第一篇：Aruba無線網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢分析

Aruba無線網(wǎng)絡優(yōu)勢分析

一、基于用戶身份的策略控制：

Aruba 移動網(wǎng)絡解決方案在安全性上的獨特優(yōu)勢在于在單一操作平臺之上集成了經過國際計算機安全聯(lián)盟 ICSA 認證的基于用戶身份角色的狀態(tài)防火墻和用戶策略管理功能。能夠針對每個用戶創(chuàng)建獨特的角色并實現(xiàn)基于用戶身份角色的網(wǎng)絡安全策略控制、帶寬管理、QoS等功能。該功能還支持將違反策略的客戶端列入黑名單，從而終止他們的會話并拒絕他們進一步連接網(wǎng)絡。Aruba 的以用戶為中心的網(wǎng)絡覆蓋在任何現(xiàn)有網(wǎng)絡之上，并能與現(xiàn)有的任何目錄結構集成。

相比之下，其它競爭對手只能通過在有線網(wǎng)絡核心集成防火墻、帶寬管理設備等其它網(wǎng)絡部件來解決安全性、帶寬管理、QoS等問題。而這種傳統(tǒng)的網(wǎng)絡集成式解決方案只能基于網(wǎng)絡層信息來實現(xiàn)，對用戶身份信息完全一無所知。而且只有當用戶流量流經該設備時才有效，無法真正實現(xiàn)基于用戶的控制。

二、經過實踐驗證的穩(wěn)定可靠性：

Aruba無線網(wǎng)絡解決方案提供成熟、強大的智能RF射頻管理能力。通過無線控制器的集中管理和協(xié)調，Aruba AP可以實時監(jiān)控無線網(wǎng)絡運行環(huán)境，并根據(jù)無線環(huán)境的變化動態(tài)調整工作信道及發(fā)射功率。從而自動避免因無線信號干擾而造成的網(wǎng)絡質量或穩(wěn)定性問題，以及動態(tài)補償因個別AP失效導致的覆蓋盲區(qū)，提供穩(wěn)定可靠的無縫無線覆蓋。而且在大型場館覆蓋等環(huán)境中，Aruba無線解決方案支持基于AP負載或用戶數(shù)量的負載均衡，進一步提高無線網(wǎng)絡的穩(wěn)定可靠性。

而其它競爭對手雖然也相繼宣稱支持類似于Aruba解決方案的動態(tài)調整AP工作信道及發(fā)射功率，以及AP負載均衡等功能。但是在無線專業(yè)技術和經驗積累上的巨大差距，使得他們的解決方案在現(xiàn)場實際應用環(huán)境中完全達不到其所宣稱的效果。大量的國際國內用戶在經過真正的實地測試和現(xiàn)網(wǎng)應用之后，無一例外地認可Aruba無線網(wǎng)絡具備最優(yōu)異的穩(wěn)定可靠性。

除了提供具有高度穩(wěn)定可靠性的無線覆蓋，Aruba也為用戶提供業(yè)界最優(yōu)的無線控制器冗余備份解決方案。通過VRRP或OS內嵌的備份控制器功能，真正為用戶打造一個真正穩(wěn)

定可靠、保障關鍵業(yè)務不間斷運行的值得信賴的無線網(wǎng)絡平臺。

三、可擴展性和未來應用支持：

做為無線移動網(wǎng)絡技術的領導者，Aruba提供業(yè)界最強的無線網(wǎng)絡系統(tǒng)可擴展性。Aruba為大型無線網(wǎng)絡用戶開發(fā)了分布式無線控制器cluster架構，可以從中央控制器單點控制多達500臺分布式部署的本地控制器，而這些本地控制器可以與中央控制器位于同一個園區(qū)內，也可以跨廣域網(wǎng)進行全球部署。

與此相比，其它競爭對手的無線控制器只能獨立進行部署。如果用戶因AP及用戶容量需求而使用多臺控制器，需要各自獨立維護這些控制器，并依靠后臺網(wǎng)絡管理軟件來管理它們。

對于基于無線網(wǎng)絡平臺的未來多業(yè)務支持，Aruba也遠遠領先于其它競爭對手。例如對于單一無線網(wǎng)絡物理平臺上的VoIP語音、視頻等高優(yōu)先級和敏感性應用，Aruba不僅可以提供QoS保障以保護這些應用不受其它數(shù)據(jù)流量的影響，更通過先進的應用協(xié)議和終端設備識別提供如呼叫準入控制（CAC）、通話質量統(tǒng)計、終端節(jié)電保護模式等豐富的應用支持功能。全面保障基于Aruba無線網(wǎng)絡平臺的多業(yè)務應用。

Aruba現(xiàn)在已經推出3G應用解決方案，用戶可以將AP70、RAP5、或者600系列控制器連接至3G終端設備，利用3G網(wǎng)絡做為上行鏈路，遠程連接至企業(yè)總部。從而極大地拓展WLAN的應用領域，實現(xiàn)諸如應急通信保障、高速移動車載等高端無線應用。

四、靈活的mesh解決方案：

Aruba的無線網(wǎng)絡解決方案不僅可以利用現(xiàn)有有線網(wǎng)絡靈活地部署熱點或企業(yè)的AP覆蓋，而且在有線網(wǎng)絡資源缺乏的環(huán)境（尤其是大型的熱點、熱區(qū)、場館等），可以靈活地進行mesh網(wǎng)狀網(wǎng)AP覆蓋。從而大大提高部署無線網(wǎng)絡的速度和效率。Aruba的無線mesh解決方案并不需要專用的硬件設備來支持，現(xiàn)有的控制器和AP只需通過軟件License開通，即可支持mesh應用，從而靈活提供室內、室外一體化的按需部署的mesh網(wǎng)絡。此外，Aruba的mesh解決方案可以通過靈活的cluster設計，提供具備彈性的、有冗余保障的高可靠性mesh網(wǎng)絡。

而其它競爭對手需要用戶另行購買專用的Mesh AP來實現(xiàn)Mesh組網(wǎng)，從而使得mesh

網(wǎng)絡與無線網(wǎng)絡的其它部分互相分裂而非一個統(tǒng)一的無線網(wǎng)絡。而且極大地限制了用戶靈活應用mesh技術的自由選擇余地。

五、獨特的Remote AP部署技術：

Aruba無線網(wǎng)絡解決方案不僅支持跨二、三層網(wǎng)絡進行AP的零配置快速部署。而且提供獨有的Remote AP部署技術，可以通過Internet將無線覆蓋延伸到世界任何角落。Remote AP可以利用Internet資源自動建立IPSec tunnel將遠程的無線用戶安全地連接回無線控制器所在的網(wǎng)絡中心。從而使用戶無論身在何處，均能夠獲得無縫的無線網(wǎng)絡覆蓋。

六、易于部署和維護：

Aruba無線網(wǎng)絡解決方案提供一系列技術支持AP的快速靈活部署，無需為部署無線網(wǎng)絡而對現(xiàn)有有線接入網(wǎng)絡進行任何改造。AP可跨越現(xiàn)有的二、三層網(wǎng)絡甚至跨越Internet進行快速部署，并通過無線控制器進行集中、統(tǒng)一的管理維護，無需現(xiàn)場配置和維護。

七、統(tǒng)一網(wǎng)管平臺：

Aruba無線網(wǎng)絡整體解決方案中的Airwave統(tǒng)一網(wǎng)管平臺，不僅具有強大的管理功能和管理大型網(wǎng)絡的性能容量（可管理超過5萬臺無線設備）。其最大的技術優(yōu)勢是可以同時管理來自不同廠商的、不同技術架構的無線網(wǎng)絡產品。Airwave可以同時管理業(yè)界大多數(shù)主流無線網(wǎng)絡產品廠商的瘦AP、胖AP甚至WiMAX無線網(wǎng)絡產品。

第二篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項調查研究表明，中國企業(yè)高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現(xiàn)象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺，未能制定長遠職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個管理問題?？偛美砟詈皖I導風格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵機制是人才培養(yǎng)的基礎。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹?shù)慕Y論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實質內涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學習西方發(fā)達國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實質內涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經濟發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優(yōu)勢還是財務危機？

臺灣許多中小企業(yè)在最近二、三十年來快速成長，透過規(guī)模的擴大而享受規(guī)模經濟帶來的成本優(yōu)勢。但是我們也看到許多的企業(yè)，在規(guī)模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業(yè)規(guī)模擴大之後，整個企業(yè)營運複雜度隨之增加，所帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區(qū)璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰(zhàn)的結果，如果企業(yè)在策略與管理的知識技能上無法隨著規(guī)模同步成長，企業(yè)必然無法回應營運複雜度增加的挑戰(zhàn)，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優(yōu)勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業(yè)營運知識與技能，以解決規(guī)模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規(guī)模與執(zhí)行複雜營運的組織能耐變成企業(yè)在市場上的持久性競爭優(yōu)勢(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調查報告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業(yè)的前150名對照於前2000名出現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象：1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創(chuàng)造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業(yè)，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業(yè)技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業(yè)不論在策略或組織結構的設計已經發(fā)生顯著的變化。如何組合專業(yè)員工腦中看不見的資產，來讓大規(guī)模企業(yè)的規(guī)模經濟不斷提升整體企業(yè)的生產力，避免企業(yè)大規(guī)?；岬难}雜活動變成企業(yè)成長的障礙。這些超級大企業(yè)運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業(yè)，臺灣企業(yè)大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業(yè)成長的動力，相對在員工智慧資產的投資仍然不夠，臺灣企業(yè)因為這樣的投資型態(tài)明顯不同於這些超級大企業(yè)，所以我們企業(yè)的規(guī)模不經濟提早到來，其結果是：營收不斷創(chuàng)新高，但是投資報酬率卻不斷創(chuàng)新低。臺灣企業(yè)如果想晉級為全球超級大企業(yè)行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發(fā)員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監(jiān)督。

另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現(xiàn)利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當?shù)臎Q策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報告(50%)；和

3、平常作業(yè)(額外分數(shù)）。

課程大綱：

Part 1: 授權管理

知識優(yōu)勢與授權型態(tài) 1.介紹 2.知識優(yōu)勢原則

3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權與任務

垂直授權

5.集權對分權的成本效益分析 6.個案分析

7.企業(yè)外部環(huán)境對授權的影響 8.授權管理含義分析 9.個案分析 10.決策權力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業(yè)內部派系的操弄成本

水平授權 13.任務水平分工

14.專業(yè)化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經理的衝突 18.組織設計

Part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產出與績效指標的歸類

6.產出價值與績效指標的重要程度

7.制度與文化－臺灣企業(yè)執(zhí)行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則

? 訊息準則 ? 誘因強度準則 ? 監(jiān)督強度準則 ? 等報償準則 9.應用案例

? 臺灣資訊產業(yè)研發(fā)人員的誘因績效制度設計 ? 臺灣銀行產業(yè)貸款部門員工的誘因績效制度設計

第四篇：戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢分析

成本優(yōu)勢彩云間 標歧立異二月花 Ｄｅｌｌ 企業(yè)競爭優(yōu)勢 分析 人類經歷了數(shù)千年的農業(yè)文明近代的工業(yè)文明之后 伴隨著全球信息化的浪潮 迎來的是信息文明的全面沖擊 經營環(huán)境的巨大變化 帶來經營理念的創(chuàng)新 也將必然引起其理論根基的深刻變革 ８０年代以來 美國經濟學家邁克爾 波特提出了 競爭優(yōu)勢 的概念 這是個革命性的概念 是一個超越了傳統(tǒng)的 比較優(yōu)勢 概念 擁有豐富內涵的嶄新范疇 競爭是企業(yè)成敗的關鍵 競爭決定對企業(yè)經營業(yè)績有所貢獻的各種活動是否適當 競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值 價值是客戶愿意支付的價錢 而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等的效益或者所提供的獨特的效益補償高價而有余 競爭優(yōu)勢有兩種基本形式 成本優(yōu)勢和標歧立異 成 本 優(yōu) 勢 所謂獲得成本優(yōu)勢就是要使企業(yè)成為其產業(yè)中的低成本生產廠商 通過創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位 將價格控制在產業(yè)平均或接近平均的水平就能獲取優(yōu)于平均水平的經營業(yè)績 在與對手相比相當或相對較低的價位上 成本領先者的低成本地位將轉化為高收益 標 歧 立 異 所謂標歧立異是指企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟 它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質 并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求 它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬 然而 將企業(yè)作為一個整體來看是無法認識競爭優(yōu)勢的 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計 生產 營銷 交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動 這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻 并且奠定了標歧立異的基礎 那么如何有效的評價企業(yè)的競爭優(yōu)勢 邁克爾 波特引入了 價值鏈 的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用 所謂價值鏈 是指企業(yè)在一個特定產業(yè)內的各種活動包括設計 生產 營銷交貨以及對產品起輔助作用的活動的組合 競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源 在價值鏈中將企業(yè)的價值活動分為兩種 一是基本活動涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售轉移給買方和售后服務的各種活動 二是輔助活動 輔助基本活動并通過提供外購投入 技術 人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持 基本活動 內部后勤 與接收 存儲和分配相關聯(lián)的各種活動 如原材料搬運 倉 儲 庫存控制車輛調度和向供應商退貨采購 購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動 生產作業(yè) 與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動 如機械 加工 包裝 組裝 設備 維護 檢測 印刷和各種設施管理 外部后勤 與集中 存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動 如產 成品庫存管理 原材料搬運 送貨車輛調度 定單處理和生產進度安排 市場和銷售 與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買有關 的各種活動 如廣告 促銷 銷售隊伍 報價 渠道選擇 渠道關系 和定價 服務 與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動 如安裝 維 修 培訓 零部件供應和產品調整 輔助活動 技術開發(fā) 為改善產品和工藝的各種努力 它不僅適用于與最終產品直 接相關的技術 還包括從基礎研究和產業(yè)設計到媒介研究 工藝裝備的 設計和服務程序 技術開發(fā)對所有企業(yè)中的競爭優(yōu)勢都很重要 在某些 產業(yè)中甚至起到核心作用 人力資源管理 包括各種涉及所有類型人員的招聘 雇傭 培訓 開發(fā) 和報酬等各種活動 人力資源管理通過決定雇員們的技能和積極性以及 雇傭和培訓成本所起的作用 影響著任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢 企業(yè)基礎設施 包括總體管理 計劃 財務 會計 法律 政府事務和 質量管理等在內的各種活動 Dell個例分析一 企業(yè)基本活動 一.生產活動1 適量生產和零存貨管理 Dell公司的生產系統(tǒng)引用了日本豐田公司的適量生產和零存貨管理模式 這是PC生產廠商普遍采取的生產存貨模式 通過將庫存推至上游供應商的做法旨在減少本企業(yè)的庫存或使庫存減少至零2 按訂單生產是連接各環(huán)節(jié)的關鍵 以接收互聯(lián)網(wǎng)上訂單為例說明 客戶可在產品目錄上多次選擇 這些選擇將直接與庫存聯(lián)系 如果沒有客戶所需產品 銷售代表將以低價促銷現(xiàn)存產品高價推出較新的產品 或是以同樣的價格達成交易 同時 將通知供應商準備這些短缺存貨 達成交易接收訂單后 產品的詳細參數(shù)將被送往生產基層 產品的生產遵照一張?zhí)厥饧垎紊系膬热?包括特定材料要求 特別的指示以及相關的軟件安裝事項 這張?zhí)厥饧垎紊系膬热葸€會及時得到更新 反映了工人 供應商和零部件生產之間的快速回應 有些硬件如電線 連接插頭 母板和存儲器通常是從庫存提取 但其他特制的硬件如硬驅 軟驅 CD-ROM和DVD就要另外安裝當所有硬件安裝完畢后通過檢測 檢測合格后被送往軟件安裝測試診斷部門一切就緒后 被送往包裝部門 在那兒 將外延設備如鍵盤 鼠標等配齊 附上質保書 封包加貼運輸標志 就可以出運了 這時 獨立的監(jiān)控器生產商會接到關于這一情況的電子信息 并確保監(jiān)控器和系統(tǒng)同時到達客戶手中3 特定生產要求與銷售 生產環(huán)節(jié) 供應商的良好溝通 Dell公司的生產系統(tǒng)特點遠不止如此 按訂單生產這一特色要求Dell公司有隨時所需 始料不及的特定零部件 因此與供應商 生產和銷售等環(huán)節(jié)的密切聯(lián)系尤為重要 二.采購 后勤和庫存管理 Procurement Logistics and Inventory 按訂單生產這一方式推動著Dell公司的供應鏈的運做 訂單與生產決定了各環(huán)節(jié)的工作 Dell公司的供應鏈遍及全球 更是橫跨太平洋地區(qū) 1998年 Dell公司在臺灣采購了價值16億美元的零部件 成功操做如此遠距離的供應鏈對于Dell公司是非常關鍵的 這要求Dell公司能與供應商保持密切的聯(lián)系并實現(xiàn)信息共享 Dell公司通過重新設計電腦 使得各不同樣式的電腦盡可能多地使用相同的部件 這樣減少了部件庫存和采購的復雜性 優(yōu)化了采購和庫存模式 Dell公司還通過與15大主要供應商之間的規(guī)劃和磋商 簡化了采購 Dell公司對供應商的要求非常嚴格 質量必須是世界一流的 存貨處須在能15分鐘抵達Dell公司工廠的地方 必須保證工廠隨時有兩個小時段的存貨 這些苛刻的要求使得Dell公司庫存成本減少 支持著他的零庫存管理 通過與這些合作伙伴以及運輸公司的合作 Dell公司真正整和了從入廠到生產和出廠的物流運做 三 市場 銷售和服務 Dell 公司的一大特點是直接銷售 direct sales 它是建立在直接消費者關系 針對不同消費者細分的產品和服務這兩個因素之上的 同時為了實現(xiàn)這兩點 Dell 公司利用了信息技術 IT 來實現(xiàn)直接銷售模式1 市場細分 以及針對不同市場的不同策略 Dell 公司根據(jù)規(guī)模將市場分為三類 關系型客戶 交易型客戶和公共或國際性客戶 這一分類有助于 Dell 公司對不同類型的客戶需求的改變做出快速反應 有助于它發(fā)展新型的客戶細分 有助于它增加利潤 1 關系型客戶 關系型客戶是指位于財富 1000 強 年購買兩至少 100 萬的企業(yè) 大概 有 50 家左右 包括本田 沃爾瑪 Oracle 等 1997 年它們的購買量占 Dell 公司銷售量的 70 Dell 公司集中力量為這些公司提供服務 包括提供個性化服務等 為這些公 司配備的服務人員有 在客戶當?shù)氐匿N售代表 同等數(shù)量的電話服務代表 每個銷售代表對應一個在 Dell 公司總部 負責訂單處理的內部代表 每個 銷售代表專門服務于一個客戶或一個地區(qū) 負責理解客戶的 IT 環(huán)境 服務 要求 2 交易型客戶

它占到 Dell 公司在美銷售量的 30 其中 20是中小企業(yè) 10是家庭 辦公消費者 Dell 公司由幾千個內部銷售代表為這類客戶提供服務 他們提 醒客戶他們的歷史銷售紀錄來幫助客戶選擇適合他們機器的配置 3

國際性客戶 Dell 公司利用它分布于全球的分支機構和分銷協(xié)議為國際客戶提供服務 Dell 公司根據(jù)這三類客戶運用不同的策略 它把力量主要集中于占其銷量70的關系型客戶 為他們提供各種便利 如 它在對 Boeing 的客戶關系中采用 Boeing 的 IT 系統(tǒng) 用戶界面 采購程序 同時 Dell 公司還利用 Boeing 職員非常熟悉的 EDI 處理訂單 傳送到訂單管理系統(tǒng) Dell 公司還將自己的產品信息融入到 Boeing 的內部采購目錄中 通過這一系列的個性化服務 Boeing 可以很輕松得與 Dell 公司達成交易 然而 如果向其他公司購買時 則存在一定的轉換成本 switching cost 最后 僅僅當與這些大客戶建立牢固的關系后以及建立了線上基礎設施 能以一個較低的邊際成本與新客戶交易時 Dell 公司才會謹慎的致力于分散的小客戶市場2 IT 的應用 1 銷售方面: Dell 公司利用 IT 實現(xiàn)了網(wǎng)上銷售 并把網(wǎng)上銷售并入了通過 當?shù)劁N售及電話銷售額之中 一次可以使 Dell 公司的觸角伸展到更遙遠 的地區(qū) 在這里 人們可以通過網(wǎng)上直接購買或再轉向電話購買 同時 它還利用完全自動 Dell 在線服務作為一個銷售渠道 2

服務方面 Dell 公司通過為每個大客戶提供個性化網(wǎng)站來提供專門針對 此公司的服務 它大概已為 200 多家關系型客戶提供了 Web 頁 一次這 些公司可以進入為它量身定做的產品 服務信息網(wǎng)站 能從 Dell 公司建 議的配置目錄中直接下訂單 從而不需進入普通的購買渠道 同時 Dell 公司還為其關系型客戶提供 IT 庫存管理 由于 Dell 公司與許多大客戶的交易額很大 因此他了解世界范圍內不同地區(qū)的計算機配置 并在全球數(shù)據(jù)庫中保存這一信息 因此這些關系型客戶可以從 Dell 公司得到諸如在一段時期內 在什么地區(qū) 花了多少錢購買了什么商品的信息 由此可以更好的管理 并對計算機存貨更新做出計劃二 企業(yè)的輔助活動 一 企業(yè)的基礎設施----Dell 公司的管理信息系統(tǒng) 90 年代初 Dell 公司的 IT 非常分散 沒有統(tǒng)一的管理 在經營管理上缺乏最基本的決策信息 盡管有一個數(shù)據(jù)中心和一些通用的應用程序 但是這些應用程序絕大多數(shù)是由不同的部門開發(fā)的 為了管理公司的眾多信息 Dell 公司先后采用了兩種系統(tǒng) SAP 和 G-2 他們的共同宗旨都是統(tǒng)一公司的應用程序 包括 財務 人力資源管理 銷售 市場 產品制造和分銷 客戶服務和支持 SAP 是將以上這些在整個 Dell 公司內部進行高度統(tǒng)一 但由于 1995 年 Dell公司被劃分為四個地區(qū) 美洲 歐洲 亞洲和日本 因此無法再繼續(xù)應用 SAP ,SAP 被徹底放棄 之后 針對 Dell 公司的現(xiàn)狀 利用了第二套系統(tǒng) G-2它的第一個特點是非常靈活 可以對它反復改變 而不須關閉整個系統(tǒng) 比如可以在 G-2 中添加一個新客戶數(shù)據(jù)庫 并通過信息經紀人 massage broker 將它與 Dell 公司的客戶服務代表的訂單管理系統(tǒng)相連 第二個特點是每個地區(qū)內部都有一套高度集中的管理信息系統(tǒng) 而地區(qū)之間則比較分散 只是由于地區(qū)內部需要一套統(tǒng)一的系統(tǒng) 而地區(qū)之間情況各異 無法應用統(tǒng)一的系統(tǒng) 在這套系統(tǒng)中 靈活和分散優(yōu)先于整個公司的標準化 二 技術開發(fā) Product Design and Process Engineering 包括 產品設計和流程構造 Dell公司每年花費兩億五千萬美元致力于研發(fā)工作 旨在研究以下問題 是否應該或是何時 如何將新技術應用到新產品中去 如何提高部件以及產成品質量 如何減少價值鏈各環(huán)節(jié)的成本 如何提高安裝 維修和服務的速度等等 Dell公司的研發(fā)成果包括了以下這些產品和流程的改進 新設計的電腦將螺絲釘數(shù)目降至5個 電線的縮短使得座架更有利于安裝 擴展和復位 采用光纖使得軟件下載速度增加75 流程改造使得機器操縱次數(shù)減半 在Windows98系統(tǒng)下加裝了新的軟件來檢測硬件的安裝 使得客戶的安裝時 間從45分鐘銳減到2至3分鐘 Dell公司在產品和生產流程上的改進使得他的臺式電腦生產時間縮短 從開始生產到卡車發(fā)送只需7個小時 在Austin的新廠里 甚至只需5個小時就可整裝待發(fā) 在電子商務時代 已經不再是大公司吃小公司 而是快公司吃慢公司 基于 IT平臺建立起來的 Dell 公司打破傳統(tǒng)的 生產 分配 交換 消費的再生產過程 而是以消費為起點 生產為終點 打造適于本企業(yè)的高效的價值鏈 通過業(yè)務流程的重組 提高對市場及客戶的反應速度 并實現(xiàn) 成本優(yōu)勢 和 標歧立異 的有效結合 從而建立起 Dell 的 企業(yè)競爭優(yōu)勢 滾滾長江東逝水 浪花淘盡英雄淚 在 IT 英雄逐鹿的戰(zhàn)國時代 Dell 無疑為我們提供了一個成功的案例

第五篇：居安思危分析中國電信競爭優(yōu)勢

原創(chuàng)《居安思危—分析中國電信競爭優(yōu)勢》

隨著電信市場的開放和中國加入WTO的深入，國內外和區(qū)域化的競爭對手群雄并起，紛紛搶占市場，中國電信失去原有的政策支持和壟斷地位；與國外電信巨頭相比，中國電信在經營規(guī)模、勞動生產率、效益、技術等方面都處于劣勢；在業(yè)務方面，固定電話市場被移動電話大量分流，資費繼續(xù)下調帶來壓力，競爭范圍從基礎業(yè)務擴大到增值業(yè)務、寬頻市場、數(shù)據(jù)業(yè)務、信息服務等方面。由此可見，中國電信當前面臨的競爭形勢是嚴峻的。

認清形勢的嚴峻性，了解自身所處的劣勢，有利于樹立起競爭意識和危機意識，此外，還要了解自身的優(yōu)勢所在，才能做到知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

在當前的形勢下認識自身的優(yōu)勢是必要的，能使我們鼓足信心，面對競爭不是悲觀失望、幻自菲薄、喪失斗志，而是樂觀、堅定地直面困難、勇往直前。分析中國電信的優(yōu)勢，概括起來包括以下幾個方面：

一、擁有龐大的電信網(wǎng)絡。競爭對手在骨干傳輸

網(wǎng)上實力遠遠比不上中國電信，由于其網(wǎng)絡的單向性和體制上互相分割，想在短時間內建成全國統(tǒng)一的寬帶網(wǎng)，還需要付出巨大的財力、物力。這就為中國電信把握寬帶市場提供了寶貴的主動權，為避免大規(guī)模重復建設、促進信息產業(yè)集約化發(fā)展提供了可能；

二、在全國建立了健全的營銷網(wǎng)絡和服務體系。這方面競爭對手相對較弱，他們要在短時期內建成一個全國性的經營服務體系難度較大；

三、擁有雄厚的資金；

四、深厚的技術底蘊，經驗的積累，技術含量相對較高；

五、占有絕對優(yōu)勢的龐大客戶基礎。中國電信的用戶在幾大電信運營商中，占有率為一半以上；

六、具有品牌的優(yōu)勢。認知度最高，評價最高；

七、人力資源豐富。另外，從長遠來看，加入世貿，有利于中國電信的改革、參與國際競爭，走向世界，有利于中國電信公司化進程、有利于降低成本，提高勞動效率。通過對優(yōu)勢的分析，我們深信，通過自身的不斷改革和完善，完全有能力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，我們也不應該盲目樂觀，還應看到中國電信的積弊。由于有幾十年的壟斷歷史，許多陳舊、落后的觀念還在繼續(xù)影響著我們的行為，對競爭而言是極大的絆腳石。過去長期以來重發(fā)展、輕服務、重建設、輕管理的老路，對中國電信造成了許多負面影響。如

不把這些觀念、行為扭轉過來，必定會在競爭中吃大虧。

記得古人說過：逆水行舟，不進則退。為什么不前進就會后退呢，這里面有一個前提條件，就是“逆水”。那么，順著流水的方向，不就可以輕松的前進了么？事實并非如此。因為“順流而下”，順著流水的方向，只能夠越來越向下，不可能登上遠方的高峰。優(yōu)勢和劣勢是相對、動態(tài)、相互轉化的，因而我們不能坐享優(yōu)勢而不積極進取，也不能坐視劣勢而不努力去改變它。我們要做的是：把握好當前的有利形勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，轉變不利的形勢，把劣勢轉化為新的優(yōu)勢。為此，應從以下幾方面進行：

一、切實轉變觀念，牢固樹立改革創(chuàng)新意識、市場意識，競爭意識，服務意識。有市場就有競爭，有競爭才有發(fā)展，要在競爭中站穩(wěn)陣腳，就要求企業(yè)有改革創(chuàng)新能力，能不斷地自我完善，面對市場變化，以變應變，還要做到人無我有，人有我新。這包括業(yè)務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務創(chuàng)新。在這方面，公司的黨員干部要帶好頭，以這些觀點、意識武裝自己的頭腦，指導自己的行為，發(fā)揮共產黨員的先進性和模范作用，從自身做起，從每一項工作做起，以身作側，言

傳身教，使廣大員工對新的觀點、意識在思想上認同，在行為上支持。

二、用戶至上，用心服務。服務是競爭的基本手段，要維持競爭優(yōu)勢，要保住中國電信的金字招牌，只有靠不斷地改善服務，努力提高服務質量，從觀念和實際行動上樹立深圳電信的“新電信，新服務和新形象”，正真發(fā)揮中國電信的名牌效應，這樣，才能提高老用戶的滿意度和忠誠度的同時不斷爭取新的客戶，培育、開拓更大的用戶市場，占領更大的市場份額，從而提高競爭力。怎樣改善服務手段和服務方式，促進服務升級？這就需要在認識上、觀念上做到“用戶至上，用心服務”，急用戶之所急，想用戶之所想。另外，做到服務創(chuàng)新，推出層次化、個性化、貼身化的優(yōu)質服務。重點加強服務一線的管理和培訓，加強售后服務和維護管理。羅湖分公司在服務質量上務必做到精益求精，注重對員工進行服務意識、服務態(tài)度、服務技巧方面的宣傳教育，讓員工在思想上對服務的重要性達成共識。羅湖分公司還應以“社會滿意與否，客戶滿意與否”作為評價工作的重要標準。在具體的服務工作中，各個部門、各個服務流程的員工精城協(xié)作，充分體現(xiàn)團隊精神，以有效的監(jiān)督約束機制確保服務各環(huán)節(jié)的暢順和高效，部門之間、員工之間遇事不推委，不扯皮，一切以用戶為出發(fā)點，為用戶提供全員、全程、全方位的服務。同時，羅湖分公司還應注重對信訪做分析總結，對信訪的熱點和各機樓服務區(qū)域經常出現(xiàn)的問題進行調查、了解，盡一切辦法解決服務質量問題。

三、堅持管理創(chuàng)新，深化內部改革，增強公司的內在發(fā)展動力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢還體現(xiàn)在內部的現(xiàn)代企業(yè)制度的實現(xiàn)，管理水平的提高。管理水平的提高主要表現(xiàn)在成本控制、生產效率、目標管理、績效考核、服務制度等方面的有效和完善。電信企業(yè)要變資金扶持為業(yè)務扶持，變政策支持為網(wǎng)絡支持，變依賴為依托，變依托為外拓?？傊?，體現(xiàn)企業(yè)線條清晰、扁平高效的特點，才有利于競爭力的加強。

四、提高綜合素質，提升核心競爭力。加入WTO，中國電信將面對蜂擁而入的外國電信運營商的人才競爭；隨著中國電信的不斷改革，越來越多的新業(yè)務、新技術推向市場；公司在經營上要逐步從傳統(tǒng)的話音業(yè)務轉變到寬帶數(shù)據(jù)綜合業(yè)務、電信增值業(yè)務，無線通信業(yè)務和信息服務業(yè)，網(wǎng)絡服務業(yè)上來。因而，對新業(yè)務進行普及性知識或專門技能培訓很有必要。如：羅湖分公司為了更好的開展寬頻業(yè)務，提

高員工的綜合素質，組織了寬頻業(yè)務講座，召開了寬頻營銷經驗交流會，還舉辦了面向基層的寬頻業(yè)務培訓。對于公司的黨員干部，就必須主動去接觸、學習、掌握相關的知識，并引導全體員工共同進步。

只要我們能從上述四個方面著手，把我們潛在的優(yōu)勢挖掘出來，不斷完善，揚長避短，必定能夠揚中國電信優(yōu)勢之帆，駛向勝利的彼岸。