第一篇：文化建設(shè)理論

威廉·大內(nèi)的Z理論

二戰(zhàn)之后，在戰(zhàn)爭中受重創(chuàng)的日本經(jīng)濟開始恢復(fù)，并在20世紀(jì)70年代達(dá)到了其發(fā)展的黃金時期。日本的崛起引起各國的關(guān)注，很多學(xué)者開始對日本的崛起進(jìn)行全方位研究，在該背景下Z理論誕生。

威廉大內(nèi)是日裔美國管理學(xué)者，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的管理學(xué)教授，曾獲企業(yè)管理碩士、博士學(xué)位。他從1973年開始專門研究日本的企業(yè)管理，提出Z理論的設(shè)想，并于1981年在美國出版《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書，Z理論的內(nèi)容都包含在其中。威廉大內(nèi)認(rèn)為，日本人成功的秘訣，并非是技術(shù)原因，而是他們有一套管理人的特殊辦法，即把公司的成員同化于公司的意識，培育出獨特的公司風(fēng)格。本書的主要研究方法為案例分析，使用日本和美國的典型案例進(jìn)行對比分析，研究內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)心。分析結(jié)果為，日本企業(yè)的經(jīng)營管理模式更為有效和民主，并能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)效率。

威廉·大內(nèi)在本書中，提出了“使員工關(guān)心企業(yè)是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵”這一管理理念，并在此基礎(chǔ)上演化出“Z理論”。作者認(rèn)為，美國企業(yè)的經(jīng)濟要超過日本，必須通過改革，使之演變?yōu)榧婢呙廊諆蓢芾砟Ｊ街L的“Z型組織”，培養(yǎng)出一套以價值觀為核心的具有“信任、微妙性和緊密性”的“Z型”公司。Z理論認(rèn)為一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開發(fā)和溝通作為基本原則來實行“民主”。大內(nèi)所設(shè)計的“Z理論”模式的特點是：在勞工制度上，實行長期的、終身的雇傭制，使職工在職業(yè)有保障的前提下，更關(guān)心與自身前途關(guān)系重大的本企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；在工資考績制度上實行相對緩慢的長期考核和逐步提升制度；對人才的培養(yǎng)采取“非專業(yè)”的方式，以使他們適應(yīng)各項工作；在控制管理方式上，基本上暗示性控制，同時制定若干明文規(guī)定，在管理控制的含蓄與明確之間保持一種平等；在決策方式上，采取集體研究與個人決策相結(jié)合的“統(tǒng)一思想式”的決策方式；在職工中貫徹平等主義原則，使他們在不受監(jiān)督的情況下可以自主的酌情處理問題；在生產(chǎn)發(fā)展道路上，要實行一定程度的專業(yè)化。

Z理論對美國的企業(yè)管理和企業(yè)文化產(chǎn)生了重要的影響，并引起了美國企業(yè)文化的一次變革。具體包括以下幾個方面：（1）從忽視人到尊重人，重視人的價值?，F(xiàn)在很多成功的美國企業(yè)都把尊重人、關(guān)心人，即尊重全體員工的放在首位，把員工和人力資源視為企業(yè)成功的關(guān)鍵。（2）在決策方式方面，從只考慮管理者個人意見，變化為重視職工的民主參與。之前的美國企業(yè)只考慮管理者個人意見，這種決策方式有果斷、快速和高效的優(yōu)點，但其缺點在于上下不協(xié)調(diào)、政策難以貫徹；重視職工的民主參與，能夠把個人決策與發(fā)揮廣大職工的積極性結(jié)合起來。

（3）領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的變化。傳統(tǒng)的美國企業(yè)，雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系、雇傭關(guān)系，因此上下級之間關(guān)系冷漠，甚至存在著嚴(yán)重的敵對情緒。如今，一些美國企業(yè)，把關(guān)心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。（4）重視文化建設(shè)，重視管理哲學(xué)。在企業(yè)中加強思想文化的建設(shè)，重視員工的作風(fēng)、價值觀等和組織的一致性，關(guān)注員工的內(nèi)心世界與個性發(fā)展。

有學(xué)者認(rèn)為，大內(nèi)Z理論摻雜了一種盲目的民族優(yōu)越感，因此帶有一定的局限性。對此，應(yīng)該有清醒的認(rèn)識。并且，日本式管理的成功與其吸收東方儒家文化和兵家文化也是分不開的，所以，日本式管理模式的成功并不能放之四海而皆準(zhǔn)，應(yīng)該根據(jù)本國的實際情況，對其批判吸收。

第二篇：集團(tuán)文化建設(shè)理論探討

河 南 科 技 大 學(xué)

管理科學(xué)與工程研究生班

《組織行為學(xué)》課程論文

一拖集團(tuán)文化建設(shè)若干問題探討

姓名李俊杰

單位名稱 第一拖拉機股份有限公司黨委工作部

2010年1月9日

一拖集團(tuán)文化建設(shè)若干問題探討

李俊杰

河南科技大學(xué)工商管理學(xué)院2009管理科學(xué)與工程研究生班

指導(dǎo)老師：羅明亮副教授

【內(nèi)容提要】 進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的深入推進(jìn)，一批建立了現(xiàn)代企業(yè)制度、具有國際競爭力、自主創(chuàng)新能力和自主知識產(chǎn)權(quán)、知名品牌的企業(yè)集團(tuán)對企業(yè)文化發(fā)生了濃厚的興趣，紛紛引入先進(jìn)的企業(yè)文化理念，集團(tuán)文化成為新一輪企業(yè)文化建設(shè)熱潮中的亮點。一拖集團(tuán)作為國有特大型企業(yè)，在建設(shè)集團(tuán)文化上做了積極探索，也遇到了一些困惑和問題。本文通過對近幾年一拖集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)情況回顧和總結(jié)，針對集團(tuán)文化建設(shè)存在的若干問題，提出了一些解決對策，以期能對國有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)有所幫助。

【關(guān)鍵詞】一拖集團(tuán)文化建設(shè)思路

建設(shè)優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)文化是集團(tuán)管理的核心命題。著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠(yuǎn)先生曾經(jīng)說，小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。把握好母公司對子公司的管控力度一般會采用從制度和文化兩個途徑進(jìn)行平衡，其中企業(yè)文化對于構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的母子公司管理模式起著關(guān)鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業(yè)文化建設(shè)過程中的一個難點。普遍性的現(xiàn)象是在總部雷聲大，到了二級公司就是雨點?。欢唐诘男灴此妻Z轟烈烈，實際上卻難以持之以恒，長期生效。同時作為獨立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與母公司保持統(tǒng)一的價值理念；又創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，保留自身文化特色，是很多公司頗感頭疼的問題。一拖集團(tuán)作為一家國有特大型企業(yè)，近年來逐步進(jìn)行母子公司文化體系創(chuàng)新，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略與文化的基礎(chǔ)上傳承與創(chuàng)新出獨特的子公司戰(zhàn)略與文化系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部文化倡導(dǎo)有主有次，文化實踐豐富多彩又形散神不散，集團(tuán)內(nèi)部各種要素和諧共生，做出了積極探索。

一、一拖集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

（一）一拖集團(tuán)背景介紹

一拖集團(tuán)是國有特大型企業(yè)，其前身第一拖拉機制造廠成立于1955年，是我國“一五”時期興建的156個重點建設(shè)項目之一。五十年來，累計為社會提供大中小型拖拉機、工程機械、動力機械等產(chǎn)品300多萬臺，向國家上繳利稅45多億元。目前已發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)裝備、工程機械、動力機械、車輛和零部件制造為主要業(yè)務(wù)的大型綜合性機械制造企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司下設(shè)64個子公司、分公司、專業(yè)廠，20個職能部門，最大的子公司——第一拖拉機股份有限公司是我國唯一在香港上市的農(nóng)機制造企業(yè)，所擁有的“東方紅”商標(biāo)為中國“馳名商標(biāo)”。2005年以來，一拖集團(tuán)大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，已初步構(gòu)建新型的企業(yè)文化體系，實現(xiàn)了集團(tuán)公司形象建設(shè)、環(huán)境建設(shè)、制度建設(shè)、核心理念的統(tǒng)一規(guī)范，營造出了積極進(jìn)取、崇尚創(chuàng)新、熱情高漲的文化氛圍，營業(yè)收入由2005年的77億元躍升到2008年的126億元，年均增幅20%以上。

（二）一拖集團(tuán)文化建設(shè)簡要回顧

上世紀(jì)90年代以來，一拖集團(tuán)即開始著手開展企業(yè)文化建設(shè)。1997年開展了“塑形”活動，制定了企業(yè)形象、公仆形象、旗幟形象、文明職工形象、崗位能手形象等標(biāo)準(zhǔn)。2000年提煉出“公司目標(biāo)、企業(yè)精神、公司風(fēng)范、企業(yè)價值觀、企業(yè)道德觀”等企業(yè)理念。2003年

下發(fā)了《關(guān)于加強企業(yè)文化建設(shè)意見》。2005年開始制訂落實企業(yè)文化業(yè)務(wù)計劃，整理提煉、宣傳推廣企業(yè)理念識別系統(tǒng)，完善細(xì)化、推廣落實公司的視覺識別系統(tǒng)，完善和推行《中國一拖企業(yè)識別系統(tǒng)VI手冊》，進(jìn)行了品牌標(biāo)識切換，推進(jìn)廠容廠貌的優(yōu)化改造工作。2006年，初步提煉了集團(tuán)公司企業(yè)文化核心理念體系。2007年，把建立高績效企業(yè)作為集團(tuán)公司核心理念體系的基本方向，提煉并發(fā)布了企業(yè)愿景、經(jīng)營宗旨、核心價值觀和企業(yè)訓(xùn)詞，形成了集團(tuán)公司企業(yè)文化核心理念體系，發(fā)布了集團(tuán)公司質(zhì)量、服務(wù)、人才等方面的單項理念，制定了5大載體、5大推進(jìn)機制和兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)為重點的企業(yè)文化推進(jìn)體系，初步形成了觀念與價值觀、員工忠誠度等12緯度的評價體系。2008年，進(jìn)一步明確了營銷、研發(fā)、采購、投資等子理念的基本內(nèi)涵，不斷完善了一拖公司的高績效企業(yè)文化體系。2009年下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，制定了《企業(yè)文化建設(shè)三年滾動規(guī)劃》、《企業(yè)文化建設(shè)考核評價暫行辦法》。

結(jié)合一拖集團(tuán)實際，采取主題活動、典型事件、示范帶動等有針對性措施，在實踐活動中推動先進(jìn)理念落地。2006年，一拖集團(tuán)抓住典型事件，開展了開展了“敬畏制度、執(zhí)行流程”大討論、“三個第一”核心價值觀大討論、“為用戶創(chuàng)造價值”大討論，在實踐過程中促使先進(jìn)理念落地。2007年，開展了“狠抓質(zhì)量，落實責(zé)任，全面提升經(jīng)營能力”主題活動，以服務(wù)理念為指導(dǎo)開展“金色服務(wù)”品牌全國推廣活動。2008年，開展了開展“聚焦核心能力，爭做職業(yè)化員工”文化建設(shè)主題活動。2006年以來，一拖集團(tuán)每季度評選一次企業(yè)文化建設(shè)典型案例，每年評選十大典型案例。2008年以來，每季度評選“優(yōu)秀職業(yè)化員工”，評選十佳職業(yè)化員工。按照“行政領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人、黨委負(fù)責(zé)總體推進(jìn)、職能部門具體落實”三位一體的企業(yè)文化建設(shè)組織模式，黨委工作部、人力資源部、文化中心、工會、團(tuán)委等部門發(fā)揮職能優(yōu)勢，各有側(cè)重、整體互動，推動企業(yè)建設(shè)取得新進(jìn)展。

與此同時，一拖集團(tuán)所屬單位也積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。三裝廠以“三個第一”核心價值觀為牽引，細(xì)化分解各項指標(biāo)，將“用十年時間打造東方紅大輪拖國際知名品牌”發(fā)展目標(biāo)落到了實處。同時他們發(fā)揮主機廠的龍頭作用，以點帶線，以線帶面，形成企業(yè)文化落地的聯(lián)動效應(yīng)。福萊格公司對基層單位企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)情況實行季度考評，建立企業(yè)文化考核評價機制。動力機械公司通過裝配、補整兩條線拉動，在暴露和解決問題中推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平。開創(chuàng)科技公司等單位不斷推進(jìn)先進(jìn)理念落地的做法也引起了普遍的關(guān)注。

二、一拖集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題及原因分析

目前一拖集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)也存在著一些突出問題，核心理念還停留在表面深入不下去，飄浮在空中落不到地上，離內(nèi)化于心靈，固化于制度，外化于行為，物化于效益的要求相去甚遠(yuǎn)。主要有以下幾點。

（一）企業(yè)文化核心理念未能廣泛認(rèn)同。集團(tuán)文化的形成沒有經(jīng)過由全員參與的“向下聚焦”與“向上聚焦”的充分醞釀討論而形成共識。這就使一拖集團(tuán)的核心價值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景、企業(yè)訓(xùn)詞等等沒有達(dá)到自上而下與自下而上的充分理解與廣泛認(rèn)同，集團(tuán)文化脫離了員工準(zhǔn)確理解與內(nèi)在認(rèn)同，執(zhí)行力大打折扣，難以有效實行。

（二）統(tǒng)一性與多樣性關(guān)系處理不當(dāng)。其突出表現(xiàn)是一方面一拖集團(tuán)強調(diào)集團(tuán)文化的統(tǒng)一性、一致性，以共性代替?zhèn)€性，把統(tǒng)一當(dāng)作同一，倡導(dǎo)集團(tuán)一致性，步調(diào)一致、聲音統(tǒng)一，集團(tuán)面貌一致，一直沒有具體的內(nèi)容，往往統(tǒng)一的是做法，沒有統(tǒng)一文化的本質(zhì)。另一方面一拖集團(tuán)一些所屬企業(yè)又過分強調(diào)特殊性和自身特色，造成集團(tuán)文化與所屬企業(yè)文化五花八門，難以形成強有力的主流文化。

（三）集團(tuán)文化建設(shè)與經(jīng)營管理脫節(jié)。一拖集團(tuán)與所屬企業(yè)在經(jīng)營上是整體與部分的關(guān)

系，集團(tuán)對所屬企業(yè)的資源做出整體最優(yōu)、系統(tǒng)最優(yōu)的配置與利用，以取得整體大于部分之和的效益。集團(tuán)文化建設(shè)也應(yīng)貫穿優(yōu)化資源配置過程中，遵循企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)律。由于集團(tuán)文化建設(shè)未能充分考慮所屬企業(yè)處于價值鏈條不同位置的特點，造成一拖集團(tuán)的文化建設(shè)與經(jīng)營管理相互脫節(jié)、相互沖突，制約了所屬企業(yè)經(jīng)營管理積極性和文化建設(shè)積極性。

（四）集團(tuán)文化建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)班子任期制銜接較差。企業(yè)文化建設(shè)的長期性要求每一屆領(lǐng)導(dǎo)班子都要具有經(jīng)營接力、管理接力、文化接力的意識與能力。集團(tuán)公司在對所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的選聘與考核時，往往未能充分考慮企業(yè)接力文化的形成和可持續(xù)發(fā)展能力的積累。

只有正確處理上述問題，集團(tuán)文化建設(shè)才能深入持久有效地進(jìn)行下去，成為提升競爭力的長效利器。

三、當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)文化建設(shè)的主要模式

根據(jù)經(jīng)盛管理咨詢公司提出的模型，按照企業(yè)集團(tuán)的文化管理模式主要反映在精神層面還是已經(jīng)是體系化運作的差異，文化管理模式的是規(guī)范化運用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，分為四種類型：

宗教型：這種文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間。母公司對子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面。典型代表是連鎖經(jīng)營類企業(yè)，象麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)裙尽?/p>

一元型：這種文化管理模式的特點是業(yè)務(wù)比較單一，企業(yè)集團(tuán)與各子公司業(yè)務(wù)上一致，公司愿景、價值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。但又不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而是要求在使命、愿景、價值觀等統(tǒng)一的條件下，允許子公司根據(jù)地域、經(jīng)營環(huán)境等情況，有一定的差異。集團(tuán)管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，不需要企業(yè)在文化管理上做太多文章，不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌管理上的高度一致，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業(yè)象萬科、中國電信、中國移動等。

多元型：這種文化管理模式的特點是母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價值觀的管理。母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，要求各子公司在價值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求，但因為多元化業(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，除了在共同價值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達(dá)到高度統(tǒng)一。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，典型的公司如美國通用電氣。

離散型：這種文化管理模式的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準(zhǔn)則，在實際集團(tuán)管理模式中很少去實踐它，大部分的中國集團(tuán)

管理模式都是這種類型。

四、一拖集團(tuán)文化建設(shè)途徑探討

根據(jù)一拖集團(tuán)目前處于多元化經(jīng)營的實際情況，每一個基層企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而且通常都有自己鮮明的管理風(fēng)格，不可能在全集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化。因此，一拖集團(tuán)可以積極探討建立多元型的母子公司管理模式，建立“一主多元”的企業(yè)文化格局?！耙恢鳌笔侵钙髽I(yè)文化的統(tǒng)一性，即共性，要做到企業(yè)標(biāo)識的統(tǒng)一、核心價值觀的統(tǒng)一、企業(yè)精神統(tǒng)一、企業(yè)愿景統(tǒng)一、企業(yè)宗旨統(tǒng)一。形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌；所謂“多元”是指企業(yè)文化的差異性，即個性，在保持集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)的前提下，使各企業(yè)能夠根據(jù)自己不同的主營業(yè)務(wù)、文化傳統(tǒng)，突出各自文化的優(yōu)秀部分，體現(xiàn)出自身的特色，使集團(tuán)公司的企業(yè)文化體系統(tǒng)一協(xié)調(diào)，區(qū)分層次，各有特色。

（一）規(guī)劃集團(tuán)文化體系建設(shè)

國務(wù)院國資委在《指導(dǎo)意見》中明確要求，“建立起適應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢和我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求，遵循文化發(fā)展規(guī)律，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)特色的企業(yè)文化體系”。要著眼于一拖集團(tuán)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對集團(tuán)文化建設(shè)自身要進(jìn)行戰(zhàn)略思考，對集團(tuán)文化體系建設(shè)做出系統(tǒng)規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，提出能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的價值理念，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)楦骷壒芾碚吆蛦T工的行為方式、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)在動力。集團(tuán)文化建設(shè)的實施步驟應(yīng)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，實施過程應(yīng)有詳細(xì)的計劃，明確的目標(biāo)，具體的責(zé)任、任務(wù)和清晰的進(jìn)度安排、時間節(jié)點。主要包括三個方面的內(nèi)容體系和三個工作機制。三方面的內(nèi)容體系是：以塑造核心價值觀為內(nèi)核，建設(shè)集團(tuán)文化理念體系；制度、行為規(guī)范體系，形象識別體系。價值理念體系是核心內(nèi)容，對制度、行為規(guī)范體系和形象識別體系起著統(tǒng)領(lǐng)和支配的作用。制度、行為規(guī)范體系受制于價值理念，同時體現(xiàn)價值理念，是價值理念的制度化。形象識別體系是價值理念體系的物質(zhì)載體、物化形態(tài)和外在展示。三個工作機制是：“三位一體”的組織保障機制，工作指導(dǎo)和載體支撐機制，考核評價機制。

（二）構(gòu)建集團(tuán)文化核心理念體系

在一拖集團(tuán)文化建設(shè)體系中，要牢牢把握企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化建設(shè)的主要任務(wù)，圍繞構(gòu)建價值理念體系開展工作，包括明確使命、規(guī)劃愿景、提煉企業(yè)精神、確立核心價值觀和形成相關(guān)經(jīng)營管理理念。明確使命，根據(jù)自身的主業(yè)，明確自己獨特的使命，以光榮的使命驅(qū)動一拖集團(tuán)發(fā)展。一拖集團(tuán)所屬企業(yè)的使命必須與集團(tuán)公司的使命保持一致。規(guī)劃愿景，一拖集團(tuán)的愿景要反映所屬企業(yè)、員工和社會的需求，所屬企業(yè)和員工都希望了解未來的企業(yè)與自己的動機和所關(guān)心的問題是否一致，未來的企業(yè)會把他們帶向何方。提煉企業(yè)精神，要繼承企業(yè)優(yōu)秀的文化基因，逐步形成具有一拖集團(tuán)特色的企業(yè)精神，以獨具個性的企業(yè)精神鑄造企業(yè)集團(tuán)之魂。確立核心價值觀，根據(jù)國機集團(tuán)“合力同行、創(chuàng)新共贏”核心價值觀，在對所屬企業(yè)文化進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上，重新提煉、逐步確立全體成員企業(yè)和員工認(rèn)同的核心價值觀，以核心價值觀規(guī)范企業(yè)和員工行為，為企業(yè)和社會的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展作貢獻(xiàn)。提出企業(yè)經(jīng)營管理理念，每一個職能管理和業(yè)務(wù)部門都肩負(fù)著與自身管理和業(yè)務(wù)職能相匹配的相關(guān)文化建設(shè)（質(zhì)量文化、安全文化、營銷文化、客戶文化、服務(wù)文化、廉潔文化、風(fēng)險管理文化）的任務(wù)。

（三）推動集團(tuán)核心理念落地

建立價值理念轉(zhuǎn)化的“內(nèi)化于心”、“固化于制”、“外化于行”的推進(jìn)模式。內(nèi)化于心，將價值理念轉(zhuǎn)化為職工的共同認(rèn)識，變共同認(rèn)識為心理認(rèn)同，形成群體心理定勢,進(jìn)而形成企業(yè)共有價值觀的過程。在操作上抓理念故事化、理念人格化和理念自覺化。固化于制，就是建立和完善企業(yè)價值理念轉(zhuǎn)化的機制和體制，將企業(yè)價值理念和已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)

章、制度固定下來，形成一套企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)(包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、采購)和人力資源管理各方面的工作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范的過程。在操作上抓管理文化、制度文化，開展主題文化活動，規(guī)范員工行為和文化禮儀，營造文化氛圍。外化于行，將企業(yè)價值理念轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和員工的具體行動，通過企業(yè)和員工的行動展示良好企業(yè)形象，并物化于企業(yè)產(chǎn)品的過程。在操作層上抓行為轉(zhuǎn)化、形象轉(zhuǎn)化和物化于產(chǎn)品。

【參考文獻(xiàn)】

1、《怎樣推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)》李世華《企業(yè)文明》2007年第7期

2、《中共中央辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)〈中央組織部、國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強和改進(jìn)中央企業(yè)黨建工作的意見〉的通

知》（中辦發(fā)〔2004〕31號）

3、《文化導(dǎo)向型的母子公司管理模式》葉生《商學(xué)院》2004 年 12 月

四、結(jié)束語

從一拖集團(tuán)文化建設(shè)的實施過程中，可以看到，集團(tuán)文化建設(shè)是一個長期艱苦的工程。集團(tuán)文化是企業(yè)集團(tuán)的文化，而不是集團(tuán)公司(總部)文化。集團(tuán)文化建設(shè)是包括多個層次、多個主體的企業(yè)文化建設(shè)，集團(tuán)公司(總部)是集團(tuán)文化建設(shè)的發(fā)動者和推行者，企業(yè)集團(tuán)其他所屬各成員機構(gòu)則更多的是參與者和執(zhí)行者。集團(tuán)文化建設(shè)是兩條路徑的結(jié)合，一條是自上而下的指導(dǎo)路徑，一條是自下而上的實施路徑。

第三篇：關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)理論的理解

堅定牢記中國工人階級是中國共產(chǎn)黨最堅實最可靠的階級基礎(chǔ)和中國特色社會主義建設(shè)的主力軍上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化作為新學(xué)說從國外引進(jìn)以來，被我國理論界和企業(yè)界廣泛重視，逐漸升溫。因此，對企業(yè)文化的認(rèn)識理解，大多數(shù)人總以為喊喊口號、寫寫，墻上掛掛標(biāo)語，開展活動中跳跳唱唱，就是企業(yè)文化了，甚至認(rèn)為有企業(yè)就是企業(yè)文化，似乎也是不錯的，其實這是一個很大的誤區(qū)。一個企業(yè)的文化，來自于自身所具有的企業(yè)文化體系構(gòu)建中的一切思想文化資料的來源，并在先進(jìn)的理論指導(dǎo)下自覺地開發(fā)資源、利用資源，經(jīng)不斷評估資源、整合資源，即精心地培育、提煉，成為企業(yè)信奉并付諸實踐的價值理念，進(jìn)而形成獨有本企業(yè)特色的現(xiàn)代企業(yè)文化。

目前理論界將企業(yè)文化分為精神文化、制度文化和物質(zhì)文化三個層面的內(nèi)容。其中，精神文化為企業(yè)和企業(yè)員工的一切行為提供價值觀上的指導(dǎo)和心理上的支撐，是企業(yè)行為的內(nèi)在驅(qū)動力。因此，精神文化理所當(dāng)然是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。我們說一個企業(yè)有無文化氛圍，或者這種文化氛圍能否從根本上推動而不是阻礙企業(yè)的健康發(fā)展，關(guān)鍵不是看企業(yè)員工的著裝是否整齊、規(guī)章制度是否上墻、辦公環(huán)境是否整潔，而是要看這個企業(yè)員工的精神面貌、工作狀態(tài)及工作效率。一個能使員工態(tài)度積極、相互協(xié)作、相互信任，能使企業(yè)內(nèi)部和諧、融洽的企業(yè)文化，才是成功的企業(yè)文化。

一個優(yōu)秀的企業(yè)以文化的方式存在，企業(yè)的發(fā)展首先是文化的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接決定企業(yè)的前途和命運。現(xiàn)實中，企業(yè)在經(jīng)歷了最初的經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理后，正日益認(rèn)識到企業(yè)最高層次的競爭已經(jīng)不再是資金、技術(shù)、人員、策略的競爭，而是文化的競爭。誰塑造了優(yōu)秀的文化，誰擁有了最優(yōu)秀的經(jīng)營理念并且轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為，誰就會成為市場競爭的優(yōu)勝者。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵是價值理念共同的價值理念，是企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價值觀念、價值主張。共同的價值理念決定著企業(yè)的發(fā)展方向，支撐著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是全體員工共同努力的目標(biāo)指引。這些價值理念是在企業(yè)發(fā)展過程中、在不斷適應(yīng)內(nèi)外部挑戰(zhàn)的過程中逐漸形成、并為企業(yè)大部分員工一致認(rèn)同的努力目標(biāo)；它至少包括四個方面的內(nèi)容：一是員工對所屬企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識，即企業(yè)是什么；二是對所屬企業(yè)使命的認(rèn)識，即企業(yè)的存在是為了什么；三是對所屬企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)識，即企業(yè)現(xiàn)在如何；四是對所屬企業(yè)愿景的認(rèn)識，即企業(yè)未來要達(dá)到的目標(biāo)是什么。只有員工在上述四個方面取得了一致的認(rèn)識，認(rèn)為企業(yè)的存在是有意義的，自己的工作是有價值的，員工才有可能從內(nèi)心深處熱愛自己的崗位和工作，才有可能將努力工作當(dāng)作實現(xiàn)自我價值的必由之路，從而實現(xiàn)員工個人利益和企業(yè)整體利益的完美統(tǒng)一，而這必將給企業(yè)的發(fā)展帶來長遠(yuǎn)而巨大的發(fā)展后勁。

從上述管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)的理論審視**路橋公司的企業(yè)文化建設(shè)，探索公司應(yīng)該樹立且向職工提供怎樣的一種核心價值觀，我們同樣無法繞開下列帶有根本性的問題：**路橋公司的性質(zhì)是什么，賦予的使命是什么，**路橋公路發(fā)展的現(xiàn)狀以及目標(biāo)又是什么。只有對上述問題做出明確回答，并且就這些回答與職工不斷進(jìn)行交流、溝通，最終形成全體員工共同的群體共識，我們才有可能提供出獲得職工廣泛認(rèn)可、接受并愿意付諸實施的企業(yè)核心價值觀。**路橋公司作為**省公路開發(fā)投資公司的子公司，公司企業(yè)文化建設(shè)，以公路建設(shè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)品牌企業(yè)，把公司建設(shè)成為**省一流的公路建設(shè)施工企業(yè)，“一流的設(shè)備，一流的管理，一流的效益與效率，一流的質(zhì)量與服務(wù)，一流的人才與文化”的總體目標(biāo)，在“**建筑行業(yè)中保持管理領(lǐng)先水平，成為省內(nèi)建筑行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，以資產(chǎn)保值增值和不斷提高員工生活水平為基本點和落腳點，為社會提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，堅持管理創(chuàng)新，打造品牌，構(gòu)建和諧企業(yè)”為發(fā)展戰(zhàn)略，全面推進(jìn)精神文化、制度文化、行為文化與物質(zhì)文化的建設(shè)，深化員工對“同鑄基石路”企業(yè)精神的認(rèn)同感，信奉“個人融入集體，企業(yè)融入社會”的誠信理念，“為客戶提供更快的服務(wù)速度、更高的服務(wù)質(zhì)量、更安全的服務(wù)措施、更有力的服務(wù)團(tuán)隊”成為公司的生產(chǎn)經(jīng)營理念。公司信條“盡已之力，要做就做最好”；行為準(zhǔn)則“誠實守信、雷厲風(fēng)行”；人才標(biāo)準(zhǔn)“為才是舉、以才聚財”；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“產(chǎn)品即人品，質(zhì)量即生命”，構(gòu)成公司在發(fā)展中逐漸形成的企業(yè)文化核心價值理念。結(jié)合實際勇于實踐中，探索bt、bot和代建制新型管理模式試點，推進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭力，全方位塑造**路橋公司形象，提升施工企業(yè)品牌公信力，為實現(xiàn)中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供精神動力。先進(jìn)的企業(yè)文化正成為公司寶貴的精神財富和優(yōu)秀的文化成果，不斷地得以培育并發(fā)展。

第四篇：關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)理論的理解

堅定牢記中國工人階級是中國共產(chǎn)黨最堅實最可靠的階級基礎(chǔ)和中國特色社會主義建設(shè)的主力軍

上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化作為新學(xué)說從國外引進(jìn)以來，被我國理論界和企業(yè)界廣泛重視，逐漸升溫。因此，對企業(yè)文化的認(rèn)識理解，大多數(shù)人總以為喊喊口號、寫寫，墻上掛掛標(biāo)語，開展活動中跳跳唱唱，就是企業(yè)文化了，甚至認(rèn)為有企業(yè)就是企業(yè)文化，似乎也是

不錯的，其實這是一個很大的誤區(qū)。一個企業(yè)的文化，來自于自身所具有的企業(yè)文化體系構(gòu)建中的一切思想文化資料的來源，并在先進(jìn)的理論指導(dǎo)下自覺地開發(fā)資源、利用資源，經(jīng)不斷評估資源、整合資源，即精心地培育、提煉，成為企業(yè)信奉并付諸實踐的價值理念，進(jìn)而形成獨有本企業(yè)特色的現(xiàn)代企業(yè)文化。

目前理論界將企業(yè)文化分為精神文化、制度文化和物質(zhì)文化三個層面的內(nèi)容。其中，精神文化為企業(yè)和企業(yè)員工的一切行為提供價值觀上的指導(dǎo)和心理上的支撐，是企業(yè)行為的內(nèi)在驅(qū)動力。因此，精神文化理所當(dāng)然是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。我們說一個企業(yè)有無文化氛圍，或者這種文化氛圍能否從根本上推動而不是阻礙企業(yè)的健康發(fā)展，關(guān)鍵不是看企業(yè)員工的著裝是否整齊、規(guī)章制度是否上墻、辦公環(huán)境是否整潔，而是要看這個企業(yè)員工的精神面貌、工作狀態(tài)及工作效率。一個能使員工態(tài)度積極、相互協(xié)作、相互信任，能使企業(yè)內(nèi)部和諧、融洽的企業(yè)文化，才是成功的企業(yè)文化。

一個優(yōu)秀的企業(yè)以文化的方式存在，企業(yè)的發(fā)展首先是文化的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接決定企業(yè)的前途和命運?，F(xiàn)實中，企業(yè)在經(jīng)歷了最初的經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理后，正日益認(rèn)識到企業(yè)最高層次的競爭已經(jīng)不再是資金、技術(shù)、人員、策略的競爭，而是文化的競爭。誰塑造了優(yōu)秀的文化，誰擁有了最優(yōu)秀的經(jīng)營理念并且轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為，誰就會成為市場競爭的優(yōu)勝者。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵是價值理念共同的價值理念，是企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價值觀念、價值主張。共同的價值理念決定著企業(yè)的發(fā)展方向，支撐著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是全體員工共同努力的目標(biāo)指引。這些價值理念是在企業(yè)發(fā)展過程中、在不斷適應(yīng)內(nèi)外部挑戰(zhàn)的過程中逐漸形成、并為企業(yè)大部分員工一致認(rèn)同的努力目標(biāo)；它至少包括四個方面的內(nèi)容：一是員工對所屬企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識，即企業(yè)是什么；二是對所屬企業(yè)使命的認(rèn)識，即企業(yè)的存在是為了什么；三是對所屬企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)識，即企業(yè)現(xiàn)在如何；四是對所屬企業(yè)愿景的認(rèn)識，即企業(yè)未來要達(dá)到的目標(biāo)是什么。只有員工在上述四個方面取得了一致的認(rèn)識，認(rèn)為企業(yè)的存在是有意義的，自己的工作是有價值的，員工才有可能從內(nèi)心深處熱愛自己的崗位和工作，才有可能將努力工作當(dāng)作實現(xiàn)自我價值的必由之路，從而實現(xiàn)員工個人利益和企業(yè)整體利益的完美統(tǒng)一，而這必將給企業(yè)的發(fā)展帶來長遠(yuǎn)而巨大的發(fā)展后勁。

從上述管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)的理論審視**路橋公司的企業(yè)文化建設(shè)，探索公司應(yīng)該樹立且向職工提供怎樣的一種核心價值觀，我們同樣無法繞開下列帶有根本性的問題：**路橋公司的性質(zhì)是什么，賦予的使命是什么，**路橋公路發(fā)展的現(xiàn)狀以及目標(biāo)又是什么。只有對上述問題做出明確回答，并且就這些回答與職工不斷進(jìn)行交流、溝通，最終形成全體員工共同的群體共識，我們才有可能提供出獲得職工廣泛認(rèn)可、接受并愿意付諸實施的企業(yè)核心價值觀。

**路橋公司作為**省公路開發(fā)投資公司的子公司，公司企業(yè)文化建設(shè)，以公路建設(shè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)品牌企業(yè)，把公司建設(shè)成為**省一流的公路建設(shè)施工企業(yè)，“一流的設(shè)備，一流的管理，一流的效益與效率，一流的質(zhì)量與服務(wù)，一流的人才與文化”的總體目標(biāo)，在“**建筑行業(yè)中保持管理領(lǐng)先水平，成為省內(nèi)建筑行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，以資產(chǎn)保值增值和不斷提高員工生活水平為基本點和落腳點，為社會提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，堅持管理創(chuàng)新，打造品牌，構(gòu)建和諧企業(yè)”為發(fā)展戰(zhàn)略，全面推進(jìn)精神文化、制度文化、行為文化與物質(zhì)文化的建設(shè)，深化員工對“同鑄基石路”企業(yè)精神的認(rèn)同感，信奉“個人融入集體，企業(yè)融入社會”的誠信理念，“為客戶提供更快的服務(wù)速度、更高的服務(wù)質(zhì)量、更安全的服務(wù)措施、更有力的服務(wù)團(tuán)隊”成為公司的生產(chǎn)經(jīng)營理念。公司信條“盡已之力，要做就做最好”；行為準(zhǔn)則“誠實守信、雷厲風(fēng)行”；人才標(biāo)準(zhǔn)“為才是舉、以才聚財”；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“產(chǎn)品即人品，質(zhì)量即生命”，構(gòu)成公司在發(fā)展中逐漸形成的企業(yè)文化核心價值理念。結(jié)合實際勇于實踐中，探索bt、bot和代建制新型管理模式試點，推進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭力，全方位塑造**路橋公司形象，提升施工企業(yè)品牌公信力，為實現(xiàn)中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供精神動力。先進(jìn)的企業(yè)文化正成為公司寶貴的精神財富和優(yōu)秀的文化成果，不斷地得以培育并發(fā)展。

二、企業(yè)文化的核心是以人為本，員工既是企業(yè)管理的主體，也

是企業(yè)文化建設(shè)的主體，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，員工的主觀能動性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效益，直接關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的效果與成果。為此，作為施工企業(yè)要始終堅持以人為本，在激發(fā)員工熱情、關(guān)心員工利益、提高員工素質(zhì)上下功夫，這是培育優(yōu)秀企業(yè)文化的根本要求；堅持以人為中心，把員工作為企業(yè)管理的根本出發(fā)點，做到充分地重視人，科學(xué)

地激勵人，全面地發(fā)展人，使企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使廣大員工能動地展示智慧，實現(xiàn)價值，與企業(yè)同進(jìn)步共發(fā)展。

充分地重視人，就是要求企業(yè)確保員工在企業(yè)管理中的主體地位，相信員工并依靠員工，保障員工的民主權(quán)益，使員工能夠廣泛地參與企業(yè)各種經(jīng)營管理活動?？茖W(xué)地激勵人，就是要求企業(yè)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提供發(fā)揮個人才能、實現(xiàn)個人抱負(fù)的條件，建立完善的人才選拔、晉升制度和激勵機制，規(guī)劃員工職業(yè)生涯設(shè)計，著力滿足員工物質(zhì)和精神需求。全面地發(fā)展人，就是要求企業(yè)重視對員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)與培育，全面提高員工職業(yè)素質(zhì)，使員工既具有良好的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神，又具有較強的專業(yè)技術(shù)能力。

企業(yè)的員工渴望在優(yōu)秀的企業(yè)文化中實現(xiàn)個人的進(jìn)步與企業(yè)的共同發(fā)展，所以，企業(yè)文化作為一種管理手段對企業(yè)發(fā)展有重要作用，即是企業(yè)員工在經(jīng)營活動中共有的理想信念、價值觀念和行為準(zhǔn)則。它包括兩個層面：一是以企業(yè)的價值觀為核心的理念層面；二是制度和行為層面。對內(nèi)它能激勵職工銳意進(jìn)取，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)系，培養(yǎng)企業(yè)精神；對外它有利于樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，擴大企業(yè)影響。同時它也是企業(yè)進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。

**橋公司企業(yè)文化堅持以人為本原則，公司企業(yè)文化模式以員工為中心，充分反映員工的思想文化意識，通過公司全體員工的積極參與，發(fā)揮首創(chuàng)精神，公司才能有生命力，公司企業(yè)文化才能健康發(fā)展，在公司企業(yè)文化建設(shè)過程中，做到每一個環(huán)節(jié)都有員工參與，每一項政策出臺必須得到廣大員工認(rèn)可，自始至終形成一個全員共同參與、相互交融和諧的公司氛圍，從而實現(xiàn)員工價值升華與公司蓬勃發(fā)展的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值和員工全面發(fā)展的有機統(tǒng)一。

第五篇：法院文化建設(shè)思想理論心得

文化是一個現(xiàn)實社會中誰也不可能回避的話題，也是一個看似處于“上層建筑”的高閣而其實近在身邊的基礎(chǔ)課題。文化是一種“軟實力”，文化是一種“潛規(guī)則”，文化是一種“暗物質(zhì)”，文化是一種“原動力”。人民法院做為國家機器的重點組成部分，有必要對其文化形態(tài)和發(fā)展做一些追問和探索，而對法院文化的探索，也可以看作是對法院意識形態(tài)和法官職業(yè)形象的探索。由于中國法院文化與中國文化密不可分，有必要結(jié)合中國文化的特點對法院文化的發(fā)展規(guī)律做一些探索。

一、法院文化的特點與內(nèi)涵

廣義的文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。我們平時所說的文化一般指狹義的文化，特指社會意識形態(tài)，是一個群體（可以是國家、也可以是民族、企業(yè)、家庭）在一定時期內(nèi)形成的思想、理念、行為、風(fēng)俗、習(xí)慣，以及由這個群體整體意識所輻射出來的一切活動。

按現(xiàn)代作家余秋雨的說法，文化是一種精神價值和生活方式。它通過積累和引導(dǎo)，創(chuàng)建集體人格。文化是一種時間的“積累”，是沉淀的精神價值、生活方式和集體人格，也可看作是凝聚了的靈魂。文化確實很難捉摸，文化是無形的，成分是無窮的，但又無處不在。對“文化”下定義很難，因為其內(nèi)涵太豐富了。我這里只想用中國文化的“透視機”來分析中國法院文化的“性格和脾氣”，再根據(jù)“性格和脾氣”來“對癥下藥”，促使其健康發(fā)展。法院是一個特殊的部門，法官是一個特別的職業(yè)，法院文化同樣是一個大題目，有必要探索法院“文化界”和“文化人”的規(guī)律，再將法院文化沉淀為集體人格，凝聚成集體的靈魂。

中國的法院文化可以看作是中國文化的一部分，不可避免地受到中國文化的影響。要了解法院文化，就要從研究中國文化開始，找到法院文化與中國文化的一些共性問題。這就需要搞清一系列問題：文化到底是什么？法院文化與中國文化有什么共同的特性？法院文化的弊端和隱患是什么？法院文化發(fā)展的出路在哪里？等等。

法院對沒有打過官司的人來說是神秘的，他們了解法院往往是從了解法院的文化開始。打一個比喻，法院就像一輛維持國家安全的坦克，人們都知道它是干什么的，也看到了他驚人的力量，卻不知道它的結(jié)構(gòu)和特點，更不知它操作者的“性格和脾氣

”，于是大家都好奇，有時還很慌恐，加上中國又有“厭訟”的傳統(tǒng)，“家中沒病人、外面沒官司”是中國人的理想境界，進(jìn)而對法院、醫(yī)院避而遠(yuǎn)之，對法院不一定有正確的感官認(rèn)識。有人在媒體上、尤其是在網(wǎng)絡(luò)上看到一些對法院的評論，他們也就會隨聲附合，其實他前并不解法院的真實情況，更不了解法院的文化。法院文化有義務(wù)、有責(zé)任從文化視角來引導(dǎo)法官和民眾。發(fā)展中國法院文化，法官和工作人員責(zé)無旁貸、首當(dāng)其沖。如果法官對自己文化認(rèn)識就是錯亂的，很自然地就形成了對法院文化的阻隔，更不要說置身其外的民眾了，怎么能夠企望別人獲得對法院文化的正確見解呢？這也就難怪別人誤讀了。

法院文化做為中國文化的一部分，“以人為本”、“剛健有為”、“自強不息”、“懲惡揚善”、“寬容忍讓”、“厚德載物”等優(yōu)良特性都應(yīng)當(dāng)有所體現(xiàn)。法院文化與中國文化相比，是部分與全體、特殊與一般的關(guān)系。法院文化移植于國外法院文化，融合于中國文化，除具有中國文化和外國文化共有的東西外，還應(yīng)有具有中國特色的特有價值，以充分發(fā)揮法院文化凝聚人心、陶冶情操、推進(jìn)工作的作用。法院文化的內(nèi)容很多，我認(rèn)為可以把法院文化概括為政治魂、為民情、法律腦、善良心和發(fā)展觀。政治魂就是堅持黨的事業(yè)至上，堅定正確的政治方向，弘揚積極向上的風(fēng)氣；為民情就是堅持人民利益至上，做到以人為本，一心為民；法律腦就是堅持憲法法律至上，充分體現(xiàn)公開、公平、公正的原則；善良心就是要懲惡揚善，提倡法善人和，維護(hù)公序良俗，抵制低俗丑惡。發(fā)展觀就是著眼法院文化的長遠(yuǎn)發(fā)展，積極充實法院文化的內(nèi)涵和外延，促進(jìn)法院文化的健康發(fā)展。

二、當(dāng)前法院文化中存在的現(xiàn)實問題

法院文化不可能建設(shè)在真空之中，必然要受中國文化大環(huán)境的影響。余秋雨先生將中國文化的特性概括為三個“道”：在社會模式上是“禮儀之道”；在人格模式上是“君子之道”；在行為模式上是“中庸之道”。先說“禮儀之道”的影響?！岸Y儀”是一種便于固定、便于實行、便于審視、便于繼承的生活化了的文化儀式。但法院文化過于注重辦案的程序，卻很少研究司法禮儀及其效果，更不注重司法禮儀的外在形式和表現(xiàn)細(xì)節(jié)，因而限制了法院文化的啟蒙和個性表達(dá)，更阻礙了對文化內(nèi)涵的體驗和終極思考。再說“君子之道”的影響。古人將“修身、齊家、治國、平天下”做為人生的最高境界。法官做為堅守社會公平正義最后一道防線的戰(zhàn)士，應(yīng)

當(dāng)做到德才兼?zhèn)?，具有良好的社會形象，絕對不能讓公眾看成是君子的對立面——小人，但又不能是謙謙君子。法官不但要是一個好人，還要是一個能人，更要是一個有維護(hù)正義力量的人。法院文化就應(yīng)找到與中國優(yōu)秀文化結(jié)合的切合點，把法官的政治之夢、禮儀之夢凝縮成了君子之夢、人格之夢，樹立人民法院和人民法官的良好形象。最后說“中庸之道”的影響。由于受農(nóng)耕文化四季輪回觀念的影響，中國文化崇尚中庸、反對極端，過于尋求彈性和寬容?？赡苁鞘芙陙碜⒅卣{(diào)解的影響，法院的調(diào)和色彩不斷上升，居中裁判、強制執(zhí)行的“陽剛之氣”在下降，也難怪別人說法院是“法兒”院（辦法的法），審判是“勾兌”，在一定程度上影響了法院的公信力，導(dǎo)致在人際關(guān)系上的“好人主義”，在做事態(tài)度上的“只求過得去，不求過得硬”，敢為人先、追求卓越的意識不強烈。

由于文化是一種精神價值、生活方式和集體人格，法院工作每件事都能碰到文化，審判工作從起點、經(jīng)過程到終點始終離不開文化的影響。法院的問題看起來是形象和作風(fēng)問題，實際上都是文化心態(tài)的映射?，F(xiàn)在不少人將法院文化建設(shè)看作“軟任務(wù)”，沒有放到應(yīng)有的高度支重視，必然在實踐中產(chǎn)生一些偏差：一是只注意文化建設(shè)部門的職能，而不重視法院文化的全員性質(zhì)。有的法院將文化建設(shè)看成政工部門、紀(jì)檢監(jiān)察等綜合部門的事，與從事審判、執(zhí)行業(yè)務(wù)的部門無關(guān)，文化舞臺總是那幾個人，參與面不寬。二是只注意文化的外在方式，而不重視文化的精神價值。一說法院文化就說信息宣傳工作上了多少稿件，搞了多少文化活動，成立了多少“協(xié)會”，搞了多少文化長廊等物化的東西等，而對這些形式掩蓋下的文化內(nèi)涵卻很少研究，這些活動能產(chǎn)生多大效果也很少追問。三是太注意文化的積累層面，而不重視文化的引導(dǎo)作用。文化是一種潛移默化的的行為準(zhǔn)則，不是做了多少活動、多少節(jié)目、多少文章、獲多少獎項能反映效果的，關(guān)鍵是這些積累對法官和工作人員及公眾的影響有多大，能起到多大的正面作用應(yīng)重點考量。四是只注意文化的作品組成，而不重視文化的人格構(gòu)成。有些領(lǐng)導(dǎo)將文化建設(shè)看作是其政績的“放大器”，將自己任上的成就通過各種文化形式傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)、傳達(dá)給公眾，卻不注重通過文化建設(shè)培育

法官的“集體人格”，過于追求形式化的東西和短期效應(yīng)?；蛘哒f是沒有將法院文化形式化的東西系統(tǒng)起來，形成推動法院積極文化發(fā)展的合力。五是只注意文化的片斷享用，而不重視文化的集體沉淀。有的法院文化建設(shè)沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，更形不成系統(tǒng)，只是根據(jù)上級法院或地方黨委的要求來開展文化活動，文化活動只是作為推動階段工作“配角”，文化活動的參與群體也缺乏廣泛性和深入性，法院文化建設(shè)在內(nèi)部是少數(shù)“文化人”的事，從社會上看是法院的“獨角戲”。六是法院文化建設(shè)呈現(xiàn)被動性，缺乏主動性。許多人認(rèn)為法院的主要任務(wù)就是辦案，其他都是務(wù)虛，忽略法院文化的推動作用。表現(xiàn)在行為上就是對法院文化建設(shè)漠不關(guān)心，對上級布置的文化活動被動應(yīng)付，缺乏主動搞好文化建設(shè)的思維?？上驳氖亲罡呷嗣穹ㄔ阂沧⒁獾竭@些問題，出臺了《關(guān)于加強人民法院文化建設(shè)的意見》、《人民法院文明用語基本規(guī)范》等一系列規(guī)范性文件，可以說是法院文化建設(shè)的“及時雨”。

三、制約法院文化發(fā)展的隱憂

正因為法院文化建設(shè)存在諸多機制性的問題，在表面繁榮的背后，必然會留下一些隱患，影響法院文化建設(shè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?，F(xiàn)在不少法院都在講“科技強院”，很少講“文化興院”，更沒有聽說誰會因文化建設(shè)搞不好而丟官。法院文化談的多是政治，而不是真正意義上的文化，在文化建設(shè)上存在六根“軟肋”：

一是缺乏應(yīng)有的激勵和制約。首先是缺乏培育文化建設(shè)人才的機制。就拿寫文章來說吧，現(xiàn)在說讓一個人去當(dāng)副院長，沒有一個人說干不了的；但要說讓他寫點東西，就會說這事我干不了。如果這樣推導(dǎo)下來，就會得出一個寫材料比當(dāng)副院長更難的荒唐結(jié)論。窺一斑而知全豹，從文字工作就要看出法院文化缺乏應(yīng)有的激勵機制。如果反向思維，如果他不會寫東西就不讓當(dāng)副院長，又會是什么情形呢？同理，至今沒有聽說哪個法院因為文化建設(shè)搞得好而受到綜合性獎勵的，評獎更多的是看審判業(yè)績等“硬件”，很少考慮文化建設(shè)的“軟件”，這就難免法院文化建設(shè)失落了。

二是缺乏創(chuàng)新精神。這些年國學(xué)興起是好事，但國人自大心理也降低了中國文化與世界其他文化對話、交融的可能。但任何文化的生命力都在于創(chuàng)新，而在于懷古。這些年談到法院文化建設(shè)，形式上還是開會培訓(xùn)、紅色旅游、書畫展、攝影展、有獎?wù)魑摹⒏柙伇荣?、演講比賽等傳統(tǒng)活動，辦事結(jié)構(gòu)也只有讀書會、文化協(xié)會等“半官方組織”，文化活動僅限于

自言自語、自娛自樂、自產(chǎn)自銷、自迷自醉。更讓人警惕的是，有些人過多研究中國文化中的陰謀、權(quán)術(shù)、詭計當(dāng)成“東方智慧”和“制勝良策”，將精力用于法院內(nèi)部官位與名利的角逐，對法院文化漠不關(guān)心，不但阻斷了法院文化新陳代謝的自然選擇過程，還產(chǎn)生了誤導(dǎo)作用，惡化了法院文化的生態(tài)環(huán)境。

三是缺乏向公共空間的輻射。法院文化建設(shè)不能只限于法院內(nèi)部，還要將法院文化建設(shè)融入全社會的法制建設(shè)，法院文化建設(shè)不能只顧自己“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”，還要放眼法院“窗外”的社會公共空間。我們應(yīng)將法院文化建設(shè)放在全國法制建設(shè)的大局去審視、去關(guān)注，注意對社會公共空間行為規(guī)范的引導(dǎo)，應(yīng)通過法院文化建設(shè)搞好法制宣傳，讓社會了解法院，彌補法制文化的缺漏，用法制的力量重建社會公共空間的行為規(guī)范。

四是缺乏實證意識。中國文化長期陷于“只講是非、不講真假”的泥潭，不具備通過實證發(fā)現(xiàn)虛假、抵制偽造、消除謠言的機制。法院文化建設(shè)同樣缺乏實證意識，缺乏對真相的求證，也就會缺乏了科學(xué)意識，導(dǎo)致“只知其然不知其所以然”的后果。當(dāng)今社會的“通病”就是造謠、信謠、傳謠的多，駁謠、破謠、辟謠少，往往是網(wǎng)上一個惡意炒作，就能引發(fā)一場難以控制的人文災(zāi)難。這與法院文化缺乏民意溝通機制和輿論引導(dǎo)機制有關(guān)，也有缺乏“數(shù)字化管理”和求真務(wù)實精神惹的禍，有必要在法院文化中倡導(dǎo)創(chuàng)根問底的精神。

五是缺乏法制觀念。中國古代的“江湖”總是遠(yuǎn)離法律，文化觀念上多是頌揚俠客好漢，推崇“法外英雄”，或多將希望寄托于清官，習(xí)慣靠法律以外的力量解決問題，人治思維遠(yuǎn)盛于法治思維。中國文化對法律觀念的疏淡，使法院文化過多地離開法制程序表演所謂的“親民”舉動，過多地“跟風(fēng)”宣傳親民的種種形式性東西，很少去探究這樣“親民”正反兩方面的效果，往往是以調(diào)解替代審判，以上訪代替訴訟，用金錢慰撫非法，結(jié)果是非混淆，法律蒙塵，惡者得利，善者受損。更嚴(yán)重的是對活躍在傳媒和網(wǎng)絡(luò)上的“民間法庭”基本束手無策，缺乏應(yīng)有的應(yīng)對機制，難以抵制“民間法庭”等消極因素都對法制文化的破壞。

六是缺乏對民意的正確理解。現(xiàn)代社會應(yīng)該

重視民眾的呼聲，但這種重視需要通過正確的民主的原則和正當(dāng)?shù)某绦騺韺崿F(xiàn)。民粹很像民主，卻絕對不是民主，相反還會誤導(dǎo)民主。法院文化是需要弘揚主旋律的，也是要尊重民意的。假借民意的民粹主義在法院文化建設(shè)中的表現(xiàn)就是放棄應(yīng)有的等級和標(biāo)準(zhǔn)，把低層次的現(xiàn)場快感當(dāng)作第一坐標(biāo)。法院文化建設(shè)固然需要全員的參與，需要集體的愉悅，但也不能做無原則的讓步，將人們是否愿意參與、參與后是否愉快做為衡量標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在有人一提出文化的主旋律就反感，喜歡用一些低層次、無積極意義的活動博取歡心，這是對法院文化誤讀和欺騙。畢竟法院不是松散的俱樂部。

四、法院文化建設(shè)的機制損耗

由于法院文化存在現(xiàn)實的問題和隱患，盡管我們已盡了很大努力，但法院文化建設(shè)損耗機制仍然強于其建設(shè)機制。反映上現(xiàn)實中，就會發(fā)現(xiàn)一些尖銳的問題：法院文化建設(shè)取得如此大的成就，卻為何難以得到法院內(nèi)部社會上的承認(rèn)？為什么對法院的官方評價與民間評價相去甚遠(yuǎn)？這就涉及到法院文化的損耗機制問題，主要有以下四個方面：

一是傳統(tǒng)損耗。傳統(tǒng)損耗是一種歷史性的觀念損耗，中國幾千年的封建社會形成了既沒有法制傳統(tǒng)又沒有法制文化的社會。清朝末年從外國引進(jìn)了法院文化，必然會受到中國傳統(tǒng)文化的沖擊。這個“外來物種”要適應(yīng)中國的發(fā)展環(huán)境，必然要走“中國化”的道路，逐漸實現(xiàn)與中國文化的融合，融合中不可避免地受到一些不良影響，必要時還要向強大的中國文化群體做出讓步，使西方的優(yōu)秀法院文化受到不同程度地“改良”。

二是“惰性損耗”是一種體制性的心理損耗，懶惰損耗了法院文化的活力，浪費了文化的資源，還會使“惡性損耗”乘虛而入。今天中國文化的“惰性損耗”，主要損耗在官場化、行政化的體制之中，文化建設(shè)因此遇了重重障礙、挑戰(zhàn)，在掙扎和困惑中艱難生存。法院文化建設(shè)也是如此，本來法院內(nèi)部對文化建設(shè)存在惰性，人們對此關(guān)注度很低，甚至被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)，加上院文化建設(shè)的精英受不到應(yīng)有的重視，得不到應(yīng)有的待遇，而把大量資源傾注到了審判、執(zhí)行一線。政策引導(dǎo)失誤更加重了文化建設(shè)上的惰性，導(dǎo)致法院文化建設(shè)的戰(zhàn)場上呈現(xiàn)出風(fēng)沙撲面、障礙重重、缺少支援的尷尬局面。

三是惡性損耗。“惡性損耗”是一種政策性的人力損耗。中國文化界存在文人相輕、文人投機、文人傾軋的傳統(tǒng)，文化發(fā)展環(huán)境不太安全，文化建設(shè)也不受重視，文化只

是政治的表現(xiàn)形式而已。這些損耗危及了中國文化的命脈。這些消極影響到到法院內(nèi)部，文化建設(shè)部門遠(yuǎn)不如業(yè)務(wù)部門受重視，文化建設(shè)成就遠(yuǎn)比審判成就看得輕，最多是給個榮譽、發(fā)個獎金而已，在提拔任用干部上很少考慮文化建設(shè)方面的才干。根據(jù)利益取向原則，人們的精力會更多地向利益豐厚的領(lǐng)域傾斜，加上寫東西出了問題還要文責(zé)自負(fù)，組織活動出了問題還要問責(zé)，使文化建設(shè)者天天如履薄冰、如臨深淵，讓更讓人產(chǎn)生了“多一事不如少一事”的心理，導(dǎo)致人力的資源的惡性損耗。就也是當(dāng)前法院文化成果寥落的原因之一。

四是環(huán)境損耗?！皭盒該p耗”是一種思維性的物質(zhì)損耗。政治經(jīng)濟學(xué)上說物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建設(shè)，在文化領(lǐng)域也是如此。在法院審判“大樓”的無形陰暗下，法院文化處于“附庸”地位，發(fā)展空間受到擠壓，發(fā)育環(huán)境先天不佳。法院文化建設(shè)的財力投入明顯不足，在物質(zhì)資源分配上肯定先是向?qū)徟?、?zhí)行一線傾斜，再就是向看得到的硬件建設(shè)上傾斜，很少考慮文化建設(shè)的投入問題。再就是法院文化建設(shè)的重點偏差，文化建設(shè)首先想到的是搞好宣傳工作，中心是為出政績、樹形象，再就是封堵對法院的不良信息，很容易讓我們把法院文化建設(shè)當(dāng)成形象工程，從而產(chǎn)生抵觸心理，削弱了在文化建設(shè)上物質(zhì)投入的積極性。

因為法院文化建設(shè)的成效不能“立竿見影”，因而也就缺少了積極參與的熱情和氛圍。很少有人為法院缺少文化人才而著急，更沒有人準(zhǔn)備放寬政策，以重獎重賞來多方引進(jìn)人才。很少有人關(guān)心法院的文化建設(shè)，只是消極地被動參與，更談不上積極性。很少有人關(guān)心法院文化建設(shè)的物質(zhì)投入，文化建設(shè)得到的必然是“殘羹冷炙”。只有以壯士斷腕的勇氣，大膽阻斷一切不當(dāng)損耗，解決法院文化建設(shè)的人才和物質(zhì)的投入問題，法院的“文化人”才能成批地站起來，才會有人帶頭守護(hù)、開拓法院文化建設(shè)的陣地。

五、做法院文化建設(shè)的開拓者

通過以上透視，不難發(fā)展法院文化建設(shè)存在太多的問題、損耗和隱患，這也為法院文化建設(shè)敲響了警鐘。該是為法院文化建設(shè)爭取“身份”和尊嚴(yán)的時候了，因為文化建設(shè)一點兒也不比審判、執(zhí)行簡單。法院文化建設(shè)博大精深，即使終身耕耘不輟，能做好的事情也不會太多。既然一切文化都沉淀為人格，發(fā)展文化需要長遠(yuǎn)的眼光，法院文化建設(shè)就要為培育法官的健康人格服務(wù)，當(dāng)代法官的品行、等級、力量、眼界、氣度、心態(tài)等人格因素，就代表了中國法院建設(shè)

文化的未來，也左右著法院的未來。嚴(yán)峻的形勢也必然對當(dāng)代法院文化建設(shè)者提出了要求和期望：

一是要做誠實的創(chuàng)業(yè)者。法院文化工作者必須是誠懇的、無私的、復(fù)合型的法律人才，任何時候也不能找理由掩飾自己能力的欠缺，也不能借口體制或假借“民意”來遮蓋自己主動性上的乏力。法院文化建設(shè)者應(yīng)是膽于擔(dān)當(dāng)?shù)挠率?，既不能屈服職稱壓力、輿論壓力、官位壓力，也不能屈服于辛苦、寂寞、誤解、嫉妒和圍攻；既要要有化解冷落、弊病、隱憂的勇氣，還要有奮發(fā)進(jìn)取、創(chuàng)先爭優(yōu)的能力。

二是要寬廣的胸懷。法院文化的建設(shè)者，既要有“咬定”主旋律不放松，還要有海納百川的胸懷。要敢于大膽弘揚正氣，勇于向世俗、低俗和歪理邪說挑戰(zhàn)。任何時候都要昂揚向上，決不能做挫傷法官隊伍士氣的事情，還要努力將法院文化建設(shè)的視野拓展到法院以外的全社會，擔(dān)負(fù)起為建設(shè)法治社會搖旗吶喊的重任。

三是搞好法院文化建設(shè)的“頂層設(shè)計”。我們法院領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)重新審視法院文化建設(shè)的作用，法院文化建設(shè)的輝煌不要企望在最后一道工序來“總成”，要依靠平時一道道工序的優(yōu)秀創(chuàng)意和嚴(yán)格管理來積累。要大膽培養(yǎng)和引進(jìn)法院文化建設(shè)的人才，健全法院文化建設(shè)的工作機制，做到“求精，不唯大；求優(yōu)，不唯全；求新，不唯新”，讓法院文化建設(shè)成為全員踴躍參與并有益于社會的事業(yè)。

四是喚起全員參與意識。每名法官和工作人員在法院文化建設(shè)中都不能袖手旁觀，應(yīng)爭做“意見領(lǐng)袖”，而不做看客；做“喇叭”，而不做啞巴；做正規(guī)軍，而不做“水軍”；做“選手”，而不做推手；做戰(zhàn)斗的“潛水艇”，而不做旁觀的“潛水”客。對于法院文化建設(shè)中出現(xiàn)的不清潔“空氣”，不但要做到“低碳環(huán)保”，還要“碳匯”降碳，共同維護(hù)法院文化建設(shè)的良好環(huán)境。

總之，法院文化生存于中國文化的大環(huán)境中，通過必要的透視“體檢”，及時發(fā)現(xiàn)“病灶”并加以醫(yī)治，這更有利于法院文化的長遠(yuǎn)發(fā)展，這要比“惡補式”的歌功頌德更有用。畢竟法院文化早已滲透在每個法院人的心中，每個法官不但是中國文化的受益者，還應(yīng)是法院文化的創(chuàng)造者和享受者。

投入文化就是投入創(chuàng)造，投入文化就是投入進(jìn)步，讓我們主動投入法院文化的懷抱吧，共同迎來法院文化建設(shè)百花齊放的春天吧！

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