第一篇：對領(lǐng)導力的一些認識

對領(lǐng)導力的一些簡單認識

前一段時間看了李強的《敬業(yè)精神》培訓視頻，里面有一段關(guān)于管理者的領(lǐng)導力的講解。李強談到領(lǐng)導力分為“職務影響力”和“非職務影響力”兩種，看了這部片子，這些內(nèi)容對我感觸較多。我感覺，真正起到影響下屬作用的主要還是“非職務影響力”。下面結(jié)合我們的日常生活和工作，簡單談談我對領(lǐng)導力的粗淺認識。

一、兩種領(lǐng)導力哪種作用大？

作為一個管理者來說,職務影響力重要還是非職務影響力重要？我認為非職務影響力是職務影響力的基礎(chǔ)。最簡單的例子就是假如有一位領(lǐng)導者,他很自私,行為不端,心胸狹窄，就算是下屬懾于他的權(quán)力，表面上對他唯唯諾諾，但是在內(nèi)心中、在骨子里，肯定是對上司更多的不滿和抱怨，這樣造成的結(jié)局就是團隊成員之間“貌合神離”，團隊因此而缺少向心力和凝聚力，從而導致執(zhí)行力差。這樣的團隊只能稱為“團伙”。

如果一個領(lǐng)導心胸豁達，做事情親力親為，身先士卒，再加上他的職務影響力，肯定會對下屬產(chǎn)生很大的影響，這種影響力給下屬的感覺不是望而生畏，不是有話不敢講那種“怕”的感覺，而是心悅誠服的服從，這應該就是人常所說的“人格魅力”。因此，我認為，作為一名管理者，應當首要修煉的是非職務影響力，而不是通過職權(quán)這種職務影響力

所產(chǎn)生的霸氣來迫使下屬服從。

綜上所述，我的結(jié)論是非職務影響力的大小對于他領(lǐng)導地位的作用和保障是至關(guān)重要的。甚至可以說，非職務影響力決定了職務影響力。

二、如何修煉提升非職務影響力？

1、遇事要做到“宰相肚里能撐船”。我認為，作為一名管理者，要能容人，要有大的胸懷。胸懷應該體現(xiàn)在不僅僅是原諒下屬的犯錯誤，更應該體現(xiàn)在容忍下屬的一些缺點。眾所周知，人無完人，在一個團隊中，成員的年齡、家庭背景、教育水平、道德水平參差不齊。這種情況就決定了每個人都有他的優(yōu)點和特長，但是不可避免也有他的缺點和短板。作為一名管理者，就是要合理的使用人，使每個人充分發(fā)揮它的優(yōu)點。所以，我理解作為一名管理者，在接受別人的缺點同時改正自己的缺點才是體現(xiàn)“容人”的主要環(huán)節(jié)。

2、做事要做到身先士卒。表率是提升“非職務影響力”的主要環(huán)節(jié)，在視頻中李強講到：電影中，國民黨指揮官喊得話是“兄弟們，給我沖！”；共產(chǎn)黨指揮官喊得話是“同志們，跟我上！”。最后失敗的肯定是國民黨部隊。這兩句話形象的說明了身先士卒這種做法的重要性。但是在實際生活中，很多管理者都只知道發(fā)號施令，而忽略了表率的作用。為數(shù)不少的中層管理者都認為自己只是指揮員，而不是戰(zhàn)斗員，完全將自己臵身于團隊之外，工作只是動口不動手，遇到對自己有利的事情，態(tài)度積極，情緒高漲。遇到和自己沒有利益關(guān)系的事情，就臵之不理，漠不關(guān)心。對于這樣的管

理者，“非職務影響力”根本就無從談起。所以，我理解作為一名管理者，在工作中要身先士卒，發(fā)揮自己的表率作用，將自己完全融入團隊之中，這樣才是修煉提高個人“非職務影響力”的正道。

3、做到尊重下屬。團隊中，團隊領(lǐng)導和成員之間是領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系。雖然工作職務有高低，但在人格上是平等的。所以，一名領(lǐng)導者，不應當把自己凌駕于團隊成員之上。在安排工作、處理與員工的關(guān)系中，要做到尊重下屬?！澳憔次乙怀撸揖茨阋徽伞?，管理者做到尊重下屬，下屬自然也會尊敬領(lǐng)導，才能實現(xiàn)團隊成員之間的和諧共處，團隊凝聚力也會明顯增強。

所以說一個管理者，如果真正具備了較高的“非職務影響力”，下屬就會愿意朝著你帶領(lǐng)的方向堅定一致地前進，下屬大多數(shù)都會有團隊合作精神和向心力；絕大多數(shù)下屬對完成工作具有強烈的意愿；就算你本人不在現(xiàn)場也能自覺熱情地工作；下屬能積極主動地承擔工作責任；下屬愿意接受新的挑戰(zhàn)并能發(fā)揮出最大的潛能。

二〇一一年九月十三日

第二篇：對領(lǐng)導力的認識

對領(lǐng)導力的認識

在當今社這個高效率，快節(jié)奏，競爭激烈的社會中，領(lǐng)導的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生s翻天覆地的變化，在這個特殊的時代。挑戰(zhàn)越來越多:經(jīng)濟的全球化，社會變革、國際交流、信息技術(shù)、個性發(fā)展和科技創(chuàng)新_這些不確定的因素是我們的揉戰(zhàn)，同時也是我們的機遇，面對這些挑戰(zhàn)和機遇，我們更需要有卓越領(lǐng)導力的人能抓住機遇帶領(lǐng)我們I大家走向輝煌。

在新的時代環(huán)境的變化下，企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導力?有什么領(lǐng)導才能的人才能真正的帶領(lǐng)大家創(chuàng)造輝煌?一個 人是否成功。社會有一套客觀的判斷標準，但成功之路沒有標準可言。企業(yè)家是否成功，可以通過他的業(yè)績及其對社會的影響來確定，但成功的方式卻沒有辦法統(tǒng)一.有的人可能因為大膽而成功，有的人可能因為整持而成功，每個人都有自己的一套成功的經(jīng)驗。為什么會這樣呢?這是因為社會的快速發(fā)展，事物的復雜多變和時間的推移，決定了不同的環(huán)境和時間中，面對不同的問題，解決的方法一定不同。因此領(lǐng)導力必須要因地制宜，必須找出適合自己企業(yè)發(fā)展的，能夠切實可行的為企業(yè)創(chuàng)造財富的一套適合白己的領(lǐng)導模式。這樣才能達到個事半功倍的效果，領(lǐng)導自己的員I 創(chuàng)造價值。

領(lǐng)導力是企業(yè)能香獲得競爭優(yōu)勢的重要因素，領(lǐng)導力是領(lǐng)導者影響被領(lǐng)導者及部分利益相關(guān)者的能力以及領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者和部分利益相關(guān)者之間的相互作用?？偨Y(jié)來說:領(lǐng)導力是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做他們可能不會做的事情。領(lǐng)導力的實質(zhì)就是一種影響力，一種感召力，是基丁白己的專業(yè)知識和個人魅力，對他人產(chǎn)生影響和感召，從而讓他們能跟隨自己的決策面不是單純的去執(zhí)行自己的決策。

作為企業(yè)的領(lǐng)導者，應根據(jù)實際情況，因地、因時制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式。首先，企業(yè)才能不是經(jīng)濟增長的唯一因素，但它卻是促進經(jīng)濟發(fā)展的重要催化劑。亞太地區(qū)更是如此。政治和社會的變革將該地區(qū)大多數(shù)國家推入了動蕩的經(jīng)濟時代。由T競爭口趨激烈。價格競爭、技術(shù)革新和可靠供貨之類的手段不再是秘密武器。為了爭取競爭優(yōu)勢，企業(yè)更應該充分開發(fā)人力資源，因時岡地而改變自己的管理和營銷策略。每個企業(yè)應從實際出發(fā)，因地制宜，不能完全復制別人的成功模式?！吧钐幏N菱淺種稻，不深不找種荷花”這句話運用到我們企業(yè)管理與營銷策略中太合適不過了，因地制宜，才是企業(yè)發(fā)展中要靈話運用的。在不同的環(huán)境下，也許同樣的事情需要不同的方式去管理和處理。這就要求我們要根此當時所處的環(huán)境做出相應的改變。不能一頭撞在南墻不國頭，以得到更好的效應。然后就是從核心M隊成員的所處地理環(huán)境等個個方面來考慮，讓最適合這個環(huán)境參與這份1作的人去各司其職。這樣不僅能人用其能而且還能提高整個團隊的辦事效率。

通過對領(lǐng)導過程的分折，我認為卓越的領(lǐng)導者應具備以下的領(lǐng)導能力:

1、具有一定的前脆性，富有遠見。能勾勒出清晰地未來愿景，確定前進方向。

2、勾勒出來的居景會對他人產(chǎn)生影響。并有利于實現(xiàn)他人的愿望。能吸引感召被領(lǐng)導者，使他們跟隨自己。-起完成所勾勒出來的基錄.3、在日標愿景等確定的情況下，能夠?qū)?zhàn)略實施中的戰(zhàn)術(shù)性。階段性問題做出i正確又快速的決策

4、能夠領(lǐng)導白己的隊伍使他們服從白己的意志面行動，從而使他們更好的為組織工作，充分發(fā)揮他們的價值。這些能力對于-個優(yōu)秀的領(lǐng)導者面言都非常的重要，但是一個領(lǐng)導者并不是一個“完人”各個企業(yè)所面對的企業(yè)環(huán)境也不盡相同，因此所需要的領(lǐng)導能力地要求也不一樣，但是我認為，感召力是最本色的領(lǐng)導能力。顧名思義。感召力是領(lǐng)導者號召吸引被領(lǐng)導者的能力，是領(lǐng)導者通過不斷的完善白身而形成的-種獨特的魅力。他是個人的一種人格特質(zhì)，是一種能鼓舞人心，預見未來的天才的氣質(zhì)。

擁有感召力的人對別人具有吸引力并且受到擁護，他們靠著這種吸引和感召使下屬能白覺地執(zhí)行白己命令，產(chǎn)生很多的忠實的部下，無論白己是成功，還是在為成功而奮斗，他們身邊總是有那么一些人在默默地跟隨著他們，河甘苦共患難。而這種影響力不是建立在傳統(tǒng)的職位權(quán)威上，面是建立在下屬對領(lǐng)導者的人格和信仰的一種信任的基礎(chǔ)之t,他們整信他一定會成功。感召力使被領(lǐng)導者主動地追隨者領(lǐng)導者的腳步，白覺主動地貫徹執(zhí)行著領(lǐng)導者的任務，不離不棄?！暗妹裥恼叩奶煜隆薄Ｒ虼?，我覺得感召力是最本色的領(lǐng)導力，本篇中，我將主要的講述一下感召力對一 個領(lǐng)導者產(chǎn)生的影響及如何提高領(lǐng)導者的感召力。

感召力是由個人的信念。修養(yǎng)，知識，智慧。才能等所構(gòu)成的-種內(nèi)在的吸引力，領(lǐng)導者的感召力越強，吸引的被領(lǐng)導者越多，從而層意為企業(yè)效力的人越多。卓越的領(lǐng)導者不僅要能吸引人為企業(yè)效力，更重要的是使這些被領(lǐng)導者所組成的團隊有凝聚力，使他們能為了一個共同的日標面奮斗。企業(yè)要想成功，要想成為同行業(yè)中的佼佼者，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑個強有力的核心團隊并使它高效率的運轉(zhuǎn)。核心團隊，是企業(yè)的天。企業(yè)和企業(yè)家最終畢其力對賭的就是這個核心用隊，而日企業(yè)家本身也就是其中的一分子，是團隊核心的種子和靈魂人物。而領(lǐng)導者的感召力就是這個靈魂的支撐和體現(xiàn)，領(lǐng)導者堂著白己的感召力吸引一批忠實的人 作為白己的核心團隊，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富。并且也實現(xiàn)他們自己的價值。企業(yè)要發(fā)展需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建個優(yōu)秀的核心團隊是第一 要務，也是領(lǐng)導 者的感召力的個重要體現(xiàn)，一個 強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)核心競爭力的提升，從而給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟利潤。

面領(lǐng)導者的內(nèi)在素顧則起著非常重要的作用，這些內(nèi)在素質(zhì)的形成對增強領(lǐng)導者的感召力起著x鍵性的作用。領(lǐng)導者的感召力，不是單一的能力或素質(zhì)，感召力是有多種因素綜合作用面成的，是領(lǐng)導者的白我認知及其與被領(lǐng)導者的互動關(guān)系的開華，是領(lǐng)導者白我修煉的結(jié)果。一個人如果沒有堅定的信念，崇高的使命感，充沛的微情。寬廳的知識面，和獨特的個人形象。他就只能成為一個管理者面不是一個卓越的領(lǐng)導者。

感召力的內(nèi)涵及構(gòu)成:進取心，領(lǐng)導意愿，正值與誠實，白信，智慧和具備與工作相關(guān)的知識對領(lǐng)導者尤其重要。

一個領(lǐng)導者的感召力通常來自于以下的方面:一是要有遠大的理想或愿景，堅定的信念，對未來的夢想等;領(lǐng)導者的理想代表了組織的目標，目標在領(lǐng)導的活動中猶如指路明燈，指引著前進的方向。一個組織有了目標才能有發(fā)展的動力，才會不斷地努力向著目標邁進。-一個卓越的領(lǐng)導者還能把被領(lǐng)導者的目標整合到組織的目標中，通過塑造共同愿景來吸引和激勵被領(lǐng)導者，使被領(lǐng)導者在實現(xiàn)自已組織目標的同時也完成自己的理想，體現(xiàn)白身的價值，這樣更能充分調(diào)動被領(lǐng)導者的積極性，也使他們能為組織企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

二是要有遠見，能夠看清楚組織的未來的發(fā)展方向和路徑。有遠見的企業(yè)家能為企業(yè)的未來提供清晰地觀點，將他們的領(lǐng)導思想轉(zhuǎn)化為未來的藍圖，并為如何達到目標指明方向。是他們的企業(yè)和員工得到更好的發(fā)展。-個組織在確定了組織愿景之后，要為實現(xiàn)這個愿景而努力，而實現(xiàn)這個愿景必須要有正確的戰(zhàn)略，樹立正確的前進路線，把握好發(fā)展方向。而制定戰(zhàn)略就要求領(lǐng)導者必須對自身企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，對未來幾年的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都要有一個比較準確的了解和預測，并在此基礎(chǔ)之上確立組織未來的發(fā)展方向，給企業(yè)制作一個切實可行的，符合企業(yè)自身情況的戰(zhàn)略。只有這樣企業(yè)才能沿著正確的路線，向著正確的目標前進。

三是領(lǐng)導者要有高尚的人格魅力和自信力。具備可靠，隨和，情緒穩(wěn)定、自信等特征;

四是智商高，能力卓越，經(jīng)歷非凡，五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰(zhàn)，能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導者實現(xiàn)高遠的目標。領(lǐng)導者富有激情，成為一種榜樣，使被領(lǐng)導者以領(lǐng)導者為目標，不斷地學習，起到感召與吸引的作用。領(lǐng)導者也要不斷地迎接挑戰(zhàn)，使整個團隊擁有不竭的動力。

這五個方面的能力特征可以進一步的概括為理想和信念、人格和自信、修養(yǎng)和倫理、激情和挑戰(zhàn)、智慧和閱歷，即決定領(lǐng)導感召力的五個要素。領(lǐng)導感召力是領(lǐng)導者吸引被領(lǐng)導者的能力，是領(lǐng)導者通過不斷地完善自身而形成的-一種獨特的魅力。

【案例】麥當勞的細化流程

麥當勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一.致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當勞內(nèi)部，其細化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現(xiàn)了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，麥當勞的收銀員只有三個動作:第一，舉起雙手;第二，后退一步;第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作 人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細化的流程，對員工進行標準化管理的難度就會大大降低。

第三篇：我對企業(yè)領(lǐng)導力與執(zhí)行力的認識[定稿]

我對企業(yè)領(lǐng)導力與執(zhí)行力的認識

在企業(yè)管理過程中，我們能經(jīng)常聽到和看到許多企業(yè)領(lǐng)導總是抱怨下屬如何如何最終導致企業(yè)的執(zhí)行力低下。但是，事實上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下，完不成任務等問題，企業(yè)的領(lǐng)導者更應該進行反思。拿破侖有一句名言：“一只獅子帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一只羊帶領(lǐng)的一群獅子?！睆倪@句話我們可以看出，一個組織，或者說是一個企業(yè)、一個團隊，能否取得好的發(fā)展業(yè)績，關(guān)鍵是看其是否有一個出色的領(lǐng)導者，依靠出色的領(lǐng)導力。而一個企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導力，在很大程度上，決定了企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)執(zhí)行力的建設(shè)，是一項自上而下的系統(tǒng)管理體系，抓好執(zhí)行力的提升，關(guān)鍵在于提高企業(yè)管理者的領(lǐng)導力。當前在我們企業(yè)管理活動中領(lǐng)導力建設(shè)或多或少存在著一些問題，直接影響了我們企業(yè)的執(zhí)行能力。主要表現(xiàn)在：一是未能對下屬進行充分的授權(quán)。有些領(lǐng)導喜歡在工作上大包大攬，希望每件事情都在自己的掌控之下，做到盡善盡美，他們不大愿意授權(quán)給下屬，現(xiàn)實中有很多的領(lǐng)導者和管理者自身的能力很強，但是總是難以對手下的員工放心，不敢放心授權(quán)，結(jié)果是雜事纏身，搞得自己筋疲力盡。二是對執(zhí)行過程缺少嚴格有效的控制。喜歡“只關(guān)注結(jié)果，不管過程”。事實上沒有好的過程控制，又怎么能指望會有好的結(jié)果呢。可以說缺乏過程控制已經(jīng)成為阻礙執(zhí)行力提升的一個很重要因素。領(lǐng)導者要制定嚴格的執(zhí)行標準，對執(zhí)行過程實行嚴格有效的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差并糾正，確保執(zhí)行不走樣，才能最終確保任務的完成和各項

業(yè)績的提高。三是在幫助下屬員工成長方面的能力有待提高。個人的力量畢竟是有限的，只有激發(fā)出團隊的能量，才能把工作做到最好。

領(lǐng)導力不是天生的，它是一種通過學習不斷提高的技巧。領(lǐng)導力的形成必須要先有成就的動機、追求、價值觀和使命感。一個優(yōu)秀領(lǐng)導者的領(lǐng)導力培養(yǎng)需要充分的經(jīng)驗歷練和長期工作實踐積累。每一個企業(yè)的領(lǐng)導者，都應當積極努力的培養(yǎng)自身的領(lǐng)導力，從而有效增進企業(yè)的執(zhí)行能力。首先領(lǐng)導者要做到知人善任。知人善任是管理者的一項重要素質(zhì)。作為管理者，要能對企業(yè)的人力資源狀況有全面的了解，對于每位員工的優(yōu)勢和不足都能做到了然于胸，根據(jù)其不同的特點，合理使用人才。其次要善于授權(quán)并有效監(jiān)督。學會授權(quán)是領(lǐng)導者的一項必修課。應根據(jù)下屬能力的大小合理授權(quán)，給予其相應的職責，放手讓其大膽的做，允許其犯錯誤。當然，在授權(quán)的過程中，要強化對被授權(quán)者的監(jiān)督。有權(quán)必有責，還要規(guī)定被授權(quán)者的責任，并要確定執(zhí)行的標準，在執(zhí)行的過程中按照標準進行督查，及時糾正偏差，保證執(zhí)行的效果。第三要抓好企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建文化執(zhí)行力。當前企業(yè)管理已經(jīng)進入了文化管理的階段，企業(yè)文化被稱為看不見的管理，企業(yè)文化的目標之一是培養(yǎng)全體員工共同的價值觀念、精神信念和良好風氣，這是提高執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。而領(lǐng)導者在企業(yè)文化的構(gòu)建過程中起著倡導者和建設(shè)者的角色。企業(yè)的領(lǐng)導者要努力把自己塑造成企業(yè)文化的楷模，并以自己的行動影響和帶動全體員工朝著一致的目標前進，以企業(yè)文化建設(shè)促進企業(yè)執(zhí)行能力的提高。

第四篇：第一講 認識領(lǐng)導力(上)

第一講 認識領(lǐng)導力（上）

隨著經(jīng)濟領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領(lǐng)導的難度也空前提升了。

一、所有問題的兩個方面：“人”與“事”

無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導者都會遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。

（一）“人”與“事”的內(nèi)容

領(lǐng)導者處理問題中始終需要面對“人”與“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下：

? “人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實際工作中所涉及到的人的情緒、人的動機以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度或者幅度很大，具有相當?shù)牟淮_定性。

? “事”的內(nèi)容，即與實際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及到的員工崗位職責、工作規(guī)范、工作流程以及工作標準等。相對于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會因為不同的人來具體操作而有所不同。

（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝 企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時，總是試圖針對后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。

1.對管理的準確理解

對于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。

上世紀50年代開始，聞名于世的管理學大師戴明指出，管理就是實現(xiàn)或者提高可預見性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領(lǐng)導者安排下屬做某項工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達成的工作狀況。

【案例】

諸葛孔明的可預見性

中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個，依計行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預見性就很強，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評價諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。

2.用系統(tǒng)來進行管理

從可預見性的角度分析比較組織領(lǐng)導者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預見性更強”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預測下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正常”的判斷要更加有把握。

對此戴明也指出，一個好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構(gòu)成的體系來進行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進行管理”。

【案例1】

麥當勞的經(jīng)營之道

如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認和推崇的便是麥當勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當勞經(jīng)營的是漢堡、薯條、相應的服務、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。

然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進行招商，實際的經(jīng)營者在付出加盟費之后進行具體的運營操作。通過麥當勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，麥當勞的總部是絕對不賣漢堡的。

不僅如此，麥當勞還成為了一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計，全球每天進出麥當勞的人可以達到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費者眼球的比率非常高。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。

【案例2】

麥當勞細化的流程

麥當勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當勞。

麥當勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當勞內(nèi)部，其細化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實現(xiàn)了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當勞的收銀員只有三個動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之進行搏斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當勞認為這就損害了公司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復銷售、接著賣漢堡。

【案例3】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范——F1車隊

在F1賽車場上，任何一個車隊實際上也是一個非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。

二、形成對“領(lǐng)導力”的認知（上）

系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。

（一）企業(yè)管理中“人”的重要性

與西方法制社會相比，中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。對組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相對于“系統(tǒng)”的主導地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個原因： ? 所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的

任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計出來的，也就是說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。

? 所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用

企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動才會起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。

2.對人進行領(lǐng)導的難度

與其重要性相對應的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其實我們從日常經(jīng)驗就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復雜、最難以領(lǐng)導和管理的。其復雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。正是由于“人”的因素的上述特點，所以，與人相關(guān)的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實際上，能夠提出或者借鑒的只有相應的領(lǐng)導方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應用。

（二）有關(guān)“領(lǐng)導力”的界定

1.對領(lǐng)導力的傳統(tǒng)看法

傳統(tǒng)的觀點認為，領(lǐng)導力即“領(lǐng)導的能力”，或者說，是“領(lǐng)導者的地位與指揮能力”?；谶@種認識，無數(shù)領(lǐng)導者及渴望成為領(lǐng)導者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領(lǐng)導階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是領(lǐng)導者。

2.對領(lǐng)導力的前沿理解 現(xiàn)代的觀點認為，“領(lǐng)導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任務，并且十分樂意這么做”。領(lǐng)導力作為社會交互作用的一種要素，是一種復雜的活動，它包括影響的過程中，領(lǐng)導者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標的完成、個體對目標承諾的實現(xiàn)、團隊凝聚力的增強以及組織文化的提高等等。

3.領(lǐng)導力的意義

要使不同的人結(jié)成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領(lǐng)導力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領(lǐng)導者應懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領(lǐng)導者也應該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領(lǐng)導者應該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。

（三）領(lǐng)導者的身份

要正確地認知領(lǐng)導力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導力，也就是說，領(lǐng)導者是具備什么素質(zhì)的人。

1.球賽中的領(lǐng)導者

作為一項集體活動，球賽中扮演領(lǐng)導者角色的人可能包括以下幾種。? 足球隊長

作為上場踢球的11個人的領(lǐng)袖，足球場上的隊長要帶領(lǐng)隊員通過通力協(xié)作來爭取比賽的勝利，所以，他當然是球場上的領(lǐng)導者。

? 球隊教練

教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計和臨場的指揮者，要通過賽前的準備、組織訓練以及根據(jù)場上局面的變化而實施應變之策，以引領(lǐng)球隊實現(xiàn)某場比賽以及整個賽季的目標，他自然也是球賽的領(lǐng)導者之一。

? 場上裁判

場上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應被看作是球賽的領(lǐng)導者之一。

? 觀戰(zhàn)的球迷 現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊比賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導者。

2.學校中的領(lǐng)導者

學校作為一個重要的社會組織，其中扮演領(lǐng)導者角色的人可能包括以下幾種。? 校長 作為學校的行政領(lǐng)導，校長的領(lǐng)導者地位是毋庸置疑的。? 老師

作為直接面對學生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學生的方法和手段等都會對所培養(yǎng)的學生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學水平?jīng)Q定了學生的學習效果和質(zhì)量。從這個層面上來看，老師也是學校中的領(lǐng)導者。

? 班長

作為學生代表的班長，在班級中是處理日常事務的班干部，面向老師和學校管理層是反映學生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導致學校的有關(guān)制度或者措施的出臺。因此，班長或者學生本身也是學校的領(lǐng)導者。

3.餐廳中的領(lǐng)導者

餐廳作為服務行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導者角色的人可能包括以下幾種。? 總經(jīng)理

作為實際經(jīng)營的決策者和實施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負有不可推卸的責任，他的領(lǐng)導地位是非常明顯的。

? 廚師長

餐廳提供的是餐飲服務，廚師長擔負著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導者的位置也是理由充分的。

? 領(lǐng)班

在餐飲服務行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務員“天使”。盡管在行政級別上領(lǐng)班和服務員處于總經(jīng)理等更高級別的管理人員的領(lǐng)導之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運營策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領(lǐng)班和服務員也是餐廳的領(lǐng)導者。

4.企業(yè)中的領(lǐng)導者

企業(yè)中各個層級的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導者。

綜上所述，即便是沒有實際領(lǐng)導的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負面的，例如，有人在領(lǐng)導的職位上完全不做領(lǐng)導的事情），一個人就有可能成為領(lǐng)導。

【案例】

美國西南航空公司“千派”職位的作用

美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9·11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個職位要求在飛機起落的時候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進行周轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導力培訓課程，并進行非常嚴格的訓練，以此來培養(yǎng)和加強這些千派人員的影響力。

采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導力知識的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

第二講 認識領(lǐng)導力（下）

一、形成對“領(lǐng)導力”的認知（下）——成為領(lǐng)導者的要素

“在組織中人人都會是領(lǐng)導”，但其前提是，“在組織當中發(fā)揮了正面的影響力”。要發(fā)揮正面的影響力，從而成為領(lǐng)導者，應該具備兩個要素。

1.愿意承擔責任

當今社會上很多人或者說很多職位都具有一個同樣的特點，即“權(quán)力小，但責任大”，這種情況是以前所沒有的。

例如，銷售人員對于客戶而言權(quán)力不大，但是對于企業(yè)而言責任卻相當大，能夠通過銷售量來直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益；父母對于其子女而言，實際上真正擁有的權(quán)力也不大，畢竟強迫式的教育手段和方式是不會有好效果的，但是其責任卻很大，因為孩子出現(xiàn)任何問題100%都應該由父母來負責。

需要特別強調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權(quán)力而實施指揮，而是通過提升自己的影響力來耳濡目染地達到目的。在此前提下，任何人只要愿意承擔責任，就都有可能成為領(lǐng)導人。

【案例1】

狀元費鴻的道歉

在明朝有一個狀元叫費鴻，少年得志，年少氣盛。有一天，費鴻與一個朋友因小事發(fā)生了爭吵，自視甚高的他一時忍不住怒火，給了這個朋友一記耳光。結(jié)果，朋友非常氣憤進而絕交。事后，費鴻覺得很后悔，反省自己不能這樣對待朋友。此事傳到了費鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責令費鴻向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關(guān)系。費鴻看完信，馬上到友人家登門賠禮道歉。朋友屢次拒絕見他，費鴻于是將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請他轉(zhuǎn)交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費鴻有如此高尚德行的父親可以來教導，實是大幸，而自己的父親卻已經(jīng)去世了，著實傷感。

點評：

在這個故事中，費鴻的父親本身在當時的環(huán)境中并不是一個有著硬權(quán)力的人，但是他卻可以施加其影響力給別人，從而成為了一個有影響的人。

【案例2】

鄭氏杖打李景讓

唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個性嚴謹、處事果斷的人。李景讓騰達時，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點小過錯，仍會遭到母親的鞭打。

李景讓出任浙西觀察使時，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。士兵們聽說這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐下，要李景讓站在庭下，責備他說：“天子交付給你軍權(quán)重責，怎能以個人的喜怒而隨意動用刑法，妄殺無罪之人，萬一因此而導致變亂，你豈不是辜負朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？”

鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦?，要鞭打他的脊背，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才答應原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復。

點評：

不難發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊封的官職，但是她只要愿意承擔這個責任，并有正確的方法去施加其影響力，同樣可以成為有影響力的領(lǐng)導人。

【案例3】

“火車跑得快，全靠車頭帶”的誤區(qū)

我們國家火車已經(jīng)過了5次提速，但時速仍然沒有超過160公里，其原因在于盡管火車頭馬力已經(jīng)很足了，但是車廂卻還是沒有動力，很強的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從這個事實引申出去，可以發(fā)現(xiàn)其背后隱藏著的是“火車跑得快，全靠車頭帶”的認識誤區(qū)。

在經(jīng)濟發(fā)展方面也是一樣，廣東和浙江經(jīng)濟發(fā)達并不是源于大型國有企業(yè)帶頭的作用，其活力實際上來自于無數(shù)的民營企業(yè)家和企業(yè)個體。這說明，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的前提是區(qū)域當中的每一家企業(yè)都要有活力和發(fā)展動力。也正是基于這樣的原因，柳傳志在分析總部和底下員工的關(guān)系時談到，兩者之間并不是大齒輪帶小齒輪，而是大發(fā)動機帶小發(fā)動機的關(guān)系，如此才能有共同發(fā)展和進步的可能。

2.正確理解領(lǐng)導中的主被動關(guān)系

要成為領(lǐng)導者，還要正確理解領(lǐng)導中的主被動關(guān)系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關(guān)系中的主被動關(guān)系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領(lǐng)導前者，但實際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。

也就是說，行政級別上的領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者相互都在影響與領(lǐng)導，這是個動態(tài)的過程。放眼企業(yè)經(jīng)營管理的實際，不應該一味地強調(diào)上級對下級的指揮和命令，同時也要推崇下級對上級進行“領(lǐng)導”、實施影響。從經(jīng)驗看，凡是成功的組織、團隊和企業(yè)，無一不表現(xiàn)出這種上下互動的狀態(tài)。換言之，領(lǐng)導力應該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個人、一個職位或一個項目的力量，而是領(lǐng)導者與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生的相互作用的關(guān)系，在相互作用中，團隊的潛力爆發(fā)出來，成為推動團隊前進的能量。領(lǐng)導力的產(chǎn)生過程類似于化學反應，即領(lǐng)導者好比媒介物，通過一連串化學變化，激活團隊潛在的各種能量，同時也激發(fā)出自身能量。

上下互動有個碰撞的過程，如果沒有這個過程，企業(yè)或組織的活力就出不來。因此，人人都有可能是領(lǐng)導人，而且上下要互動；作為領(lǐng)導人更要激勵這種互動的產(chǎn)生，因為沒有互動，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。

二、當前領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)

由于現(xiàn)實環(huán)境中的各種變化，當前領(lǐng)導者所面臨的各種挑戰(zhàn)，主要包括兩個方面。

（一）外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)

外部環(huán)境，是相對于企業(yè)或者組織的內(nèi)部環(huán)境而言的，應把握以下幾個方面的內(nèi)容。

1.領(lǐng)導者所處外部環(huán)境的特征

企業(yè)或者組織的領(lǐng)導者所處的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)出以下特征： ? 變化快速

不論是市場需求、客戶喜好、技術(shù)的更新?lián)Q代，還是政治經(jīng)濟的宏觀形勢，現(xiàn)在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化非?？?，并且這種快速的變化是企業(yè)或者組織的領(lǐng)導者無法主觀決定和施加影響的。

? 競爭激烈

在這種快速變化的環(huán)境中，個人在經(jīng)濟上、情感上以及人際關(guān)系中都可能會感受到越來越大的壓力，而這種壓力的直接來源則是愈發(fā)激烈的各種競爭，環(huán)境中始終存在的競爭表現(xiàn)在內(nèi)心上就形成了巨大的壓力。

? 關(guān)系復雜

不論是行業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間，還是不同行業(yè)的交叉部分，如今社會中產(chǎn)生的各種關(guān)系越來越復雜，難于被梳理清楚，更不用說在其中辨明正確的、合理的發(fā)展方向了。

2.外部環(huán)境帶給領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)

變化快速、競爭激烈、關(guān)系復雜的環(huán)境，會給組織和企業(yè)領(lǐng)導者以下幾個方面的挑戰(zhàn)。? 持續(xù)變革 在變化快速、競爭激烈以及關(guān)系復雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領(lǐng)導者首要的就是具備持續(xù)變革的思想和意識。這屬于“軟件”方面的內(nèi)容，而不是硬件方面的。

? 快速反應

對于組織或企業(yè)而言，盡管一開始策略有問題，但如果內(nèi)部執(zhí)行力很強并且策略反饋的速度很快，還是有機會展開并成功進行策略調(diào)整的。這就要求組織或企業(yè)的領(lǐng)導者能夠?qū)κ袌龅淖兓M行快速反應并及時做出調(diào)整。例如，搜狐和新浪網(wǎng)一開始經(jīng)營門戶網(wǎng)站、依靠廣告作為利潤的主要來源，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為做短信與SP就是領(lǐng)導者面對現(xiàn)實環(huán)境，適時調(diào)整的結(jié)果。

? 思考周密

在堅持持續(xù)變革的思路，并快速響應市場反應的過程中，思考周密是必須的。盲目跟風、一擁而上，做企業(yè)或組織本來不擅長或者還不具備發(fā)展條件的業(yè)務勢必是不會有好結(jié)果的。

（二）內(nèi)部被領(lǐng)導者帶來的挑戰(zhàn)

1.組織內(nèi)部被領(lǐng)導者的特征

在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導者通常表現(xiàn)出以下幾個方面的特征。? 價值多元

在如今的組織或者企業(yè)內(nèi)部，不同的人價值觀往往不一樣，也就是說對于同一件事情，不同的人通過不同的角度觀察所得出的結(jié)論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個下屬犯錯了，有的領(lǐng)導認為犯錯在所難免，主張“輕饒”；而有的領(lǐng)導則認為應該殺一儆百，盡管事情或許不大但卻主張“嚴懲”。此外，在企業(yè)經(jīng)營的思路上，有的領(lǐng)導可能會認為“做企業(yè)如同養(yǎng)豬”，做到合適的時候就應該賣掉；但另外的領(lǐng)導則認為“做企業(yè)是養(yǎng)孩子”，應該與企業(yè)一塊成長，共同實現(xiàn)自我價值、夢想以及抱負。這些都是價值觀的差異所造成的分歧和矛盾。

【案例】

關(guān)于“孫田李王”的討論

孫小姐是一個妙齡女士，住在河左岸，河對岸有一個李先生，二人青梅竹馬、兩小無猜。原來河上有座橋，后來發(fā)大水沖斷了，因此兩人很久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田先生一個撐船人，孫小姐囊中羞澀，于是找到田先生希望他幫個忙把她渡過岸去。沒想到田先生見色起意，他告訴孫小姐，只要能陪他共度一夜就將其渡過河去，孫小姐萬般無奈之下，就同意了田先生的要求。之后，田先生果然履約將孫小姐渡過河去，孫小姐與李先生得以相見，兩人過著快樂的生活。然而好景不長，過了一段時間，孫小姐忍不住將事情和盤托出，李先生聽后勃然大怒，將孫小姐趕出門去。不久，孫小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生將孫小姐收留。

點評：

根據(jù)故事的內(nèi)容，結(jié)合個人的價值觀，相信每個人都會對故事中的4個人物有各自的價值觀排序。即使排序相同，給出的分析原因也可能不盡相同。這就說明，個人在看待事物的時候，依據(jù)各自的價值觀所產(chǎn)生的判斷是截然不同的。

? 主見增加

由于人們價值觀不一樣，在處理問題的方法上自然會產(chǎn)生一些不同的觀點，甚至有時個人自身的價值觀都有可能是自相矛盾的，這樣各種各樣的主見必然會大幅度地增加。

? 知識豐富

隨著社會信息的日漸發(fā)達以及企業(yè)或組織對人力資源管理以及員工培訓的重視，企業(yè)或組織內(nèi)部的被領(lǐng)導者可以通過各種各樣的方式和渠道，接觸了解到管理方面的知識。這種趨勢在提高了被領(lǐng)導者自身能力的同時，也會增加他們利用相應的知識為工作中出現(xiàn)的錯誤找到借口的機會。

2.內(nèi)部被領(lǐng)導者所帶來的挑戰(zhàn) 對應于內(nèi)部被領(lǐng)導者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導者所迎接的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個方面的內(nèi)容。

? 整合困難

領(lǐng)導力應該表現(xiàn)為一種相互凝聚的合力，即領(lǐng)導者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。如果用公式表示：合力＝領(lǐng)導者的能力＋追隨者的能力－阻力。簡言之，“合力”是一個團隊顯示出的整體能力。但是由于企業(yè)或組織內(nèi)部的價值多元化趨勢以及個人主見的逐漸增多，領(lǐng)導者試圖將團隊進行整合的困難無疑會越來越大。

? 使人信服

為了能夠?qū)⒈姸嗟囊庖姾头制邕M行整合，達到曲徑通幽的效果，領(lǐng)導者就必須有能夠使人信服的表現(xiàn)。而使人信服更多地表現(xiàn)為一種精神力量，這種精神力量源于良好的個人品質(zhì)，其中包括積極的心態(tài)與良好的品德。有良好品質(zhì)的人更讓人信賴，即使才能稍遜，也比那些才能出眾而品質(zhì)低劣的人更有可能成為領(lǐng)導人物。

? 專業(yè)水平

由于被領(lǐng)導者知識的日漸豐富，如果領(lǐng)導者在專業(yè)水平上無法表現(xiàn)出高人一等的實力，在企業(yè)或組織內(nèi)部自然無法表現(xiàn)出擲地有聲的權(quán)威和威信，這對于傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導者而言，無疑也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。

第五篇：淺談對領(lǐng)導力的理解

淺談對領(lǐng)導力的理解

日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫先生曾說：“人們的命運為集團領(lǐng)袖所左右，好的領(lǐng)袖可以使集團發(fā)展壯大，壞的領(lǐng)袖把集團帶向悲劇的深淵。不管什么集團，集團領(lǐng)導人決定組織的盛衰，領(lǐng)導人資質(zhì)對組織具有巨大的影響?！笨梢姡谑袌龈偁幦找婕ち业漠斀裆鐣?，領(lǐng)導人對組織的發(fā)展至關(guān)重要，決定著組織的命運。那么，何為領(lǐng)導力？

從古至今，人們對領(lǐng)導力有不同的認識，從將領(lǐng)導者意志施加于被領(lǐng)導者的能力到影響他人、影響組織的能力再到說服、激勵別人的能力，領(lǐng)導定義經(jīng)歷了從“施加——影響——激勵”的演進過程。管理學之父彼得·杜拉克這樣描述經(jīng)理人的基本任務：決定目標，分配工作；分層管理，制定衡量標準；評估員工，獎罰分明。而當我讀了李開復的《21世紀的領(lǐng)導力》，使我對領(lǐng)導力有了新的認識：“一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)?！薄ＫJ為領(lǐng)導力大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質(zhì)這三個范疇的內(nèi)容（如下圖所示）：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導力：

? 宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)

愿景比管控更重要

信念比指標更重要

人才比戰(zhàn)略更重要

? 管理行為：溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)

團隊比個人更重要

授權(quán)比命令更重要

平等比權(quán)威更重要

? 個人品質(zhì)：真誠與均衡的藝術(shù)

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真誠比體面更重要

李開復通過自身經(jīng)歷對九種最重要的領(lǐng)導力進行了深入淺出的分析，使我感觸頗深，結(jié)合自己的工作實踐，我認為應從“愿景管理、激勵員工、授權(quán)管理、有效溝通”等方面培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導力。

一、愿景管理

要成為領(lǐng)導者必須有跟隨者，要使人心甘情愿地追隨你，首先就要為組織建立愿景，積極地描述組織的未來和實現(xiàn)目標的途徑，包含目標、使命、價值觀。一個組織，如果缺乏愿景，依賴自上而下管控、監(jiān)督，會使組織失去方向、喪失前進的目標，會使員工失去對組織的認同感，被動地工作，無法調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。建立愿景和目標，能夠增加團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別在組織面對風險和危機時，好的愿景，常常能夠堅定信念，幫助組織渡過難關(guān)。

美國領(lǐng)導力學家瑪麗·帕克·福萊特曾說“最為成功的領(lǐng)導者能夠看到尚未變成現(xiàn)實的圖景。它能夠看到自己當前的圖景中孕育生發(fā)卻仍未露頭的東西??，最重要的是他要讓周圍的人感覺，這不是他個人所要達到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個團隊的愿望和行動?！?/p>

可見，領(lǐng)導者除了建立愿景，還必須通過感召成員，使團隊成員真心接受所

設(shè)定的愿景，動員大家為了共同的愿景而努力奮斗。這使我想到我曾工作過的公司，開始幾年，不注重愿景的分享，只有一些業(yè)績指標，大部分員工不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在工作繁忙、任務重的時候，聽到的大多是員工的抱怨，叫苦叫累，而后來，當公司領(lǐng)導意識到這一點，通過建立愿景、加強企業(yè)文化的宣傳，讓員工了解公司價值理念、發(fā)展目標，發(fā)現(xiàn)員工抱怨明顯減少了，積極性提高了?？戳死铋_復的《21世紀的領(lǐng)導力》，我想如果真能讓員工接受企業(yè)的愿景、認同企業(yè)的價值觀，充分理解領(lǐng)導者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，參與目標制定，大家擁有相同的努力目標，那么，企業(yè)將會擁有無窮的動力。

二、人才管理

21世紀的競爭，是人才的競爭，擁有優(yōu)秀的人才、優(yōu)秀的團隊，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。成功的領(lǐng)導者必須能夠為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才。在企業(yè)里，常聽到一些部門負責人抱怨人事部門沒有為他們招到合適的人，沒有很好的培訓體系、激勵機制，造成他部門的人才流失。其實，每一個部門負責人都應該責無旁貸地把自己當成HR經(jīng)理，為自己的團隊尋找、培養(yǎng)人才，并且通過不斷激勵員工，發(fā)揮他們的潛能，為組織創(chuàng)造價值。維持工作，僅需發(fā)揮人們潛力的20%~30%，而激勵可以使同樣的人發(fā)揮出潛能的80%~90%，所以領(lǐng)導者應了解員工需求，采取各種激勵方法，運用各種激勵技巧，激勵員工充分發(fā)揮他們的潛能、創(chuàng)造性。

三、授權(quán)管理

優(yōu)秀的領(lǐng)導者會通過授權(quán)進行管理。如果領(lǐng)導者不進行合理的授權(quán)，事無巨細，事事親力親為，那么，既不利于下屬的培養(yǎng)，也不利于自身的提高。彼得·德魯克說：“非常有效率地完成一件根本就不應該去做的事情，是最無用之舉”?？梢?，授權(quán)是有效工作的關(guān)鍵。而實際工作中，一些領(lǐng)導者往往因為不放心，怕下屬做不好；或授了權(quán)，下屬沒做好；或害怕失去權(quán)力，而不愿進行授權(quán)。事實上，沒有授權(quán)，員工會認為自己不受重視、信任，降低工作的滿足感，員工才智和潛

能無法得到充分發(fā)揮，很難在工作中得到鍛煉、提升，過分依賴領(lǐng)導。而管理者也會因工作壓力大，質(zhì)量低下，導致工作延誤，或因會忙于鎖事而影響重要事項，影響戰(zhàn)略計劃，甚至失去工作方向。相反，科學的授權(quán)，既可以增加管理者的時間，減緩你的壓力，同時可以激勵員工，成就他人，給員工更多的空間，充分地調(diào)動員工的積極性，最大程度釋放他們的潛力，讓他們不斷成長，從而提高整個組織的效率。

四、有效溝通

有效的溝通是領(lǐng)導力的一個重要方面，對于領(lǐng)導者而言，有效溝通不容忽視。沒有信息意味著不可能作出正確的決策，而信息只能通過溝通得到。而一旦作出決策，又要進行溝通，否則決策就無法實施。上述建立愿景、激勵員工、授權(quán)管理，也都要通過有效溝通，才能實現(xiàn)。在組織中，營造一個開放的溝通環(huán)境，建立豐富的溝通渠道是非常重要的，能夠增進成員之間有效溝通的機會。領(lǐng)導者要培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)，積極主動地傾聽，同時抱著真誠、換位思考的態(tài)度進行溝通，針對不同對象應采用不同的溝通方式，這樣能夠達到更好的溝通效果。我所在的企業(yè)鼓勵領(lǐng)導者與下屬進行非正式溝通，在輕松的環(huán)境下，了解員工更多的想法，鼓勵員工提更多的意見，解決了很多工作中存在的問題和障礙。領(lǐng)導者應該結(jié)合自己的管理經(jīng)驗不斷探索和提高有效溝通的技巧，才能不斷提升領(lǐng)導力。

總之，正如李開復所說“領(lǐng)導力是一門綜合的的藝術(shù)”。社會不斷發(fā)展，對管理者的領(lǐng)導能力將不斷提出更新更高的要求，管理者需要在工作實踐中不斷培養(yǎng)、提升自已的領(lǐng)導力，通過有效領(lǐng)導行為和模式，提高組織效率，促進組織發(fā)展。