業(yè)務(wù)人員交流風(fēng)險，在業(yè)務(wù)分析報告中找尋風(fēng)險。比如微軟公司的風(fēng)險管理部門非常重視與業(yè)務(wù)部門面對面地交流。按照微軟公司財務(wù)總監(jiān)的說法，通過這樣的方式，風(fēng)險管理部門至少可以掌握企業(yè)所面對的90%的風(fēng)險。在實(shí)踐中，從業(yè)務(wù)報告中分析風(fēng)險已成為絕大多數(shù)企業(yè)識別風(fēng)險的重要途徑。

（六）先進(jìn)的識別工具為風(fēng)險識別提供了充分有效的技術(shù)保障

構(gòu)建風(fēng)險“全景圖”需運(yùn)用恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險識別工具。用于進(jìn)行風(fēng)險識別的工具很多，常見的主要包括: 風(fēng)險檢索列表、PEST問卷、SWOT問卷以及風(fēng)險數(shù)據(jù)庫等。其中風(fēng)險檢索列表是由公司經(jīng)理層基于豐富的工作經(jīng)驗(yàn)而開發(fā)的，它 給公司內(nèi)部人員以相應(yīng)的告示和提醒，避免今后的工作重蹈覆轍;PEST問卷主要分析公司所面臨的外部風(fēng)險，包括對政治、經(jīng)濟(jì)、社會和科技等因素的分析；SWOT問卷主要是對公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅等問題進(jìn)行分析。

此外，現(xiàn)場分析、自我評估、集體討論和情景模擬等方法也都被廣泛地運(yùn)用在風(fēng)險識別的工作中。這些方法各有側(cè)重，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理的需要，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ńM合。

二、重視風(fēng)險之間關(guān)系的風(fēng)險評估

對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行有效識別后，應(yīng)對各種風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對公司運(yùn)營造成威脅的大小進(jìn)行衡量和評估。按重要性、嚴(yán)重性或者對企業(yè)影響的大小，對風(fēng)險進(jìn)行排序，形成企業(yè)風(fēng)險評估報告，為風(fēng)險控制決策提供科學(xué)依據(jù)。

（一）風(fēng)險分析和評價是風(fēng)險評估的基本環(huán)節(jié)

風(fēng)險分析就是對識別出的各種風(fēng)險的特征進(jìn)行明確描述，分析其發(fā)生的可能性和發(fā)生的條件。具體體現(xiàn)在如下幾個方面：一是無論事件是否會導(dǎo)致財務(wù)損失，都應(yīng)在當(dāng)期的風(fēng)險分析報告中加以反映。風(fēng)險事件可以包括重要的顧客賬目損失、政策違犯、系統(tǒng)失效、舞弊以及官司等。對于重要的風(fēng)險事件，其潛在的影響、根源和商業(yè)反應(yīng)等事項也應(yīng)包括在風(fēng)險分析報告之中；二是由信用、市場和營運(yùn)風(fēng)險導(dǎo)致的損失應(yīng)該系統(tǒng)地從損失數(shù)據(jù)庫中獲取并總結(jié)在風(fēng)險 報告中。風(fēng)險分析的注意力應(yīng)重點(diǎn)放在超出某一限制上的特別損失以及與收入或銷售量相關(guān)的總損失上;三是風(fēng)險分析應(yīng)給管理層提供風(fēng)險的前瞻性評估，主要是對現(xiàn)有風(fēng)險的發(fā)展趨勢及將來可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，為管理層提供參考。

風(fēng)險分析和評價后，可以根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的大小、對企業(yè)影響程度的高低，將風(fēng)險反映到風(fēng)險坐標(biāo)圖中，如圖3所示，A、B、C、D分別代表了風(fēng)險發(fā)生可能性的大小及影響程度高低的不同組合，對于發(fā)生可能性較大且影響程度較高的風(fēng)險，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。

（二）全面風(fēng)險管理應(yīng)重視風(fēng)險之間關(guān)系的評估

企業(yè)面臨的風(fēng)險不是孤立的，它們之間或相互促成，或相互消減，或不相關(guān)。風(fēng)險的變動性、流動性和高度互相依存的特性，使得企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險評估時，不僅要評估風(fēng)險本身，還應(yīng)對風(fēng)險之間的關(guān)系進(jìn)行充分評價。在此基礎(chǔ)上，從資產(chǎn)組合的角度去管理風(fēng)險，既可以利用風(fēng)險之間相互抵消的關(guān)系，節(jié)約企業(yè)管理資源，又可以防范風(fēng)險的相互促成，從而釀成更大的風(fēng)險。風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險之間的自然對沖、風(fēng)險事件發(fā)生的正負(fù)相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進(jìn)行集中管理。

（三）掌握恰當(dāng)?shù)姆治?、評價工具

隨著管理技術(shù)的不斷發(fā)展，風(fēng)險評估工具也日漸豐富，常見的有以下幾種：

1．風(fēng)險影響概率矩陣。風(fēng)險影響概率矩陣對于風(fēng)險所導(dǎo)致負(fù)面影響的量化，從嚴(yán)重性和發(fā)生概率兩方面同時描述，使得對風(fēng)險的刻畫更為有效和清晰。

2．風(fēng)險指標(biāo)分析。依據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身情況，選取系列指標(biāo)，根據(jù)對指標(biāo)的分析，提出可能的癥狀或警告信號。風(fēng)險指標(biāo)還可以與從外部渠道中獲得的主要變量的變動結(jié)合起來，提供風(fēng)險變動的早期警告。實(shí)際使用中，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對指標(biāo)定義不同的重要權(quán)數(shù)，還可以通過風(fēng)險診斷獲得附加數(shù)據(jù)，確認(rèn)或拒絕前期風(fēng)險繪制圖中的評級，見表1。

3．風(fēng)險評級或打分。用既定的標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險水平“評級”或“打分”，經(jīng)常被用來以一致的標(biāo)準(zhǔn)給客戶的信用風(fēng)險進(jìn)行評價，支持并監(jiān)督信用決策，詳見表2。

4．表現(xiàn)測量。許多情況下，風(fēng)險不能直接測量，依靠該風(fēng)險引起的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的變動可以對風(fēng)險本身進(jìn)行間接和相對有效的測量。例如，客戶滿意程度風(fēng)險就是通過結(jié)合公司內(nèi)部運(yùn)營統(tǒng)計數(shù)字及其他客戶反饋信息做出的。這樣，公司可以評估客戶滿意程度，了解客戶的需求，使客戶能夠接受。

5．風(fēng)險模型測試。對數(shù)據(jù)便于收集，便于量化的風(fēng)險而言，通過嚴(yán)密的評估模型和分析方法來支持風(fēng)險的測試，是風(fēng)險評估中行之有效的方法，對金融服務(wù)企業(yè)而言更是如此。至于選取何種模型，應(yīng)視企業(yè)的具體情況而定。值得注意的是，風(fēng)險評估工具是為評估風(fēng)險服務(wù)的。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理的目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的特殊性等，都是使用風(fēng)險評估工具時必須考慮的因素。

（四）形成風(fēng)險評估報告

風(fēng)險評估報告是對風(fēng)險識別和風(fēng)險評估工作的總結(jié)和歸納。風(fēng)險評估報告應(yīng)該運(yùn)用通用風(fēng)險語言、合理的評估方法，為企業(yè)全面風(fēng)險管理提供一個整體的參照。在傳統(tǒng)的管理體系下，要么無人負(fù)責(zé)整體的風(fēng)險報告，要么各風(fēng)險管理部門提供了不一致的、有時甚至還互相矛盾的報告。而全面風(fēng)險管理體系則有效地克服了這一問題，在確保精煉、明確、全面的前提下，風(fēng)險評估報告能夠涵蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險類別、風(fēng)險事件和損失程度，并能指出問題的關(guān)鍵所在，在為企業(yè)管理層風(fēng)險管理決策提供基本依據(jù)的同時，也讓企業(yè)的每一位員工對企業(yè)所面臨的風(fēng)險有個整體的了解，讓他們更直觀地了解到自己處在企業(yè)風(fēng)險的哪個環(huán)節(jié)，從而有利于激勵他們積極參與到風(fēng)險管理中來。

三、視風(fēng)險為企業(yè)特殊資源的風(fēng)險控制

全面風(fēng)險管理，就是要保持企業(yè)所面臨的風(fēng)險與可能的收益之間的平衡，風(fēng)險控制是落實(shí)風(fēng)險管理目標(biāo)的最關(guān)鍵、最直接的方式?！捌髽I(yè)開展全面風(fēng)險管理工作，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險可能造成的損失和危害，也應(yīng)把機(jī)會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其進(jìn)行管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?/p>

（一）風(fēng)險控制原則

鑒于風(fēng)險控制在企業(yè)風(fēng)險全面管理中的重要意義，在進(jìn)行風(fēng)險控制時，應(yīng)該堅持以下幾個原則：

1．區(qū)別對待風(fēng)險。經(jīng)過風(fēng)險識別和評估后，各種風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響大小都形成了明顯的區(qū)分，要優(yōu)化利用資源，對不同的風(fēng)險采取不同的策略。

2．風(fēng)險與收益相平衡。風(fēng)險會給企業(yè)帶來損失，也可能給企業(yè)帶來收益。企業(yè)全面風(fēng)險管理與傳統(tǒng)的風(fēng)險管理最重要的不同之處就在于，前者對風(fēng)險進(jìn)行了更仔細(xì)的劃分，能夠積極地從風(fēng)險中創(chuàng)造價值，而不是對所有的風(fēng)險都防范、化解。全面風(fēng)險管理的核心就是要維持好風(fēng)險與收益之間的平衡。

3．積極應(yīng)對。積極應(yīng)對風(fēng)險就是要建立起業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險管理的伙伴關(guān)系模式，即“業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險管理部門一起評估和解決風(fēng)險管理問題并且擁有共同的目標(biāo)”。在伙伴關(guān)系模式中，業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險管理部門既擁有各自的績效目標(biāo)，同時也共有一些重要的績效計量目標(biāo)。

（二）確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受程度

企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)體，在處理風(fēng)險時，首先應(yīng)明晰自身的風(fēng)險偏好，明確風(fēng)險的承受程度。明晰自身風(fēng)險偏好，就是企業(yè)要對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險理 念有清晰的認(rèn)識，根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略要求確定風(fēng)險偏好標(biāo)準(zhǔn)，并參照此標(biāo)準(zhǔn)決定愿意或不愿意承受哪些風(fēng)險。筆者認(rèn)為，企業(yè)在確定自身的風(fēng)險偏好時應(yīng)理性適中，不易過于保守或冒險。過分地冒險，會較大地增強(qiáng)企業(yè)遭受損失的可能性，使企業(yè)面臨的風(fēng)險過于外溢，加大企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不確定性;過于規(guī)避風(fēng)險則會使企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中束手束腳，喪失一些具有一定風(fēng)險但收益極為可觀的發(fā)展機(jī)會，不利于企業(yè)的快速成長。

明確自身的風(fēng)險承受程度，就是指企業(yè)在風(fēng)險偏好基礎(chǔ)上設(shè)定的，對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所出現(xiàn)的差異可容忍限度。在確定各目標(biāo)的風(fēng)險容忍度時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險偏好聯(lián)系起來。

（三）制定風(fēng)險應(yīng)對策略

風(fēng)險控制的核心，就是制定出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對策略。策略的制定必須遵守一些基本原則，特別是在商業(yè)運(yùn)作中，有些風(fēng)險是無法避免的。

根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性及對企業(yè)造成影響的大小，結(jié)合公司風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受程度，處理風(fēng)險的策略主要有: 避免、轉(zhuǎn)移、小心管理或可接受等，見圖4。

(1)對于發(fā)生可能性較大、且影響程度極深的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避免，以免損失慘重，危及生存。(2)對于影響程度較低、發(fā)生可能性較大的風(fēng)險，可以采取轉(zhuǎn)移的策略。相應(yīng)的方法主要有：與財務(wù)獨(dú)立且有賠償能力的實(shí)體簽 訂保險合同，進(jìn)入資本市場利用衍生金融工具對沖風(fēng)險，通過有效的定價機(jī)制將風(fēng)險資產(chǎn)證券化，通過外包非核心業(yè)務(wù)來轉(zhuǎn)移風(fēng)險等。(3)對于影響程度較高、發(fā)生的可能性較小的風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)小心管理，力求將風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)?？梢圆扇》稚⒒蚩刂频姆椒? 分散是指在地理區(qū)域或客戶構(gòu)成上將業(yè)務(wù)進(jìn)行合理組合，適當(dāng)降低產(chǎn)品或服務(wù)的客戶集中度和區(qū)域集中度;控制是指通過內(nèi)部流程或行動，使負(fù)面事件出現(xiàn)的可能性降低到一個可以接受的水平。(4)對影響程度和發(fā)生可能性都較低的風(fēng)險，可以選擇承擔(dān)的策略。相應(yīng)的方法有: 分配，即在公司內(nèi)部適當(dāng)分配資金，為所承擔(dān)的風(fēng)險融資并取得預(yù)期回報；擴(kuò)展，即通過投資新行業(yè)、新的市場及新的客戶群擴(kuò)展商業(yè)組合；創(chuàng)新，即創(chuàng)造新的產(chǎn)品、拓展新的服務(wù)及渠道；定價，即通過對產(chǎn)品定價來影響客戶的選擇等。

（四）充分利用機(jī)會風(fēng)險的價值

全面風(fēng)險管理要求從資產(chǎn)組合的角度看待和處理企業(yè)所面對的各種風(fēng)險。在單一的風(fēng)險管理中，風(fēng)險策略只在單一交易或單一層面實(shí)施，這樣就忽視了各風(fēng)險類型之間或許能相互分散的關(guān)系，容易引起過度的對沖及過多的保護(hù)。因而，在對風(fēng)險之間的關(guān)系進(jìn)行充分評估的基礎(chǔ)上，風(fēng)險控制應(yīng)合理利用這種關(guān)系，從資產(chǎn)組合的角度看待公司所面臨的各種風(fēng)險，以達(dá)到擴(kuò)大收益與降低風(fēng)險的雙贏目標(biāo)。

（五）控制不利風(fēng)險 在實(shí)際操作上，可選取先進(jìn)的技術(shù)指標(biāo)對不利風(fēng)險進(jìn)行控制，如止損限額、靈敏度限制等。止損限額即是將上述風(fēng)險承受程度數(shù)量化、具體化，對每一重要的風(fēng)險敞口，都可以在充分考慮收益及企業(yè)承受能力的基礎(chǔ)上制定具體的止損指標(biāo)，當(dāng)實(shí)際的損失或表現(xiàn)觸及這一限額時，企業(yè)則應(yīng)做出一些決策或行動，包括管理回顧審查、對沖策略、緊急應(yīng)變預(yù)案以及退出策略等。企業(yè)還可以嘗試在止損限額之下設(shè)立“預(yù)警”限制，就像在紅色交通信號之前設(shè)立黃色信號一樣。靈敏度限制則主要用于避免風(fēng)險過度集中，在已知風(fēng)險頭寸和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不利變化的情況下，控制企業(yè)擁有的風(fēng)險資本數(shù)量。當(dāng)然，設(shè)立風(fēng)險限制只是整體風(fēng)險管理過程的一個環(huán)節(jié)，其作用的發(fā)揮依賴于有關(guān)限制的信息（特別是限制被突破的信息）能否及時報告給管理層，且管理層是否能依據(jù)該信息果斷地做出應(yīng)對措施。