第一篇：用PDCA循環(huán)破解煙草績效考核難題

用PDCA循環(huán)破解煙草績效考核難題

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，績效考核無疑是促進高效管理的一個重要手段，隨著行業(yè)管理逐漸向科學化發(fā)展，煙草企業(yè)也越來越重視績效考核工作，但是煙草行業(yè)由于其自身的特殊性，績效考核常常流于形式，達不到激勵的效果。如何破解煙草績效考核難題，筆者對此進行了一些淺顯的思考。

一、考核難題

１、考核標準不統(tǒng)一。因為每一個部門都有每一個部門的特點，績效考核該采取什么樣的標準來進行，很難進行把握。專賣部門的市場凈化率與銷售部門的銷量可以作為量化指標，但是諸如人力資源部門、辦公室這些服務部門指標往往就不好量化了。常常弄的是大而化之，形同虛設，讓你無法進行評價。

２、人為因素影響大?？己送鶗尤胍恍┤藶橐蛩兀荚u者往往礙于情面難以進行客觀的評價。因為考評結(jié)果往往和收入掛鉤，是個比較敏感的話題。差別過大容易得罪人，于是很多考評者來個和稀泥，今天你第一，明天我第一，輪流坐莊，其樂融融。其結(jié)果是使考核流于形式，嚴重影響了考評的效果，實際上等于扼殺了考評。

３、考核方式不科學。實踐中考核常常是只考工作做完沒有，而不考核做的質(zhì)量，以及你做了多少。這樣導致工作量大的同志反而“吃虧”，一些工作量小的同志，往往能夠得到較高的分數(shù)，因為工作少意味著工作能夠完成，出錯的可能性也大大降低。這種考核不但不能促進工作，還使得大家積極性受到打擊。

４、缺乏后續(xù)的反饋工作。不能僅僅讓被考核者知道自己分數(shù)，還得告訴其錯誤在什么地方，并督促其提高自己的工作效率和質(zhì)量。否則考核結(jié)束，人家還依然故我，考核又能體現(xiàn)什么效果呢？再者還要聽聽考評對象對考評的看法，改進考評效果。實踐證明，反饋工作如果做不到位的話，考核也往往達不到應有的效果。

二、運用PDCA破解考核中存在的問題

PDCA是四個英文字母的組合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。這是質(zhì)量管理中常用的一個觀點，也是目前開展的職業(yè)健康安全管理體系中運用的一個思想。其核心就是做好眼前的事情，規(guī)劃以后的事情，一環(huán)套一環(huán)，螺旋上升。

1、計劃（PLAN）。這是績效的第一步，要根據(jù)每個崗位的特點，制定出績效計劃。正如人們常常所說的，“如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。”同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的。年初，月初都要制定出本部門的績效計劃，這是推行績效管理的至關重要的一步，是績效管理能否取得成功的關鍵。各部門制定的計劃，要得經(jīng)過考核小組審批同意方可執(zhí)行，這樣可以避免出現(xiàn)有些部門為了考核取得高分，故意制定較低的績效目標。

2、實施（DO）。就是要對績效計劃實施過程進行控制，就是要在平時的工作中對各部門績效目標的事實過程進行控制，及時找出偏差，要求其進行更正。這樣不但對結(jié)果進行了考核，還實現(xiàn)了事中的考核，使得考核變的更加全面，而且還可以避免工作中出現(xiàn)重大失誤而得不到糾正。

3、檢查（CHECK）。對績效考核的標準、實施以及工作中存在的問題，不斷的檢查改進。發(fā)現(xiàn)問題，及時進行改正，不斷提高績效考核的科學性和可行性。使績效考核真正能夠體現(xiàn)出激烈廣大員工積極性的作用。

4、行動（ACTION）。這是績效考核的最后一步，就是要結(jié)合前期的考核情況，以及最后的工作實際業(yè)績對考評對象進行評價打分。也就是進行最終的評定，在這一過程中要包含反饋，既要向考評對象考評成績，也要向其反饋考評過程，使之對成績信服。同時，還要傾聽考評對象的聲音，作為制定下一個考評計劃的開始。

應該指出的是，每一個循環(huán)都只是一個階段，一個循環(huán)結(jié)束，意味著另一個循環(huán)的開始。如此，一環(huán)套一環(huán)螺旋上升，不斷提高工作水平已及考評效果。

人力資源是企業(yè)生產(chǎn)的第一資源。有效的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)的關鍵一環(huán)，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。建立科學的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。

績效考核內(nèi)涵及其作用

績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)和工作效果，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部的管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行過程來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

績效考核是任用人員的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行評估，進而分析其適合何種職位，做到人盡其才。

績效考核是決定人員調(diào)配的基礎。通過績效考核了解人員使用的狀況、協(xié)作的程度，然后決定是晉升其職位，還是降低其職位，抑或進行橫向調(diào)配。

績效考核是進行人員培訓的依據(jù)。通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。

績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。只有密切工作績效與獎酬之間的關聯(lián)，才能使員工感到公平，進而提高工作積極性。

績效考核是激勵員工的手段。根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎懲的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。

績效考核是推進整體工作和激勵員工成長的工具。以考核為手段，可以全面促進各項工作的開展。同時把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，使其及時改進。

員工績效考核應把握的關鍵

進行工作分析。要發(fā)揮績效考核對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，確定哪些是完成工作所必需的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的切合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。在考核的過程中，管理層和員工一定要密切配合，在協(xié)作中解決信息不對稱的問題。

建立績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應用。

完善工作績效標準。應確保向所有的考核者提供明確的工作績效標準。完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。

注重績效考核反饋。使考核者與被考核員工能進行頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)果告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導，并針對發(fā)現(xiàn)的問題適時進行培訓。

建立必要的陳述、審查制度。建立考核結(jié)果員工反饋陳述信箱，便于綜合督查部門或人事部門對績效考核結(jié)果進行再次審查。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因給予合理解釋，并妥善處理相關事宜。

績效考評制度制定原則及實施辦法

全員績效考評制度應配合實行“檔級管理、分類考核、動態(tài)升降”的崗位動態(tài)管理制度，對員工實行“按級負責、層層監(jiān)控、逐級考核、環(huán)環(huán)相扣”的督查考評制度。考評制度突出“三層督查、三級考評”，即實行綜合督查、專線督查、部門督查和局（公司）綜合抽查考評、專線考評和各科室（部門）自行考評相結(jié)合。努力實現(xiàn)從傳統(tǒng)身份管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。

制定員工績效考評制度的原則

定量定性相結(jié)合的原則。定量標準是剛性標準，一般按必須完成的硬任務、硬指標來制定。而定性標準則是彈性標準，是對那些無法定量而又必須列入考評要求的項目所制定的具有伸縮性的考評標準。設定的通用指標為定性標準，設定的專項指標中有定量指標也有定性標準。

科學合理、留有余地的原則。考評指標、考評標準的設置和制定要做到科學合理、留有余地，讓員工經(jīng)過努力能完成和超額完成工作目標任務，避免因標準過高、過嚴而使員工產(chǎn)生放棄努力的念頭。

重點與一般、共性和個性相結(jié)合的原則。在確定考評范圍和考評內(nèi)容時先劃分重點和非重點，圍繞重點內(nèi)容制定考評標準。同時，不放過確需列入考評范圍的其他考評項目。在考核內(nèi)容的設置上既要考慮各部門共同完成和執(zhí)行的工作內(nèi)容，又要突出部門不同、崗位分工不同、任務不同的特點，做到專業(yè)分工與共同科目相結(jié)合。

靈活性與可操作性相結(jié)合的原則。設置、制定少量靈活機動的考評指標、考評標準，制定其他配套的附則，以便細化完善考評標準，盡量做到便于操作，適應考評要求的復雜化、多樣化。

發(fā)揚民主、群眾認可原則。堅持走群眾路線，充分發(fā)揚民主，廣泛吸取廣大干部職工對完善考評標準的意見和建議，確保考評制度的可行性和科學性。

員工績效考核的實施辦法

局（公司）考核綜合督查部門對各科室（部門）下達工作目標和任務，并實施綜合督查考評。主要采取抽查的形式。全體員工均列入抽查范圍。抽查一般采取電話查詢、現(xiàn)場走訪、查閱有關記錄、個別談話等形式。

各科室（部門）對員工的督查考評，原則上采用全面檢查和部門抽查相結(jié)合的原則；對量化指標實行全面檢查匯總；對無法量化的指標采取實地抽查形式，抽查頻率每月不少于8個工作日。

一線員工間互動督查考評，包括客戶經(jīng)理相互督查考評、送貨員相互督查考評、專賣稽查員相互督查考評。

搞好員工績效考核應注意的問題

考核定位要準確?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異?？己硕ㄎ坏钠顨w因于片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。因此，應明確考核定位，使之與績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構(gòu)成一個閉環(huán)。

指標確定要科學。對任務績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本等來進行。評價時應減少評價者的主觀臆斷，使評價更加客觀。

周期設置要合理。不同的績效指標設置不同的考核周期。對于任務績效的指標，設置較短的考核周期，如每月進行一次，這樣有利于及時改進工作。

環(huán)節(jié)銜接要緊密。強化對考核結(jié)果的反饋，將績效考核放在完整的績效管理過程體系中考慮。在考核之前，主管人員與員工溝通后，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員與員工進行面談，共同制訂工作改進的方案，并及時通報考核結(jié)果，適時加以講評，以避免此類問題再次出現(xiàn)。

縣級煙草分公司績效考核問題的研究

□謝新宇隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，我國的煙草行業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。根據(jù)“十二五”規(guī)劃中夯實基礎管理、加強隊伍建設的要求，對我國煙草行業(yè)提出了更高的要求。但由于煙草行業(yè)體制的特殊性，員工思想觀念難以適應新形勢的需要，各項制度改革特別是人事制度改革滯后于市場經(jīng)濟的要求，在一定程度上阻礙了煙草行業(yè)發(fā)展的步伐，因此，加強煙草行業(yè)的績效考核工作十分必要。

一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示:通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：1.績效考核制度制定不科學66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題?？己酥笜颂釤挼檬欠窬珳?，能否和崗位的關鍵業(yè)務相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認為公司目前考核指標權(quán)重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統(tǒng)、模糊。3.考核只注重結(jié)果 在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會導致績效考核中過于強調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優(yōu)缺點，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y(jié)果不僅應當反映出員工平時努力的結(jié)果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質(zhì)或精神上的獎勵?？v觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應有的激勵作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認為考核結(jié)果沒有很好的與培訓和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析“ 1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解績效考核是績效管理體系中一個重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。4．績效結(jié)果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應用四個階段在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標，通過構(gòu)建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據(jù)目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標進行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據(jù)關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統(tǒng)計局、國資委及中國煙草總公司關于經(jīng)濟評價與業(yè)績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內(nèi)部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發(fā)展指標則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標如表2所示：維度指標表2公司層面績效評價指標公司層面績效評價指標財務狀況客戶市場內(nèi)部運營學習發(fā)展總資產(chǎn)貢獻率；凈資產(chǎn)收益率；成本費用利潤率；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；資產(chǎn)負債率；單箱卷煙利潤；單箱卷煙經(jīng)濟增加值卷煙年銷量；單箱卷煙售價；市場占有率；客戶保持率；售后客戶滿意度全員勞動生產(chǎn)率；卷煙成本占總成本比率；管理費用占總成本比率；公司團隊建設投入比重；基礎管理監(jiān)督情況公司文化建設投入比重；培訓費用

比重；員工建議采納率；

員工滿意率

圖1績效考核體系設計思路圖理論探討105NCE&ECONOMY金融經(jīng)濟2.部門層面按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結(jié)合關鍵成功因素對其進行評價。而業(yè)務部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結(jié)合非財務指標的定性分析來對績效考核的結(jié)果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰(zhàn)略計劃的基礎上，結(jié)合上級部門設定的公司級發(fā)展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結(jié)合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內(nèi)容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學習與發(fā)展指標著重衡量相關專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況?；鶎訂T工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現(xiàn)實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核

前期培訓工作實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監(jiān)督機制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風，確保考核評分的公平性。同時，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數(shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據(jù)，同時，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續(xù)改進和發(fā)展。

煙草商業(yè)企業(yè)績效考核中存在的問題及對策

為提高企業(yè)執(zhí)行力，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，很多單位都設立了績效管理部門，但從一些煙草商業(yè)企業(yè)績效考核工作運行情況來看，績效考核還存在一些問題。如何有效發(fā)揮績效管理部門的效能已成為一些煙草商業(yè)企業(yè)面臨的重要課題。

績效考核中存在的幾個問題

從當前一些煙草商業(yè)企業(yè)績效考核情況來看，一些制約企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量提高的重要問題沒有得到有效解決，一些日常性的小問題仍然存在。之所以出現(xiàn)這種情況，筆者認為主要是因為績效考核中存在以下幾個問題：

績效考核的連續(xù)性不強。目前，個別單位對查出的問題僅僅是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，沒有實行連帶責任追究制，造成問題處理機制不健全，缺乏考核的連續(xù)性，致使個別員工“大錯不犯、小錯不斷”，甚至在同一員工身上同類問題屢禁不止。

績效考核的激勵性較差。目前，一些員工工作的積極性遠沒有達到單位的期望值，這主要是因為績效考核的激勵性較差，沒有充分發(fā)揮績效考核的激勵和控制兩大作用。其實，僅僅通過每月獎金上的獎懲是遠遠不夠的，如何從深層次發(fā)揮激勵的效能和從根本上加強控制的措施是績效考核的根本。

績效考核運行機制不健全。目前，部分單位職能管理部門和績效管理部門責任不清、職能混淆，職能管理部門疏于管理，績效管理部門監(jiān)督不力，績效管理部門的監(jiān)督作用和職能管理部門的管理作用沒有得到充分發(fā)揮，沒有形成績效管理部門發(fā)現(xiàn)問題、職能管理部門解決問題的有效運行機制。

問題反饋機制未形成。在一些單位的日常會議上，常常是只見單向命令，鮮見雙向溝通，導致領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執(zhí)行力自然大打折扣。

績效考核評價體系未建立。目前，很多績效管理部門頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，還處在事后管理階段，懲防體系沒有形成，績效考核評價體系未能建立，抓不住績效管理的實質(zhì)和根本，致使企業(yè)無法從根本上杜絕同類問題的重復出現(xiàn)?？冃Э己伺c員工職業(yè)生涯規(guī)劃未實現(xiàn)對接。目前，績效管理部門僅僅為了考核而考核，考核的結(jié)果沒有與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相對接，甚至很多單位沒有對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工缺乏成就感和希望，致使企業(yè)的向心力和凝聚力不強，阻礙了企業(yè)的良性發(fā)展。

有效提高績效考核效能的對策

執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的重要標志之一。一個企業(yè)，無論它的制度多么健全、管理體系多么完善，如果沒有一個強有力的績效管理部門督察落實，各項措施就很難落實到位。如何提高績效考核的效能，是很多企業(yè)亟待解決的問題。

準確定位績效管理部門的職能。如果把企業(yè)比做地球，那么，管理是撬動地球的杠桿，績效考核是撬動地球的支點，而支點的位置就是績效考核的定位。績效考核工作是一種管理行為，是代表企業(yè)決策層督察、考評管理層和執(zhí)行層工作績效的管理杠桿，因此，要充分發(fā)揮績效考核的效能，績效管理部門的職能定位至關重要。績效管理部門是領導管理思想具體化的部門，必須有效地將決策者的思想和意圖轉(zhuǎn)化為具有可操作性的經(jīng)營管理方案，并付諸實施，真正達到將決策層的思路轉(zhuǎn)變成管理層的措施和執(zhí)行層的行動。同時，績效管理部門又是各職能部門監(jiān)督、管理職能的調(diào)動者，要為每位員工的獎懲、薪酬福利、崗位輪換、職務升遷等提供科學的依據(jù)。

建立完善的績效考核評價體系。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效評價應摒棄單純地以銷量、單箱銷售額、利潤等為標準的指標體系。為突出企業(yè)的核心競爭力和后續(xù)發(fā)展力，要建立以企業(yè)制度體系、評價指標體系、工作質(zhì)量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，形成連續(xù)的績效評價體系，綜合而全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現(xiàn)績效考核檔案與人事管理檔案的無縫對接。把每個員工年度績效評價結(jié)果納入人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先樹優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，還要作為學習培訓、崗位輪換、職務升遷的依據(jù)，從而激發(fā)每個員工的積極性。

建立高效的績效考核運行機制。在傳統(tǒng)的三級（決策層、管理層和執(zhí)行層）管理中，由于個別單位個別部門管理層解碼能力存在一定的局限性，形成了管理斷層，造成決策層的思路無法有效地轉(zhuǎn)變成管理層的措施和執(zhí)行層的行動，這種現(xiàn)象被管理學家歸結(jié)為“執(zhí)行力缺失”。其實，對決策層的解碼能力差主要是因為管理層思維的局限性，無法從全局準確解碼決策層的管理理念和思路，造成執(zhí)行偏差，而對于這種偏差卻缺乏糾正者和責任承擔者。因此，按照層級管理原則，有必要在決策層和管理層之間增加一個監(jiān)督層，作為決策層思路的轉(zhuǎn)化者和管理層措施的落實 監(jiān)督者，形成四級管理，即決策層、監(jiān)督層、管理層和執(zhí)行層。作為績效管理部門，有必要承擔起監(jiān)督層的職能，形成管理的閉環(huán)。

要確保決策層的思路執(zhí)行到位，還必須建立層級績效考核評價機制。對于執(zhí)行層的考核評價，由管理層來操作，監(jiān)督層來監(jiān)督；對于管理層的考核評價，由監(jiān)督層來操作，決策層來監(jiān)督；對于監(jiān)督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執(zhí)行層參與，管理層來監(jiān)督。對于每一個層級的考核，必須置于自上而下的考核、監(jiān)督和自下而上的監(jiān)督、評價之下。唯有如此，才能建立起高效的績效考核運行機制，真正發(fā)揮績效考核的效能。

良性績效考核分析如圖1所示，良性的績效考核是一個不斷循環(huán)、螺旋上升的過程?？冃Э己藦慕M織目標的分解和崗位職責的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務。

一是確定績效考核目標，包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法和確定指標的權(quán)重。需要強調(diào)的是，確定績效目標的過程是管理人員和下屬員工的一個強互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績效目標值的職責轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標、把握部門或公司方向的責任。

二是記錄過程數(shù)據(jù)。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務過程中出現(xiàn)的問題進行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應及時將過程中員工的表現(xiàn)和相關業(yè)務數(shù)據(jù)記錄下來。目前已經(jīng)有績效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務。

三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結(jié)回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對員工能力、態(tài)度的考察，給出綜合評價得分。綜合分數(shù)中業(yè)績得分應當占絕對比重。

四是績效溝通和提高。評價結(jié)束后，就績效考核周期中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差的方面，管理人員應當與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

問題聚焦--人情關和組織關從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現(xiàn)的問題主要集中在第一階段，確定績效目標階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個：

一是人情關。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態(tài)度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的”潛規(guī)則"是搞好人際關系，以便提高自己在組織中的地位。

二是組織關。因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標設定的意義不大，保持現(xiàn)狀就好。他們認為企業(yè)多年一直這樣運作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學合理的業(yè)績目標，或者認為自己這樣做是自討苦吃，認真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

國企最大的優(yōu)點是可以集中力量辦大事，最大的缺點是效率低下、人際關系復雜，在許多行業(yè)尤其是競爭性行業(yè)缺乏競爭力

員工平均司齡超過5年的企業(yè)，通常說明一個問題：員工彼此非常熟悉，私交不錯并形成了若干數(shù)量的小團體。對A公司而言，要想成功推行績效考核就必須在小團體之外組建一個強有力的部門來推行，比如績效管理委員會而非職代會。當然，績效管理委員會成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績效管理委員會成員的規(guī)模要控制，并且不同群體的比重也要做規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數(shù)的30%，因為績效管理委員會畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會和職代會有著本質(zhì)上的區(qū)別。

近半員工大專學歷：這說明大多數(shù)員工的文化和知識水平都普遍不高，因此，在選擇績效考核方法的時候應盡量避免使用過于復雜的方法模型，例如360度、平衡計分卡本質(zhì)上是一套戰(zhàn)略管理思想，只不過更側(cè)重于績效考核的應用；而360度考核方法的初衷是為了更全面地評價一個員工的綜合素質(zhì)與技能，在應用上更適合做人員晉升與職業(yè)生涯規(guī)劃，而不適用于績效考核。大多數(shù)推行平衡計分卡不成功的企業(yè)所面臨的最核心的問題是沒有對公司戰(zhàn)略/目標進行確認，平衡計分卡只是為了考核而考核。而A公司近半員工大專學歷的事實說明，A公司其實不必采用平衡計分卡，用KPI也能很好地進行考核。如果一定要用平衡計分卡，最好先繪制戰(zhàn)略地圖--為了實現(xiàn)什么目標、要從哪些方面做改善，以及如何科學、系統(tǒng)、量化地評價員工的工作。

平均年齡30?40歲：這個年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在A公司的重要崗位上擔任職務，但有一個不容忽視的問題應該引起咨詢公司和A公司高管的重視：有了家庭、孩子的員工的經(jīng)濟壓力通常都大于那些未成家的員工，要想最大限度地調(diào)動起這些員工的積極性，A公司推行的績效考核就不能孤立的存在，必須應用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和學習培訓上。換言之，要讓員工知道推行績效考核的好處與利益，而不要讓員工認為績效考核是為了找員工的茬兒。

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序、復雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達到和實現(xiàn)目標。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運行機制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計劃、績效輔導溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥窃谛驴冃е芷陂_始時。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?；蛘呶覀兛梢詫⒖冃贤ɡ斫獬蓪μ岣邌T工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應達到這樣一些目標：應從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應達到這樣一些目標：應從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關鍵點?？冃Э荚u的意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)。也是最關鍵的一環(huán)。能否達到績效評估的預期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第三篇：PDCA循環(huán)工作法

PDCA循環(huán)工作法

（1）PDCA循環(huán)工作法基本內(nèi)容：

PDCA循環(huán)工作法是美國統(tǒng)計學家，管理學家戴明根據(jù)客觀規(guī)律總結(jié)出來的管理工作運轉(zhuǎn)程序。其中P指PLAN，計劃之意；D指DO，實施之意；C指CHECK，檢查之意；A指ACTION，總結(jié)之意。PDCA循環(huán)工作法的四個階段包括八個步驟： 第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題； 第二步：找出并分析產(chǎn)生問題的各種影響因素； 第三步：找出各種原因中的最關鍵因素；

第四步：針對主要影響因素，制訂計劃和措施，提出質(zhì)量改進的活動計劃；

第五步：執(zhí)行所制訂的計劃和措施； 第六步：根據(jù)計劃的要求，檢查執(zhí)行的情況；

第七步：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標準（技術(shù)標準或管理工作標準）；

第八步：提出遺留問題，并將其轉(zhuǎn)入到下一個PDCA循環(huán)予以解決（2）PDCA循環(huán)工作法基本特點：

第一.PDCA循環(huán)四個階段缺一不可，先后次序不可顛倒，并緊密銜接，連成一體。

第二.周而復始，循環(huán)不停。管理工作是日復一日，年復一年不停地運轉(zhuǎn)的。因此，PDCA循環(huán)就像一個不停運轉(zhuǎn)的車輪。連續(xù)不停地運轉(zhuǎn)。第三.大環(huán)套小環(huán)地組成。PDCA循環(huán)由許多大大小小地循環(huán)組成的，上一級的PDCA循環(huán)是下一級循環(huán)的根據(jù)，下一級的PDCA循環(huán)是上一級循環(huán)的貫徹落實和具體化，各個循環(huán)之間相互協(xié)調(diào)、相互促進。第四.爬樓梯式的提高。PDCA循環(huán)周而復始的運轉(zhuǎn)，每一次都不是原水平上的循環(huán)，每一次都有新的內(nèi)容、新的目標。每循環(huán)一次，就解決一些問題，管理質(zhì)量就提高一個層次，就像爬樓梯一樣不斷上升。第五.標準化地運轉(zhuǎn)。PDCA循環(huán)必須圍繞標準轉(zhuǎn)動，及時總結(jié)經(jīng)驗，肯定成就，修正錯誤，以便在下一次循環(huán)中揚長避短。同時在循環(huán)的過程中，將行之有效的措施和對策上升為新的標準。這樣，才能保證循環(huán)正確、健康地運轉(zhuǎn)。

第四篇：PDCA循環(huán)理論資料范文

PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進中應用

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動合乎邏輯的有效運行的工作程序。目前也被運用在醫(yī)院評審工作中。醫(yī)院評審標準制訂過程和評審的實施均遵循PDCA循環(huán)原理，通過質(zhì)量管理計劃的制訂及組織實現(xiàn)的過程，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全持續(xù)改進。

PDCA循環(huán)概述

PDCA循環(huán)，是管理學中的一個通用模型。最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父休哈特提出的計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See，PDS）演化而來，在1950年，由美國質(zhì)量管理專家戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中得到廣泛的應用。

PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)。

（一）PDCA循環(huán)含義

P（計劃）包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D（實施）具體實施行動計劃的內(nèi)容。

C（檢查）檢查執(zhí)行計劃的效果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A（處置）對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個循環(huán)中解決、提高。

（二）PDCA循環(huán)過程

每一次PDCA循環(huán)都經(jīng)過4個階段，8個步驟： 計劃階段

步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題； 步驟2.分析問題中各種影響因素； 步驟3.分析影響問題的主要原因；

步驟4.針對主要原因，采取解決的措施； 措施應具體明確：

Why—為什么要制定這個措施？ What—達到什么目標？ Where—在何處執(zhí)行？ Who—由誰負責完成？ When—什么時間完成？ How—怎樣執(zhí)行？ 實施階段

步驟5.執(zhí)行，按計劃措施的要求去做； 檢查階段

步驟6.檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比（分析數(shù)據(jù)）； 處置階段

步驟7.標準化，把成功經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應的標準進一步推廣。步驟8.把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中區(qū)解決。

（三）PDCA循環(huán)特點

1.周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決一部分問題，可能還有問題沒解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依次類推。

2.大環(huán)帶小環(huán) 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)。一個醫(yī)療機構(gòu)整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。

3.階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在同一水平上的循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4.科學管理方法的綜合應用 通常，直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統(tǒng)計分析表等七種工具在質(zhì)量管理中廣泛應用。PDCA循環(huán)應用了以QC 七種工具為主的統(tǒng)計處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改進的PDCA方法，即將聚焦問題（FOCUS）和改進問題兩個階段相結(jié)合。根據(jù)FOCUS-PDCA模式可分為九大步驟：發(fā)現(xiàn)問題(Find),成立改進小組（Organize），明確現(xiàn)行流程和規(guī)范（Clarify），出現(xiàn)問題的根本原因（Under-stand），選擇可改進的流程（Select）,制定改進計劃（Plan），實施計劃、收集資料和分析（Do）,檢查、評估新流程的實施結(jié)果（Check），明確新流程的實施并持續(xù)進行改進（Act）。

PDCA循環(huán)在醫(yī)院的實施

PDCA循環(huán)作為管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，同樣適用于醫(yī)院實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全持續(xù)改進。

FOCUS-PDCA模式作為一種自上而下的質(zhì)量管理的工具，是現(xiàn)場質(zhì)量管理最常用的科學的工具之一，主要借助頭腦風暴法、標桿學習法、魚骨圖、檢查表、流程圖、甘特圖、排列圖、散點圖、趨勢圖等管理工具和方法收集并展現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果，科學利用數(shù)據(jù)，探討潛在的問題，整理因果關系。

（一）“F”階段（Find a process to improve）—發(fā)現(xiàn)問題階段

“F”階段，查找問題階段。主要是發(fā)現(xiàn)問題，確認問題，根據(jù)確認的問題收集數(shù)據(jù)及相關資料。

一個組織在運行的過程中會產(chǎn)生各種各樣的問題，醫(yī)院質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)的工程，包括醫(yī)療、醫(yī)技、護理、行政、后勤的各個領域。查找問題一般從高風險、高頻率、易出錯的問題入手。問題的來源大致可分為：

（1）不良事件或近似錯誤，如一線醫(yī)療服務過程中出現(xiàn)的手術(shù)部位錯誤、給藥錯誤等意外事件，特別是嚴重的不良事件及高頻率發(fā)生的不良事件或近似錯誤；

（2）在工作中遇到的問題，如后勤支持服務過程中的停水、停電等突發(fā)事件；（3）相關檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，如檢查部門和科室自查中發(fā)現(xiàn)的病歷書寫問題、護理操作中的規(guī)范問題、院感檢查中的感染隱患問題等；

（4）根據(jù)行業(yè)的要求、患者的需求和標桿的比較等，主動尋求更高的標準和質(zhì)量水平，如縮短平均住院日、降低藥占比、提高住院患者滿意度以及用失效模式和效應分析（FMEA）評估的服務中高風險流程等。

（二）“O”階段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小組 問題的解決往往需要團隊的合作，發(fā)現(xiàn)的問題可能僅存在于一個部門，也可能涉及到多個部門，因此需要有一個科室或多個科室的成員共同參與，尋找解決方案。主要圍繞發(fā)現(xiàn)的問題，運用質(zhì)量管理理論和方法，以改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益為目的。

改進小組（CQI）一般6-10人組成，由組長、協(xié)調(diào)員和其他成員組成，特殊情況下也可邀請患者及家屬參加。組長主要把握質(zhì)量改進的任務，定期組織溝通協(xié)調(diào)會議，在改進達到效果后在醫(yī)院范圍內(nèi)做匯報，將成功的經(jīng)驗進行分享，形成規(guī)范的制度、流程在醫(yī)院范圍內(nèi)實施，同時與該質(zhì)量改進項目相關的委員會保持聯(lián)系：如發(fā)藥流程質(zhì)量改進項目就要與藥事管理與藥物治療學委員會保持適當溝通。協(xié)調(diào)員主要對相關的人員和事物進行組織協(xié)調(diào)。其他成員一般由業(yè)務熟悉者或流程的直接涉及者組成，參與對問題的改進和落實。

（三）“C”階段（Clarify the current knowledge of the process）—明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息

根據(jù)發(fā)現(xiàn)的不同問題，改進小組可以采用不同的方法予以了解，如通過設計問卷調(diào)查、個案的追蹤等實地了解與查閱現(xiàn)行的規(guī)章制度、操作規(guī)程等書面了解相結(jié)合。另外，通過畫流程圖的形式可以直觀的表達現(xiàn)行的工作流程，了解問題發(fā)生在哪些環(huán)節(jié)、關鍵點，識別工作流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息，從而進一步明確問題的改進計劃。

流程圖是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)，是程序分析中最基本、最重要的分析技術(shù)，它是進行流程圖程序分析過程中最基本的工具。

1.流程圖的形成步驟

（1）調(diào)研所涉及任務的整個流程；

（2）順次記錄每一個步驟，從第一個（或最后一個）步驟開始，并用流向進行連接，重復這個過程，直至流程圖繪制完成；

（3）用規(guī)定的符號表示流程的各個環(huán)節(jié)：圓角矩形或橢圓形表示“開始”與“結(jié)束”；矩形表示行動方案、普通工作環(huán)節(jié)用；菱形表示問題判斷或判定（審核/審批/評審）環(huán)節(jié)；用平行四邊形表示輸入輸出；箭頭代表工作方向。

2.流程圖應用的注意事項

（1）圖表上記述的內(nèi)容必須是直接觀察所得；

（2）圖表應提供盡可能全面的信息，所有的圖表應具備有關信息的表頭，包括：產(chǎn)品、物料或設備的名稱，附上圖號或編號；

（3）所記錄的流程，應明確說明起點與終點，以及該方法是現(xiàn)行的還是建議的。

（四）“U”階段（understand the causes of process variation）—問題的根本原因分析

通過使用魚骨圖、排列圖、散點圖等工具分析數(shù)據(jù)資料，并通過分析結(jié)果，反復問為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導致問題發(fā)生的因素。同時也可以把要改進的流程，從改變一個低效流程的角度分析問題，問題分析的同時要尋找存在問題與改進目標之間的差距。

1.魚骨圖 魚骨圖是一種分析資料特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又稱因果圖。魚骨圖可以影響品質(zhì)的諸多原因一一找出，形成因果對應關系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。一般在考慮復雜問題，并需要客觀地找出可能的原因或?qū)Σ邥r使用。

（1）魚骨圖的形成步驟

①成立因果圖分析小組3~6人為好，最好是各位部門的代表； ②確定問題點；

③查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上；

④尋找大小魚骨，主要有兩種方法：一是歸納法，即召集同事共同共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多的找出原因；根據(jù)找出的原因征求大家意見，總結(jié)出正確的原因；找同類的原因進行分類，作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次支干。二是演繹法，即將原因預先分成幾大要因，例如：制度流程問題、環(huán)境問題、人員問題、硬件問題等，召集同事根據(jù)類別考慮原因，要把因作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次干；

⑤針對問題的原因再問為什么，畫出更小的魚骨；如此反復，直至所有支干和最終一層原因?qū)懗鰹橹埂?/p>

（2）使用魚骨圖工具的注意事項

①魚骨圖繪制前要集思廣益，從中篩選出相關的原因； ②要記下人事實原因，不可以想當然地捏造出因果關系； ③一張魚骨圖只解決一個質(zhì)量問題；

④每一個問題都要盡量刨根問底，直到找出真正原因，當因果支干太多時，要選取重要的給予優(yōu)先之策；要解決主干，就得先解決支干，要解決支干，有得先解決再下一個次支干；

⑤畫圖只能直觀看到問題的原因在哪，不能讀出哪些問題更重要，因此要結(jié)合實際及其他質(zhì)量管理的方法和工具。

2.排列圖 排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)，又稱“柏拉圖”?！?0%的缺陷是由20%的原因造成的”，在問題的眾多原因中，要抓重點，找出關鍵的前幾點，以便決定今后管理工作的重點。選擇關鍵原因一般會采用排列圖。

（1）排列圖形成步驟

①確定要分析的問題，列出所有問題相關的原因，并收集相應時期（一個月、一周）的數(shù)據(jù)，完成該步驟可使用檢查表；

②將原因進行分類整理，并統(tǒng)計合計次數(shù)，各原因所占的百分率，累計百分率。累計百分率計算公式：累計百分率=各類別累計數(shù)÷總數(shù)×100%；

③繪制柱線結(jié)合圖，設定坐標系，相關問題相關原因的發(fā)展次數(shù)，又縱坐標為各原因的累計百分率，最大值為100%，橫坐標為各原因名稱；繪制柱狀圖，柱狀圖要以所占比例大小進行排序繪制，各直方柱的寬度相同，且彼此間相連接，不留間隙；繪制折線圖，在柱狀圖的右上角繪制出累計點數(shù)的曲線，并將各點連成一條折線，折線起點為0，終點為100%。

（2）應用排列圖的注意事項

①分類方法非常重要，分類方法不同，得到的排列圖不同；

②柏拉圖要留存，把改善前和改善后的柏拉圖拍在一起，可以評估出改善效果； ③把發(fā)生率高的原因減低一半比完全消除發(fā)生問題的原因更為容易，要遵循80/20原理；分析柏拉圖只要抓住前面的80%的問題就可以了；

④要解決關鍵的少數(shù)因素，一般將因素分為A,B,C關鍵要解決A區(qū)間的問題；A類因素，占0~80%的原因；B類因素，占80%~90%的原因；C類因素，占90%~100%的原因。

3.散點圖 散點圖表示一變量決定另一變量的關系及兩變量之間的相互關系。當在不考慮時間的情況下比較大量數(shù)據(jù)時一般使用散點圖。

（1）散點圖的使用步驟

①確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關的數(shù)據(jù)； ②寫出兩個變量的最大值與最小值；

③畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；組距的計算以數(shù)據(jù)中的最大值減去最小值，表示原因和結(jié)果的兩個數(shù)據(jù)都必須計算出來，將組距除以長軸即可得出每一個刻度的數(shù)據(jù)；

④收集的數(shù)據(jù)都是相對應的關系，原則上有原因結(jié)果關系的時候，橫軸代表原因，縱軸代表結(jié)果；

⑤將各組對應數(shù)據(jù)繪制到坐標軸上。（2）應用散點圖的的注意事項

①散點圖中包含的數(shù)據(jù)越多，比較的效果就越好，數(shù)據(jù)收集至少在30組以上，最好在50~100組；

②在橫軸和縱軸確定的時候，兩軸的距離不能相差太多； ③當有異常出現(xiàn)時，應立即查找原因，而不能相差太多；

④當散點圖的相關性和技術(shù)經(jīng)驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散點圖中有多個序列，將每個點的標記形狀更改為圓形、方形、三角形、菱形或其它形狀表示。多個序列是指同個樣本中為更加明確相關性而進行的分組。

（五）“S”階段（select the process improvement）—選擇流程改進的方案 最佳改新方案的確定首先應遵循與醫(yī)院宗旨相一致；其次要對達到目標的作用最大，花費少，實現(xiàn)困難相對較少，一般可以根據(jù)公式進行計算，最后根據(jù)得分選擇最終方案，對于一些需要獲得批準后才能執(zhí)行的流程一定向相應主管領導或者管理委員會報批。

選擇流程改進的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風暴法。頭腦風暴法是管理學者提出的一種繼發(fā)性思維的方法。它采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個問題議題，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌，暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。

頭腦風暴法的參與人數(shù)一般控制在5~10人，最好選擇問題相關的不同專業(yè)的人士，會議一般控制在1小時左右。一般分三個階段進行。

1.第一階段—準備階段

（1）明確會議的議題和目的，確認會議的時間及地點；（2）明確會議的組織者，記錄人；（3）準備必要的工具及材料。

2.第二階段—引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的階段

（1）把問題和議題寫在黑板上或掛圖上，參會人一目了然；（2）把所有的想法都寫在黑板上或掛在圖上并盡可能少做編輯；（3）給每個想法編號以便將來參考；（4）常用方式： ①結(jié)構(gòu)化頭腦風暴：按順序從每個人那里征詢一個想法，當時沒有任何想法的參與者可以說“通過”之后頭腦風暴法會議即宣布結(jié)束。它的優(yōu)點是不管職位或個性如何，都有參與的平等機會。不足的之處在于它的自然不足，而且有時令人感到既嚴格又具限制性；

②非結(jié)構(gòu)化頭腦風暴法：參與者只需要把進行頭腦的想法貢獻出來。自由式頭腦風暴法的優(yōu)點是參加者能夠在相互啟迪下產(chǎn)生新的想法；不足在于缺乏自信或較低職位的參與者有可能不敢把他們的想法說出來；

③沉默頭腦風暴法：參與者把他們的想法寫在便條或者一小紙片上。把紙片收集上后再貼出來讓所有人看到。它的優(yōu)點是既可以阻止個人在頭腦風暴活動中出現(xiàn)分裂性的“分析”評論，又可以保持機密性，并且可以阻止小組受到單個參與者或共同想法流的過度影響。不足之處在于它丟掉了來自開放式討論的協(xié)同配合作用。沉默式頭腦風暴法與其他頭腦風暴法配合使用時效果最佳。

3.頭腦風暴法實施過程中應該遵循以下原則（1）限時限人原則；

（2）場外判決原則（延遲評判原則）：對各種意見、方案的評判必須放在最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否合適當和可行；

（3）自由暢想原則：各抒己見，自由鳴放，創(chuàng)造一種自由、活躍的氣氛，激發(fā)參加者提出各種想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關鍵；

（4）以量求質(zhì)原則：追求數(shù)量，意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大，這是獲得高質(zhì)量創(chuàng)造性設想的條件；

（5）綜合改善原則：探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設想進行補充、改進和綜合，強調(diào)相互啟發(fā)、相互補充和相互改善，這是智力激勵法能否成功的標準。

（六）“P”階段（plan the improvement and continued data collection）—計劃階段 在計劃階段就要明確制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確一下問題： ①確定相關工作責任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務； ②明確每個實施步驟的工作，實施過程控制方法； ③預計任務實施需要的時間；

④明確在改進過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量； ⑤明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學性。

甘特圖在管理工作的計劃階段被廣泛利用，是20世紀初由甘特開發(fā)的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。管理者由些可便利地清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。

1.甘特圖形成步驟

（1）明確整個改進項目的目的和意義，了解各階段涉及的工作；（2）根據(jù)工作內(nèi)容及完成工作的難易程度，估計各階段所需時間；（3）根據(jù)工作內(nèi)容及時繪制表格，并繪制出進程。2.應用甘特圖的注意事項

（1）擬定活動計劃時，要合理分配進程時間： ①FOCUSP：30%的時間； ②D: 40%的時間； ③C：20%的時間； ④A: 10%的時間。

（2）確定工作內(nèi)容依賴關系及進程，當未來計劃有所調(diào)整的情況下，各項活動仍能按照正確的程序進行。

（七）“D”階段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—實施階段 在措施實施階段應注意：

①如果在對策措施過程中遇到困難，CQI小組組長應組織小組成員討論、修改對策措施，按新的對策措施實施；

②每條對策措施實施完畢后，要收集有關數(shù)據(jù)與對策表中的目標對比、檢查對策措施實施是否徹底并達到要求；

③CQI小組組長除了完成自己的工作外，還要定期的檢查實施過程。根據(jù)改進計劃實施改進措施，定期收集相關數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)收集階段最常用的基本工具是檢查表（又稱查核表、點檢表），是一種用來記錄具體事件頻率的表格。使用簡單易于了解的標準化圖行，人員只需填入規(guī)定檢查記號，加以統(tǒng)計匯整數(shù)據(jù)，提供量化分析或比對檢查用。檢查一般確定三個組成要素：檢查的項目、檢查的頻度、檢查的人員。

1.檢查表的形成步驟

（1）明確要檢查的項目，并清楚定義項目內(nèi)容。例：某科室意外拔管發(fā)生率，那么此時就要明確定義“管”是指哪些管子；

（2）決定檢查的頻率；

（3）相關條件的記錄方式及決定檢查記錄的符號。如：正、﹢、△、*、○或數(shù)字等；（4）決定檢查表的格式；

（5）決定檢查的人員及方法，可以在檢查表下方做好說明；

（6）收集項目資料數(shù)據(jù)，通過合計每一被測量類別的方法次數(shù)記錄數(shù)據(jù)。2.使用檢查表方法的注意事項

（1）檢查表內(nèi)容設計應針對不同評價對象有側(cè)重點，繁簡適當、重點突出，盡量避免重復；（2）檢查表的項目內(nèi)容應有明確的定義，可操作性強；

（3）表的格式千差萬別，無需追求統(tǒng)一，只要實用就可以。

（八）“C”階段（check and study the results）—檢查手段 在確保檢驗數(shù)據(jù)收集科學準確的基礎上，確認實際結(jié)果是否達到預期目標或者與預期目標的差別及差距在哪里，并且確認每項措施的有效性并且得出結(jié)論。根據(jù)改進措施的效果及預期目標的達到情況，一般有三類結(jié)論：

①保持對流程的改變：改進措施得到有效實施后出現(xiàn)的最佳結(jié)果；

②放棄改變：該結(jié)果往往是由于醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境等不可抗拒的因素影響所導致； ③進一步研究后再下定論。

柱狀圖是該階段常用的基本工具。柱狀圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項項目之間數(shù)據(jù)的比較。

1.柱狀圖的形成步驟

（1）確定想要收集的數(shù)據(jù)類型；

（2）確定數(shù)據(jù)是可以測量的，根據(jù)組別收集不同項目的數(shù)據(jù)；

（3）計算已經(jīng)收集的總數(shù)據(jù)點的數(shù)據(jù)，根據(jù)任務需求對樣本進行分組；（4）據(jù)數(shù)據(jù)繪制圖形。2.使用柱狀圖的注意事項

（1）在數(shù)據(jù)需要進行分組比較或數(shù)據(jù)需要同期比較可以使用分組柱狀圖；（2）簇狀柱形圖和分組柱形圖在繪制時，各簇和各組要留有空隙。

（九）“A”階段（act to hold the gain and to continue to improve process）—處理階段 處理階段時流程標準化、經(jīng)驗推廣及進一步總結(jié)的過程。標準化要將整個過程制度化，確保系統(tǒng)流程穩(wěn)定運行，并通過成果匯報等形式將經(jīng)驗從單一部門推廣至全院，進一步總結(jié)就是要發(fā)掘這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下個PDCA循環(huán)。

第五篇：PDCA循環(huán)工作法學習心得

PDCA循環(huán)工作法學習心得

PDCA循環(huán)工作法是我上大學的時候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來在公司工作時老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運用得當，運用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。

結(jié)合公司實際情況，淺談一下自己的看法：

一、P階段：

在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒有選擇最佳方案，沒有制訂詳細的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時候凈干些沒頭沒腦的事。這是一種沒有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時常發(fā)生。

一般工作應做如下安排：

1.應做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著決定性作用。

2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實際已經(jīng)勝利一半。

3.制定詳細的實施計劃。特別是要明確要達到什么樣的目標，要由誰去負責完成，什么時間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。

二、D階段

在日常工作中，有的執(zhí)行者畏難情緒嚴重，有的嫌人手少，有的嫌時間緊，有的嫌有難度，沒有一個正確的心態(tài)去執(zhí)行任務，很難把工作做好。

一般工作應做如下安排：按照計劃，想方設法，克服萬難，嚴格執(zhí)行。如遇到重大情況或困難，要及時匯報難點和

自己的建議，完成后及時匯報工作結(jié)果。

三、C階段

檢查這一關是非常重要的，很多管理者往往對這一點比較模糊。有時布置了任務，就不再過問，這樣很容易造成對下屬的縱容。

一般工作應做如下安排：對一些重點工作，要時刻檢查，時刻關注，直至完成。

四、A階段

在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過；對做的不好的工作，對責任人教訓一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經(jīng)驗沒有進行總結(jié)，對沉痛的教訓沒有汲取。一般工作應做如下安排：

1.對工作完成很好的，予以表揚，總結(jié)經(jīng)驗，并把具有普遍性的作法或措施適當推廣。

2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓，并采取一定的預防措施防止再次發(fā)生。

綜上所述，PDCA循環(huán)工作法是非常重要的管理方法，只要認真運用，足以解決管理中的諸多問題，從而為企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟效益。