第一篇：民營企業(yè)員工培訓(xùn)總結(jié)及績效管理問題論文

企業(yè)員工培訓(xùn)方案如何進(jìn)行優(yōu)化

培訓(xùn)實質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資，其作用主要體現(xiàn)在：培訓(xùn)有利于提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；培訓(xùn)有利于企業(yè)加強(qiáng)自身對外部環(huán)境的適應(yīng)性；培訓(xùn)能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力；培訓(xùn)是企業(yè)吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓(xùn)是員工本文從員工培訓(xùn)的概念著手，分析了員工培訓(xùn)需求，探討了企業(yè)員工培訓(xùn)效果評價方法設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計了企業(yè)員工培訓(xùn)效果評價的流程，得出了企業(yè)員工培訓(xùn)改進(jìn)策略 步驟/方法

1.整理學(xué)員出勤情況（成績資料建檔），統(tǒng)計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學(xué)員建立資料檔。

2.分析課程評估表，對講師及學(xué)員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設(shè)計的改進(jìn)參考。

3.撰寫課程實施報告，對于課程的規(guī)劃、執(zhí)行方面所發(fā)生的狀況，進(jìn)行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。

4.訓(xùn)練后訪查學(xué)員，在訓(xùn)練結(jié)束后二周內(nèi)，抽樣訪查參加學(xué)員，追蹤其對參加訓(xùn)練的印象及可應(yīng)用程度。

5.應(yīng)用跟蹤，在訓(xùn)練后一周內(nèi)，整理出課程精華摘要，通知各學(xué)員的直屬主管，以利于主管對學(xué)員受訓(xùn)后的應(yīng)用跟蹤。6.召開課程檢討會議，針對課程規(guī)劃、執(zhí)行及追蹤相關(guān)人員的意見統(tǒng)計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。7.追蹤訓(xùn)練后的行動計劃，對訓(xùn)練時學(xué)員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執(zhí)行成效，并給予協(xié)助及回饋。8.追蹤配合單位改善行動，對訓(xùn)練時學(xué)員提出改善建議及要求相關(guān)單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。9.抽樣訪查直屬主管，以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓(xùn)練質(zhì)量。10.對高階主管的建言，根據(jù)參與訓(xùn)練學(xué)員的態(tài)度及意見，對上級單位做出改善建言。11.研討資料的整理，對研討資料進(jìn)行有效整理，并擴(kuò)大流傳范圍，或作為自我學(xué)習(xí)教材，將便于訓(xùn)練效果延伸。注意事項

? 培訓(xùn)的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓(xùn)的成效評估一方面是對學(xué)習(xí)效果的檢驗，另一方面是對培訓(xùn)工作的總結(jié)。選擇什么樣的設(shè)計取決于幾種因素。在大多數(shù)情況下，決定恰當(dāng)設(shè)計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的合適的數(shù)據(jù)。因素之二是對工作環(huán)境的現(xiàn)實考慮。評價設(shè)計越復(fù)雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。

1.如何做好民營企業(yè)員工培訓(xùn) 轉(zhuǎn)載

范

文

××公司員工訓(xùn)練企劃書

一、訓(xùn)練需要

（一）學(xué)習(xí)要有動機(jī)，效率才會高，因此須先評估訓(xùn)練之需要。

（二）訓(xùn)練須兼顧公司與員工之需要。

（三）員工之訓(xùn)練需要可經(jīng)由調(diào)查而得知。

二、訓(xùn)練企劃的推動者

（一）員工教育訓(xùn)練須由上而下進(jìn)行才會有效果。

（二）訓(xùn)練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他

們大力推動，否則一切屬于空談。

三、經(jīng)費來源

（一）教育訓(xùn)練是一種長期投資。

（二）公司應(yīng)每年編列預(yù)算，支持各種訓(xùn)練。

四、訓(xùn)練目標(biāo)

（一）確定訓(xùn)練的目標(biāo)。訓(xùn)練目標(biāo)是為達(dá)成公司之要求或員工個人 的需求，還是為配合新工作而開展的。

（二）長期的目標(biāo)還是短期的目標(biāo)。

（三）訓(xùn)練目標(biāo)需讓受訓(xùn)者充分了解。

五、訓(xùn)練時期

（一）定期訓(xùn)練（新進(jìn)人員訓(xùn)練、主管定期進(jìn)修等）。

（二）不定期訓(xùn)練（新管理制度實施、新產(chǎn)品推出等）。

（三）營業(yè)淡季是訓(xùn)練的好時期。

六、訓(xùn)練方式

（一）傳統(tǒng)授課方式。

（二）討論方式（個案討論、分組辯論）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三種方式適用于集體訓(xùn)練，個人訓(xùn)練可參加企業(yè)外之講

習(xí)會。

七、課程設(shè)計

（一）依滿足訓(xùn)練需要并達(dá)到訓(xùn)練目標(biāo)而設(shè)計。

（二）需事先與講師充分溝通。

（三）課程應(yīng)注重實務(wù)，避免紙上談兵，不切實際。

八、外聘講師

（一）需讓講師充分了解受訓(xùn)對象與訓(xùn)練目標(biāo)。

（二）教材請講師事前寫妥。

（三）事先讓講師熟悉授課場所。

九、訓(xùn)練場所

（一）自備或外租。

（二）寬敞、安靜、明亮等注意事項。

（三）講臺（高度適當(dāng)否）、麥克風(fēng)（音效如何）、黑板是重要教

具。

十、評估訓(xùn)練成果

（一）原則上依訓(xùn)練目標(biāo)來評估訓(xùn)練成果。

（二）結(jié)訓(xùn)后應(yīng)測驗，以了解受訓(xùn)者吸收多寡。

（三）觀察受訓(xùn)者的成長與工作成效，借以評估訓(xùn)練的成果。

十一、獎勵制度

（一）測驗成績優(yōu)良者，發(fā)獎狀與獎金以示激勵。

（二）測驗成績并入個人考績。

（三）受訓(xùn)后個人成長與工作成效特佳者，優(yōu)先加薪或調(diào)整職務(wù)。

培訓(xùn)需求調(diào)查

在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次培訓(xùn)需求調(diào)查，分為中高層和基層員工調(diào)查，其中中高

層管理人員全員面談，基層員工抽樣調(diào)查，明確以下兩點：

1、明確企業(yè)培訓(xùn)的定位

在明確企業(yè)戰(zhàn)略管理、運營協(xié)調(diào)、組織機(jī)構(gòu)職能定位的基礎(chǔ)上，建立規(guī)范的

培訓(xùn)管理體系。作為企業(yè)的人力資源部，在承擔(dān)企業(yè)人力資源管理職能的同時，還應(yīng)承擔(dān)企業(yè)整體培訓(xùn)職能，以整合培訓(xùn)資源，并建立規(guī)范化、制度化、流程化 的培訓(xùn)管理體系。明確界定企業(yè)人力資源部對培訓(xùn)的管理、監(jiān)控及提供支持與服 務(wù)的范圍。、明確企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)

◆ 明確企業(yè)各層尤其是高層對培訓(xùn)工作的愿景和期望值，確定短期內(nèi)培訓(xùn)工作的

重點和突破點；

◆積極宣傳企業(yè)文化，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提高企業(yè)對員工的凝聚力； ◆初步建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)和提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力；

◆通過培訓(xùn)體系的建立，從內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)需要的各類管理人才和技術(shù)人才。培訓(xùn)體系建設(shè) 第一階段

1、制訂并完善培訓(xùn)管理制度

根據(jù)培訓(xùn)調(diào)查結(jié)果和執(zhí)行反饋的情況調(diào)整現(xiàn)有的管理制度和流程。明確人力

資源部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、職能系統(tǒng)部門聯(lián)系人、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的職責(zé)分工；明確培訓(xùn)管理

體系的基礎(chǔ)架構(gòu)；建立企業(yè)基礎(chǔ)培訓(xùn)管理平臺；規(guī)范培訓(xùn)工作的管理；為培訓(xùn)工

作的開展提供相應(yīng)的管理依據(jù)。

2、建設(shè)培訓(xùn)管理團(tuán)隊

成立培訓(xùn)管理小組，開展對各管理團(tuán)隊培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的相關(guān)培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)管

理經(jīng)驗的溝通與交流。提升團(tuán)隊的培訓(xùn)管理意識和水平。通過建立團(tuán)隊間的管理

機(jī)制，培養(yǎng)一支企業(yè)的專業(yè)培訓(xùn)管理團(tuán)隊。3、組建內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊

制訂《內(nèi)部講師團(tuán)隊管理辦法》選拔具有培訓(xùn)授課能力的優(yōu)秀管理人員組成

內(nèi)部講師團(tuán)隊。包括培養(yǎng)一批具有較高素質(zhì)的公共課程培訓(xùn)師和產(chǎn)品專業(yè)培訓(xùn)師

；保證企業(yè)的每個部門有一名崗位技能培訓(xùn)師；確定各部門新員工帶領(lǐng)人，并明

確帶領(lǐng)人職能和獎懲措施。第二階段、完善培訓(xùn)課程體系

重點開發(fā)一線員工的業(yè)務(wù)技能與服務(wù)意識培訓(xùn)課程和中層以上員工職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)

課程。內(nèi)容主要是各專業(yè)職能部門制訂的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊、職位說明書、工作流

程等專業(yè)或系統(tǒng)公共課教材。

引進(jìn)重要職位所需的技能培訓(xùn)課程、管理技能課程。引進(jìn)的方式有以下三種

：派遣內(nèi)部培訓(xùn)師參加外部培訓(xùn)課程，進(jìn)行二次開發(fā)，形成公司內(nèi)部培訓(xùn)課程；

直接聘請外部培訓(xùn)師，形成外部培訓(xùn)課程及外部培訓(xùn)師團(tuán)；外部購買光盤、書籍

等形式。、大力開展新員工培訓(xùn)、系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、儲備人才培訓(xùn)

等相關(guān)培訓(xùn)、做好培訓(xùn)項目的策劃和宣傳工作

任何一個培訓(xùn)項目的開展，將通過精心的培訓(xùn)項目策劃和宣傳工作，營造良

好的培訓(xùn)氛圍，提高培訓(xùn)的有效性。針對不同的培訓(xùn)課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標(biāo)桿人員／企業(yè)事跡介紹、拓展訓(xùn)

練等，精心策劃培訓(xùn)的時間、地點和培訓(xùn)過程的安排以及培訓(xùn)后的考核評估和改

進(jìn)工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓(xùn)效果。第三階段

做好培訓(xùn)效果評估改進(jìn)工作

為保證培訓(xùn)工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業(yè)績層等四個層

次的培訓(xùn)效果評估結(jié)果，及時改進(jìn)教材內(nèi)容，講師與授課方式，培訓(xùn)組織、培訓(xùn)

跟進(jìn)等方面的工作，以改善培訓(xùn)效果；從而使培訓(xùn)體系更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展以及

員工個人發(fā)展的需要。、新員工入職培訓(xùn)；

2、企業(yè)制度與文化培訓(xùn)；

3、團(tuán)隊關(guān)系培訓(xùn)；

4、專業(yè)技能培訓(xùn)；

5、管理者綜合素質(zhì)培訓(xùn)；

民營企業(yè)績效管理研究、民營企業(yè)績效考核中常見的問題和對策分析

一、民營企業(yè)績效管理中存在的問題

民營企業(yè)之所以成功，是因為一些根本的特征，如民營企業(yè)主“創(chuàng)業(yè)家精神”的發(fā)揮；環(huán)境變遷的應(yīng)變力強(qiáng)；活用外部技術(shù)資源；充分運用網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，調(diào)節(jié)所需經(jīng)營資源；把握各種投資機(jī)會以分散風(fēng)險等等。但這些特征使在績效管理的具體實踐中存在以下一些缺陷：

1、績效評估目的單一

民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

2、績效評估等同于績效管理

這種錯誤的認(rèn)識導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績效評估結(jié)果，更不愿意進(jìn)行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進(jìn)計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高

由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會能過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強(qiáng)

受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作

認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

二、民營企業(yè)員工績效管理系統(tǒng)

目前很多民營企業(yè)都實行了目標(biāo)管理，可以在此基礎(chǔ)上，先設(shè)計出一套簡單可行的評估方法，然后逐步完善績效管理活動的各個方面，如計劃、衡量、反饋和改進(jìn)，將員工的績效與組織的績效結(jié)合，最終提升整體企業(yè)的績效。

1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計原則

民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)設(shè)計原則包括：以價值為驅(qū)動原則，即建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念；業(yè)績透明性原則，即清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)，公平的業(yè)績審核及反饋；系統(tǒng)化原則，即系統(tǒng)的計劃，審核流程，與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等；以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向原則，即清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合，保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的效果，為優(yōu)秀人才提供高于市場平均水平的薪酬。

2、績效管理系統(tǒng)

績效管理是企業(yè)的牽引機(jī)制和約束機(jī)制。績效管理系統(tǒng)的設(shè)計要基于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，通過尋找能產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵指標(biāo)，引導(dǎo)員工的行為，形成有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的核心專長與核心競爭力。

績效管理的過程大致劃分為四個階段，即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效效果運用。奧里佛(Oliver,1985)指出個體績效評估的完整程序包括：(1)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)；(2)與員工溝通標(biāo)準(zhǔn)；(3)衡量員工績效；(4)比較績效與標(biāo)準(zhǔn)；(5)評估員工績效；(6)與員工溝通評估結(jié)果；(7)將評估結(jié)果做為決策及發(fā)展的依據(jù)。就員工績效評估的過程來看，績效評估的公正性涉及了二大因素，一是績效評估的制度面因素，二是績效評估的執(zhí)行面因素。如果員工認(rèn)為績效評估的制度是有效的，并且績效評估的執(zhí)行過程是公正的，則員工傾向會認(rèn)為績效評估是公正的。

(2)規(guī)劃及設(shè)定合理的可量化的指標(biāo)，是績效管理的核心

績效管理中最為困難的是績效指標(biāo)的選擇?？冃е笜?biāo)是用來評估員工、團(tuán)隊或小組工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，對團(tuán)體或個人所作的要求。一般來說，績效指標(biāo)有三大類型：一是特征性指標(biāo)，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標(biāo)，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊合作；三是成果性指標(biāo)，著重的是團(tuán)隊或員工完成的工作，如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團(tuán)隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進(jìn)行指導(dǎo)并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績效結(jié)果提供一個合理的證明時將使用結(jié)果考核。企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標(biāo)設(shè)計要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)層層分解，以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識，同時面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標(biāo)的設(shè)計與衡量方式須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。以往考核只是針對個體，忽略整體，“只見樹木，不見森林”。應(yīng)當(dāng)把個體考核建立在團(tuán)隊考核的基礎(chǔ)上，在設(shè)計企業(yè)、部門、團(tuán)隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再設(shè)計個體的指標(biāo)。

(3)根據(jù)績效計劃和績效指標(biāo)進(jìn)行全面評估

20世紀(jì)90年代以來，績效評估出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢，如已與各項管理制度相結(jié)合，包括薪酬與激勵、教育訓(xùn)練、員工發(fā)展、企業(yè)文化塑造等制度，績效評估結(jié)果公開化、員工參與評估過程、結(jié)果導(dǎo)向的方式愈受重視、多方面結(jié)合的評估制度被采用、評估范圍及對象廣泛等（安德森，Anderson,1993）。

績效評估基本上分三個層次，即戰(zhàn)略層、作業(yè)層及個人層次，其中戰(zhàn)略系針對組織層次而言，亦稱為組織績效評估；作業(yè)層系針對內(nèi)部單位層次而言，亦稱為部門（或團(tuán)隊）績效評估，至個人層次系針對員工個人所為的績效評估。由于績效評估的對象是組織內(nèi)的整體人際網(wǎng)絡(luò)，并且可能擴(kuò)及顧客層面，因此要以人性化導(dǎo)向取代工作導(dǎo)向，不僅是評估過去的偏差和修正謬誤，還要考慮調(diào)整未來發(fā)展，加強(qiáng)事前計劃及反饋修正；既要考核結(jié)果，更要重視評估的過程；對工作績效的評估側(cè)重在績效的改進(jìn)上，易細(xì)不易粗；而對工作態(tài)度和工作能力的評估側(cè)重長期表現(xiàn)；評估結(jié)果不只是用于薪酬管理，還要用于教育培訓(xùn)、員工發(fā)展、績效改善等人力資源管理的各個方面。

(4)將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效

一個有效的績效管理體系除了強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進(jìn)和提高員工績效。溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執(zhí)行中，主管應(yīng)隨時注意及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業(yè)應(yīng)該要能夠要有相應(yīng)的調(diào)整改善方案方向與目標(biāo)。需要注意的是，在進(jìn)行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應(yīng)該要盡量把所有相關(guān)討論作成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

三、績效管理中要注意的幾個問題

企業(yè)在推動績效管理時常會面臨一些挑戰(zhàn)，如怎樣堅持評估的公正性，如何取得領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持，工作職責(zé)與績效之間如何有效地連接，怎么鼓勵員工落實執(zhí)行整個計劃，如何保持薪酬與績效之間的公平性等。唯有正視挑戰(zhàn)和問題，并在事前掌控及規(guī)劃策略，“防患于未然”，才能使制度順利推行，并取得良好的效果。一個有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)是開放的、全員參與的，合適的，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時重視績效考核指標(biāo)的設(shè)計、研發(fā)與運用。

1、建立接納與運用績效管理的組織文化

美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強(qiáng)調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計，方能確保個別工作績效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法，至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

2、最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理實施成功的關(guān)鍵因素

績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導(dǎo)致管理的失敗?？冃Ч芾淼墓δ艹隽巳肆Y源管理部門的職能范圍，最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關(guān)鍵因素，要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工作小組，確?？冃Ч芾碇贫扔行嵤?。

績效管理制度不是一個控制的制度，而是一個花大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。作為企業(yè)的最高管理者，應(yīng)該考慮如何去塑造一個開放性的環(huán)境，讓員工的表現(xiàn)能夠得到適當(dāng)?shù)闹С?。而在落實績效管理時所必須營造的組織文化環(huán)境，要站在協(xié)助員工發(fā)展的角度，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)及創(chuàng)新，并容忍員工在學(xué)習(xí)過程中所犯的錯誤等角度思考。

績效管理的實施過程是一個教育、培訓(xùn)和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)、宣傳。培訓(xùn)和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括：為何設(shè)定目標(biāo)和衡量指標(biāo)、為何進(jìn)行績效評價和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導(dǎo)和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進(jìn)步，這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

3、績效管理應(yīng)該體現(xiàn)分類分層的思想，建立不同類別、不同層次人員的評估體系

傳統(tǒng)的績效評估是為企業(yè)設(shè)計一張考核量表，“放之四海而皆準(zhǔn)”。今天的員工工作性質(zhì)、工作方法、工作結(jié)果的表現(xiàn)形式各不相同，評估模式應(yīng)該不同?？冃Ч芾硎且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，要建立分類分層的績效管理系統(tǒng)，開發(fā)個性化的評估體系。不同類別的員工對應(yīng)著不同的職位，承擔(dān)著不同的責(zé)任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應(yīng)有所差異。高層管理者職務(wù)的要求是“做正確的事”，考核內(nèi)容主要是對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的關(guān)鍵業(yè)績和管理狀態(tài)，不僅強(qiáng)調(diào)“會做事”，更要關(guān)注“戰(zhàn)略清晰”；對中層管理者的要求是“把事做正確”，考核的內(nèi)容主要是工作目標(biāo)完成情況；業(yè)務(wù)人員主要是“正確的做事”，考核內(nèi)容不僅強(qiáng)調(diào)工作計劃完成情況、工作職責(zé)情況，還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。同時，要實行考評分離制度，“考”的對象是“業(yè)績”，考核結(jié)果作為薪酬的依據(jù)；“評”的對象是“能力”、“態(tài)度”、“表現(xiàn)”，其結(jié)果作為晉升的依據(jù)。參考資料：長松咨詢

試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步規(guī)范與完善，國外資本的注入，民營企業(yè)再也不能像原來那樣粗放式經(jīng)營了，必須要朝著精細(xì)化，規(guī)?；?，集約化的企業(yè)經(jīng)營方向摸索與前進(jìn)，否則就會被市場所淘汰。下面是我們某圖書公司作為民營企業(yè)在面對市場競爭時，積極推進(jìn)公司內(nèi)部的績效管理過程中所碰到的問題與采取改善的措施。

珠海某圖書公司創(chuàng)立于1993年，成立之初，憑借著良好的地理位置與公司老板的正確的經(jīng)營決策，在國家文化市場的逐步開放的情況下，及時把握機(jī)會，在1998年至2004年的6年的時間里，取得了長足的發(fā)展，成為珠海的第一文化品牌。但在2004年到現(xiàn)在，我們一直致力于內(nèi)部的管理改善與整頓，希望通過向外面的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向內(nèi)部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身的核心競爭力。下面我將從績效管理的理論基礎(chǔ)，某圖書公司在推行績效管理中存在的問題以及改善措施等三個方面進(jìn)行闡述。

一、績效管理的理論基礎(chǔ)

1、什么叫績效管理？

績效管理是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。主要包括：準(zhǔn)備階段，實施階段，考評階段，總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。其中主要內(nèi)容包括：

1）準(zhǔn)備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實施績效管理的全過程； 2）實施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；

3）考評階段：影響績效考評的準(zhǔn)確性的原因，公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等；

4）總結(jié)階段：績效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序，方法；

5）應(yīng)用與開發(fā)階段：考評者能力開發(fā)，被考評者技能開發(fā)，考評系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。

2、績效管理的流程圖：

二、我公司在績效管理中所碰到的問題：

1、初期推行過程中的培訓(xùn)與宣傳等不到位，而且對績效管理系統(tǒng)理解出現(xiàn)偏差。當(dāng)時因為看到其他大的企業(yè)在做績效考核，聽說效果不錯。公司也決定進(jìn)行績效考核，于是就派了幾個高層參加了張文老師（現(xiàn)蒙牛集團(tuán)人力資源總監(jiān)）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少： A、專業(yè)的績效專家的指導(dǎo)；

B、績效系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓(xùn)嚴(yán)重不足； C、各級人員對績效管理的理解非常有限；

D、教條主義太嚴(yán)重，幾乎是完全照搬張文老師的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/p>

2、人力資源部與直線經(jīng)理之間的角色分工混淆，不清晰。由于當(dāng)時人力資源部與公司各部門對績效管理系統(tǒng)都缺乏了解，常常出現(xiàn)人力資源部在聽取各部門的工作業(yè)績匯報，而各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。

3、績效管理流于形式。每個月大家都是在5號的月計劃與總結(jié)會上發(fā)表自己的沒有具體數(shù)據(jù)指標(biāo)體現(xiàn)的計劃與總結(jié)。真正的KPI指標(biāo)幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。

4、績效管理零散，不系統(tǒng)，不專業(yè)。公司的整個績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個人月初根據(jù)自己的職責(zé)將表填滿，月底給自己打分，這個過程就是績效管理。

三、改善的方法與措施：

2005年9月我作為人力資源部經(jīng)理正式加盟珠海某圖書公司后，對公司的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)與配置，薪酬狀況，培訓(xùn)與開發(fā)，員工的績效考核，勞資關(guān)系等6個方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)績效管理中存在上述嚴(yán)重的問題。為解決這些問題，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、根據(jù)公司的實際情況，從績效計劃，績效實施，績效評估與結(jié)果運用等四個方面制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度。結(jié)合實際發(fā)生的案例，制作成績效管理的POWERPOINT課件。分階段，分層次的對公司基層，中層，高層進(jìn)行為期1個月的系統(tǒng)的培訓(xùn)，知識與操作要點的考核，并就相關(guān)重要性進(jìn)行宣傳。

2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據(jù)職位高低進(jìn)行設(shè)定。

基本比例如下表：

職位 績效工資占個人總工資的比例 備注 基層人員 10% 中層人員 20% 高層人員 30%

3、組織各部門人員成立一個臨時的KPI設(shè)定小組。從公司，部門，具體崗位三個層面進(jìn)行KPI設(shè)定。根據(jù)個人業(yè)績，分四個檔次設(shè)定參數(shù)，建立公司KPI庫，各部門參照執(zhí)行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請，具體KPI表表格格式如下：

部門：

職位：

版本： 類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 指標(biāo)說明與計算方法 考核頻率 考核標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)秀 優(yōu)良 中等 有待改進(jìn)

3、組織公司的高層等成立非常設(shè)機(jī)構(gòu)---績效管理委員會，主要職責(zé)： 1）協(xié)助總經(jīng)理評估公司高層人員的工作業(yè)績； 2）最終審核績效管理制度的修改方案等；

3）處理各部門之間在績效管理中出現(xiàn)的各種問題； 4）作為績效考核過程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機(jī)構(gòu)； 5）監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的有效進(jìn)行等；

6）有針對性的抽查各部門可能存在的績效評估問題。

4、以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)，具體如下：

1）人力資源部的職責(zé)：

A、負(fù)責(zé)制訂績效考核執(zhí)行方案；

B、對中高層人員進(jìn)行績效考核前的培訓(xùn), 考核中的執(zhí)行輔導(dǎo),考核期結(jié)束前的評估輔導(dǎo)； C、負(fù)責(zé)對各部門考核結(jié)果的追蹤, 對各部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見.D、參與考核結(jié)果的運用。2）直線部門經(jīng)理的職責(zé)： A、各部門的經(jīng)理級以上人員依據(jù)“季度績效設(shè)定表”負(fù)責(zé)對本部門主管級以上人員進(jìn)行績效設(shè)定，追蹤執(zhí)行，評估.B、各部門經(jīng)理級以上人員要利用績效考核體系, 依據(jù)“考核前準(zhǔn)備工作檢查表”與“績效考核面談表”對本部門主管級以上人員進(jìn)行績效輔導(dǎo), 提升其部門業(yè)績.C、在績效管理的過程中，對相應(yīng)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)與溝通； D、參與績效結(jié)果的運用；

E、將評估結(jié)果及時反饋到人力資源部。

5、將績效設(shè)定與評估績效面談等以表格的形式固定下來，統(tǒng)一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規(guī)定的格式進(jìn)行，使復(fù)雜的績效考核變成簡單的表格形式，易于操作與理解。具體相關(guān)表格舉例兩個表格格式如下： 表一：季度績效設(shè)定表

部門

計劃人

職位

時間

序號 考核指標(biāo) 權(quán)重 工作標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果要求 完成情況 評分 備注

表二：考核評估面談表

部門

姓名

崗位

面談日期

面談項目 面談結(jié)果記錄 備注

6、每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少3次，并規(guī)定溝通重點，分別是：

1）季度初的績效設(shè)定面談：

針對下屬上一季度的實際工作表現(xiàn)，結(jié)合本季度的KPI做一重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導(dǎo)； 2）季度中的績效追蹤指導(dǎo)面談：

針對下屬在具體執(zhí)行過程中的所碰到的問題與取得的成就進(jìn)行面談，強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)與鼓勵；

3）季度結(jié)束時的總結(jié)評估面談： 針對一季度以來，下屬的工作成績與工作行為進(jìn)行評估與回顧，重點是讓下屬明白他這一季度以來的表現(xiàn)最終是否達(dá)成KPI指標(biāo)，優(yōu)秀的地方與需要改進(jìn)的地方在哪里。

7、經(jīng)過這一系列的培訓(xùn)，準(zhǔn)備，醞釀，公司的績效系統(tǒng)從2005年11月開始試運行，但結(jié)果不納入月底的薪資計算。在這個過程中，人力資源部對績效管理制度進(jìn)行不停的修正與總結(jié)。于2006年1月1日開始正式運行實施。結(jié)合公司2006年的年度計劃，分解各部門的年度計劃等一起納入考核系統(tǒng)。并且改變過去的一個月評估一次的繁重的行政工作，改為每季度一次。上一季度的績效系數(shù)，作為下一季度的薪資計算系數(shù)。一年四個季度的考核平均數(shù)就作為年終分紅系數(shù)?，F(xiàn)在已經(jīng)是2007年了，我們的績效管理系統(tǒng)經(jīng)過一年的糾正與執(zhí)行，目前運作良好，人員士氣有很大的提高，很好的激勵了員工。綜上所述，目前很多民營企業(yè)在績效管理的過程中都可能曾經(jīng)存在或現(xiàn)在還在存在像某圖書公司這樣類似的問題，上面的解決方法是我個人親自在公司績效管理改善過程中所用的方法，雖然簡單但比較有效，請相關(guān)專家不吝賜教。

IT企業(yè)績效管理存在的問題及解決對策

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企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎(chǔ)和前提。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進(jìn)入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。績效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導(dǎo)。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。

改革開放以后，特別是２０世紀(jì)９０年代中期以來，績效管理在我國企業(yè)管理中得到了長足的發(fā)展，在企業(yè)人力資源管理中起到了越來越重要的作用。但是我們必須要清醒地認(rèn)識到，我國的績效管理理論研究和實踐都是借鑒國外相關(guān)理論發(fā)展起來的，與我國的國情和傳統(tǒng)文化有很多不相適應(yīng)之處，因而如果不能審慎對待績效管理，不僅不會提高企業(yè)的管理水平，反而會破壞企業(yè)的和諧運轉(zhuǎn)。

績效與績效管理

１．績效定義

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。

２．績效管理

績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，提高團(tuán)隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。

企業(yè)績效管理中存在的問題

一把績效考核當(dāng)作績效管理

績效考核只是績效管理體系中的一部分內(nèi)容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，這是走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價值觀、開發(fā)員上潛在能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。

績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，績效管理首先是管理，績效管理不是人力資源部的專利，管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制它都涵蓋。而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，換句話說，也就是計劃是否得當(dāng)，組織是否得力，領(lǐng)導(dǎo)是否有方，協(xié)調(diào)是否及時的驗證環(huán)節(jié)。

二績效管理運行缺乏保障

在認(rèn)識層面上，部分部門人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

績效管理是一個動態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理各職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然會發(fā)生變化，而如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時進(jìn)行調(diào)整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導(dǎo)致無法實行。

三忽略了企業(yè)中的交叉文化問題

在單一文化背景下實施績效管理，相對而言是一件比較容易的事情。然而當(dāng)同一組織中有來自不同文化背景的員工時，實施這個項目就會遇到不同的困難，不同的文化對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也有不同的看法。

四績效考核流程不完整

績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。在許多企業(yè)，重″過去″而輕″將來″，對員工的評價更多的停留在過去的業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續(xù)改進(jìn)功能，而后者對企業(yè)的重要性明顯大于前者。

績效管理的優(yōu)化設(shè)想

要想對現(xiàn)存的績效管理進(jìn)行改進(jìn)，首先要樹立整體的績效管理理念，正確認(rèn)識當(dāng)今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。

一正確認(rèn)識績效管理，明確績效管理的定位

成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應(yīng)當(dāng)考慮和應(yīng)當(dāng)做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應(yīng)它把作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。

基于上述認(rèn)識，企業(yè)在實施績效管理之前和過程中，要加強(qiáng)教育引導(dǎo)，使績效管理理念深入人心。具體可采取下列措施：

１．加大宣傳力度，明確績效管理的目的。

２．倡導(dǎo)績效觀念，樹立爭先意識。轉(zhuǎn)變員工的擇業(yè)觀念，促進(jìn)員工的思想解放和觀念更新同時要圍繞排位找差距，根據(jù)差距定目標(biāo)，要打破平均分配獎金的辦法，建立起按崗取酬的獎金分配機(jī)制，進(jìn)一步拉大員工收入差距，增強(qiáng)″高起點定位工作、高標(biāo)準(zhǔn)謀劃工作，高質(zhì)量完成工作″的意識。

二營造適合績效管理實施的企業(yè)環(huán)境從制度上和機(jī)制上保障績效管理的運行。

在績效管理過程中要健全監(jiān)督機(jī)制和動態(tài)的糾錯機(jī)制。績效管理實施部門擁有了權(quán)力就要賦予其責(zé)任，在其不正當(dāng)行使權(quán)力時就要追究其責(zé)任。因而獨立于績效管理實施部門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置就是必要的?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的連續(xù)進(jìn)行的過程，其運行受到來自企業(yè)內(nèi)外各種因素的影響，出錯在所難免，故而在這個過程中需要動態(tài)地調(diào)整績效管理的各個組成部分，使之與企業(yè)的實際情況相符合，避免錯位現(xiàn)象的發(fā)生。

三培育更加開放的企業(yè)文化，提高跨文化溝通技巧

在上世紀(jì)９０年代以前，交叉文化沖突問題并不突出，但隨著跨國公司的進(jìn)入和我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施，跨文化溝通問題日益顯現(xiàn)，成為企業(yè)管理中不可忽視的問題。

面對這樣一個宏觀的問題，解決之道還在于更加開放的企業(yè)文化體系的建立，管理人員跨文化溝通技巧的提高。開放的企業(yè)文化建設(shè)離不開對學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的持續(xù)倡導(dǎo)和支持。開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物，要求企業(yè)員工要不斷地學(xué)習(xí)新知識，不斷更新觀念，公司要持續(xù)地向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化。

四完善考核流程注重考核后的工作

績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施是績效管理中最核心的部分之一績效考核的效果直接關(guān)系著績效管理的成敗。目前在相當(dāng)多的企業(yè)中普遍都重視考核工作本身，但對考核后得到的數(shù)據(jù)、信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結(jié)果缺乏有效溝通，嚴(yán)重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解決這個問題，必須要重構(gòu)整個績效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應(yīng)該包括以下六個方面的內(nèi)容：制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結(jié)果，收集反饋信息；設(shè)置申訴程序，及時有效溝通。結(jié)合我國的國情，我們的績效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。

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第二篇：淺析民營企業(yè)員工績效考核制度

淺析民營企業(yè)員工績效考核制度

1績效考核的定義........................2

2績效考核的作用........................3

2.1 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù).................3

2.2 績效考核是激勵員工的手段.................32.3 績效考核是人員任用的前提.................3 如何有效實施企業(yè)員工績效考核................3

3.1 建立績效考核體系........................3

3.2 完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素.................3

3.3 建立申訴等審查制度....................4總結(jié)...........................4參考文獻(xiàn)........................4【摘要】21世紀(jì)企業(yè)的競爭異常激烈，而企業(yè)的競爭突出地表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)人才的管理考核，這在許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)中表現(xiàn)得越來越明顯。

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動，強(qiáng)調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。

【關(guān)鍵詞】績效考核，民營企業(yè)，人力資源

引言

為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多民營企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。民營企業(yè)不同于其他企業(yè)，員工的績效與企業(yè)的生存直接掛鉤，要想企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地，必須實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。

績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。

1績效考核的定義

所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿足度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。下面結(jié)合自

己十來年的工作經(jīng)歷，淺要談一談目前企業(yè)員工績效考核的目前狀況和存在的新問題，以及進(jìn)行有效績效考核的建議。

2績效考核的作用

在績效考核中要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)，考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

2.1 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

2.2 績效考核是激勵員工的手段

根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，2.3 績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。如何有效實施企業(yè)員工績效考核

3.1 建立績效考核體系

績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。

3.2 完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素

完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

3.3 建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)?？偨Y(jié)

要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。參考文獻(xiàn)

【1】蘇鈞.《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》[M].北京，中國致公出版社.【2】胡勇軍.《績效考核與管理》[M].北京，機(jī)械工業(yè)出版社.【3】李德偉.《人力資源績效考核與薪酬激勵作》[M].北京，科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社.【4】皇甫剛.《績效考核與管理案例》[M].北京，電子工業(yè)出版社.

第三篇：績效管理和員工培訓(xùn)

第一章 績效管理

以公司價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把經(jīng)營業(yè)績與公司、部門、個人的回報相結(jié)合，保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解和貫徹，并指導(dǎo)員工不斷發(fā)展?？己说哪康氖峭ㄟ^客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

一.考核體系績效考核分為“目標(biāo)考核”與“行為考核”兩部分。針對不同

部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同。目標(biāo)考核：是對工作任務(wù)結(jié)果的評價，一般情況下只考核工作的進(jìn)展情況與效果，而不對工作的過程和方式進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)主要是客觀數(shù)據(jù)、抽樣結(jié)果與實例?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：可衡量的、具體的、有時間限制以及可實現(xiàn)的。行為考核：主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通

過質(zhì)化與量化舉證，考核作的行為與過程。

二.評價結(jié)果對各項考核內(nèi)容評分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成績優(yōu)秀最高評為5分，不能滿足工作需要，不能完成工作任務(wù)最低評為1分），考核人需依照下屬員工的實際工作完成情況及表現(xiàn)給予適當(dāng)分?jǐn)?shù)。根據(jù)考核表計算“目標(biāo)考核”與“行為考核”總分，對照可得

總體考核評級。

三.績效結(jié)果的應(yīng)用記入員工人事檔案，與工資、獎金掛鉤，作為獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整，確定職務(wù)晉升、崗位調(diào)配、教育培訓(xùn)等人事待

遇的依據(jù)。對于績效考核結(jié)果為“差”的員工，除降低其工資等級外，還進(jìn)入“觀察培訓(xùn)計劃”為期4個月，并可以考慮調(diào)離原工作崗位，或參加人力資源部組織的脫崗培訓(xùn)，合格通過“計劃”后方可恢復(fù)正式員工狀態(tài)，否則做辭退處理。對于績效考核連續(xù)兩次為“差”的經(jīng)理以上級別管理者，除按制度規(guī)定降低其工資等級外，人力資源部向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。

第二章 員工培訓(xùn)

一.目標(biāo)

達(dá)成對公司文化、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認(rèn)同。掌握公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作要領(lǐng)。提高員工的知識水平，關(guān)心員工職業(yè)生涯發(fā)展。提升員工履行職責(zé)的能力，改善工作績效。改善工作態(tài)度，提高員工的工作熱情，培養(yǎng)團(tuán)隊精神。二.職責(zé)

教育培訓(xùn)工作在公司總經(jīng)理辦統(tǒng)一布署下，由人力資源部管理、統(tǒng)籌規(guī)劃，各實施部門（指專業(yè)部門和分公司）各司其職，員工個人主動配合，齊抓共管，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。公司人力資源部職責(zé)：

A 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃制定公司教育培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施綱

要。

B 制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并形成實施方案，督促各部門

和分公司貫徹落實。

C 根據(jù)公司工作計劃、各項考核結(jié)果和各部門提出的培訓(xùn)

計劃，分析培訓(xùn)需求，并統(tǒng)籌安排，形成中短期培訓(xùn)計劃。著重組織實施管理干部培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)。

D 負(fù)責(zé)制定公司培訓(xùn)的預(yù)算，并管理調(diào)控培訓(xùn)經(jīng)費。E 負(fù)責(zé)培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理。

F 根據(jù)公司培訓(xùn)工作開展情況，做好培訓(xùn)項目和重點培養(yǎng)人才的培訓(xùn)檔案的建立與管理工作。

G 開展培訓(xùn)的效果評估工作。公司各專業(yè)部門和各分公司職責(zé)：

A 根據(jù)工作需要，結(jié)合本專業(yè)、本部門、本系統(tǒng)員工需求，制

定培訓(xùn)計劃，并組織實施相應(yīng)的培訓(xùn)工作。

B 指導(dǎo)本部門員工制定和實施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

C 建立和管理本部門和本機(jī)構(gòu)員工的培訓(xùn)檔案。員工個人的職責(zé)：

員工享有參加培訓(xùn)的權(quán)利，也有接受培訓(xùn)和培訓(xùn)他人的義務(wù)。員工除了積極參加公司和各部門組織的各項培訓(xùn)外，重點在提高專業(yè)知識、工作技能和綜合素質(zhì)方面進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，同時對自己的職業(yè)發(fā)展做出具體規(guī)劃，并在直接領(lǐng)導(dǎo)和公司主管部門的指導(dǎo)下實施。

三.教育培訓(xùn)的內(nèi)容：知識培訓(xùn)

不斷實施員工本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知道的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。讓員工了

1解公司經(jīng)營管理的情況。如公司規(guī)章制度、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、基礎(chǔ)工業(yè)政策等，使員工掌握企業(yè)的共同語言和行為規(guī)范。2 專業(yè)技能培訓(xùn)

不斷實施在崗員工崗位職責(zé)、操作堆積和專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，使其在充分掌握理論的基礎(chǔ)上，能自由地應(yīng)用、發(fā)揮、提高。3 態(tài)度培訓(xùn)

不斷實施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、價值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間的相互信任關(guān)系，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。四.教育培訓(xùn)的方式

培訓(xùn)形式分為員工自我培訓(xùn)、員工內(nèi)部培訓(xùn)、員工外派培訓(xùn)。1員工自我培訓(xùn)

員工自我培訓(xùn)是員工培訓(xùn)的最基本的方式。公司鼓勵員工根據(jù)自身的愿望和條件，利用業(yè)余時間通過自學(xué)積極提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。公司會盡力為員工提供自我培訓(xùn)的相關(guān)設(shè)施，如電腦等。

2員工內(nèi)部培訓(xùn)

員工的內(nèi)部培訓(xùn)是最直接的培訓(xùn)方式。主要包括新員工培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、部門內(nèi)部培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)。

A轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：根據(jù)工作的需要，公司原有從業(yè)人員調(diào)換工作崗

位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓(xùn)。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)可視為新員工培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)的結(jié)合。

B部門內(nèi)部培訓(xùn)：由各部門根據(jù)實際工作需要，對員工進(jìn)行小

規(guī)模的、靈活實用的培訓(xùn)。部門內(nèi)部培訓(xùn)由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓(xùn)情況。

C繼續(xù)教育培訓(xùn)：公司會不定期地組織專家進(jìn)行培訓(xùn)講座，就

公司經(jīng)營管理情況、企業(yè)文化建設(shè)情況組織統(tǒng)一培訓(xùn)，各部門如有要求，可填寫“員工培訓(xùn)需求調(diào)查表”，與人力資源共同商議繼續(xù)教育培訓(xùn)的計劃安排，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由人力資源部制定實施方案。

3員工外派培訓(xùn)：是具有投資性的培訓(xùn)方式，公司 針對員工工

作的需要，安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進(jìn)行培訓(xùn)。員工個人希望在公司外參加培訓(xùn)，需要填寫“員工外派培訓(xùn)申請表”并附培訓(xùn)通知簡章，由公司人力資源部進(jìn)行審查及總經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可報名參加，外派培訓(xùn)人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

五.培訓(xùn)作業(yè)流程

1培訓(xùn)計劃的擬定程序

A人力資源部每年年底根據(jù)公司的下一的業(yè)務(wù)目標(biāo)，分析、判斷所需要的技能和知識，根據(jù)績效考評結(jié)果，對員工作出培訓(xùn)需求建議。

B與各部門討論員工所需培訓(xùn)課程的分配，制定出公共課程和

特定課程，制作“ 培訓(xùn)計劃表”、“ 月度培訓(xùn)計劃表”。

C人力資源部根據(jù)各部門計劃，統(tǒng)籌年培訓(xùn)計劃并上報公司總

經(jīng)理批準(zhǔn)。

2培訓(xùn)實施程序

進(jìn)一步明確課程要求，根據(jù)課程要求聯(lián)絡(luò)講師。由講師設(shè)計課程，進(jìn)行教案設(shè)計，制定有效的培訓(xùn)方法。

A 人力資源部公布課程大綱。相關(guān)部門或分公司根據(jù)自身需求填

寫報名表報人力資源部。人力資源部統(tǒng)籌確定學(xué)員名單，與受訓(xùn)員工的直接主管確認(rèn)其對該培訓(xùn)的期望。同時安排講師做培訓(xùn)前調(diào)查。

B 課程實施

a 選擇適宜的培訓(xùn)地點，保證良好的環(huán)境。

b 準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備及輔助材料。

c 制備教材。

d 課堂管理。

e 培訓(xùn)評估。

第四篇：民營企業(yè)員工培訓(xùn)管理研究

論文題目：民營企業(yè)員工培訓(xùn)管理研究

選題描述：本文對近年來有關(guān)國內(nèi)外民營企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀的研究，進(jìn)行了述評,歸納出企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)存主要問題是：培訓(xùn)投入較少,業(yè)務(wù)管理水平低,專業(yè)人才缺乏，配套制度薄弱與設(shè)備設(shè)施落后等,應(yīng)引起足夠重視。同時,本文也對有關(guān)研究的不足之處提出了批評意見,指出了今后有待努力的方向。并強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)管理、提高勞動生產(chǎn)率是未來促進(jìn)我國民營企業(yè)發(fā)展的根本出路。

第五篇：民營企業(yè)績效管理的問題與對策（推薦）

民營企業(yè)績效管理的問題與對策

班級：09國本二學(xué)號：2009016201姓名：岳曉穎

摘要：進(jìn)入新世紀(jì)后,我國民營企業(yè)發(fā)展迅速,已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,但績效管理的落后性制約了其進(jìn)一步發(fā)展。本文通過對當(dāng)前我國民營企業(yè)績效管理存在問題的分析,針對其具體情況,提出民營企業(yè)有效實施績效管理的相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)績效管理問題對策

一、績效管理的概述

（一）績效管理的概念

績效管理是一個系統(tǒng)的對一個組織或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定每個的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標(biāo)，然后落實到各個崗位上。通過組織內(nèi)各個崗位的績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“落地”?？冃Ч芾碇饕冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進(jìn)與導(dǎo)入這幾個環(huán)節(jié)。

(二)、績效考核的概念

對于績效考核（履行評價）的概念，很多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了定義。美國管理學(xué)家斯蒂芬.P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）認(rèn)為，績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。國內(nèi)有些學(xué)者也對此進(jìn)行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程；績效考核是指運用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進(jìn)行相應(yīng)的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整；績效考核是對組織員工的績效進(jìn)行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄(即績效的識別)，并對比較的結(jié)果進(jìn)行評價(即績效的測度)，最終將績效考核的結(jié)果反饋給員工的過程。美國人力資源管理專家德斯勒（Gary Dessler）沒有對績效考核給出明確的定義，他認(rèn)為績效考核主要包括界定工作本身的要求、評價實際工作績效和提供反饋三個步驟。根據(jù)以上論述要點筆者將績效考核的定義總結(jié)如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，它是由一定的人員對組織或者員工在一個績效考核周期內(nèi)所作的工作進(jìn)行考核并給出反饋和改進(jìn)方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。

（三）、績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊徊糠?。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達(dá)成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠郑强冃Ч芾淼氖侄味皇悄康?。

二.民營企業(yè)的概述

（一）民營企業(yè)

簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個詞語在中國大陸和臺灣地區(qū)甚為普遍。

其實，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)（私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而民營企業(yè)，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中產(chǎn)生的。

（二）民營企業(yè)的概念

在經(jīng)濟(jì)學(xué)界有不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟(jì)實體。

另一種看法是指相對國營而言的企業(yè)，其按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸國家所有，租賃者按市場經(jīng)濟(jì)的要求自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險。私有民營是指個體企業(yè)和私營企業(yè)。

還有一種觀點認(rèn)為，應(yīng)該以企業(yè)的資本來源和構(gòu)成定義。企業(yè)的資本以民間資產(chǎn)(包括資金、動產(chǎn)和不動產(chǎn))作為投資主體，即可稱之為“民營企業(yè)”?！懊駹I”是具有強(qiáng)烈中國特色的詞匯，從狹義說，民間資產(chǎn)特指中國公民的私有財產(chǎn)，不包括國有資產(chǎn)和國外資產(chǎn)(境外所有者所擁有的資產(chǎn))。因此，民營企業(yè)是指：在中國境內(nèi)除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的角度看，含義小部分國有資產(chǎn)和(或)外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的有限責(zé)任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業(yè)”。

（三）按照企業(yè)資本組織形式劃分類型

所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在《公司法》中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)民營不等于私營，民營化也不能等于私有化?，F(xiàn)在國外有部分學(xué)者把民營化等同于私有化，認(rèn)為是同一概念，是不對的。我們完全可以按照其內(nèi)涵和外延的不同而把二者區(qū)分清楚。

（四）與私有經(jīng)濟(jì)的不同

私營經(jīng)濟(jì)是專指有雇傭勞動關(guān)系的經(jīng)濟(jì)成分，即具有資本主義性質(zhì)的私營企業(yè)。從法律上說，私營企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。而私有經(jīng)濟(jì)，則是非公有制經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)實中它包括個體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)三部分。

（五）民營企業(yè)與民間企業(yè)的區(qū)別

民營企業(yè)是從經(jīng)營權(quán)方面而言的，是將民間的個人、私營和合作企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制引入國有或民有企業(yè)；而民間企業(yè)則是指散布于城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村的規(guī)模較小、技術(shù)水平較低、由民間人士投資經(jīng)營的企業(yè)，一般多是個體、私營、合伙或合作性企業(yè)，也有認(rèn)為民間企業(yè)即非國有企業(yè)的。兩者最根本的區(qū)別在于民營企業(yè)只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營機(jī)制，不管所有權(quán)屬公還是屬私；而民間企業(yè)既強(qiáng)調(diào)所有權(quán)屬私，又強(qiáng)調(diào)經(jīng)營機(jī)制的私營特點。

三.民營企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學(xué)地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔(dān)績效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達(dá)到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標(biāo)實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機(jī)制等，單單靠績效管理是無法達(dá)到這些目的的?？冃Ч芾硪Y(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標(biāo)。

（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴(kuò)展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。

（三）績效管理的認(rèn)識存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當(dāng)成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進(jìn)行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實現(xiàn)既定的目標(biāo)，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動態(tài)發(fā)展，當(dāng)然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調(diào)動、培訓(xùn)等掛鉤，也無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機(jī)制和人員行為的激勵機(jī)制，最終導(dǎo)致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強(qiáng)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

（五）、而且沒有正常的評價機(jī)制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵

杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

（六）認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

（七）考核指標(biāo)不合理。民營企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標(biāo)時也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多，目標(biāo)本身沒有得到執(zhí)行者的認(rèn)同，造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理?？己酥笜?biāo)設(shè)定的一個基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。

（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負(fù)面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因為考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉]有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

四.民營企業(yè)績效管理對策

由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進(jìn)行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強(qiáng)調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計，方能確保個別工作績效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法，至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時的管理工作中應(yīng)把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，做好各個環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵機(jī)制結(jié)合起來；實施有效的績效管理必須與建設(shè)高績效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。

（四）應(yīng)明確制定績效計劃目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定是整個績效管理工作的重

要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以及需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。

（五）規(guī)劃設(shè)定合理的可量化的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)是用來評估員工、團(tuán)隊或小組工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，對團(tuán)體或個人所作的要求。一般來說，績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo)，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標(biāo)，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊合作；三是成果性指標(biāo)，著重的是團(tuán)隊或員工完成的工作，如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團(tuán)隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進(jìn)行指導(dǎo)并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績效結(jié)果提供一個合理的證明時將使用結(jié)果考核。企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標(biāo)設(shè)計要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)層層分解，以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計過程中，必須經(jīng)過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標(biāo)的設(shè)計與衡量方式也必須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。

（六）注重績效結(jié)果反饋。將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進(jìn)和提高員工績效。溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執(zhí)行中，主管應(yīng)隨時注意及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的調(diào)整改善方案方向與目標(biāo)。需要注意的是，在進(jìn)行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應(yīng)該盡量把所有相關(guān)討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

（七）重視績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Э荚u的重要環(huán)節(jié)，但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想，原因是部分主管人員認(rèn)為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應(yīng)就績效溝通進(jìn)行培訓(xùn)并使之制度化?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程是一個教育、培訓(xùn)和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)、宣傳。培訓(xùn)和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括：為何設(shè)定目標(biāo)和衡量指標(biāo)、為何進(jìn)行績效評價和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導(dǎo)和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進(jìn)步，這也是績效

管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

五、關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展的若干意見

放開投資領(lǐng)域，拓展民營企業(yè)發(fā)展空間；強(qiáng)化政策支撐，推進(jìn)民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展；鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變民營企業(yè)增長方式；轉(zhuǎn)變政府職能，完善民營企業(yè)社會服務(wù)體系；堅持依法行政，維護(hù)民營企業(yè)和職工的合法權(quán)益；提高自身素質(zhì)，推動民營企業(yè)做強(qiáng)做大；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，確保各項政策落到實處。

參考文獻(xiàn)：

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