第一篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策(國家二級人力資源管理師的標(biāo)準(zhǔn)論文)

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

姓名：鄧晶身份證號：準(zhǔn)考證號：所在省市：湖北省武漢市所在單位：武漢岱家山科技創(chuàng)業(yè)園企業(yè)孵化器有限公司

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

姓名：鄧晶

單位：武漢岱家山科技創(chuàng)業(yè)園企業(yè)孵化器有限公司

摘要：企業(yè)生存的關(guān)鍵是要有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績，人力資源管理核心問題是績效管理。本文試從績效管理的角度出發(fā)，分析目前企業(yè)在績效管理實(shí)際操作中，存在的主要問題及其原因，并探討解決問題的對策。

正文

一、績效管理及其作用

績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。

在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，成功的實(shí)施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理績效，幫助管理者提升管理水平，而且能夠有效地通過目標(biāo)分解和逐步逐層績效任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升每個員工的績效。然而，迄今為止，我國大部分企業(yè)不但在建立新的績效管理制度方面總體上進(jìn)展不大，而且前行的道路上仍將舉步維艱。中國企業(yè)如不能盡快地解決這個問題，企業(yè)競爭力的提高必將受到嚴(yán)重制約。因此本文對中國企業(yè)績效管理制度存在的問題進(jìn)行歸納，并就如何解決中國企業(yè)績效管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行具有現(xiàn)實(shí)意義的探討。

企業(yè)為什么要實(shí)施績效管理呢？實(shí)施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進(jìn)行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，但是現(xiàn)在很多時候要求人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進(jìn)行了一個系統(tǒng)的總結(jié)，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持

續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)在績效管理過程中存在的問題

1.對績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。事實(shí)上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用。它是一種引導(dǎo)員工行為，改進(jìn)員工績效的管理手段?？冃Ч芾淼暮诵哪繕?biāo)就是通過了解和檢驗(yàn)員工績效及組織績效，及時進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實(shí)現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。此外，有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少?？冃Э己司褪且蚱七@種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

2.對建設(shè)企業(yè)績效管理的體系和分析缺乏重視

績效有三個層次:組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的 核心競爭力,其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合,而部門 績效又同員工個人的努力分不開的。因此,這三個層次是一個有機(jī)的整體,作為一家企業(yè)的 績效考核體系,應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中,實(shí)現(xiàn)組 織績效與員工績效充分結(jié)合。目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核,不利于 部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié),進(jìn)行科學(xué)的工作分析 是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo),對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完 成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究,從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等,在此基礎(chǔ)上初步確定績

效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出 明確的說明,就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致 難以進(jìn)行科學(xué)考評;另外由于各崗位忙閑不均,存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大 小、難易程度差別較大。結(jié)果,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作 量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé),人員浪費(fèi)。由 于沒有明確的工作規(guī)范,各崗位職責(zé)模糊,就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。績效考核體系中沒有工作分析,從某種程度上說使考核失去了工作的基礎(chǔ)。

3.績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

科學(xué)設(shè)定績效指標(biāo)的前提，必須要有一個準(zhǔn)確而清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，指標(biāo)不明確，含義抽象模糊，操作性差，指標(biāo)之間的權(quán)重設(shè)定找不到合適的辦法，主要憑經(jīng)驗(yàn)或主管意志來確定，所形成的權(quán)重缺乏科學(xué)的依據(jù)?？己酥笜?biāo)的確定不是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，沒有從戰(zhàn)略的維度去理解，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)的手機(jī)上不同的程度的存在一些偏差，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有是現(xiàn)有效的承諾，不能解釋公司戰(zhàn)略，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，上下級間，部門間，員工間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊不確定的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法進(jìn)行正確的指導(dǎo)與準(zhǔn)確的評估。

4.缺乏健全的反饋機(jī)制

在績效考評中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評誤差,影響績效考 評的公正性、客觀性,使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒,致使考評目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)。通 過績效考評反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評結(jié)論,更知曉考評結(jié)

論的原因、自己工作中存在 的問題,以及考評人員提出的建設(shè)性意見等?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：

一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑上司的意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。

第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

一個健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序,以利于 考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識,促進(jìn)工作,改善績效。

三、加強(qiáng)企業(yè)績效管理的對策

1.樹立科學(xué)績效管理觀念，指導(dǎo)科學(xué)的績效管理

績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”?？冃Э己说哪康牟皇菫橹圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進(jìn)、提高。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。

2.明確績效管理的目的企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認(rèn)識?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，達(dá)到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)的效果。

3.建立有效的、全過程的績效管理溝通機(jī)制

如果說績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和績效管理體系的建立，分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎(chǔ)性問題的話，那么，績效管理全過程的有效溝通，則是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效溝通包括三個方面內(nèi)容：即

“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績效管理溝通機(jī)制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到：首先，實(shí)施績效管理是通過績效計(jì)劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價來完成組織目標(biāo)，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，但其目的在于加強(qiáng)管理者對績效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中，達(dá)成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，但能防患于未然。

4.加強(qiáng)對各級人員的培訓(xùn)，以人為本，確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施 企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理方面的培訓(xùn)，從而保證績效管理體系的順利實(shí)施，提高管理績效。培訓(xùn)的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。

四、結(jié)語

設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績效管理時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識，往往決定了績效考核的成功與否。由于人力資源績效管理本身所稟賦的戰(zhàn)略價值，回避問題，因噎廢食都不是可取態(tài)度，績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

面對激烈競爭的社會環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把績效管理當(dāng)作一項(xiàng)系統(tǒng)的工程來抓，全面，有效地管理員工的績效，將人這一個企業(yè)最高貴的資源的作用充分的發(fā)揮出來，從而在日益激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及對策

企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及對策

摘要：近年來，經(jīng)濟(jì)?l展迅速，企業(yè)的競爭壓力也在逐步增大，綜合分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭是人才的競爭。在當(dāng)前時代背景下，企業(yè)要圍繞人力資源管理績效的概念和現(xiàn)狀進(jìn)行分析，將其過程中出現(xiàn)的問題找出來，針對這些問題進(jìn)行解決，以便讓我國人力資源績效管理水平進(jìn)一步提高。

關(guān)鍵詞：人力資源 績效管理 企業(yè)文化

一、當(dāng)前我國企業(yè)人力資源績效管理過程中出現(xiàn)的問題

（一）人力資源管理機(jī)制和體系中出現(xiàn)漏洞

從當(dāng)前的角度分析，讓企業(yè)競爭力提高并且讓員工職業(yè)水平加強(qiáng)的主要方法是科學(xué)合理的進(jìn)行人力資源績效管理。想要達(dá)到這個目標(biāo)，就需要對績效管理的方法、內(nèi)容、手段等進(jìn)行明確，然而現(xiàn)在許多企業(yè)出現(xiàn)的問題在于沒有很好的對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行審核，無法有效的將企業(yè)自身的特點(diǎn)與員工的特點(diǎn)融入到考核指標(biāo)體系當(dāng)中。

（二）企業(yè)文化沒有凝聚力

在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化是靈魂，是企業(yè)管理者在管理企業(yè)過程中的精髓體現(xiàn)，企業(yè)員工只有充分認(rèn)可企業(yè)文化，并且在企業(yè)發(fā)展的過程中深入到企業(yè)文化的建設(shè)中，才能更好的為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行奮斗。然而從當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展分析，企業(yè)文化建設(shè)意識非常淡薄，很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)和整體運(yùn)營管理始終是分開的，沒有很好的融合兩者，因此企業(yè)文化激勵、凝聚、導(dǎo)向、約束、協(xié)調(diào)方面的作用沒有很好的體現(xiàn)。

（三）績效管理過程中范圍不確定

盡管各企業(yè)已經(jīng)逐步意識到人力資源績效管理的重要性，并且在實(shí)際操作的過程中進(jìn)行了績效管理的初步探索，但是還是沒有深入了解績效管理的內(nèi)容，只是將績效管理認(rèn)為是績效考核，而對績效管理故過程中的其他部分沒有重視，沒有將績效管理的作用發(fā)揮出來，相關(guān)人員也沒有對績效管理的工作職責(zé)進(jìn)行充分了解，只是流于形式，敷衍了事，在企業(yè)發(fā)展的過程中，沒有很好的起到導(dǎo)向作用。

二、讓企業(yè)人力資源績效管理水平提高的對策

（一）對績效管理進(jìn)行客觀評價

企業(yè)在發(fā)展的過程中，不單要對績效管理的實(shí)質(zhì)效率進(jìn)行重視，還要進(jìn)一步對績效管理的內(nèi)涵進(jìn)行了解，讓管理者更好的將績效管理的措施應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中，讓績效管理的作用發(fā)揮出來，讓企業(yè)員工之間進(jìn)行良性競爭，通過他們自身優(yōu)勢，讓企業(yè)價值得以體現(xiàn)，并且讓企業(yè)的核心價值力增強(qiáng)?？陀^評價績效管理能夠讓企業(yè)績效的目的更容易實(shí)現(xiàn)。

（二）讓企業(yè)員工的績效考核理念提升

第一企業(yè)管理人員要充分了解企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，并且與企業(yè)績效考核管理相結(jié)合，讓員工對績效考核的目標(biāo)進(jìn)行充分認(rèn)識和了解，明白企業(yè)的發(fā)展與其自身利益具有很大的聯(lián)系；第二需要對績效考核進(jìn)行正確的認(rèn)識，并非為了考核而考核。企業(yè)員工要充分參與到績效考核中，相關(guān)人員要制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)并且將這些結(jié)果向考核員工反饋，讓企業(yè)員工的主動性被激發(fā)出來，讓績效考核的目的得以實(shí)現(xiàn)，接著還需要對企業(yè)員工績效考核的理念進(jìn)行強(qiáng)化，讓員工的對績效考核有一個正確的認(rèn)識，只有如此才能保證企業(yè)在以后發(fā)展過程中能夠充分利用績效考核，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）加強(qiáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的過程中，優(yōu)秀的企業(yè)文化不單單能夠讓企業(yè)的工作環(huán)境和工作泛氛圍得到優(yōu)化，還能促進(jìn)企業(yè)員工積極進(jìn)取，這也是企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)人力資源績效管理與企業(yè)文化之間聯(lián)系非常緊密，所以一定要對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行強(qiáng)化，讓企業(yè)文化帶動員工的工作積極性，并且形成凝聚力，讓企業(yè)能夠快速發(fā)展，應(yīng)對市場變化莫測的形勢。

（四）加強(qiáng)績效管理體系建設(shè)

對企業(yè)績效管理體系進(jìn)行建立健全，對企業(yè)內(nèi)部管理方法進(jìn)行改良，并且加強(qiáng)監(jiān)督工作，為企業(yè)的績效管理工作保駕護(hù)航，讓企業(yè)人力資源管理秩序化、系統(tǒng)化、科學(xué)化、規(guī)范化。企業(yè)在發(fā)展的時候，一定要注意立足長遠(yuǎn)，與時俱進(jìn)用以及發(fā)展的戰(zhàn)略高 度來合理安排和調(diào)整企業(yè)員工的職業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡特征、專業(yè)技術(shù)等。

三、結(jié)束語

總之，企業(yè)人力資源管理依照企業(yè)發(fā)展的不同，在后續(xù)發(fā)展的時候，還會出現(xiàn)一系列問題，比如說沒有合理實(shí)施績效管理計(jì)劃，考核反饋機(jī)制不健全等。在后續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)一定要與時俱進(jìn)、緊跟時代步伐，并且對績效管理體系進(jìn)行健全和完善，讓企業(yè)發(fā)展的社會競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實(shí)處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點(diǎn)失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運(yùn)用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，在當(dāng)今形勢下，實(shí)施績效管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關(guān)鍵性方面的因素，將績效管理的實(shí)施從根本上幫助企業(yè)在緊急問題上達(dá)到應(yīng)急的目的。

一、企業(yè)績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，企業(yè)最終將會被市場淘汰。

績效管理促進(jìn)了員工相互之間的了解和協(xié)作，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進(jìn)了員工的個人績效的提升，促進(jìn)了管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)訂目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。

二、我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理是系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實(shí)現(xiàn)的動態(tài)的過程，它包括績效計(jì)劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個階段的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定每個階段的目標(biāo)，各個階段的目標(biāo)經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標(biāo)，然后落實(shí)到各個崗位上。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實(shí)處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點(diǎn)失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區(qū)。

績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗(yàn)員工績效及組織績效，及時進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實(shí)現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監(jiān)督機(jī)制缺失，缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路。績效管理體系本身監(jiān)督機(jī)制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素?fù)诫s在考核之中，這樣損害了考核的權(quán)威與公正，影響了員工滿意度。因?yàn)榭己私Y(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機(jī)制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業(yè)整體績效的提升。

因?yàn)槠髽I(yè)各部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，部分企業(yè)往往將考評的重點(diǎn)局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視，養(yǎng)成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，影響了企業(yè)整體績效的提升，也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)確定員工的績效等級通常使用的是傳統(tǒng)的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，其設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求，同時個別績效指標(biāo)難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）企業(yè)環(huán)境造成對績效管理的認(rèn)同度不高。

首先，許多企業(yè)都熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，然而企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上卻與績效管理背道而馳，企業(yè)大理倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，而績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)卻只偏重對個人業(yè)績的考核，忽視了績效管理在企業(yè)共同核心價值觀建立中的導(dǎo)向作用。其次，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗(yàn)管理時期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護(hù)意識強(qiáng)烈的態(tài)度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導(dǎo)致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業(yè)對績效管理認(rèn)識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。③而現(xiàn)實(shí)是企業(yè)經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通,績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費(fèi)了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙。

（三）重視結(jié)果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實(shí)施績效管理的過程中，大部分的企業(yè)在考核時基本上都是以結(jié)果論英雄，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)。員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)相掛鉤的。至于這些指標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的過程中是否是按照企業(yè)要求的進(jìn)行，以及這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能為企業(yè)今后的發(fā)展帶來什么樣的影響等是沒有人關(guān)注的?，F(xiàn)代意義上的績效管理，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計(jì)劃的落實(shí)，在工作過程中切實(shí)執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營）變化及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責(zé)任心不強(qiáng)，員工參與力度不夠。

管理者的責(zé)任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當(dāng)作檢驗(yàn)下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，而沒用對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結(jié)果意見很大。許多企業(yè)的員工也對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，不清楚企業(yè)的考核時怎樣進(jìn)行的、考核指標(biāo)是如何提出來的、考核結(jié)果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進(jìn)的方面是哪些等。同時，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩?？己苏叩闹饔^性主要表現(xiàn)在幾個方面：對比效應(yīng)、新近效應(yīng)、首因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學(xué)績效管理觀念，加強(qiáng)內(nèi)部管理。

在我國市場經(jīng)濟(jì)改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭，而且越來越強(qiáng)的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力，要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認(rèn)清形勢，更新觀念?？冃Э己说哪康牟皇菫橹圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進(jìn)、提高。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。⑤要成功的實(shí)施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)部的文化保障了企業(yè)具有一個相對和諧的工作環(huán)境，可有效增加員工的認(rèn)同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發(fā)揮，要想實(shí)現(xiàn)這些，都要求進(jìn)行績效管理。所以我們在對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行制定與實(shí)施的時候，一定要將企業(yè)原有的文化得以充分的關(guān)注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導(dǎo)作用，推動企業(yè)的發(fā)展。

（二）正確認(rèn)識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認(rèn)識，要積極地向員工將績效管理的相關(guān)觀念給予傳達(dá)，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強(qiáng)調(diào)更新員工對績效管理的認(rèn)識，樹立科學(xué)的績效觀念，為實(shí)施績效管理大俠堅(jiān)實(shí)的思想根基?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，達(dá)到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)的效果。

（三）建立持續(xù)有效的績效溝通機(jī)制，充分利用績效結(jié)果?？冃Ч芾沓蓴∨c否的關(guān)鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續(xù)性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執(zhí)行過程中應(yīng)隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結(jié)果如何運(yùn)用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團(tuán)隊(duì)考核保持一致?？冃Э己俗饔闷渲械囊粋€關(guān)鍵要素就是將績效評估成績的效應(yīng)得以充分發(fā)揮?？冃У拇笮∨c其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關(guān)注，從而對自身的貢獻(xiàn)也就得以重視，最終才會充分地調(diào)動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）加強(qiáng)對各級人員的培訓(xùn)，確?？冃Ч芾淼挠行?shí)施。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理方面的培訓(xùn)，從而保證績效管理體系的順利實(shí)施，提高管理績效。培訓(xùn)的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。通過對學(xué)習(xí)與培訓(xùn)措施的強(qiáng)化，讓管理人員有效獲得有關(guān)績效管理方面的知識，然后他們?nèi)ブ榔渌嘶蛘呷w員工去掌握績效管理的意義和自身的責(zé)任，讓員工了解到績效管理的真實(shí)面貌，鼓勵他們積極進(jìn)行自我管理績效，這樣在將來進(jìn)行實(shí)施以及執(zhí)行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

參考文獻(xiàn)： ①付亞和，許玉林.績效管理.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社。2003.②儲企華．現(xiàn)代企業(yè)績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.③卓玲、陳晶瑛.企業(yè)員工績效管理存在的問題及其對策[J].經(jīng)濟(jì)師，2004，（3）.148～ ④劉興.我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和幾個誤區(qū).長沙鐵道學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2005.9.116-117.⑤許小晶.淺談國有大中型企業(yè)的績效管理.經(jīng)濟(jì)師.2006.4.264-265.⑥趙愛民、劉洪英.企業(yè)績效管理及落實(shí)[J].管理科學(xué)文摘，2001，（3）.

第四篇：人力資源管理師二級學(xué)習(xí)材料(精簡版)—績效管理

第四章

績效管理

第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用

第一單元 純凈考評的方法

一、績效考評的效標(biāo)：

（一）效標(biāo)：是指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。

（二）效標(biāo)的類別

第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。

第二類屬于行為性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)，其工作成效如何？”結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。

二、績效考評方法的種類：

1．行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：

主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；

客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

2．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有

目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。3．綜合型的績效考評方法，主要有

圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。

三、合成考評法的含義和特點(diǎn)

合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進(jìn)行考評的一種方法。

特點(diǎn)：

1、它所考評的是一個團(tuán)隊(duì)而不是某個員工。說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團(tuán)隊(duì)合作的培訓(xùn)

2、考評的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實(shí)任務(wù)，又注重對團(tuán)隊(duì)員工個人潛能的分析與開發(fā)。

3、表格現(xiàn)實(shí)簡單便于填寫說明。

4、考評量表采用了三個評定等級，即：極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實(shí)際工作中什么是“的確好”，什么是“錯誤的”。

四、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)

日清日結(jié)法即OEC法（overall every control and clear）,指全方位地對每人每天事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。其中，“O”代表“Overal”意為“全面的”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”，意為：每個人、每件事、每一天；“C”代表“Control and Clear”, 意為“控制和清理”（代表企業(yè)：海爾）

三個基本原則：

1、閉環(huán)原則：凡事善始善終 堅(jiān)持PDCA（plan do check action）

2、比較分析原則：縱向與自已的過去比，橫向與同行業(yè)比。

3、不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進(jìn)行整改。

[能力要求]

一、行為導(dǎo)向型考評方法、（一）結(jié)構(gòu)式敘述法（表格P207）主觀

從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標(biāo)，它是單元一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考證標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。

由于受考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時間和精力的限制，可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。

（二）強(qiáng)迫選擇法（表格P208）客觀

也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，缺點(diǎn)：考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、低、還是一般（程度）。優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評者的趨中傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。是一種定量化考評方法。

二、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

（一）短文法：也稱書面短文法或描述法（年終總結(jié)）。（兩種說法：自我評價、上級評價，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性）。

優(yōu)點(diǎn)：以事例說明員工表現(xiàn)，可以減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)，也可以減低考評地趨中和過寬的評價誤差。

缺點(diǎn)：花費(fèi)時間和精力，僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策。適用范圍小。

（二）成績記錄法：適合教師、專家采用，國外應(yīng)用該方法對律師的工作績效進(jìn)行評估。有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等到考評方法結(jié)合在一起使用，效果更好。

（三）勞動定額法：適用于制造業(yè)及生產(chǎn)崗位。

步驟：

1、進(jìn)行工作研究。

2、進(jìn)行時間研究。

3、試行期后正式執(zhí)行。

如：工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額，以及計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種形式和方法對員工績效進(jìn)行考評。

三、綜合型績效考評方法

（一）圖解式評價量表法（GRS）（美國斯科特公司設(shè)計(jì)）[P211表] 既有定性，又有量化。[也稱評估尺度法、尺度評價法、業(yè)績評定表法] 由于本方法所采用的考評效標(biāo)涉及范圍大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡單、匯總快捷等到優(yōu)點(diǎn)。但考評的信度和效度，取決于考評因素及項(xiàng)目的完整性和代表性。本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等到偏誤。

（二）合成考評法 [表216] 有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點(diǎn)，采用一定的表格形式，在對各評價要素做出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進(jìn)計(jì)劃有效地結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進(jìn)的措施和辦法。

雖然不能進(jìn)行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內(nèi)容和特點(diǎn)上存在明顯的差異，具有更強(qiáng)的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。

（三）日清日結(jié)法（OEC）步驟：

1、設(shè)定目標(biāo)。

2、控制。PDCA：

P，計(jì)劃；

D，執(zhí)行；

C：檢查

A：處理。

3、考評與激勵。

（四）評價中心技術(shù)。主要采用以下6種：

1、實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。

2、自主式小組討論。

3、個人測驗(yàn)。

4、面談評價。

5、管理游戲。

6、個人報告。

第二單元 績效考評方法的應(yīng)用

績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：

一、分布偏差

（一）寬厚誤差

寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

（二）苛嚴(yán)誤差

苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。

（三）集中趨勢和中間傾向

集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。

二、暈輪誤差

暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

四、優(yōu)先和近期效應(yīng)

所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。

所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期限內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期限的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。

這類效應(yīng)可謂“以時點(diǎn)代時段”、“只見樹木不見森林”。

要克服這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事家注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。

五、自我中心效應(yīng)

這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。

六、后繼效應(yīng)

后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。

七、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響

工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用。

績效考評的修正：客觀公平公正，避免6種誤差。

第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)

第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容：

（一）適用不同對象范圍的考評體系

1、組織績效考評指標(biāo)體系

2、個人績效考評指標(biāo)體系

（1）按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。

（2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可以分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位等4大類。等等（P231）

在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個方面： 深入實(shí)際調(diào)查研究，采集相關(guān)數(shù)據(jù)，找出所有的相關(guān)指標(biāo)及相關(guān)的具體生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)過評比篩選，最終建立起員工個體的績效考評指標(biāo)體系。

（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系

1、品質(zhì)特征的績效考評指標(biāo)體系。

2、行為過程型的績效考評指標(biāo)體系。

3、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系。

二、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則：

1、針對性原則。

2、科學(xué)性原則。

3、明確性原則。

[能力要求]

一、績效考證指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：

（一）要素圖示法（P235圖）

（二）問卷調(diào)查法

（三）個案研究法（標(biāo)桿法）

（四）面談法

（五）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法

（六）頭腦風(fēng)暴法： [亞歷克·奧斯]

4個基本原則：

1、任何時候都不批評別人的想法；

2、思想愈開放愈好；

3、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；

4、鼓勵別人改進(jìn)想法。

二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：

1、工作分析（崗位分析）。

2、理論驗(yàn)證

3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。

4、進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)

一、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。

（一）定量準(zhǔn)確的原則。

（二）先進(jìn)合理的原則。

（三）突出特點(diǎn)的原則。

（四）簡潔扼要的原則。

二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類。

（一）綜合等級標(biāo)準(zhǔn)。

（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn)。[能力要求]

一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法。

（一）單一要素的計(jì)分方法。

（二）多種要素綜合計(jì)分法。

二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)。

（一）名稱量表（是量表在測量上一種最低的形式。僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)字大小的含義）。

（二）等級量表（根據(jù)事特的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只有序列性，等級性，但不表示差距相等）

（三）等距量表（除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，沒有絕對的零點(diǎn)，只能做加減的運(yùn)算，不能做乘除的運(yùn)算）

（四）比率量表（是測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表，一個比率量表除含有類別、等級、等距等量表的特征外，還有一個只有實(shí)際意義的絕對零點(diǎn)）

第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵。

關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，即：key performance indicator作為一個相對獨(dú)立的術(shù)語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機(jī)制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測手段，更應(yīng)該成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的。

三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

（一）整體性

（二）增值性

（三）可測性

（四）可控性

（五）關(guān)聯(lián)性

四、確定工作產(chǎn)出的基本原則

1、增值產(chǎn)出的原則。

2、客戶導(dǎo)向的原則。

3、結(jié)果優(yōu)先的原則。

4、設(shè)定權(quán)重的原則。

五、平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn)。

平衡計(jì)分卡（BSC）[美國 羅伯特。S?？ㄆ蘸痛笮l(wèi)。P。諾頓] 從四個不則的角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績。從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實(shí)施。

可以從四個方面理解和體會平衡計(jì)分卡的基本概念：

1、平衡計(jì)分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

2、平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效衡量工具。

3、平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式

4、平衡計(jì)分卡也是一種理念上十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。

[能力要求]

一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：

（一）目標(biāo)分解法

目標(biāo)分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。

（二）關(guān)鍵分析法

關(guān)鍵分析法就是通過多方面住處的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原則導(dǎo)致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

（三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法。

（四）平衡計(jì)分卡法

二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：

（一）（二）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出 提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)

在確定了團(tuán)隊(duì)或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo)。[P254表格] SMART： Specific，具體的； Measurable，可度量的； Attainable，可實(shí)現(xiàn)的； Realistic，現(xiàn)實(shí)的； Time-bound，有時限的

（三）（四）

（五）根據(jù)提取的關(guān)系指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn) 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

三、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法。（P257圖表）

四、提取KPI的應(yīng)用實(shí)例 [P258]

五、企業(yè)KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建：

1、依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系。

平衡計(jì)份卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效評價------績效改進(jìn)，以及占略實(shí)施------占略修正的目標(biāo)。

2、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系。

第四節(jié) 360度考評方法

一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展

全方位考評，適合中高層管理者，特別適合關(guān)鍵崗位

二、360度考評方法的內(nèi)涵 [P262圖] 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

三、360度考評方法的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）360度考評方法的優(yōu)點(diǎn)

1.360度考評具有全方位、多角度的特點(diǎn)

2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征

3.360度考評有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項(xiàng)工業(yè)指標(biāo)完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，全面提高自己的績效水平。

4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線。

6.360度考評加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進(jìn)員工個人發(fā)展。

（二）360度考評方法的缺點(diǎn)

1.360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3.360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本

4.在實(shí)施360度考評的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評。

（一）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢。

（二）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題。

1、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大。

2、存在信息安全隱患。

[能力要求]

一、360度考評的實(shí)施程序

（一）評價項(xiàng)目設(shè)計(jì)

1． 進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2．編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

（二）培訓(xùn)考評者

（三）實(shí)施360度考評

1.實(shí)施考評

2.統(tǒng)計(jì)評價信息并報告結(jié)果 3.對被考評者進(jìn)行培訓(xùn)

4.企業(yè)管理部門針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善行動計(jì)劃。

（四）反饋面談

（五）效果評價 [注意事項(xiàng)]：

1．確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員

2．應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3．上級主管應(yīng)與每位考評者溝通。4．使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序

5．防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。

6．準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7．對考評者的個人意見保密，上級評價除外。

8．不同的考評目的決定考評內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項(xiàng)也不同。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效評價體系的區(qū)別是：

1．從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。

2．從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標(biāo)產(chǎn)生的。

3．從績效的構(gòu)成看，前者財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，后者財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指村為輔。4．從指標(biāo)的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，后者源于特定的程序。

第五篇：企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（2007年修訂）

1.職業(yè)概況

1.1職業(yè)名稱

企業(yè)人力資源管理師。

1.2 職業(yè)定義

從事人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等工作的專業(yè)管理人員。

1.3 職業(yè)等級

本職業(yè)共設(shè)四個等級，分別為：四級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格四級）、三級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級）、二級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）、一級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）。

1.4 職業(yè)環(huán)境

室內(nèi)，常溫。

1.5 職業(yè)能力特征

具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團(tuán)隊(duì)合作能力和客戶服務(wù)※能力。

（※客戶包括內(nèi)部客戶（各職能部門）和外部客戶（勞動管理和社會服務(wù)部門），客戶服務(wù)指提供服務(wù)、幫助，或與之協(xié)同工作。）

1.6 基本文化程度

高中畢業(yè)（或同等學(xué)歷）。

1.7 培訓(xùn)要求

1.7.1培訓(xùn)期限

全日制學(xué)校教育，根據(jù)其培養(yǎng)目標(biāo)和教學(xué)計(jì)劃確定。

晉級培訓(xùn)期限：四級企業(yè)人力資源管理師不少于140標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時；三級企業(yè)人力資源管理師不少于120標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時；二級企業(yè)人力資源管理師不少于100標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時；一級企業(yè)人力資源管理師不少于80標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時。

1.7.2培訓(xùn)教師

培訓(xùn)教師應(yīng)當(dāng)具備人力資源管理的專業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)和教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，具有良好的語言表達(dá)能力和知識傳授能力。培訓(xùn)四級的教師應(yīng)具有本職業(yè)三級及以上職業(yè)資格證書或相關(guān)專業(yè)中級及以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格；培訓(xùn)三級的教師應(yīng)具有本職業(yè)二級及以上職業(yè)資格證書或相關(guān)專業(yè)中級及以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格；培訓(xùn)二級的教師應(yīng)具有本

職業(yè)一級職業(yè)資格證書或相關(guān)專業(yè)高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格；培訓(xùn)一級的教師應(yīng)具有本職業(yè)一級職業(yè)資格證書或相關(guān)專業(yè)高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格2年以上。

1.7.3培訓(xùn)場地設(shè)備

標(biāo)準(zhǔn)教室或具備相應(yīng)條件的會議室，室內(nèi)配備必要的計(jì)算機(jī)設(shè)備、照明設(shè)備、投影儀或多媒體等，室內(nèi)衛(wèi)生、光線、通風(fēng)條件良好。

1.8 鑒定要求

1.8.1適用對象

從事本職業(yè)或準(zhǔn)備從事本職業(yè)的人員。

1.8.2申報條件

——四級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）

（1）連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。

（2）經(jīng)本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

——三級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）

（1）連續(xù)從事本職業(yè)工作6年以上。

（2）取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。

（3）取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

（4）取得大學(xué)?？茖W(xué)歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上。

（5）取得大學(xué)本科學(xué)歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。

（6）取得大學(xué)本科學(xué)歷證書后，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

（7）具有碩士研究生及以上學(xué)歷證書。

——二級人力資源管理師（具備以下條件之一者）

（1）連續(xù)從事本職業(yè)工作13年以上。

（2）取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作5年以上。

（3）取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上，經(jīng)本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

（4）取得大學(xué)本科學(xué)歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作5年以上。

（5）具有大學(xué)本科學(xué)歷證書，取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。

（6）具有大學(xué)本科學(xué)歷證書，取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經(jīng)本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

（7）取得碩士研究生及以上學(xué)歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作2年以上。

——一級企業(yè)人力資源管理師※（具備以下條件之一者）

（※試點(diǎn)期間按試點(diǎn)方案規(guī)定的內(nèi)容執(zhí)行。）

（1）連續(xù)從事本職業(yè)工作19年以上。

（2）取得本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。

（3）取得本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經(jīng)本職業(yè)一級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達(dá)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

1.8.3鑒定方式

分為理論知識考試和專業(yè)能力考核。理論知識考試和專業(yè)能力考核均采用閉卷考試的方式。理論知識考試與專業(yè)能力考核均實(shí)行百分制，成績皆達(dá)60分及以上者為合格。二級企業(yè)人力資源管理師、一級企業(yè)人力資源管理師還須進(jìn)行綜合評審。

1.8.4考評人員與考生配比

理論知識考試和專業(yè)能力考核的考評人員與考生的配比為 1：15，每個標(biāo)準(zhǔn)教室不少于2名考評人員；綜合評審委員不少于3名。

1.8.5鑒定時間

理論知識考試時間不少于90分鐘，專業(yè)能力考核時間不少于90分鐘，綜合評審時間不少于30分鐘。

1.8.6鑒定場所設(shè)備

標(biāo)準(zhǔn)教室或具備相應(yīng)條件的會議室，室內(nèi)配備必要的計(jì)算機(jī)設(shè)備、照明設(shè)備、投影儀或多媒體等，室內(nèi)衛(wèi)生、光線、通風(fēng)條件良好。

2．基本要求

2.1 職業(yè)道德

2.1.1職業(yè)道德基本知識

2.1.2職業(yè)守則

（1）誠實(shí)公正，嚴(yán)謹(jǐn)求是。

（2）遵章守法，恪盡職守。

（3）以人為本，量才適用。

（4）有效激勵，促進(jìn)和諧。

（5）勤勉好學(xué)，追求卓越。

2.2 基礎(chǔ)知識

2.2.1勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)

（1）勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對象和研究方法

（2）勞動力供給和需求

（3）完全競爭市場條件下的工資水平與工資結(jié)構(gòu)

（4）就業(yè)與失業(yè)

2.2.2勞動法

（1）勞動法的體系

（2）勞動法律關(guān)系

2.2.3現(xiàn)代企業(yè)管理

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理

（2）企業(yè)計(jì)劃與決策

（3）市場營銷

2.2.4管理心理與組織行為

（1）個體心理與行為的分析

（2）工作團(tuán)隊(duì)的心理與行為

（3）領(lǐng)導(dǎo)行為及其理論

（4）人力資源管理中的心理測量技術(shù)

2.2.5人力資源開發(fā)與管理

（1）人力資源的基本理論

（2）人力資源開發(fā)

（3）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理

3．工作要求

本標(biāo)準(zhǔn)對四級企業(yè)人力資源管理師、三級企業(yè)人力資源管理師、二級企業(yè)人力資源管理師和一級企業(yè)人力資源管理師的能力要求依次遞進(jìn)，高級別涵蓋低級別的要求。（具體見“最新資訊”的各級人力資源管理師能力）