第一篇：職能部門考核標(biāo)準(zhǔn)

職能部門的考核，很難像業(yè)務(wù)部門，全部采用量化指標(biāo)考核。目前我們對集團公司各職能部門的考核，采用的是KPI和360結(jié)合的方式進行的。對于能夠量化的指標(biāo)，盡量采用KPI進行考核，KPI指標(biāo)考核占比在70%左右，其他無法進行量化的指標(biāo)，采用360考核方式進行，占比25%，兩項指標(biāo)得分加上綜合評定5%，成為職能部門年終考核成績。

一、KPI指標(biāo)考核，占比70%：

根據(jù)考核部門工作職責(zé)的不同，提取的KPI指標(biāo)也不同。年度部門績效考核，綜合部門月度考核的KPI指標(biāo)進行。主要考核部門年度計劃工作完成情況，費用成本控制率和一些經(jīng)濟績效指標(biāo)的年度完成情況。職能部門考核KPI數(shù)據(jù)，按照各部門年初簽訂的《目標(biāo)項目年度管理責(zé)任書》設(shè)定的各項KPI指標(biāo)項目為準(zhǔn)。

二、360考評，占比25%。

1.上級主管或總經(jīng)理考評，占比10%；

2.下級部門評價，占5%；

3.其他職能部門評價，占5%；

4.員工意見、客戶評價或外聯(lián)單位評價，占5%。采用問卷調(diào)查、重點客服回訪和電話回訪的方式進行，并保留調(diào)查回訪原始記錄。

360考評方法操作比較繁瑣，人為因素比較重，相應(yīng)對考核評定人員的要求比較高，要達(dá)到基本的客觀和公正，才能真實反映考核數(shù)據(jù)。

三、綜合評定，占5%，由考核小組評定，參考項目有：

1.部門員工平均年度績效：部門超過半數(shù)員工年度績效考核成績不合格，該部門年度績效不合格；部門半數(shù)以上員工績效考核為優(yōu)秀，遞增加分；

2.部門協(xié)助、參與完成公司重大活動情況：部門參與完成集團重大活動，表現(xiàn)突出，為加分項目；

3.部門管理工作創(chuàng)新或技術(shù)更新情況：部門管理工作創(chuàng)新或技術(shù)改革，均為加分項目。

四、職能部門考核流程：

職能部門自評——分管領(lǐng)導(dǎo)評價——考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核意見——總經(jīng)理審批評定

對職能部門的年度考核數(shù)據(jù)收集，不要全部累計到年底集中完成，最好是每月進行，這樣反映出的考核數(shù)據(jù)比較客觀和公正，參考價值更高，同時工作量也比較平均。360考核操作控制不好，就容易產(chǎn)生些人為因素，收集數(shù)據(jù)時，需要采集的面相對大一些，盡量減少人為干擾因素，所以需要平時就進行相應(yīng)數(shù)據(jù)收集工作，避免為完成任務(wù)，集中時段突擊收集數(shù)據(jù)造成的數(shù)據(jù)真實度不高；對不同的職能部門進行考核，要注意保持?jǐn)?shù)據(jù)收集時間和層面的一致性，這樣做出的最終考核結(jié)果也才能較為公平、公正，說服力更強

第二篇：物業(yè)管理公司職能部門考核標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部月度/考核表

行政部月度/考核表

財務(wù)部月度/考核表

質(zhì)量、技術(shù)部月度/考核表

市場部月度/考核表

第三篇：職能部門該怎么考核

職能部門該怎么考核

通過為該企業(yè)職能部門設(shè)計明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，加之整個業(yè)績管理系統(tǒng)的配套設(shè)計，該企業(yè)的職能部門有了明確的、可量化、可衡量的考核指標(biāo)，考核工作比原來有了極大的提升

業(yè)務(wù)部門有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)等容易量化的指標(biāo)，而職能部門的工作大都是些事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作難以用數(shù)字來衡量，考核起來讓人頭疼

A企業(yè)是沿海一家綜合性的企業(yè)，這些年來一直高速發(fā)展。隨著企業(yè)的發(fā)展速度逐漸變慢，人員的工作激情也開始慢慢減少，工作效率也開始下滑。為了遏制住這個苗頭，激發(fā)人員持久的工作熱情，做到獎優(yōu)懲劣，該企業(yè)自己設(shè)計了一套考核制度。

考核制度一開始確實促進了企業(yè)發(fā)展，但時間一長就暴露出了問題，最突出的問題是：職能部門難以考核。該企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)等容易量化的指標(biāo)，工作結(jié)果比較容易衡量。但對于職能部門來說，每天的工作大都是些基礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)支持等事務(wù)性工作，沒有具體、明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作難以用數(shù)字來衡量，考核起來讓人頭疼。

對于這個棘手的問題，該企業(yè)一開始采取有意回避的態(tài)度，只考核業(yè)務(wù)部門而不考核職能部門，但這樣做卻造成軒然大波，不僅造成業(yè)務(wù)部門不滿，還使職能部門的員工感覺不被重視，工作也消極怠工。后來該企業(yè)決定考核職能部門，但問題還是不少，主要是考核側(cè)重人的態(tài)度、行為面，主觀性的評價多，這樣職能部門人員考核常得高分；而業(yè)務(wù)部門用數(shù)字說話，丁是丁，卯是卯，因此考評分?jǐn)?shù)常常很低。這樣考核的不公平極大地挫傷了業(yè)務(wù)人員的積極性，職能部門人員考與不考都讓企業(yè)管理者左右為難。

在給該企業(yè)的咨詢診斷中，我們通過與企業(yè)管理者的深入溝通，達(dá)成以下共識：職能部門的考核是有必要而且是可行的，考核之難，就難在考核指標(biāo)設(shè)計上。我們采取了指標(biāo)量化細(xì)化、指標(biāo)提升轉(zhuǎn)化和指標(biāo)協(xié)調(diào)配合等措施，為該企業(yè)職能部門考核設(shè)計一套行之有效的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

通過轉(zhuǎn)化指標(biāo)，實現(xiàn)指標(biāo)量化

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對該企業(yè)的職能部門來說，工作很多、很瑣碎，而且無形無狀，這時確實難以直接衡量。在這種情況下，我們確定了一個原則，就是：能量化的盡量量化，不能量化的通過指標(biāo)轉(zhuǎn)化實現(xiàn)量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作檢查次數(shù)、工作報告文本、計劃總結(jié)等。而對不能直接量化的工作，如管理、質(zhì)量，安全等等，我們通

過轉(zhuǎn)換指標(biāo)，用其他容易測量的指標(biāo)來確定和描述。我們采用的轉(zhuǎn)換要素主要有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等幾種，每一種要素都還有更具體的指標(biāo)來細(xì)分和測量。當(dāng)然，轉(zhuǎn)換指標(biāo)要符合目標(biāo)的SMART原則：具體的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可達(dá)成的（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。

如質(zhì)量問題，一直是該企業(yè)頭疼的一個老大難問題。因此，努力提高質(zhì)量水平，降低不良品率一直是該企業(yè)喊了很久的口號，也是質(zhì)量管理部門的主要目標(biāo)。但由于沒有系統(tǒng)的考核指標(biāo)，工作難以準(zhǔn)確量化而無法切實提高，對質(zhì)量問題往往很被動，事后處理得多，事前防范得少。因此，我們就把“努力提高質(zhì)量水平”這一比較虛的口號，通過上述目標(biāo)四要素進行細(xì)分轉(zhuǎn)化，質(zhì)量問題就變成容易量化和考核的指標(biāo)。

通過細(xì)化、流程化，提煉指標(biāo)

除了對容易量化的指標(biāo)進行量化轉(zhuǎn)化外，我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中有些工作確實難以轉(zhuǎn)化，或者轉(zhuǎn)化后難以科學(xué)評價，這時就可以采取工作內(nèi)容細(xì)化和流程化的方式，讓指標(biāo)變得更加全面和公平，變得容易測量。如：企業(yè)的培訓(xùn)專員工作，工作內(nèi)容比較單一，就是負(fù)責(zé)培訓(xùn)。如果以此設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)，容易造成指標(biāo)過于單薄，無法全面反映他的工作。這時我們可以將培訓(xùn)工作內(nèi)容細(xì)化，按照工作流程分解成幾部分。

通過對工作內(nèi)容進行流程分解后，就會發(fā)現(xiàn)許多可以考核的指標(biāo)(見表四)。同時，各個指標(biāo)都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)。如培訓(xùn)計劃，是否能解決本公司現(xiàn)存問題和今后發(fā)展的問題，是否兼顧高中低各層人員需求，公開課、內(nèi)訓(xùn)、自主培訓(xùn)是否協(xié)調(diào)安排等等。通過這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，就可以給培訓(xùn)人員清晰明確的努力方向，同時，也全面和客觀地反映了培訓(xùn)專員的工作結(jié)果。

增加拔高指標(biāo)，提高工作含金量

在診斷過程中，我們還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)有些職能部門的工作，其本身就是按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來工作，而這些標(biāo)準(zhǔn)通常是勝任這些工作的基本要求，如果單純以此設(shè)計指標(biāo)，就造成工作過于簡單和容易，指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，也容易造成其他員工的不公平感。如財務(wù)人員，他們的工作主要是與財務(wù)數(shù)字打交道，考核指標(biāo)往往就是差錯率、及時率，這樣不能突出財務(wù)工作對企業(yè)發(fā)展的支持作用。

碰到這種情況，就可采取增加拔高指標(biāo)的方法，在原有工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，提高工作要求，設(shè)計一些對企業(yè)有很大增值作用和含金量的指標(biāo)。如財務(wù)人員，可以增加財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，讓財務(wù)人員定期出具公司財務(wù)預(yù)警報告，對公司的財務(wù)狀況分析、潛在危機、可能發(fā)生的原因及相應(yīng)的對策都通過報告表現(xiàn)出來，這樣對企業(yè)經(jīng)營者就有很大的參考作用，同時也對財務(wù)人員進行鞭策和提高。

從重考核行為到重考核結(jié)果

在該企業(yè)有些職能部門的工作，人們以往喜歡就事論事，用行為性、過程性的指標(biāo)來評價他現(xiàn)在干什么，而忽視了他的工作產(chǎn)出是什么。如考核安全保衛(wèi)部門安全巡查次數(shù)、監(jiān)察部門財務(wù)賬務(wù)審計數(shù)量等等。但是，這樣做容易造成工作行為與工作結(jié)果的脫節(jié)，考核導(dǎo)向發(fā)生偏離，而人員也會為輕松完成任務(wù)而沾沾自喜。

這時，如果把重視考核工作過程轉(zhuǎn)化為重視考核最終結(jié)果，由結(jié)果促使人員轉(zhuǎn)換行為，同樣的考核，效果就大不一樣。如上例中我們把考核指標(biāo)變?yōu)椴涣际录⒇攧?wù)舞弊事件必須少于某數(shù)量，相關(guān)人員一定會睜大警惕的眼睛，千方百計來防止不良事件發(fā)生，這時的行為性指標(biāo)就成為他們完成工作結(jié)果的必要補充。

與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)部門目標(biāo)有效配合在該指標(biāo)的設(shè)計過程中，我們一直強調(diào)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個系統(tǒng)，不僅有業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要有管理目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等非財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的總體目標(biāo)一定要分解和反映在職能部門上，落實到具體人員身上。這樣職能部門工作才會有效地支持企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，才不會與企業(yè)發(fā)展方向偏離。如該企業(yè)未來有新的擴張戰(zhàn)略計劃，反映到人力資源部門的指標(biāo)設(shè)計上，就必須有相應(yīng)的人員招聘和培訓(xùn)計劃，反映到招聘專員身上的就是招聘指標(biāo)，培訓(xùn)專員就承擔(dān)培訓(xùn)指標(biāo)，而財務(wù)人員就要有相應(yīng)的資金保障率指標(biāo)。

同時，我們也強調(diào)：職能部門目標(biāo)只有支持、配合業(yè)務(wù)部門目標(biāo)，才能保證業(yè)務(wù)部門工作順利完成。如果兩者目標(biāo)不一致，就容易造成業(yè)務(wù)部門工作被動局面。如該企業(yè)原先的目標(biāo)設(shè)計中，營銷部門因業(yè)務(wù)需要，允許重點客戶有一定的付款滯后期，而財務(wù)部門目標(biāo)是成本控制，縮短付款期。這樣兩個部門指標(biāo)就有沖突，這樣財務(wù)部門雖然工作達(dá)標(biāo)，但還會引起客戶的不滿甚至棄公司而去。因此，與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)保持協(xié)調(diào)，也是職能部門制定目標(biāo)的重要考慮因素。

指標(biāo)設(shè)計要與其他制度配合在該企業(yè)職能部門的考核指標(biāo)設(shè)計中，我們主要根據(jù)以上原則綜合考慮，在指標(biāo)的設(shè)計過程中，我們通過向該企業(yè)老總建議，也讓老總認(rèn)同和接受了這樣一個觀點：指標(biāo)設(shè)計是整個業(yè)績管理系統(tǒng)的一部分，需要企業(yè)其他制度的配合才能保證實現(xiàn)。

因此，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計了詳細(xì)的職位說明書，明確每個人的工作重點，這樣使得考核指標(biāo)確立有依有據(jù)。而通過為該企業(yè)建立和完善系統(tǒng)的目標(biāo)體系，又為職能部門的目標(biāo)設(shè)置的完善和科學(xué)提供支持。通過這幾方面通盤考慮，職能部門的考核才能切實可行，職能部門的考核也就不再是企業(yè)考核與管理的難題。

通過為該企業(yè)職能部門設(shè)計明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，加之整個業(yè)績管理系統(tǒng)的配套設(shè)計，該企業(yè)的職能部門有了明確的、可量化、可衡量的考核指標(biāo)，考核工作比原來有了極大的提升。通過考核系統(tǒng)的開展運行，困擾該企業(yè)的老大難問題逐步得到了解決，人員的工作激情重新獲得了提升，該企業(yè)又重新邁上了可持續(xù)發(fā)展的快車道。

第四篇：職能部門考核與實例

考核HR部門

考彼之道 還諸己身-華為、美能達(dá)公司職能部門績效考核案例

年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設(shè)計和進行？

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點。這些部門通常具有事務(wù)性工作居多、不易測量、工作任務(wù)時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實??人力資源部夾在兩頭，左右為難。

久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化??

怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

請看本期管理案例——《考核HR部門：考彼之道 還諸己身：華為、美能達(dá)公司職能部門績效考核案例》。華為：將指標(biāo)量化為具體步驟

“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)

績效考核難，職能部門的績效考核更難。

剛到華為時，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗過一次真正的績效考核。當(dāng)時的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心。

看似對孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。

華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實。

事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。

2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓(xùn)。

可以看出，這三個指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會否在短時間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二個指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運行?！斑@里面會細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”

第三個指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門的滯后?！叭绻麤]能及時完成對新進員工的入職培訓(xùn)，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維說。

目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個方向來確定。

“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)

不止工作指標(biāo)越來越細(xì)化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。

孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況。”孫維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細(xì)化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計劃書里。”

記者發(fā)現(xiàn)，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。

此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標(biāo)是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處?！睂O維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這又該如何判定？”

后來，考核孫維的這個指標(biāo)也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每周更新)”、“是否按時上報”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進A、B、C、D、E五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。美能達(dá)：自上而下的執(zhí)行文化

“美能達(dá)對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實現(xiàn)量化。”層層分解量化后的定性指標(biāo)

“再好的量化指標(biāo)若不能有效地貫徹實施都毫無意義。”

這是日本美能達(dá)公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經(jīng)驗總結(jié)。

在美能達(dá)公司，對職能部門的績效考核統(tǒng)稱為“方針目標(biāo)管理”，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，都會有一個非常詳細(xì)的“方針目標(biāo)”計劃、目標(biāo)值、實施狀況及總結(jié)。

在某一初，該公司董事長的方針目標(biāo)是“對應(yīng)業(yè)務(wù)機能的擴大，充實組織”，作為公司主要職能部門之一的管理部，在這個基礎(chǔ)上制定了自己的部門方針目標(biāo)：工程、采購等后勤業(yè)務(wù)的進一步規(guī)范化、效率化；促進和充實新人事制度的效果。

在這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，管理部開始制定詳細(xì)的目標(biāo)值，分配到各個相關(guān)員工。

“美能達(dá)對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實現(xiàn)量化。”任捷告訴記者，“上述制定的規(guī)范和提高管理部后勤業(yè)務(wù)的目標(biāo)，部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數(shù)的增長、推進節(jié)能活動、清理報廢品滯留品，在不影響物品申領(lǐng)和使用的前提下，追求最低庫存、重新評估和選定新的供應(yīng)商等?！?/p>

這些指標(biāo)落實到員工個人后，對每個員工的目標(biāo)后勤部門要求均以數(shù)據(jù)來表示，如庫存削減，必須達(dá)到在某月份之前削減百分之多少的目標(biāo)；完善人才培訓(xùn)體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預(yù)計將會達(dá)成什么樣的效果等。

“每個考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細(xì)解釋自己為了完成這個目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因?！?/p>

執(zhí)行力是保障

分解考核指標(biāo)雖然頗費周折，但最難的，還在于執(zhí)行。

任捷舉例說，完善人才評價體系、培訓(xùn)體系和升職評價手段，管理部雖然下達(dá)了指標(biāo)及詳細(xì)的實施手段，最后考核時，負(fù)責(zé)人會解釋采取了哪些措施進行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評價如何？是否達(dá)成了當(dāng)初制定目標(biāo)的預(yù)期目的？這些環(huán)節(jié)往往極易被忽視。

在美能達(dá)公司，每個月總經(jīng)理都要牽頭開“方針目標(biāo)管理會議”，各部門經(jīng)理需要提交報告，匯總自己的目標(biāo)完成情況，定期發(fā)表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達(dá)到了什么樣的效果，這種會議在美能達(dá)叫做“方針目標(biāo)管理發(fā)表會”。每半年還要做一次匯總、開一次發(fā)表會，年終時則匯總年初制定的方針目標(biāo)的達(dá)成情況。徐可(化名)是管理部總經(jīng)理，整個部門都要根據(jù)徐提出的方針目標(biāo)提交數(shù)據(jù)，其中包括管理部某一月份的目標(biāo)是考慮后勤事務(wù)的外包，采購成本的降低等，而在考核周期結(jié)束后，則需要匯報庫存量削減百分之多少，是否達(dá)成零庫存？后勤事務(wù)外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標(biāo)是什么，也要求用數(shù)據(jù)的形式詳細(xì)說明。

“每個考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細(xì)解釋自己為了完成這個目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因?！?徐可說。這種讓員工充分參與的執(zhí)行，也在一定程度上推動了考核的成功。

比如某考核，任捷有一個考核目標(biāo)是“管理體制強化，創(chuàng)建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”，在考核的時候，主管要求任捷將目標(biāo)與實際完成的業(yè)績用一個圖表的形式表示出來，并用一個清晰的箭頭顯示：取得了進步還是停滯不前，抑或是退步了。

在個人方針管理報告上，任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達(dá)成這個目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成的原因是什么，為什么有些實施措施沒有達(dá)成預(yù)期效果等。哪些需要改進、哪些需要檢討、哪些需要認(rèn)可??這些都要在方針管理報告上一目了然。

“那一次我印象非常深刻，員工的傷害頻率比同期要高，一個大大的向上的紅箭頭，表示我在這項工作方面做得不足，為此我做了大量的調(diào)研與總結(jié)?！比谓菡f。

如此，通過這種自上而下的執(zhí)行文化，美能達(dá)保障了職能部門考核的執(zhí)行。

第五篇：職能部門考核評定辦法

職能部門績效考核評定辦法

第一章 總 則

第一條 目的：

為逐步建立公司職能部門績效考核辦法，完善工作計劃的量化、跟蹤、落實、總結(jié)和反饋機制，優(yōu)化管理方式，促進溝通和協(xié)作，提升公司整體的工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則：

績效考核堅持公平、公正、公開的原則，以提高部門績效為導(dǎo)向，嚴(yán)格依據(jù)部門實際工作業(yè)績和管理成效表現(xiàn)，進行定性、定量相結(jié)合的多角度考核。

第二章 考核組織管理

由人力資源部人員負(fù)責(zé)。其職責(zé)如下：

1、負(fù)責(zé)制訂公司各職能部門員工季度考核管理辦法；

2、審閱、評價職能部門季度工作績效；

3、對考核過程中出現(xiàn)的違反考核辦法的行為進行終裁；

4、對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各職能部門提供相關(guān)咨詢；

5、對考核過程、結(jié)果進行跟蹤、監(jiān)督與檢查；

6、對各職能部門季度考核工作情況進行匯報；

7、組織實施考核，統(tǒng)計匯總部門考核評分結(jié)果，并嚴(yán)格保密；

8、建立考核檔案等。

第三章 考核方法

考核時間：

考核為三個月，于七月一日前完成。

考核方式：

考核方式分：直屬上級評鑒性考核、相關(guān)同級評估性考核、員工自我考評等幾類。

1、直屬上級考核：部門直屬上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬職能部門員工的工作質(zhì)量、工作效率、管理績效、綜合能力等給予評價；

2、相關(guān)同級評估性考核：人力資源部考核人員按照各職能部門崗位說明書

針對被考核者在工作中的成績、態(tài)度、專業(yè)知識等方面給予評價；

3、員工自我考評：指員工針對自身在工作中完成的業(yè)務(wù)情況、在工作中學(xué)到的新知及工作經(jīng)驗予以總結(jié)和評價。

考核維度：

績效考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括任務(wù)績效維度、管理績效維度、周邊績效維度。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的職能部門、不同考核期間采用相同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。各項指標(biāo)既相互獨立，又兼顧彼此的關(guān)聯(lián)性，整體上融合考核的理論要素：績效、管理、創(chuàng)新。

1、任務(wù)績效：體現(xiàn)部門月度、半、工作計劃及對應(yīng)職責(zé)完成的結(jié)果。根據(jù)各部門特點與集團公司發(fā)展目標(biāo)，制訂不同的任務(wù)績效指標(biāo)以及適當(dāng)?shù)闹匾曰鶖?shù)標(biāo)準(zhǔn)；

2、管理績效：體現(xiàn)職能部門對部門職責(zé)、崗位管理職能的發(fā)揮；

3、周邊績效：體現(xiàn)集團各被考核職能部門團隊協(xié)作精神的發(fā)揮。

第四章 指標(biāo)評分：

考核指標(biāo)均分為三個等級，按低、中、高三個等級進行評分。