第一篇：《中小民營企業(yè)績效管理問題研究》開題報告

一、選題背景和研究意義

隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在激烈的市場競爭中，人們逐漸認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越發(fā)緊密?，F(xiàn)代的競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及利用的競爭。因此，人們對人力資源的管理日益重視，許多企業(yè)都在積極探索提高和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，國外研究者于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點，成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理方式?？冃Ч芾砩鲜兰o(jì)90年代傳入我國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。

近年來，我國中小民營企業(yè)發(fā)展迅速，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了不可忽視的貢獻(xiàn)。我國中小民營企業(yè)的管理者們也越來越重視現(xiàn)代人力資源管理的思想和方法，開始構(gòu)建適合本企業(yè)的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系并不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題，尤其體現(xiàn)在績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計和績效管理體系的實施過程中，嚴(yán)重地妨礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。

由于這一系列問題的存在，使我國中小企業(yè)面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效管理?？冃Ч芾碓谥袊鴧s猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究和分析，績效管理確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須

探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單實用的“中國式”績效管理。

如上所述，對于我國中小民營企業(yè)到底要不要實施績效管理體系、如何擺脫歷史原因?qū)χ行∶駹I企業(yè)管理的影響、如何實施績效管理、如何解決在實施績效管理時的種種問題等都是擺在我們面前很現(xiàn)實的問題。同時，中小民營企業(yè)的績效管理也有其自身的特點，甚至在中小民營企業(yè)發(fā)展的不同階段績效管理也有不同的特點。所以如何在中小民營企業(yè)中實施有效的績效管理，建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系，是國內(nèi)中小民營企業(yè)目前急需解決的問題，也是值得人力資源管理研究人員努力的一個課題。我們希望通過本文使中小民營企業(yè)明白實施績效管理的必要性和重要作用，并針對中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀對中小企業(yè)實施有效的績效管理系統(tǒng)的對策與應(yīng)該注意的問題做一個有益的探討。

對中小民營企業(yè)員工績效管理應(yīng)用進(jìn)行研究不但有工程實踐價值，而且也是對以人為中心的管理理論和實踐的發(fā)展。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及水平

績效管理發(fā)源于20世紀(jì)70年代的美國，經(jīng)過幾十年的研究發(fā)展已形成了一個縝密的體系。它優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)給國外的企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。目前績效管理的重要性得到我國中小民營企業(yè)的普遍認(rèn)可，很多中小民營企業(yè)采用了績效管理系統(tǒng)。但是在一些中小民營企業(yè)中，績效管理體系的實施效果并不盡如人意，績效管理工作中還存在許多問題。找出中國中小民營企業(yè)績效管理中的問題，并對其有效實施績效管理的對策進(jìn)行完整研究是一項長期的工作。

三、論文的總工作量、各研究階段的進(jìn)度以及預(yù)期結(jié)果

（1）2006年12月10日——2006年12月28日撰寫開題報告

（2）2006年12月29日——2007年1月15日撰寫畢業(yè)論文任務(wù)書

（3）2007年1月16日——2007年1月30日撰寫畢業(yè)論文指導(dǎo)書

4）2007年2月1日——2007年3月4日進(jìn)行問卷調(diào)查與訪談，同時收集資料，閱讀相關(guān)文獻(xiàn)

（5）2007年3月5日——2007年5月15日實習(xí)，撰寫畢業(yè)論文

（6）2007年5月16日——2007年6月10日論文修改

（7）2007年6月11日——2007年6月18日論文答辯

2．本課題要研究或解決的問題和擬采用的研究手段（途徑）：

(一)課題要解決的問題:

（1）分析我國中小民營企業(yè)的特點和它們在國民經(jīng)濟中的地位與作用。

（2）通過調(diào)查了解現(xiàn)階段我國中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。

（3）分析我國中小民營企業(yè)績效管理中出現(xiàn)問題的原因。

（4）提出可供企業(yè)進(jìn)行參考的中小民營企業(yè)績效管理的對策。

(二)采用的研究手段:

本文通過對績效管理理論和方法等的研究，找出目前績效管理體系中存在的一些問題，通過文獻(xiàn)調(diào)研、專家咨詢、問卷調(diào)查、訪談等方法，分析研究中小民營企業(yè)的績效管理問題。

文獻(xiàn)調(diào)研，就是通過對績效管理的理論研究，了解績效管理的現(xiàn)狀，借鑒有參考價值的理論和方法，使研究工作有章可循。從各類書籍、報刊、雜志、網(wǎng)站上搜集相關(guān)信息資料作為研究的背景信息

專家咨詢，就是通過與專家們的面談、訪談、咨詢等有效形式，深入了解有關(guān)學(xué)者、專家們的研究經(jīng)驗和成果，廣泛征求他們對績效管理的意見，力求使指標(biāo)體系的建立和評價方法的選擇科學(xué)、客觀、合理、實用。

問卷調(diào)查，就是通過設(shè)計調(diào)查問卷，深入中小民營企業(yè)內(nèi)部，通過實踐了解中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。

第二篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究---修改版（本站推薦）

【摘要】中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。21世紀(jì)是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】中小民營企業(yè) 薪酬管理 優(yōu)化 研究

中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

改革開放以來，特別是進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，在繁榮經(jīng)濟、增加就業(yè)、推動創(chuàng)新、改善民生等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。截至今年9月底，全國工商登記企業(yè)1030萬戶(不含3130萬個體工商戶)，按現(xiàn)行中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)測算，中小企業(yè)達(dá)1023.1萬戶，超過企業(yè)總戶數(shù)的99%。目前，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中小企業(yè)在快速成長中，發(fā)生了一些重要變化，已經(jīng)從采掘、一般加工制造、建筑、運輸、傳統(tǒng)商貿(mào)服務(wù)業(yè)等行業(yè)，發(fā)展到包括基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、高新技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的各行各業(yè)，從分散經(jīng)營開始向工業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)集中，從早期的以國內(nèi)市場為主發(fā)展為面向國內(nèi)外市場。量大面廣的中小企業(yè)廣泛參與市場競爭，促進(jìn)了市場配置資源基礎(chǔ)性作用的發(fā)揮，為建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)揮了重要作用。

薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關(guān)于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇（George Milkovich）認(rèn)為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。[1]隨著管理的變革，對薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。[2]本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內(nèi)在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而 1 起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

一、中小民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬狀況。某企業(yè)是一大型集團集團的分公司，在管理 方法 上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進(jìn)行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作，每年年末制定下一的工資總額預(yù)算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成。企業(yè) 目前 薪酬主要由工資、規(guī)定的 社會 保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供 計算 基礎(chǔ),也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻(xiàn)工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設(shè)計。

(2)年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進(jìn)行分配。

(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家 法律 規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。

(4)其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務(wù)。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括 交通 津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補助,以及子女升學(xué)補助等;服務(wù)，包括班車、工作服、體育 鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體 旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問等。

3.企業(yè)員工對現(xiàn)有薪酬滿意度分析。通過對企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、整理,運用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，并進(jìn)行信度和效度檢驗，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不 滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計薪酬制度。

第二，對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

第三,其他方面。在對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位 分析 與評價和競聘上崗的態(tài)度、對現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對現(xiàn)有薪酬制度進(jìn)行改革，重新設(shè)計 企業(yè) 的薪酬體系。

二、中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)薪酬定位成本化

中小民營企業(yè)普遍把薪酬簡單地看成是企業(yè)所必須花費的可變成本，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)主首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，壓縮拖欠員工的薪酬、不依法給員工交納相應(yīng)的保險成為其降低成本的主要手段。中小企業(yè)對薪酬認(rèn)知水平欠缺導(dǎo)致的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感。從而造成人才流失．制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)薪酬設(shè)計有不科學(xué)之處

中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)必然缺乏真實可靠性。使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外。中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設(shè)定職級職位。然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

(三)薪酬分配內(nèi)部缺乏公平性和支付缺乏公開透明性

多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系．員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。根據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響。而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。中國勞動力充裕，很多中小民營企業(yè)主抱著“三條腿的青蛙難找．兩條腿的人滿大街跑”的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障、單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工、工作不負(fù)責(zé)等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。中小民營企業(yè)常采取“模糊薪酬制”，以年底、節(jié)日發(fā)“紅包”的方式秘密支付員工薪酬。從而引起員工好奇并四處打探。導(dǎo)致員工之間的互相猜測。當(dāng)打探得知工作能力不如自己的同事拿的“紅包”多于他們時，難免滋生不滿情緒，從而影響其工作熱情。

(四)薪酬政策不合理。對外缺乏競爭力

受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平。多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，而是簡單的以員工所處級別及工作內(nèi)容為參考確定薪酬，從而造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足局面加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。

(五)薪酬管理與工作績效掛鉤不強。激勵功能弱化和制度長期激勵不足 中小民營企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法同員工的工作績效真正掛鉤。特別是知識型員工．因為缺少科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量。其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu估的不準(zhǔn)確會導(dǎo)致員工工作效率下降．薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質(zhì)資本、忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才。并沒有認(rèn)識到人力資本巨大的增值潛力。從而導(dǎo)致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導(dǎo)員工行為的長期化。

三、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

越來越多的民營企業(yè)的已經(jīng)認(rèn)識到，科學(xué)完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，尤其是當(dāng)外在競爭環(huán)境越來越險惡時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為 保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對薪酬管理不夠重視，存在許多問題，以上是民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問題。為什么民營企業(yè)會存在這些問題呢？

（一）民營企業(yè)對薪酬管理存在認(rèn)識上的偏差

以上民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業(yè)的錯誤觀念所導(dǎo)致的。我國許多民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過去物質(zhì)資本時代，認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認(rèn)識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果我國的民營企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

（二）民營企業(yè)有更多的家族式管理

特殊的歷史條件決定民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。[1]因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一。民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。

（四）“對優(yōu)秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅(qū)使”的理論

這些理論被大肆宣揚時，很多民企經(jīng)營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當(dāng)然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠(yuǎn)比營造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進(jìn)的企業(yè)文化更為簡單。一些民企經(jīng)營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。

此外，復(fù)制思想和方法遠(yuǎn)比通過思考方式獲得來得簡單。當(dāng)某個方法在某個企業(yè)應(yīng)用成功時再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)?；a(chǎn)降低營運成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復(fù)制助長了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認(rèn)識成為“真理”。

當(dāng)然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效，要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。

（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

此外，一些民企老總對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)果構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

四、中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略

(一)建立以人為本的薪酬管理制度和薪酬制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。中小民營企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度。關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果。使員工的激勵水平最大化，就必須本著人本主義的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

（二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的。否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致，就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重。從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上．以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低?？梢詫⑵湫匠晁蕉ㄎ辉诘扔诨虻陀谑袌鲂匠晁?，以約束企業(yè)整體薪酬成本。

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因為對他們的知識、技能和經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。[1]但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于結(jié)果性公平，著重強調(diào)分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的要領(lǐng)認(rèn)為報酬的結(jié)果和程序性因素相互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個薪酬體系框架的“靈魂”。同時，實行公開化的薪酬支付。薪酬管理強調(diào)的是薪酬制度公平，而員工對薪酬制度是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達(dá)給員工。這樣做可減少員工猜測，從而影響到員工的工作態(tài)度。至于公布的程度沒有硬性規(guī)定，一般是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點及最高頂薪點和每個職位的薪點。而個別員工目前的數(shù)目，可以不公開。

(三)設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和實行公開透明的薪酬支付制度 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能．弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力行為。因此．中小民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加．真正做到使企業(yè)各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測．引發(fā)員工 8 的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。同時，企業(yè)在制定薪酬制度時，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加；薪酬制度實施后，企業(yè)可以設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問．從而確保企業(yè)薪酬制度的透明化。

（四）企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。[1]薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

隨著知識經(jīng)濟的日益逼近和市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)注重通過人力資源戰(zhàn)略及其實踐來獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。將來企業(yè)的競爭更加突出了對人才的競爭，而薪酬在企業(yè)人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到了很重要的作用。因此，薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個重要部分必然對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)起著重要作用。

薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持，如圖所示。

戰(zhàn)略 事業(yè)響應(yīng) 人力資源需求配置 薪酬體系

創(chuàng)新：增加生產(chǎn)復(fù)雜性和縮短生產(chǎn)生命周期 產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向批量定制生產(chǎn)和創(chuàng)新周期性 采用敏捷性的、敢冒風(fēng)險的、具創(chuàng)新力的人員 獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新基本市場的薪酬靈活變通的一般工作描述

成本削減：聚焦于生產(chǎn)效率 卓越的運作尋求成本的有效化的解決方法 以最少的人力做最多的事 注重競爭對手的勞動力成本增加浮動報酬強調(diào)生產(chǎn)效率重視系統(tǒng)控制和工作要求

客戶至上：提高客戶期望 與客戶建立親密關(guān)系傳遞、交流解決客戶問題的方法加速進(jìn)入市場 讓客戶高興、滿意超越客戶期望 獎勵讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)工作及能力由定單來評價

（引自顧琴軒《提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略研究》，上海交通大學(xué)學(xué)報，2001年第2期第9卷）

同時，企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略還要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。

（五）將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域和薪酬設(shè)計科學(xué)化導(dǎo)入更為柔性的薪酬計量方法

將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到 10 自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

1、薪點制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強度等。

2、計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3、年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動加薪。

4、分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。

（六）要為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)，深入思考要引進(jìn)的理論

不要指望短期內(nèi)能解百病的良藥，尤其是不要在短期內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不要太迷信現(xiàn)在許多的流行理念，每個理論都有其存在的基礎(chǔ)，如果不熟悉它的理論背景和事實基礎(chǔ)，只會對我們產(chǎn)生誤導(dǎo)。在吸收和運用某種理論前，要經(jīng)過深思熟慮和多方面的論證。在引進(jìn)西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗時，要與企業(yè)的實際相結(jié)合。

在許多學(xué)者提出的優(yōu)化策略中，往往是針對問題提出的解決方案，是零散的，缺乏對薪酬管理的整體認(rèn)識。筆者認(rèn)為，要解決這些問題，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要站在戰(zhàn)略的角度，從根本上提出解決方案。要把企業(yè)工作文化與薪酬管理結(jié)合起來。企業(yè)的文化特征是薪酬制度設(shè)計的基礎(chǔ)，每個公司的薪酬制度模式必須適合本企業(yè)自身的工作文化的價值導(dǎo)向，如果簡單抄襲其它公司只能誤入歧途。

結(jié)束語

目前，我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，并結(jié)合我國的實際，提出適合 我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。本文在前人研究的基礎(chǔ)，結(jié)合我國民營企業(yè)薪酬管理的實際情況，提出一條適合我國民營企業(yè)薪酬改革的道路。綜上所述，民營企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，建立以人為本的薪酬管理制度。使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，充分調(diào)動員工的積極性，使民營企業(yè)在市場競爭中“長青長興”?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

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第三篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究

作者：謝偉華 張國權(quán)

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期

[摘 要]中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；薪酬管理；薪酬制度

[中圖分類號]P276．3

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第四篇：論文開題報告——中小企業(yè)績效管理的研究

開題報告

專業(yè)名稱： 工商管理班級： 2009級2班

學(xué)生姓名： 代冠華

指導(dǎo)教師： 郝洪文論文題目：中小企業(yè)績效管理的研究

完成開題報告時間：2013年3月1日

一、題目：

中小企業(yè)績效管理的研究

二、選題依據(jù)及理論、現(xiàn)實意義

中小企業(yè)績效管理在我國起步較晚，管理相對粗放，沒有走上科學(xué)管理的道路。績效管理體系問題頗多，我國對績效管理的重視是最近幾年的事情，績效管理經(jīng)歷了一個由組織考核到崗位責(zé)任制到再到“德能勤績”的模式。目前，許多中小企業(yè)績效管理的觀念還比較落后，以考代管的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在實踐中，中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系也沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈，這些都不利于中小企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

我國中小企業(yè)績效管理思想大都是借鑒國外先進(jìn)的績效管理思想，沒有形成自己的理論體系。而我國中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟環(huán)境中又有自己明顯的特點，所以解決績效管理現(xiàn)存問題，建立一套科學(xué)的績效管理體系對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

三、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

績效管理理論源于西方國家商業(yè)實踐，到了20世紀(jì)80年代，新管理主義思潮興起，績效管理體系經(jīng)歷了由企業(yè)績效為主到以員工績效為主再到綜合權(quán)衡企業(yè)與員工績效。國內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司致力于研究績效管理，不少專家也熱衷于為企業(yè)績效管理建設(shè)提供咨詢，但這些是不夠的。對績效管理的研究仍然處在起步階段，不少研究成果只是局限在國外經(jīng)驗介紹和國內(nèi)企業(yè)績效管理發(fā)展的初步研究。

對于我國的中小企業(yè)，績效管理的理論方法引入我過的時間比較短，績效管理還是一種剛剛起步的管理思想，加之我國的中小企業(yè)具有自身明顯的特點，管理相對粗放，并沒有真正走上科學(xué)管理的路子。國內(nèi)很多企 1

業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性，加強管理、提高業(yè)績，不少企業(yè)在努力建立績效管理體系，但因缺乏經(jīng)驗，僅僅局限在績效考核的水平，問題頗多。

四、研究方法與研究重點

本人通過自身在中小企業(yè)中的實習(xí)經(jīng)歷，深入對實際績效管理考察與研究，搜集了很多與績效管理有關(guān)的資料。并通過上網(wǎng)查閱資料，以及閱讀與績效管理有關(guān)的文獻(xiàn)，對績效管理有了更深刻的理解。結(jié)合自己所學(xué)的知識，完成此課題。

本文擬從中小企業(yè)績效管理相關(guān)概念出發(fā)，對中小企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題加以分析敘述，提出對應(yīng)解決問題的策略。并以F公司為例，淺析F公司績效管理現(xiàn)狀，找出了其績效管理中存在的問題，并對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行分析，最后針對F公司績效管理出現(xiàn)的問題提出對應(yīng)的解決措施。

五、寫作進(jìn)度

2013.1.6—2013.3.15，確定論文題目，撰寫開題報告；

2013.3.16—2013.3.31，修改開題報告，撰寫論文初稿；

3013.4.1—3013.4.30，修改論文；

2013.5.1—3013.5.10，論文定稿。

六、論文主要內(nèi)容

第一節(jié) 緒論

（一）相關(guān)概念解釋

（二）中小企業(yè)績效管理的研究意義

第二節(jié) 中小企業(yè)績效管理存在問題

（一）員工個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

（二）績效管理制度夠不健全

（三）績效管理過程夠規(guī)范

（四）績效管理結(jié)果兌現(xiàn)度差

第三節(jié) 解決方法

（一）提高中小企業(yè)對績效管理的重視

（二）明確績效管理目標(biāo)

（三）健全績效管理制度

（四）規(guī)范績效管理過程

（五）績效反饋和結(jié)果應(yīng)用

第四節(jié) 案例分析

（一）F公司情況

（二）F公司績效管理存在的問題

（三）F公司績效管理問題的原因

（四）F公司績效管理改進(jìn)措施

第五節(jié) 結(jié)束語

七、主要參考文獻(xiàn)

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第五篇：中小民營企業(yè)人力資源管理問題初探（模版）

人力資源管理越來越受到民營中小企業(yè)的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升。可以說這是現(xiàn)階段民營企業(yè)人力資源管理的結(jié)構(gòu)效率問題。如何看待民營中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個系統(tǒng)問題。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關(guān)于這個問題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對象為銷售額5000萬-3億、人數(shù)500人-3000人的非公有制、非外資中小企業(yè)。

為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新理論

在為民營中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業(yè)的實際問題，往往面臨很多問題：

1、人力資源規(guī)劃

民營中小企業(yè)大部分不是通過市場研究、行業(yè)分析，然后進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃來制定戰(zhàn)略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經(jīng)驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。同時，老板靠試錯來驗證戰(zhàn)略?！按『谜{(diào)頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結(jié)論比任何分析預(yù)測都要可信的多。我們傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的，但現(xiàn)實是他們沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，如何開展人力資源規(guī)劃呢？

2、招聘

民企企業(yè)普遍都極度缺乏人才。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。所以老板非常重視招聘，報紙、網(wǎng)絡(luò)、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關(guān)注的是文化認(rèn)同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統(tǒng)的招聘面試管理強調(diào)的更多是能力、素質(zhì)測評，文化認(rèn)同沒有科學(xué)的方法評測。

3、績效管理

在民營中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴(yán)格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統(tǒng)的績效考核是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績效數(shù)據(jù)收集機制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來?？擅駹I中小企業(yè)的現(xiàn)實是管理基礎(chǔ)薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業(yè)草創(chuàng)之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業(yè)業(yè)績同比例增長。當(dāng)企業(yè)急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產(chǎn)生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴(yán)重影響士氣。而現(xiàn)有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎(chǔ)的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。

5、人才培養(yǎng)

民營中小企業(yè)處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時間來組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)。而且培養(yǎng)人才見效慢，一般企業(yè)都不愿意培養(yǎng)。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。這是企業(yè)的現(xiàn)實問題，忽略它，只是強調(diào)人才培養(yǎng)如何如何重要，是無法獲得企業(yè)認(rèn)同的。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費大量的資源和時間，但又不說明如何權(quán)衡現(xiàn)實與理想、眼前問題與長遠(yuǎn)發(fā)展。

綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營中小企業(yè)的現(xiàn)實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關(guān)鍵問題。

企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應(yīng)鞋！因此，我們要為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。

民營中小企業(yè)人力資源管理的實際情況

（一）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型問題

現(xiàn)在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實問題著手，分析這些問題的本質(zhì)、它們之間的內(nèi)在關(guān)系。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗證。最終達(dá)成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養(yǎng)，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規(guī)劃：沒有規(guī)劃

人才培養(yǎng)：說起來重要、干起來次要、急了不要

組織結(jié)構(gòu)：因人設(shè)崗、隨時會變

制度流程：要么沒有、要么有了不執(zhí)行

員工關(guān)系管理：高層靠人情、中基層沒有

薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，說多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業(yè)文化：老板文化

績效管理：只看結(jié)果，不問過程

……

這些問題不能被孤立看待，它們的產(chǎn)生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關(guān)系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。

（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征

1、中國文化烙印

一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經(jīng)驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經(jīng)驗外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！

2、必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新

這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。幸運的是，中國正在快速發(fā)展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨具特色的業(yè)務(wù)模式

民營中小企業(yè)的競爭力往往正在于它們業(yè)務(wù)的獨特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰(zhàn)場上殺出一條血路。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結(jié)果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。

4、先天的人才競爭劣勢

大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進(jìn)國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進(jìn)大型民企，進(jìn)中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個人

在中國傳統(tǒng)觀念中，產(chǎn)業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長。老板擁有絕對的權(quán)威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業(yè)。因此，企業(yè)的問題往往是老板個人的問題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導(dǎo)出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營中小企業(yè)人力資源管理的五個限制因素

我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：

1、必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關(guān)系就是內(nèi)外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關(guān)系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應(yīng)，無法改變。

2、必須支撐快速變化的業(yè)務(wù)。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰(zhàn)略，而不是靠系統(tǒng)規(guī)劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務(wù)模式。他們獨特的業(yè)務(wù)模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場競爭中總結(jié)出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實。大多數(shù)人想追求安穩(wěn)，而不是發(fā)展。大多數(shù)人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應(yīng)，無法改變。

3、必須以老板為核心。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權(quán)（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。

民營中小企業(yè)人力資源管理理論

（一）基礎(chǔ)理論

如何構(gòu)建民營中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設(shè)企業(yè)核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設(shè)企業(yè)的核心能力

2、企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務(wù)能力帶來專業(yè)化團隊、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的業(yè)務(wù)運行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎(chǔ)上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習(xí)慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調(diào)動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導(dǎo)性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗猓舷峦?，無往不利。

4、業(yè)務(wù)能力的建設(shè)分三個方面：首先，企業(yè)既然已經(jīng)在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業(yè)務(wù)能力，要么是領(lǐng)先的產(chǎn)品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發(fā)。既然某項能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。自己的短板，既然已經(jīng)是短板，也一定有它產(chǎn)生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎(chǔ)上；其次，各項管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務(wù)能力這個主線來進(jìn)行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準(zhǔn)備是業(yè)務(wù)能力發(fā)展的基礎(chǔ)。

順著這個邏輯，我們構(gòu)架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：

基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈

內(nèi)圈 外圈 定義

企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較小的人群 詳細(xì)的解釋

往往層級較高，但層級低的人如果事實上權(quán)力大也是內(nèi)圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權(quán)力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權(quán)

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標(biāo)、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵為主

薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實現(xiàn)、被認(rèn)可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻(xiàn)身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財務(wù)回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序

為什么要分內(nèi)、外圈？

不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關(guān)系法則。費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠(yuǎn)，也越推越薄；

人與人之間的關(guān)系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠(yuǎn)離圓心，關(guān)系越疏遠(yuǎn)；

個人與每一圈上親疏不同的人際關(guān)系，都有特定的倫理規(guī)范和各自不同的相處之道，方式規(guī)則各不相同。

內(nèi)、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構(gòu)一圈圈擴散出去，越遠(yuǎn)的影響越??；老板與各圈員工的關(guān)系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。對老板來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到內(nèi)圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內(nèi)圈人沒管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實際上，在企業(yè)中區(qū)分內(nèi)外圈就像在一個大家族里區(qū)分關(guān)系遠(yuǎn)近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業(yè)里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。

基礎(chǔ)理論2：文化風(fēng)格與文化缺陷

把企業(yè)比喻成一個人，那么企業(yè)文化就是人的性格。每個人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進(jìn)的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。

所以企業(yè)文化也是一樣。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。對于文化風(fēng)格，要小心的呵護(hù)，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。

例如：有的企業(yè)重視法制，強調(diào)管理的精細(xì)化；有的企業(yè)重視人治，強調(diào)員工關(guān)懷與士氣，這是多年來形成的文化風(fēng)格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風(fēng)格問題，這就是必須改進(jìn)的管理缺陷。

民營中小企業(yè)文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當(dāng)中抽絲剝繭，分離開風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。

基礎(chǔ)理論3：個人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創(chuàng)立者的風(fēng)格。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領(lǐng)組織渡過一個又一個難關(guān)時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。

但是這個把企業(yè)家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。

很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”

例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。但他的科研成果還不被認(rèn)可，甚至員工也不以為然。從經(jīng)營的角度，員工們認(rèn)為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業(yè)也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業(yè)才有未來，才能基業(yè)長青。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。

基礎(chǔ)理論4：競爭模式與能力稟賦

一個企業(yè)為什么能在市場中生存下去？為什么能發(fā)展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業(yè)環(huán)境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產(chǎn)品技術(shù)；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業(yè)特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構(gòu)成的獨特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。

在一個較成熟、競爭激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競爭模式越相似；越低端的企業(yè)競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業(yè)生態(tài)中，小企業(yè)有的靠政府關(guān)系、有的靠研發(fā)、有的靠產(chǎn)品細(xì)分，也是五花八門。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略選擇，因此為民營中小企業(yè)服務(wù)的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關(guān)為競爭模式的企業(yè)建議：你們應(yīng)該把更多人力、財力用于產(chǎn)品研發(fā)，不要天天與政府喝酒應(yīng)酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進(jìn)建議，最容易犯類似的錯誤。

為什么要關(guān)注競爭模式與能力稟賦？

因為民營中小企業(yè)的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產(chǎn)生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。幫助企業(yè)增強能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處。

基礎(chǔ)理論5：組織結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的。比如工廠，業(yè)務(wù)特性是生產(chǎn)，那么我們就參考大部分工廠的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計。但事實上，除了業(yè)務(wù)特性外，組織能力也決定了組織結(jié)構(gòu)。

比如，小企業(yè)沒有資金購買大型設(shè)備，也請不起高端的生產(chǎn)管理專家，很多環(huán)節(jié)需要人工進(jìn)行，那么就需要設(shè)置更多的工人崗位，需要更多的質(zhì)量檢查崗位。

不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點）。三者關(guān)系見下圖：

另外，對能力特點、業(yè)務(wù)特點的區(qū)分只是一種人的主觀抽象行為，在現(xiàn)實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設(shè)計組