第一篇：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

某公司招聘人員績(jī)效考核分析

案例背景

某公司對(duì)人力資源部招聘主管的績(jī)效標(biāo)推是這樣規(guī)定的：

①收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員

②員工的招聘成本比較低。

案例分析

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說(shuō)對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度，例如，“產(chǎn)品的合格率達(dá)到90％”、“接到投訴后兩天內(nèi)給客戶以滿意的答復(fù)”等等?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績(jī)效考核的公正性，否則就無(wú)法確定員工的績(jī)效到底是好還是不好。確定績(jī)效標(biāo)推時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，按照目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)越明確，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越好，因此在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。

案例中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個(gè)星期還是兩個(gè)星期，根本沒有說(shuō)情楚?！罢衅赋杀颈容^低”，怎么樣才算低，也沒有規(guī)定具體。

合理建議

1．量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下三種類型：

（1）數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“銷售額為50萬(wàn)”、“成本平均每個(gè)20元”、“投訴的人數(shù)不超過(guò)5人次”等；

（2）百分比型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“產(chǎn)品合格率為95％”、“每次培訓(xùn)的滿意率為90％”等；

（3）時(shí)間型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“接到任務(wù)后3天內(nèi)按要求完成”、“在1個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)應(yīng)聘者的求職申請(qǐng)”等等。

2．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種。

（1）以絕對(duì)值的方式進(jìn)行量化。比如上面所舉的幾個(gè)例子，（2）以相對(duì)值的方式進(jìn)行量化，比如“銷售額提高10％”、“成本每個(gè)降低5元，這兩種方式的本質(zhì)其實(shí)是一樣的，只是表現(xiàn)形式不同而已。

此外．有些績(jī)效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度這些工作行為的指標(biāo)，對(duì)于這些指標(biāo)，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述．

3．該公司量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)這樣來(lái)規(guī)定：

（1）收到其他部門的人力資源需求后，在五個(gè)工作日內(nèi)招聘到合適的人員；

（2）員工的招聘成本應(yīng)控制在每人150-200元之間。

第二篇：如何設(shè)定美容師的工作績(jī)效KPI

如何設(shè)定美容師的工作績(jī)效KPI

甄選工具的預(yù)測(cè)效度分析是實(shí)現(xiàn)整個(gè)人員甄選活動(dòng)有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。個(gè)性測(cè)量是否能夠用于人員甄選以及在多大程度上能夠應(yīng)用，取決于它與工作行為之間的相關(guān)關(guān)系。本章將在前一章提出假設(shè)、做好樣本準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，利用CPI個(gè)性量表，通過(guò)分析某連鎖美容企業(yè)中具有銷售職責(zé)的美容師的個(gè)性與績(jī)效之間的相關(guān)關(guān)系，建立甄選優(yōu)秀績(jī)效美容師的個(gè)性模型，并進(jìn)行模型的檢驗(yàn)。

美容師個(gè)性與工作績(jī)效的相關(guān)分析

將CPI量表中的十八個(gè)維度作為自變量，將美容師的績(jī)效作為因變量，應(yīng)用多項(xiàng)logistic回歸，設(shè)立如下的Logistic回歸模型：

其中，截距為常數(shù)項(xiàng)，β1到β18為L(zhǎng)ogistic模型的回歸系數(shù)，是Logistic回歸的估計(jì)參數(shù)，從“支配性”到“女性化”為自變量。模型左側(cè)是績(jī)效為優(yōu)秀將要發(fā)生概率的自然對(duì)數(shù)值。

首先需要對(duì)模型中對(duì)績(jī)效影響小，即對(duì)因變量顯著性不明顯的自變量進(jìn)行剔除，得到最優(yōu)回歸方程。

最優(yōu)回歸方程的基本原理為：

設(shè)X1，X2…，Xn是收集到的自變量，Y是因變量。為了建立一個(gè)多元線性回歸模型，我們希望模型中包含盡量多的X變量，以得到可靠的擬合值。但是，如果方程中包含了不必要的變量，此種情況我們稱之為過(guò)擬合，即擬合的方程中包含了比獲得對(duì)數(shù)據(jù)滿意的擬合所需要的變量個(gè)數(shù)更多的自變量。過(guò)擬合有兩種情況:一種情況是，某一自變量對(duì)因變量的影響很小或者沒有，這個(gè)變量顯然應(yīng)從模型中剔除；另一種情況是，變量之間存在相關(guān)關(guān)系，即共線性或近似共線性。由于過(guò)擬合的存在，使得從自變量中取得信息的計(jì)算量增加，而且這樣建立的回歸模型穩(wěn)定性差，各個(gè)變量的回歸系數(shù)估計(jì)值不穩(wěn)定，用這樣的模型作預(yù)報(bào)可靠性差。為此，我們從X1，X2…，Xn中選擇若干個(gè)變量來(lái)擬合方程，使該方程中包含了所有對(duì)Y影響比較顯著的變量，而不包含對(duì)Y影響不顯著的變量，此時(shí)得到的方程稱為最優(yōu)回歸方程，這是對(duì)數(shù)據(jù)擬合令我們滿意并能接受的方程模型。此時(shí)方程中包含的變量稱為最優(yōu)回歸子集變量，由于多重共線性的存在，最優(yōu)回歸子集變量并不唯一。

從X1，X2…，Xn中選出最優(yōu)的變量子集中的變量X1，X2…，Xk(k

處理結(jié)果顯示，此多項(xiàng)回歸的最優(yōu)子集包含了六個(gè)自變量，即支配性（Do）、社交能力（Sy）、責(zé)任感（Re）、容忍性（To）、重印象性（Gi）、自我控制（Sc）。被剔除的十二個(gè)自變量為：進(jìn)取能力（Cs）、社交表現(xiàn)風(fēng)度（Sp）、自我接受（Sa）、自我良好感（Wb）、社會(huì)化（So）、同眾性（Cm）、從眾性成就（Ac）、獨(dú)立性成就（Ai）、智力效能（Ie）、心理傾向（Py）、靈活性（Fx）、女性化（Fe）。

應(yīng)用logistic回歸，設(shè)立如下的Logistic最優(yōu)回歸模型：

其中，-1.6214為截距，-0.0163到-0.0108為L(zhǎng)ogistic模型的回歸系數(shù)，是Logistic回歸的估計(jì)參數(shù)，CPI中支配性、社交能力、責(zé)任感、容忍性、重印象性以及自我控制的標(biāo)準(zhǔn)T分?jǐn)?shù)為自變量。模型左側(cè)是最優(yōu)回歸模型中，績(jī)效為優(yōu)秀將要發(fā)生概率的自然對(duì)數(shù)值。用數(shù)據(jù)對(duì)模型進(jìn)行擬合，根據(jù)SAS軟件的輸出結(jié)果我們得到如下的參數(shù)估計(jì)和檢驗(yàn)表。

從參數(shù)估計(jì)和檢驗(yàn)表中，我們可以看出，自我控制的T分?jǐn)?shù)得分對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)不是非常顯著（P＝0.1569）。這一維度是測(cè)量個(gè)人自我調(diào)節(jié)、情緒控制的程度，以及避免沖動(dòng)和以自我為中心的能力。而支配性、社交能力、責(zé)任感、容忍性以及重印象性的T分?jǐn)?shù)對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)顯著（P分別等于0.0795、0.0191、0.0262、0.0975、0.0702）。

由此得出，假設(shè)H1a：美容師的社交能力對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響；假設(shè)H1c：美容師的容忍性對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響；假設(shè)H1d：美容師的支配性對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響；假設(shè)H1f：美容師的責(zé)任感對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響；假設(shè)H1g：美容師的重印象性對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響，成立。

假設(shè)H1b：美容師的社交表現(xiàn)風(fēng)度對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響；假設(shè)H1e：美容師的心理傾向?qū)ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響，不成立。對(duì)于不具有顯著性的假設(shè)中，假設(shè)H2a：美容師的進(jìn)取能力對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2b：美容師的自我接受對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2c：美容師的自我良好感對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2d：美容師的自我控制對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2e：美容師的社會(huì)化對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2f：美容師的同眾性對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2g：美容師的從眾性成就對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)具有顯著性影響；假設(shè)H2h：美容師的獨(dú)立性成就對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2i：美容師的智力效能對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2j：美容師的靈活性對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響；假設(shè)H2k：美容師的女性化對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)不具有顯著性影響，均成立。影響顯著的五個(gè)自變量中：

相對(duì)而言，社交能力T分?jǐn)?shù)對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)最為顯著（P＝0.0191）。社交能力是評(píng)價(jià)個(gè)人的外向性、社交能力以及社會(huì)參與等個(gè)性特質(zhì)，社交能力這一維度獲高分者一般具有開朗、有事業(yè)心、機(jī)敏的特點(diǎn)，而低分者一般具有笨拙、守舊、安靜、順從和謙遜等特點(diǎn)。我們分析，這可能是由于這一維度的高分者一般具有開朗、友善及合群等氣質(zhì)，這一特點(diǎn)正是優(yōu)秀的銷售人員，尤其是針對(duì)特殊顧客群的美容行業(yè)中銷售美容產(chǎn)品的美容師所應(yīng)具備的；而低分者則常常會(huì)具有中庸和消極被動(dòng)的態(tài)度，易過(guò)分地受到別人行動(dòng)和觀點(diǎn)暗示和影響，對(duì)于具有銷售職責(zé)的美容師來(lái)說(shuō)正是大忌。責(zé)任感T分?jǐn)?shù)對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)非常顯著（P＝0.0262）。

責(zé)任感用于識(shí)別個(gè)人的責(zé)任心、可靠性等性格特征，這一維度是影響因變量第二顯著的維度?？梢酝茰y(cè)，對(duì)于銷售型美容師，富于計(jì)劃的、負(fù)責(zé)的、細(xì)心的、上進(jìn)的、能干的、可敬的和獨(dú)立的等品質(zhì)是可以大大幫助其開展工作的；而未成熟的、心情變化不定的、懶惰的、笨拙的、易變的和不可信的等這一維度低分者的特點(diǎn)，對(duì)于銷售工作來(lái)說(shuō)是大大不利的。重印象性用于測(cè)量被試人是否關(guān)注他人的看法，是否力求給人以良好印象，這一維度T分?jǐn)?shù)對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)顯著（P＝0.0702）。重印象性維度得分高的人通常很關(guān)心給人以良好印象，并且善于社交，具有合作、開朗、熱情和樂意助人的特點(diǎn)。美容行業(yè)具有特殊性質(zhì)，顧客購(gòu)買產(chǎn)品的目的是為了追求美，因此可以推測(cè)，美容行業(yè)的銷售人員，尤其是同時(shí)還為顧客提供美容服務(wù)的美容師的自身形象，也應(yīng)該是一個(gè)決定其工作績(jī)效的非常重要的因素。

支配性T分?jǐn)?shù)對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)也很顯著（P＝0.0795）。支配性這一維度可以用于甄選那些有支配欲和影響能力的人，這些人能夠擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，并善于行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。從參數(shù)估計(jì)和檢驗(yàn)表中，支配性的強(qiáng)弱對(duì)于美容師績(jī)效是否優(yōu)秀影響較大，我們推測(cè)，這可能是因?yàn)檫@一維度得分高的人，一般屬于有信心的、堅(jiān)持的、善于計(jì)劃的人，這種類型的人通常言語(yǔ)流暢，具有較強(qiáng)的說(shuō)服力，有利于其銷售工作的開展；而這一維度得分低的人，通常較為抑制、平庸、沉默、謙遜，可能會(huì)表現(xiàn)得思維和行為遲鈍，缺乏自信心，自然十分不利于銷售工作的開展。容忍性T分?jǐn)?shù)對(duì)美容師績(jī)效為優(yōu)秀的概率的貢獻(xiàn)顯著（P＝0.0975）。這一維度通常用于辨識(shí)那些寬容、不持有歧視性的社會(huì)信仰和態(tài)度的人。容忍性維度得分高的人，一般具有事業(yè)心的、不拘禮儀的、敏捷的、容忍的、思維清晰的和善于應(yīng)變的特點(diǎn)，這種類型的人通常聰明能干、言語(yǔ)流暢、具有廣泛和多樣的興趣；而得分低的人，表現(xiàn)為猜疑的、狹隘的、疏遠(yuǎn)的、機(jī)警的和孤獨(dú)沉默的。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，聰明能干、言語(yǔ)流暢的美容師一般能給人以積極、可信任的印象，這有利于工作的開展，而在態(tài)度上消極被動(dòng)和猶豫不決則直接會(huì)阻礙銷售工作的開展。

第三篇：案例分析：績(jī)效指標(biāo)比例如何設(shè)定

實(shí)戰(zhàn)分析——績(jī)效指標(biāo)權(quán)重或者比

例設(shè)定

考核指標(biāo)有了，但哪個(gè)重要，哪個(gè)次要，它們各自得分所占總分的比例或權(quán)重該怎么來(lái)定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時(shí)我們必須要事先明確清楚，否則，無(wú)法統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級(jí)憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋決定。那么，請(qǐng)問(wèn)：

考核指標(biāo)提取出來(lái)后，你們是如何確定它們的權(quán)重的？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)談?wù)勀愕目捶ê蛯?shí)操經(jīng)驗(yàn)

解答一： 考核指標(biāo)提取出來(lái)后，如何確定這些指標(biāo)的權(quán)重，我覺得不是拍腦袋就能做得好的事，這個(gè)需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、該崗位的具體職責(zé)以及公司對(duì)于該崗位的期望來(lái)進(jìn)行設(shè)定的，而且，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定還要同被考核人及其上級(jí)進(jìn)行商討；同時(shí)由于我司產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)淡旺季業(yè)務(wù)非常明顯，提供服務(wù)和保障的后勤部門工作內(nèi)容和工作量也隨之有所區(qū)別，因此，無(wú)論哪個(gè)崗位，我發(fā)現(xiàn)指標(biāo)權(quán)重都不能限制太死，需要結(jié)合業(yè)務(wù)來(lái)合理確定，具體來(lái)說(shuō)，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高層管理人員中被考核者，因?yàn)镵PI權(quán)重占比較大，重點(diǎn)闡述這方面的）：

我司今年考核指標(biāo)主要分為任務(wù)績(jī)效+管理績(jī)效或服務(wù)績(jī)效，其中中高層的任務(wù)績(jī)效主要是指KPI和重點(diǎn)工作計(jì)劃項(xiàng)目，其中任務(wù)績(jī)效是可以客觀考量的，而中高層的任務(wù)績(jī)效中KPI占的比重較大；管理績(jī)效或服務(wù)績(jī)效是軟性指標(biāo)，主要憑主觀感覺來(lái)進(jìn)行評(píng)定的，只占到總分值的10%左右。

一、結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、該崗位的具體職責(zé)以及公司對(duì)于該崗位的期望來(lái)確定KPI權(quán)重。

首先在提煉和確定被考核人的KPI指標(biāo)時(shí)，已經(jīng)是綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及該崗位的具體職責(zé)，那么這些指標(biāo)的權(quán)重的確定，最主要的是企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、該崗位的具體職責(zé)以及公司對(duì)于該崗位的期望來(lái)確定被考核人的KPI權(quán)重，例如：利潤(rùn)幾乎是每個(gè)企業(yè)所考核的核心，利潤(rùn)主要來(lái)源于銷售額和各項(xiàng)費(fèi)用的控制，因此，對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)來(lái)說(shuō)，銷售額可以分解為發(fā)貨達(dá)成率指標(biāo)和回款達(dá)成率指標(biāo)，其中回款達(dá)成率是營(yíng)銷總監(jiān)所有考核指標(biāo)中所占權(quán)重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各項(xiàng)費(fèi)用控制的源頭在于財(cái)務(wù)總監(jiān)，我司規(guī)定各項(xiàng)費(fèi)用的開支必須執(zhí)行“先計(jì)劃后審批再使用”的原則，因此財(cái)務(wù)總監(jiān)是管控費(fèi)用的總開關(guān)，具體設(shè)定指標(biāo)有月度費(fèi)用控制率和的費(fèi)用控制率，其中月度費(fèi)用控制率是實(shí)際與計(jì)劃費(fèi)用之比，費(fèi)用控制率實(shí)際費(fèi)用與回款額之比，這兩項(xiàng)指標(biāo)在財(cái)務(wù)總監(jiān)的月考核指標(biāo)中要占到30%左右。

二、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況來(lái)區(qū)分淡旺季KPI指標(biāo)的權(quán)重

由于我司產(chǎn)供銷的季節(jié)性非常明顯，因此，同一考核指標(biāo)在考核月份中所占的權(quán)重是不一樣的，比方說(shuō)：

營(yíng)銷總監(jiān)的考核指標(biāo)發(fā)貨達(dá)成率和回款達(dá)成率，就營(yíng)銷中心的各個(gè)銷售部總體來(lái)說(shuō)，3-6月份是發(fā)貨旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相對(duì)來(lái)說(shuō)量比較少，有的月份甚至沒有，因此在設(shè)定KPI指標(biāo)權(quán)重時(shí)需要考慮到這些客觀原因，如回款達(dá)成率在旺季4-8月份占的權(quán)重在30%-35%左右，在1-3月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比較及時(shí)，11月份幾乎沒有回款，11月份可以不考核此項(xiàng)指標(biāo)，但是12月份一般會(huì)收來(lái)年的預(yù)付款，此項(xiàng)比較重要，公司會(huì)出單獨(dú)的激勵(lì)政策。

生產(chǎn)總監(jiān)的累計(jì)缺貨率在生產(chǎn)旺季2-5月份（相對(duì)應(yīng)于發(fā)貨旺季的3-6月份）所占權(quán)重高，一般也是在25%左右，到了生產(chǎn)淡季都是一些小批量的應(yīng)急生產(chǎn)，因此淡季考核此指標(biāo)沒有多大意義，可以不考核此指標(biāo)了。

三、不同體系人員月度考核中KPI與重點(diǎn)工作計(jì)劃的比重有區(qū)別

像產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)部門與行政人資等職能部門相比，按照月度考核總分100分來(lái)設(shè)定的話，產(chǎn)供銷售部門的中高層管理者KPI指標(biāo)一般合計(jì)占到80%左右，像營(yíng)銷總監(jiān)在銷售旺季KPI指標(biāo)合計(jì)占到80%左右；而行政人資的階段性工作比較多，而且有些指標(biāo)難以被量化，因此KPI所占相對(duì)較少，一般占到50%-60%，重點(diǎn)工作計(jì)劃占到40%-30%。

在確定考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)需要注意到以下幾點(diǎn)：

1、HR部門必須基本了解各部門的業(yè)務(wù)及流程、被考核人的主要職責(zé)，才能較為科學(xué)合理地確定考核指標(biāo)權(quán)重；

2、經(jīng)常同被考核人溝通，聽取各方意見，深入“一線”才能真實(shí)了解情況，也才有真正的發(fā)言權(quán)；

3、通過(guò)昨天的學(xué)習(xí)，還想到一個(gè)問(wèn)題，同一個(gè)指標(biāo)在設(shè)定權(quán)重的時(shí)候如果根據(jù)量規(guī)定權(quán)重變動(dòng)范圍會(huì)更好點(diǎn)，比方說(shuō)招聘計(jì)劃達(dá)成率，假設(shè)招聘計(jì)劃為40-50人時(shí)，權(quán)重為40%，招聘計(jì)劃為30-40人時(shí)，權(quán)重為30%，以此類推，如果招聘計(jì)劃為0，此指標(biāo)為0，呵呵，這是臨時(shí)設(shè)想的，沒有具體操作過(guò)。

解答二： 績(jī)效考核指標(biāo)有主次之分鐘須符合20/80原則，20%的關(guān)鍵行為創(chuàng)造出80%的效率。對(duì)于目標(biāo)，還是必須要量化，對(duì)于不能量化之目標(biāo)就將其標(biāo)準(zhǔn)化。將被老核崗位所需考核目標(biāo)全部列出，再根據(jù)目標(biāo)的主次之分，按主次設(shè)定各目標(biāo)的權(quán)重。

解答三：學(xué)習(xí)了指標(biāo)提煉與指標(biāo)定義。充分體現(xiàn)出了績(jī)效的系統(tǒng)性與龐大性。這節(jié)課我們繼續(xù)分析指標(biāo)的權(quán)重。而關(guān)于指標(biāo)權(quán)重，每個(gè)企業(yè)特性不一樣。所以權(quán)重也是極其重要的因素之一。

我司的考核指標(biāo)為四大塊：勤務(wù)管理、管理技能、業(yè)績(jī)考核與附加增值。比重分配為：20：50：30：10。現(xiàn)采取的方法為以主觀經(jīng)驗(yàn)判斷與層次分析判斷為主，平衡計(jì)件法為目標(biāo)方式進(jìn)行初步性實(shí)施：

一、主觀經(jīng)驗(yàn)判斷

是一種依靠長(zhǎng)年沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)直觀性做出判斷的簡(jiǎn)易方法。此方法是企業(yè)有比較系統(tǒng)的評(píng)估記錄和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果形成的特殊判斷斷方法。

優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、易接受，對(duì)于我們中小企業(yè)來(lái)廛是非常適合的。

缺點(diǎn)：信用度不高，片面性強(qiáng)。對(duì)管理人員要求高。

二、層次分析判斷

將績(jī)效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過(guò)層層比較，將人為的主觀判斷用數(shù)據(jù)形式表達(dá)并確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。

優(yōu)點(diǎn)：精度高，能夠有效確定指標(biāo)權(quán)重。

缺點(diǎn)：過(guò)程繁瑣復(fù)雜，難以達(dá)成最好的效果。

三、平衡計(jì)分法判斷

從績(jī)效管理方法有待改進(jìn)，組織通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、技術(shù)革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)判斷。

1、財(cái)務(wù)：公司財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)企業(yè)的利益，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)一直被廣泛地用來(lái)對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡方法中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)主要有利潤(rùn)和投資回報(bào)率

2、客戶：顧客是上帝，以顧客為核心的思想應(yīng)該在企業(yè)業(yè)績(jī)的考核中有所體現(xiàn)，即強(qiáng)調(diào)“顧客造就企業(yè)”。平衡計(jì)分卡方法中客戶方面的指標(biāo)主要有：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力和市場(chǎng)份額等。

3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)：公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)、客戶各種需求的滿足和股東價(jià)值的追求，都需要靠其企業(yè)內(nèi)部的良好經(jīng)營(yíng)來(lái)支持。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程又可細(xì)分為創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)三個(gè)具體環(huán)節(jié)。a、創(chuàng)新：公司創(chuàng)新主要表現(xiàn)為確立和開拓新市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)和培育新客戶，開發(fā)和創(chuàng)造新產(chǎn)品與服務(wù)，以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理方法等。永無(wú)止境地創(chuàng)新是保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中致勝的法寶。平衡計(jì)分卡方法中用來(lái)衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)大致有：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時(shí)間、一次設(shè)計(jì)就能完全達(dá)到客戶對(duì)產(chǎn)品性能要求的產(chǎn)品百分比、設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù)等。

b、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：指從接受客戶訂單開始到把現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)并提供給客戶的過(guò)程。實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)是這一過(guò)程的重要目標(biāo)，評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的指標(biāo)主要有時(shí)間、質(zhì)量和成本，可以進(jìn)一步細(xì)分為產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品成本和服務(wù)成本等指標(biāo)。c、售后服務(wù)：售后服務(wù)是指在售出和支付產(chǎn)品和服務(wù)之后，給客戶提供的服務(wù)活動(dòng)過(guò)程。它包括提供保證書、修理、退貨和換貨，以及支付手段的管理(如信用證的管理)等。

上述內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以使經(jīng)營(yíng)單位了解到在目標(biāo)市場(chǎng)中吸引和保持客戶所需的價(jià)值觀念和滿足股票持有者對(duì)更好的財(cái)務(wù)收益的期望。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要依賴三個(gè)方面的資源，即人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)流程。前述的財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通常顯示出企業(yè)現(xiàn)有的人員、信息系統(tǒng)和流程能力與企業(yè)實(shí)現(xiàn)其期望業(yè)績(jī)目標(biāo)所需能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)需要投資于員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)改進(jìn)與提升和企業(yè)流程優(yōu)化。從本質(zhì)上來(lái)看，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是基于員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，因而可以考慮采用如下的評(píng)價(jià)指標(biāo)：?jiǎn)T工培訓(xùn)支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。

平衡記分卡的四個(gè)方面既包含結(jié)果指標(biāo)，也包含促成這些結(jié)果的先導(dǎo)性指標(biāo)，并且這些指標(biāo)之間存在著因果關(guān)系。平衡記分卡的設(shè)計(jì)者認(rèn)為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設(shè)想，企業(yè)所采用的成功的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的邏輯關(guān)系，從而便于管理它們和證明其合理性。

由于平衡記分卡的構(gòu)成要素選擇和評(píng)價(jià)過(guò)程設(shè)計(jì)都考慮了上述的因果邏輯關(guān)系鏈，所以它的四個(gè)評(píng)價(jià)維度是相互依賴、支持和平衡的，能夠形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障和績(jī)效評(píng)價(jià)體系。優(yōu)點(diǎn)：

A、克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； B、整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)； C、有助于各級(jí)職工的溝通與理解； D、提高整體管理水平。缺點(diǎn)：

A、實(shí)施難度大； B、指標(biāo)多，建立困難；

C、部分指標(biāo)暫無(wú)法找到量化，難以落實(shí)到位； D、成本高。

從而盡量達(dá)到績(jī)效考核的效果！

第四篇：如何設(shè)定與實(shí)現(xiàn)2012年企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效目標(biāo)

如何設(shè)定與實(shí)現(xiàn)2012年企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效目標(biāo)

2011年8月26-27日深圳 | 2011年9月02-03日上海

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參加對(duì)象：企業(yè)總經(jīng)理、副總、戰(zhàn)略管理總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、職能部門經(jīng)理--企業(yè)不同業(yè)務(wù)和職能部門經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊(duì)一起參加，效果最好，收獲最大參加費(fèi)用：2800元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、茶點(diǎn)等）

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會(huì)務(wù)組織：森濤培訓(xùn)網(wǎng)．森濤培訓(xùn)咨詢服務(wù)中心

咨詢電話：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前報(bào)名可享受更多優(yōu)惠,歡迎來(lái)電咨詢）-------------------------

《如何設(shè)定與實(shí)現(xiàn)2012年企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效目標(biāo)》內(nèi)容大綱(講師：程守愛)

如何設(shè)定與實(shí)現(xiàn)2012年企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效目標(biāo)

--BSC與KPI實(shí)操訓(xùn)練營(yíng)

● 課程背景

企業(yè)的最高目標(biāo)（股東價(jià)值最大化）以及為實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)制定的企業(yè)戰(zhàn)略和各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和成功的保證。

但是許多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略沒有被預(yù)先清晰地描述并溝通到各級(jí)管理者和員工，導(dǎo)致管理者和員工不能從企業(yè)戰(zhàn)略的角度考慮問(wèn)題，考核目標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，這樣不僅績(jī)效管理容易流于形式，更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略難以保證被有效執(zhí)行。MBO(目標(biāo)管理)、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC(平衡計(jì)分卡)是企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段。BSC的戰(zhàn)略地圖從四個(gè)層面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了完整描述。財(cái)務(wù)和客戶層面描述了戰(zhàn)略所期望的財(cái)務(wù)成果和客戶成果，內(nèi)部流程層面確定了為取得戰(zhàn)略成功企業(yè)必須擅長(zhǎng)的少數(shù)關(guān)鍵內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面確定了對(duì)戰(zhàn)略最重要的無(wú)形資產(chǎn)。這四個(gè)層面的目標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系在一起。共同繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖的過(guò)程能夠使企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵部門的關(guān)鍵人物—財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、人力資源、IT等對(duì)企業(yè)有一個(gè)全局觀，從而協(xié)調(diào)一致實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)戰(zhàn)略地圖的層層溝通使每一位經(jīng)理與員工都能清楚了解企業(yè)獲得成功的戰(zhàn)略是什么，理解自己的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。

至今BSC不僅成為一個(gè)全面系統(tǒng)的績(jī)效管理的方法，同時(shí)也是一個(gè)戰(zhàn)略描述和戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，能夠十分有效地保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)調(diào)查顯示，那些善于描述、衡量和管理戰(zhàn)略的組織和它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，更容易在競(jìng)爭(zhēng)中成為“勝出者”。因而，越來(lái)越多的針對(duì)高層管理者、執(zhí)行者和職能經(jīng)理的EMBA培訓(xùn)課程都包括了戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。

英杰仕管理咨詢公司特邀著名戰(zhàn)略績(jī)效管理專家程守愛女士授課，程女士將以她多年的企業(yè)管理和咨詢培訓(xùn)的豐富經(jīng)驗(yàn)、教練式的培訓(xùn)方式與您一起繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)戰(zhàn)略，用目標(biāo)和指標(biāo)衡量戰(zhàn)略，并分享戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的最新理念與工具，解決企業(yè)難題。● 課程目標(biāo)

◇ 了解企業(yè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的關(guān)系

◇了解戰(zhàn)略管理的概念及戰(zhàn)略管理的流程

◇掌握平衡計(jì)分卡的理念和具體操作方法

◇對(duì)學(xué)員企業(yè)的戰(zhàn)略有更明晰的認(rèn)識(shí)

◇繪制學(xué)員企業(yè)完整的戰(zhàn)略地圖

◇掌握企業(yè)層面常見的主要指標(biāo)

◇全面掌握KPI指標(biāo)分解、目標(biāo)設(shè)定等績(jī)效管理的具體操作方法

◇針對(duì)學(xué)員企業(yè)的具體問(wèn)題探討可行的解決方案

● 課程大綱

一、如何同時(shí)做好企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理

1．企業(yè)戰(zhàn)略管理及績(jī)效管理的關(guān)系是什么？

2．戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)

3.企業(yè)戰(zhàn)略分析的方法

4.企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制

5．企業(yè)為什么需要BSC？

6．BSC的實(shí)質(zhì)是什么？

7．BSC實(shí)施的流程與成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

8.實(shí)戰(zhàn)研討：企業(yè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析

二、描述企業(yè)戰(zhàn)略--戰(zhàn)略地圖

1．戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系分析

2．常見戰(zhàn)略分析：

--總成本最低戰(zhàn)略

--差異化戰(zhàn)略

--客戶親密度戰(zhàn)略

--鎖定戰(zhàn)略

--藍(lán)海戰(zhàn)略

3．案例研討：不同企業(yè)的多種戰(zhàn)略

4.實(shí)戰(zhàn)演練：描述企業(yè)戰(zhàn)略

三、財(cái)務(wù)與客戶角度--戰(zhàn)略期望的成果

1．企業(yè)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)

2．實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不同途徑

3．如何衡量客戶成功

4．目標(biāo)細(xì)分客戶的價(jià)值主張

5.實(shí)戰(zhàn)演練：繪制戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)角度與客戶角度

四、內(nèi)部流程角度--價(jià)值創(chuàng)造流程

1.價(jià)值創(chuàng)造流程如何支持財(cái)務(wù)層面和客戶層面的結(jié)果

2.運(yùn)營(yíng)管理、創(chuàng)新、客戶管理如何支持財(cái)務(wù)角度和客戶角度

3.卓越的運(yùn)營(yíng)管理、創(chuàng)新和客戶管理對(duì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的要求

4.法規(guī)與社會(huì)流程

5.最常見最難解決的流程問(wèn)題：跨部門流程

6.案例研討：不同企業(yè)不同的關(guān)鍵少數(shù)內(nèi)部流程

7.實(shí)戰(zhàn)演練：確定企業(yè)關(guān)鍵少數(shù)內(nèi)部流程并繪制戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程角度

五、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度—無(wú)形資產(chǎn)

1.如何協(xié)調(diào)和整合企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)

2.人力資本

3.信息資本

4.組織資本

5.實(shí)戰(zhàn)演練： 繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度

六、衡量戰(zhàn)略--化戰(zhàn)略地圖為平衡計(jì)分卡

1.衡量指標(biāo)

2.目標(biāo)值

3.行動(dòng)方案

4.實(shí)戰(zhàn)演練：企業(yè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)和行動(dòng)方案的練習(xí)

5.如何篩選指標(biāo)和行動(dòng)方案

七、如何運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同

1．BSC與組織協(xié)同

2．如何實(shí)現(xiàn)組織上下方向一致？

3．如何實(shí)現(xiàn)橫向部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一？

八、把企業(yè)BSC落實(shí)到部門與個(gè)人

1.BSC向下分解的不同途徑

2、怎樣處理團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)的關(guān)系?

3、定性指標(biāo)如何有效量化?

4、主要業(yè)績(jī)與非主要業(yè)績(jī)的關(guān)系怎樣處理？

5、分解KPI指標(biāo)時(shí)要注意的問(wèn)題

6、實(shí)戰(zhàn)演練：部門戰(zhàn)略地圖的繪制

7、實(shí)戰(zhàn)演練：KPI的分解

九、KPI辭典

確定了KPI指標(biāo)后，為什么還需要建立KPI辭典？KPI辭典都包含了哪些內(nèi)容？

1．為什么要精確定義KPI的含義，怎樣定義？

2．定義財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)要注意哪些問(wèn)題？

3．如何確定指標(biāo)的衡量方法？

4．怎樣保障KPI數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性？

5．實(shí)戰(zhàn)演練：定義KPI辭典

十、績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)--目標(biāo)值如何確定

1．怎樣計(jì)算目標(biāo)達(dá)成率和確定員工最后的得分值？

2.目標(biāo)不容易訂準(zhǔn)確怎么辦？

3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎樣訂目標(biāo)？

4.資源不同能力不同對(duì)目標(biāo)的制定有什么影響？

5.如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最合適？

6.長(zhǎng)周期的目標(biāo)如何分解到短周期？

7.如何確定KPI指標(biāo)的權(quán)重？

十一、員工目標(biāo)的設(shè)定

1.BSC與能力發(fā)展

2．哪些因素決定員工的工作滿意度？

3．怎樣才能使員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及主管目標(biāo)保持一致？

4．勝任力模型與員工目標(biāo)設(shè)定

5．心理學(xué)的動(dòng)機(jī)理論對(duì)員工目標(biāo)設(shè)定的啟示

6．如何和員工進(jìn)行有效的目標(biāo)設(shè)定討論？

● 講師介紹

程守愛 女士，復(fù)旦大學(xué)MBA，北京師范大學(xué)心理學(xué)研究生，國(guó)際專業(yè)教練協(xié)會(huì)會(huì)員，著名績(jī)效管理咨詢專家與領(lǐng)導(dǎo)力教練。

程女士在國(guó)營(yíng)、著名歐美外企（含世界500強(qiáng)）等多家各種體制的企業(yè)工作逾二十年，在企

業(yè)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。程女士作為主要管理成員經(jīng)歷了跨國(guó)公司從創(chuàng)業(yè)到納斯達(dá)克上市的過(guò)程，并具有自主創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)幫助學(xué)員從職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板的不同角度，針對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展階段分析與解決問(wèn)題。程女士的主要研究領(lǐng)域是企業(yè)績(jī)效管理咨詢與經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力教練，其教練引導(dǎo)與咨詢建議式的培訓(xùn)風(fēng)格深受學(xué)員歡迎，解決學(xué)員實(shí)際工作問(wèn)題，培訓(xùn)效果顯著，往往帶給學(xué)員以震撼反應(yīng)和實(shí)際的收獲。近期服務(wù)過(guò)的部分企業(yè)：平安保險(xiǎn)、白云邊股份、招商證券、中山供電局、翡翠國(guó)際貨運(yùn)航空、深圳市安必信電源、欣旺達(dá)電子、中國(guó)移動(dòng)、穩(wěn)健醫(yī)療、綜合信興倉(cāng)運(yùn)、東陶機(jī)器、小豬班納服飾、TCL集團(tuán)、維蒙特工業(yè)（廣東）有限公司、高門戶外休閑產(chǎn)品、紅蜻蜓集團(tuán)、中國(guó)電信、和宏實(shí)業(yè)、華潤(rùn)萬(wàn)家、東進(jìn)照明、廣電運(yùn)通、富加宜連接器、中興通訊、中通遠(yuǎn)洋物流、鼎佳精密、美的集團(tuán)等。

第五篇：?jiǎn)T工工齡工資的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是什么

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員工工齡工資的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是什么

工齡簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是員工參加工作的年限，對(duì)于一些企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)，還是比較看重工齡的。員工工齡是和工資待遇有一定聯(lián)系，那么員工工齡工資設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是什么？哪些情況，可以按照連續(xù)工齡計(jì)算？下面贏了網(wǎng)小編就簡(jiǎn)單介紹下這方面的知識(shí)。

一、員工工齡工資的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

1、在本公司連續(xù)工作滿一年的員工每月工齡工資為￥50元整。

2、在本公司連續(xù)工作滿兩年的員工每月工齡工資為￥100元整。

3、在本公司連續(xù)工作滿三年的員工每月工齡工資為￥150元整。

4、在本公司連續(xù)工作滿四年的員工每月工齡工資為￥180元整。

5、以此類推，之后在本公司工作每增加一年，每月工齡工資相應(yīng)增加￥30元整。累計(jì)十年封頂。

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6、員工連續(xù)請(qǐng)假超過(guò)15天或年內(nèi)請(qǐng)假累計(jì)超過(guò)30天者，取消工齡按新員工待遇執(zhí)行并重新計(jì)算工齡(總經(jīng)理特批的除外)。

7、員工辭職后又復(fù)職，原工齡取消，按照新入職時(shí)間重新計(jì)算工齡。

8、試用期間不計(jì)算工齡。

二、“線型”工齡工資政策的弊端是什么？

1、沒有劃分社會(huì)工齡和企業(yè)工齡

以前的企業(yè)多是國(guó)營(yíng)性質(zhì)，人才流動(dòng)率低。即使流動(dòng)，也多在國(guó)企之間，因此劃分社會(huì)工齡和企業(yè)工齡意義不大。企業(yè)的投資主體多元化，人才流動(dòng)頻率也高了起來(lái)，而工齡工資的分配應(yīng)以企業(yè)工齡為主，企業(yè)工齡參照社會(huì)工齡的分配方式不盡合理。

2、沒有根據(jù)員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)進(jìn)行分配

員工到新的企業(yè)工作，其貢獻(xiàn)由零開始。隨著對(duì)企業(yè)情況的不斷熟悉和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的逐漸精通，貢獻(xiàn)不斷增大，并在一定時(shí)候達(dá)到巔峰。

員工在一個(gè)企業(yè)工作較長(zhǎng)時(shí)間后，其創(chuàng)造力、能動(dòng)性等會(huì)有所削弱，法律咨詢s.yingle.com

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加之個(gè)人工資的總額不斷提高，員工對(duì)企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)相對(duì)逐漸減少。因而，企業(yè)按同一標(biāo)準(zhǔn)分配工齡工資不盡公平。

3、在標(biāo)準(zhǔn)不高的情況下，拉不開工齡工資的差距

不少企業(yè)工齡工資的標(biāo)準(zhǔn)較低。有的參照國(guó)家機(jī)關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)僅為1元/年，按此標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，一個(gè)在企業(yè)工作了二三十年的老員工與新員工工齡工資總額僅相差二三十元，工齡工資好似一項(xiàng)擺設(shè)，其價(jià)值未能充分發(fā)揮。制訂“拋物線”工齡工資政策

三、職工發(fā)生哪些情況，其前后工齡連續(xù)計(jì)算？

1、凡經(jīng)企業(yè)管理機(jī)關(guān)、企業(yè)行政方面調(diào)動(dòng)工作、安排下崗者，調(diào)動(dòng)、下崗(與企業(yè)保持勞動(dòng)關(guān)系)前后的工齡應(yīng)連續(xù)計(jì)算。

2、經(jīng)企業(yè)管理機(jī)關(guān)、企業(yè)行政方面調(diào)派國(guó)內(nèi)外學(xué)習(xí)者，其學(xué)習(xí)期間以及調(diào)派前后的工齡應(yīng)連續(xù)計(jì)算。

3、因企業(yè)停工歇業(yè)或者破產(chǎn)，職工經(jīng)企業(yè)管理機(jī)關(guān)調(diào)派到其他企業(yè)工作者，調(diào)派前后的工齡應(yīng)連續(xù)計(jì)算。

4、企業(yè)經(jīng)轉(zhuǎn)讓、改組或者合并，原有職工仍留企業(yè)工作者，其轉(zhuǎn)讓、法律咨詢s.yingle.com

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改組或者合并前后的工齡應(yīng)連續(xù)計(jì)算。

5、職工在疾病或者非因工負(fù)傷停止工作醫(yī)療期間，在6個(gè)月以內(nèi)者，連續(xù)計(jì)算為本企業(yè)工齡;超過(guò)6個(gè)月病愈后，仍回原企業(yè)工作者，除超過(guò)6個(gè)月的期間不算工齡以外，其前后工齡應(yīng)合并計(jì)算為連續(xù)工齡。

6、因工負(fù)傷或者職業(yè)病停止工作醫(yī)療期間，應(yīng)全部計(jì)算為連續(xù)工齡。

7、轉(zhuǎn)入企業(yè)工作前的專門從事革命工作的工作年限和革命軍人的軍齡，均作連續(xù)工齡計(jì)算。

8、學(xué)徒在本企業(yè)學(xué)習(xí)期間，應(yīng)作本企業(yè)工齡計(jì)算，臨時(shí)工、試用人員轉(zhuǎn)為正式職工時(shí)，其本企業(yè)工齡，應(yīng)自最后一次進(jìn)入該企業(yè)工作之日算起。

綜上所述，工齡工資雖然不多，但是作用還是比較大的，是員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的時(shí)間證明。目前，對(duì)于員工工齡工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的規(guī)定都不盡相同。通常上，企業(yè)都是按照員工的工齡長(zhǎng)短，每年調(diào)整一定金額，這種計(jì)算方式，雖然是簡(jiǎn)單便于操作，但是由于沒有區(qū)分出員工的貢獻(xiàn)大小，還是存在一定弊端的。

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