第一篇：民營企業(yè)：績效管理如何從混亂得到建立

民營企業(yè)：績效管理如何從混亂得到建立

筆者先后在日資企業(yè)、港資企業(yè)、IT公司歷任人力資源部經(jīng)理和綜合管理部經(jīng)理。特別是在日資企業(yè)受到較全面的人力資源管理知識的培訓，現(xiàn)所任職的A公司是一家大型民營制造業(yè)集團，在海外上市,該集團擁有10家全資和控股子公司，任企管部經(jīng)理。曾經(jīng)在02年成為全國行業(yè)的領(lǐng)跑者，后來停滯不前，被競爭者所超越，現(xiàn)進行企業(yè)再造，煥發(fā)出新的活力。

所面臨的情況：公司已經(jīng)實行過很多次的績效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對績效考核失去信心，到的月底，部門主管憑印象打個系數(shù)，用于發(fā)獎金。導致干好干壞一個樣，有能力的沒積極性，沒能力的更是在混日子，績效考核也成了公司，成為公司管理的一個瓶頸。

一、情境

我入職時，發(fā)現(xiàn)A公司的管理水平與市場品牌、規(guī)模有很大的落差，公司領(lǐng)導也意識到績效考核的重要性，而我在其它公司有成功實施過績效管理體系經(jīng)驗，所以我就專職負責公司績效考核體系的建設(shè)。

我調(diào)閱以前歷次績效考核的幾套方案，有“德能勤績評價”、“量化考核”、“基于KPI的績效考核”等，可以說是民營企業(yè)績效考核的發(fā)展史。但企業(yè)卻有近一年沒有進行有效績效的考核，原因有三：

1、早年的“德能勤績的評價”已遠遠不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，所以早以廢除；

2、量化考核因有些設(shè)定太高，有些無法計算，所以幾年前就沒有實行。

3、KPI績效考核，這套績效考核方案是以前請咨詢公司制訂，整個方案大

而全，有些部門一下設(shè)定30個績效考核指標，毫無重點，而且沒有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績效考核經(jīng)驗的人資部門不

知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來沒有真正實施過。

績效考核方案的實施有兩個基本決定因素：

1、方案的設(shè)計是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實現(xiàn)環(huán)境，能否落地實施。換句話說，也

就是企業(yè)是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

2、企業(yè)是否具有推動方案執(zhí)行所需的條件。從公司的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實性，有沒有相關(guān)的流程和制度來保障。

二、分析與先期工作

要進行績效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改；但實際上，改不改要看怎么改才能決定。可見“如何改”比“改不改”更重要。

很多人看到績效管理體系，都只是認為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績效管理體系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財務(wù)報表、銷售報表、生產(chǎn)日報表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運營。對于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進行績效管理變革。

當時A公司的領(lǐng)導要求在短時間內(nèi)建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。

首先，要熟悉公司所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度；其次，做好前期幾項工作：

1、營造績效導向的企業(yè)文化

營造績效導向的企業(yè)文化，所要達到的目標就是讓全員重新樹立對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領(lǐng)導關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進行有效考核等等。主要通過三個方式，一是宣傳欄，二是會議、三是培訓。

2、夯實公司的基礎(chǔ)管理

① 公司是有崗位說明書，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有

工作目標和要求。所以需要按要求進行重新修改，這是一個龐大的工程,如果各位同行的人力資源部實力雄厚，可同時進行制做職位等級矩陣，完成對關(guān)鍵崗位相對價值的評估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部

工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。

② 完善各種日報與月報體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績

效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實的基礎(chǔ)。

③ 參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績效考核不是

為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運營，這是目的。

④ 強化上下游工作崗位關(guān)系，加強對工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。

3、建立先期的績效溝通渠道

我分析過以往公司實行績效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會導致考核的脫節(jié)，同時對績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點一方面要引導，一方面要寫進制度，強化執(zhí)行。

三、績效考核方案

公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃和部門職責進行分解并考核，這個方案很多企業(yè)都用過，所不同的是，如何分解與目標設(shè)定。

接著對績效規(guī)劃/目標、績效跟蹤、輔導、績效評估、績效改進等環(huán)節(jié)進行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級之間的權(quán)力與責任，這時，績效考核體系已初步建立。

與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責，每個季度隨機對2個部門進行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預定的軌道上運行，不定時對各部門的工作進行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個方面：現(xiàn)有的績效目標、影響下階段的績效目標、績效目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個方面又分解成多個檢查細項，比如影響下階段的績效目標可分為：

①部門是否有二級績效目標的分解，并有相對應(yīng)的責任人；

②部門是否有一整套完成績效目標的工作計劃及執(zhí)行情況；

③各種會議決議的落實情況。

④部門存在的主要問題及解決或改進辦法。

。。。

現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國中小型民營企業(yè)的管理水平普通不高，如果強行套用一些超前的績效考核模式很難達到預想的效果，在選型的過程中，應(yīng)考慮如

何與公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與公司領(lǐng)導和各部門同事溝通，聽聽他們的想法。

本文僅供初次獨立操刀績效管理體系的新手參考。

電郵：tgscn@sohu.com

第二篇：中小型民營企業(yè)績效管理分析

中小型民營企業(yè)績效管理分析

上海某化妝品生產(chǎn)企業(yè)公司簡介：系中外合作企業(yè)，2000年正式與英國化妝品上市公司合作，并于2001年總投資1000萬美元在上海市閔行區(qū)建成了大型化妝品制造企業(yè)，為歐美知名化妝品牌做OEM，公司主要產(chǎn)品為彩妝類、膏霜類和水類化妝品，2004年起工廠已進行規(guī)模性生產(chǎn)，隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴展，急需各類人才加盟本公司，共謀事業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源部門現(xiàn)狀

1、部門組織結(jié)構(gòu)

（人資部架構(gòu)圖之后提供）

現(xiàn)有固定人員10名，其下階由人事科，法務(wù)，資源開發(fā)科組織而成。

2、人員職業(yè)化程度

除經(jīng)理及科長有大型企業(yè)人事相關(guān)工作經(jīng)歷外，其余員工大多為一些科班出身的應(yīng)屆畢業(yè)生，還包括在公司任職時間較長的前總務(wù)文員和前臺，其中招聘專員由原考勤專員內(nèi)部調(diào)任。

二、現(xiàn)階段KPI績效評價及績效工資管理辦法

目的：為規(guī)范公司KPI績效評價與績效工資或獎金管理，特制定本管理辦法。

周期：按月度為周期進行數(shù)據(jù)收集和績效評價

試運行期過后每月的績效評價結(jié)果將直接影響績效工資，有獎有罰，且此結(jié)果將作為獎金發(fā)放的直接依據(jù)。

問題一：績效考核指標設(shè)定實用性較差，制定的職位績效指標并非適用于各個崗位

案例：HR經(jīng)理和科長根據(jù)各部門的崗位工作分析報告加班加點制定了新的KPI績效管理辦法，但其制定的KPI指標是以部門劃分，且沒有涵蓋所有員工的考核項目。如技術(shù)部門的指標只突顯了研發(fā)工程師的考核內(nèi)容，而技術(shù)部還分為文管組、制程組等各小組。

總結(jié)：績效管理制度不完善、缺乏溝通

問題二：很多員工對績效考核的認識并不充分，HR在修正績效指標后被架空

案例：在新的績效管理辦法實施前，HR經(jīng)理只是在公司公會成員會議上對考核辦法做了說明，卻沒有和各

部門主管開會討論指標制定規(guī)則，直接以Mail的形式通知各部門驗收其所做的指標規(guī)格。此時很多部門發(fā)現(xiàn)HR制定的指標缺乏合理性，于是主管召集部門所屬員工共同重新制定了符合現(xiàn)狀的績效指標，對HR僅作告知動作。

領(lǐng)導的做法：總經(jīng)理對此次績效管理辦法非常重視，動員各部門主管及責任人積極參與其中。部門直屬領(lǐng)

導雖有心做好，但畢竟專業(yè)知識認知程度不高。

員工的想法：大多數(shù)員工認為新的考核辦法無非是公司束縛員工行為的枷鎖，而部分做考核后期數(shù)據(jù)收集

整理工作的文員認為這添加了他們的工作量，而且數(shù)據(jù)會直接影響上級領(lǐng)導的評分，可能引

起同事對其的不滿，完全是吃力不討好的事。

總結(jié)：績效考核前期宣傳不到位

問題三：

案例：總經(jīng)理曾在工會會議上提出，此次的績效管理辦法是為了突顯“多勞多得”的分配原則，在激勵那

些努力工作的員工的同時調(diào)動其余員工的工作積極性。

結(jié)果：績效考核目標不明確

總結(jié)：

個人（員工）問題：

個人（員工）建議：

第三篇：從摩托羅拉的績效管理所得到的啟示

摩托羅拉績效管理的特點和海關(guān)績效管理存在的問題

--肖淼 09301721

1根據(jù)材料可以看出，摩托羅拉公司的績效管理最大特點是重視“溝通”。而這種“溝通”的目的，就是在績效管理的考核指標上，不單單是由上級部門來制訂，而是征求下級員工的意見，并且經(jīng)過“溝通”將上下級共同認可的績效管理目標確定下來，形成一種“認同”，并形成一種“契約”。這樣做的最大好處是，績效的指標經(jīng)過了下級員工的認可，其在心理上更有認同感，這樣其工作動力會更加充足。設(shè)想如果績效指標僅僅由上級部門制訂，那么如果下級員工對于部分考核指標認同感不足，就會產(chǎn)生一種后果，即片面地追求考核指標，不管其是否足夠科學合理。

那么作為績效考核指標的制訂，征求員工的意見是否真的有必要呢？我認為，有兩個理由可以說明這樣做的合理性。一個是下級員工直接進行工作的執(zhí)行，會比上級更加直接地面對各種工作，在一定程度上可能比上級具有更直觀的一線工作感受，而這種感受可以幫助他們對于績效指標的制訂提出更加具有直觀經(jīng)驗性的意見；另外一個是這種做法，能夠增強下級員工對自己工作目標的明確性，當然，考核指標不可能完全由下級自己制訂，這樣就失去了上級管理的意義，但是應(yīng)該看出，適當?shù)刈屔霞壛私庀录墕T工對于績效指標的意見，有助于幫助上級制訂出更能讓下級員工產(chǎn)生心理認同的考核指標，一旦這樣的考核指標能夠確立，下級員工在工作中就減少了對于考核指標是否科學的懷疑，而更加能夠全身心地投入到達到考核指標的工作努力中去，這樣有助于績效指標真正的目的——公司內(nèi)一系列工作目標的最終實現(xiàn)。

通過材料可以看出，摩托羅拉的“溝通”是通過一系列具體的措施實現(xiàn)的，包括談話、觀察記錄、會議、簽字等等。這使得“溝通”是具體的、連續(xù)的、可以持續(xù)跟蹤的。這些措施保證了“溝通”成為了一種機制，能夠長期地有章可循的貫徹實施下去，而不僅僅是空話。這樣的“溝通”有一個好處，就是能夠持續(xù)不斷地為管理人員提供經(jīng)驗，通過長期積累的“溝通”，會形成一系列的會議記錄、觀察情況記錄、員工反映意見等等的文字材料，這對于管理人員來說是非常寶貴的一筆財富。有助于管理人員了解針對公司績效目標不同層級員工的意見、產(chǎn)生的原因、討論和妥協(xié)的過程，以及最終的實現(xiàn)情況，以及以后各項因素隨著時間和外界因素的變化發(fā)生變化的過程。

同時，令人印象深刻的是摩托羅拉進行“績效診斷”的工具，這個工具包括10個方面，我將這些方面進行了概括和合并，可以清晰地看出，這些方面將對于員工內(nèi)心所產(chǎn)生的心理影響：

一、員工明確自己的目標是什么。即知道自己做什么

二、員工認可這個目標的意義，這個意義包括這么做對自己的意義和對公司的意 1

義。即知道自己這么做是好的，對的。

三、員工認為這個目標的制訂是合理的，自己通過努力能夠達到，公司也為自己能夠達到這一目標提供了幫助。即知道自己通過努力和別人的幫助能做得到。

四、員工認可這種管理方式和因此進行的獎懲罰是公平的。即知道這套機制是公

平的，自己愿意積極參與獲得獎勵，避免懲罰。

五、員工能及時了解上級對于自己是否達到目標的信息并不斷地進行自我調(diào)整。

即隨時知道自己做得如何，是否做得足夠好。

綜上所述，可以看出摩托羅拉的績效管理最終使得員工在心理上達到這樣一種狀態(tài)：認為自己在做一件目標明確且有意義的事情；自己正在和公司一起努力去實現(xiàn)這個目標；自己如果做得夠好就能夠得到獎勵，做得不好可能得到懲罰，而這套機制是公平合理和科學的；在努力的過程中隨時知道自己是否做到足夠好了以及如果沒做到還有多大差距。在這樣一種狀態(tài)下的員工將是一種積極的、努力的、高效的狀態(tài)，對于公司各項工作目標的達成必然是具有積極意義的。

首先我認為，績效管理有兩個層次：

第一個層次，要有績效管理。也就是說對于現(xiàn)在的各類組織，在工作中有績效管理要優(yōu)于沒有績效管理。因為績效管理的核心就是通過設(shè)定明確的工作目標并將目標和員工的福利聯(lián)系起來激發(fā)員工追求目標的動力，使目標更有效地達到。這種模式從根本上比沒有績效管理必然是優(yōu)越的。

第二個層次，是建立更加科學的績效管理。就是說績效管理本身是一個系統(tǒng)性的工作，不僅僅是簡單的獎懲，而是要把如何確定工作目標，如何確立獎懲機制，如何讓員工認同這樣的機制并且自覺自愿地去積極參與其中等等一系列的體系性的工作。

從材料中可以看到，無疑摩托羅拉已經(jīng)在第二個層次上做得非常出色：不僅建立了績效管理，同時在如何科學建立績效管理上做出了前衛(wèi)的探索。應(yīng)該看到，很多企業(yè)雖然也建立了績效管理機制，但很少能夠在績效目標的確立上能夠征求下家員工的意見，一般都是由上級來制訂，下級員工只能被動地接受，即使他們心存疑慮甚至不滿。這往往表現(xiàn)在以下幾種情況：

一、認為績效目標難以達到。員工會認為根本無法達到目標因而降低了追求卓越成績的積極性。員工可能認為上級制訂這樣的目標就是不想給予員工想要得到的獎勵。這時，往往員工對自己如何達到目標缺少自信，同時，公司未能夠給予其達到目標必要的資源和可能的途徑。

二、認為績效目標不合理。員工會認為上級不了解一線的實際情況，制定的目標不夠科學，從而挫傷了一線員工的積極性。員工可能認為明明更有意義的事情，上級卻不關(guān)心，而一些自己認為不重要的事情上級卻納入了績效，會使自己覺得做得事情 結(jié)合摩托羅拉的績效管理，談一下我自己對于績效管理的認識。

沒有意義又不得不去做，從而喪失了主動積極工作的三、認為績效目標不公正。員工認為績效的確定可能僅僅對一部分人有利，而這部分人不包括自己，從而認為這樣的績效考核不公正。挫傷員工積極性并可能造成公司內(nèi)部的“內(nèi)耗”。

由此可見，摩托羅拉的績效管理能夠引進員工的參與是非常難能可貴的。但是我同時也認為這樣的績效管理并不是所有的單位都能移植的，它有兩個前提條件：

首先，公司的員工普遍具有較高的素質(zhì)。這種素質(zhì)包括有積極性參與到績效管理的全過程中去；對自己有著較高的要求，能夠比較客觀地反映自己的對于績效指標建立的看法，而不是僅僅出自于對自己有利的原則。

其次，公司內(nèi)部有條件進行這種“民主”決策。這就要求公司能夠在一定程度上允許下級員工對上級在“立法”過程中做出一定的反應(yīng)并促使上級進行一些他們認為可以接受的合理的調(diào)整。這就要求其管理層比較“開明”，具備有限接受下級意見的觀念。

接下來，我想結(jié)合摩托羅拉的例子談一下對于海關(guān)績效管理的認識。

首先，在第一個層次上，海關(guān)系統(tǒng)內(nèi)尚未完全建立“績效管理”機制，但是有一些局部的績效管理的探索。

其次，在第二個層次上，雖然一些部門建立了績效管理機制，但是還不夠科學和合理。

下面就直屬海關(guān)這一層面作為例子來分析說明一下：

首先，最重要的一點，目前直屬海關(guān)的員工，其工資收入中，沒有績效工資這一部分。也就是說，員工的工資中沒有體現(xiàn)出績效考核，沒有獎金這一塊。因此，總體上說，海關(guān)目前沒有實施績效和收入掛鉤的管理。在歷史上，海關(guān)曾經(jīng)普遍有過關(guān)稅獎和督察考核獎，其是否核發(fā)與某一個海關(guān)的稅收任務(wù)完成情況存在關(guān)聯(lián)，在一定程度上屬于績效管理，雖然并不完全是。但是在2007年開展的工資改革中將這兩個項目統(tǒng)一取消了。目前，直屬海關(guān)及以下的單位普遍沒有績效工資這一塊。工資彈性很差或者可以說沒有。

不僅向上的彈性沒有，向下的彈性也幾乎沒有。比如說現(xiàn)在一個員工如果出現(xiàn)遲到、早退現(xiàn)象或者工作業(yè)績一般，有時不能完成工作任務(wù)時，其上級領(lǐng)導沒有辦法減少其收入。只有在長期病休時才能減少其工資收入。這就造成上級對下級的影響力有限，是否努力達到上級設(shè)定的工作目標主要靠員工自己的自覺性和上級的個人魅力，而缺乏了工資調(diào)控這一最基本和有效的手段。上級不能夠減少工資，同時上級也不能開除下級，從某種程度上說，這就造成了上級無法通過必要手段制約下級。也就為一部分員工效率降低創(chuàng)造了溫床。久而久之，對一個部門的風氣的影響是不可低估的。

其次，目前海關(guān)在一些部門中設(shè)定了績效管理，單是仍然不夠科學合理。這些績

效目標目前尚未與工資收入掛鉤，但是與一些管理人員的“政績”進行了掛鉤。例如：信息、新聞采編系統(tǒng)的排名、歸類關(guān)稅系統(tǒng)的排名、統(tǒng)計分析系統(tǒng)的排名、政務(wù)公開情況的排名等等。這些排名具備一定的績效管理的形式，其主要形式是上級機關(guān)（海關(guān)總署）對于各地方直屬海關(guān)的某一類工作情況設(shè)定指標并打分，定期進行總體分數(shù)的排名。例如，新聞排名，就是各直屬海關(guān)內(nèi)的新聞宣傳部門，每發(fā)表海關(guān)的新聞在各類報紙、雜志或者電視新聞上的時候，就進行加分，分數(shù)根據(jù)所發(fā)表載體的級別（中央、地方）等有所差別。累積下來排名靠前的就得到表揚。

可以說這種辦法在一定程度上是有效的績效管理，有明確的目標，有一套分數(shù)管理辦法。但是也存在一些問題：比如是否能多發(fā)消息有時與海關(guān)與一些媒體的關(guān)系有關(guān)。因此一些海關(guān)的新聞宣傳部門會使用一些資源去與所在地地方的新聞媒體公關(guān)，從而使自己的新聞能夠更多地刊發(fā)以獲取分數(shù)。再比如，這套績效管理辦法目標過于單一，不能涵蓋新聞宣傳部門的所有工作內(nèi)容。例如新聞發(fā)布會、危機公關(guān)等等。比如當海關(guān)的政策出現(xiàn)調(diào)整，在執(zhí)行過程中遇到社會輿論和民眾的質(zhì)疑的時候，此時新聞宣傳機構(gòu)應(yīng)及時召開新聞發(fā)布會進行政策的解釋，避免公眾的誤解，但此類重要的工作卻并未納入績效管理。再比如當網(wǎng)上出現(xiàn)一些對海關(guān)不利的負面報導時，有時這類報導因角度問題可能與實際情況存在差異，但是因符合了一個時期一部分公眾的心理需要，可能會產(chǎn)生極大的社會影響，這時，新聞宣傳部門應(yīng)該通過危機公關(guān)，及時與刊發(fā)報導的相關(guān)媒體溝通，做好解釋工作，呈請事實，減少公眾的誤解和因此產(chǎn)生的不良后果。但這一內(nèi)容也未列入績效管理。因此，當重要新聞媒體出現(xiàn)一些非海關(guān)自我宣傳的關(guān)于海關(guān)的報道時，尤其是當這些報道是負面的并且產(chǎn)生極大的社會影響時，往往海關(guān)的新聞宣傳機構(gòu)卻沒有任何有效的動作。例如，2010年的關(guān)于海關(guān)54號文執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，在例如行郵渠道iPad征稅問題等，都是這樣的情況。這兩件事的社會影響很大，成為了公眾關(guān)注的熱點問題，但是海關(guān)新聞宣傳機構(gòu)沒有及時能夠采取有效的手段控制社會影響，一方面與危機處理能力不強有關(guān)，一方面績效管理中沒有納入政策宣傳、危機公關(guān)的有關(guān)指標也是一個重要的原因。

以上只是舉一個例子來說明海關(guān)績效管理的問題。我認為，從理想化的角度說為了提高海關(guān)的政策執(zhí)行能力，按照上述提及的層次理論，首先要全面建立績效管理辦法，而績效管理應(yīng)該與員工的薪酬、晉升全面掛鉤，與部門的政績、經(jīng)費全面掛鉤。其次，應(yīng)該在績效管理的方法上借鑒現(xiàn)代企業(yè)的一些優(yōu)秀經(jīng)驗，建立全面、系統(tǒng)、科學、公正的績效管理機制。

但應(yīng)該看出，海關(guān)屬于政府的一個部門，要理想化地實現(xiàn)上述目標涉及到大量的立法問題和行政體制改革，而這中間還面臨著利益調(diào)整可能能帶來的很多衍生問題，不是簡單說說就能夠達到的。因此，我認為這也是我國改革過程中不得不面對的一個嚴峻問題。

第四篇：民營企業(yè)績效管理的問題與對策（推薦）

民營企業(yè)績效管理的問題與對策

班級：09國本二學號：2009016201姓名：岳曉穎

摘要：進入新世紀后,我國民營企業(yè)發(fā)展迅速,已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分,但績效管理的落后性制約了其進一步發(fā)展。本文通過對當前我國民營企業(yè)績效管理存在問題的分析,針對其具體情況,提出民營企業(yè)有效實施績效管理的相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)績效管理問題對策

一、績效管理的概述

（一）績效管理的概念

績效管理是一個系統(tǒng)的對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標設(shè)定每個的經(jīng)營目標，經(jīng)營目標經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標，然后落實到各個崗位上。通過組織內(nèi)各個崗位的績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的“落地”?？冃Ч芾碇饕冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入這幾個環(huán)節(jié)。

(二)、績效考核的概念

對于績效考核（履行評價）的概念，很多學者從不同角度進行了定義。美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。國內(nèi)有些學者也對此進行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應(yīng)的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整；績效考核是對組織員工的績效進行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄(即績效的識別)，并對比較的結(jié)果進行評價(即績效的測度)，最終將績效考核的結(jié)果反饋給員工的過程。美國人力資源管理專家德斯勒（Gary Dessler）沒有對績效考核給出明確的定義，他認為績效考核主要包括界定工作本身的要求、評價實際工作績效和提供反饋三個步驟。根據(jù)以上論述要點筆者將績效考核的定義總結(jié)如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，它是由一定的人員對組織或者員工在一個績效考核周期內(nèi)所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。

（三）、績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義?？冃Ч芾硪话惆ǎ嚎冃в媱澋刂贫ā⒖冃в媱潏?zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊徊糠?。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。

二.民營企業(yè)的概述

（一）民營企業(yè)

簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個詞語在中國大陸和臺灣地區(qū)甚為普遍。

其實，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)（私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而民營企業(yè)，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟體制改革過程中產(chǎn)生的。

（二）民營企業(yè)的概念

在經(jīng)濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體。

另一種看法是指相對國營而言的企業(yè)，其按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸國家所有，租賃者按市場經(jīng)濟的要求自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指個體企業(yè)和私營企業(yè)。

還有一種觀點認為，應(yīng)該以企業(yè)的資本來源和構(gòu)成定義。企業(yè)的資本以民間資產(chǎn)(包括資金、動產(chǎn)和不動產(chǎn))作為投資主體，即可稱之為“民營企業(yè)”?！懊駹I”是具有強烈中國特色的詞匯，從狹義說，民間資產(chǎn)特指中國公民的私有財產(chǎn)，不包括國有資產(chǎn)和國外資產(chǎn)(境外所有者所擁有的資產(chǎn))。因此，民營企業(yè)是指：在中國境內(nèi)除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責任公司和股份有限公司。從企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的角度看，含義小部分國有資產(chǎn)和(或)外商投資資產(chǎn)、但不具企業(yè)經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的有限責任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業(yè)”。

（三）按照企業(yè)資本組織形式劃分類型

所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在《公司法》中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)民營不等于私營，民營化也不能等于私有化?，F(xiàn)在國外有部分學者把民營化等同于私有化，認為是同一概念，是不對的。我們完全可以按照其內(nèi)涵和外延的不同而把二者區(qū)分清楚。

（四）與私有經(jīng)濟的不同

私營經(jīng)濟是專指有雇傭勞動關(guān)系的經(jīng)濟成分，即具有資本主義性質(zhì)的私營企業(yè)。從法律上說，私營企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟組織。而私有經(jīng)濟，則是非公有制經(jīng)濟，現(xiàn)實中它包括個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟、外資經(jīng)濟三部分。

（五）民營企業(yè)與民間企業(yè)的區(qū)別

民營企業(yè)是從經(jīng)營權(quán)方面而言的，是將民間的個人、私營和合作企業(yè)的經(jīng)營機制引入國有或民有企業(yè)；而民間企業(yè)則是指散布于城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村的規(guī)模較小、技術(shù)水平較低、由民間人士投資經(jīng)營的企業(yè)，一般多是個體、私營、合伙或合作性企業(yè)，也有認為民間企業(yè)即非國有企業(yè)的。兩者最根本的區(qū)別在于民營企業(yè)只強調(diào)經(jīng)營機制，不管所有權(quán)屬公還是屬私；而民間企業(yè)既強調(diào)所有權(quán)屬私，又強調(diào)經(jīng)營機制的私營特點。

三.民營企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。

（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實現(xiàn)既定的目標，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動態(tài)發(fā)展，當然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調(diào)動、培訓等掛鉤，也無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

（五）、而且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷虻?，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵

杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

（七）考核指標不合理。民營企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執(zhí)行者的認同，造成了許多考核指標的設(shè)定不合理?？己酥笜嗽O(shè)定的一個基礎(chǔ)是良好的目標管理。

（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因為考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉]有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

四.民營企業(yè)績效管理對策

由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰(zhàn)略目標。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法，至少必須遵循目標導向、分權(quán)導向、溝通導向、規(guī)范化導向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時的管理工作中應(yīng)把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，做好各個環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵機制結(jié)合起來；實施有效的績效管理必須與建設(shè)高績效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。

（四）應(yīng)明確制定績效計劃目標。績效目標的制定是整個績效管理工作的重

要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個企業(yè)的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責，明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應(yīng)當實現(xiàn)哪些目標，完成哪些工作任務(wù)。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務(wù)為止。這些目標就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。

（五）規(guī)劃設(shè)定合理的可量化的指標?？冃е笜耸怯脕碓u估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰(zhàn)略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型:一是特征性指標，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標支撐結(jié)果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績效結(jié)果提供一個合理的證明時將使用結(jié)果考核。企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標設(shè)計要避免指標不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)層層分解，以行為和結(jié)果為導向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標。在指標設(shè)計過程中，必須經(jīng)過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標的設(shè)計與衡量方式也必須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標體系中的比重。

（六）注重績效結(jié)果反饋。將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調(diào)績效目標的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執(zhí)行中，主管應(yīng)隨時注意及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的調(diào)整改善方案方向與目標。需要注意的是，在進行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應(yīng)該盡量把所有相關(guān)討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

（七）重視績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Э荚u的重要環(huán)節(jié)，但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想，原因是部分主管人員認為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應(yīng)就績效溝通進行培訓并使之制度化。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括：為何設(shè)定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效

管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

五、關(guān)于進一步促進民營企業(yè)發(fā)展的若干意見

放開投資領(lǐng)域，拓展民營企業(yè)發(fā)展空間；強化政策支撐，推進民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展；鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變民營企業(yè)增長方式；轉(zhuǎn)變政府職能，完善民營企業(yè)社會服務(wù)體系；堅持依法行政，維護民營企業(yè)和職工的合法權(quán)益；提高自身素質(zhì)，推動民營企業(yè)做強做大；加強領(lǐng)導協(xié)調(diào)，確保各項政策落到實處。

參考文獻：

1.民營企業(yè)快速崛起

2.3.4.填報時間： 2008-04-23責任單位： 市中小企業(yè)局

5.《管理學》新編21世紀高等院校經(jīng)濟管理系列規(guī)劃教材科學出版社2005

第五篇：淺析民營企業(yè)員工績效考核制度

淺析民營企業(yè)員工績效考核制度

1績效考核的定義........................2

2績效考核的作用........................3

2.1 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù).................3

2.2 績效考核是激勵員工的手段.................32.3 績效考核是人員任用的前提.................3 如何有效實施企業(yè)員工績效考核................3

3.1 建立績效考核體系........................3

3.2 完善工作績效標準，使用明確的績效要素.................3

3.3 建立申訴等審查制度....................4總結(jié)...........................4參考文獻........................4【摘要】21世紀企業(yè)的競爭異常激烈，而企業(yè)的競爭突出地表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，應(yīng)加強對企業(yè)人才的管理考核，這在許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)中表現(xiàn)得越來越明顯。

績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。

【關(guān)鍵詞】績效考核，民營企業(yè)，人力資源

引言

為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多民營企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。民營企業(yè)不同于其他企業(yè)，員工的績效與企業(yè)的生存直接掛鉤，要想企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地，必須實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。

績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。

1績效考核的定義

所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿足度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。下面結(jié)合自

己十來年的工作經(jīng)歷，淺要談一談目前企業(yè)員工績效考核的目前狀況和存在的新問題，以及進行有效績效考核的建議。

2績效考核的作用

在績效考核中要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)，考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

2.1 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

2.2 績效考核是激勵員工的手段

根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，2.3 績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。如何有效實施企業(yè)員工績效考核

3.1 建立績效考核體系

績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。

3.2 完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

3.3 建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準?？偨Y(jié)

要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。參考文獻

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