第一篇：樹立領(lǐng)導(dǎo)干部的第一責(zé)任意識(shí) 建立科學(xué)的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

樹立領(lǐng)導(dǎo)干部的第一責(zé)任意識(shí) 建立科學(xué)的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

胡錦濤總書記曾指出，“我國(guó)改革發(fā)展正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，在人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值突破1000美元之后，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展就進(jìn)入了一個(gè)關(guān)鍵階段，在當(dāng)前和今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展面臨的矛盾和問題可能更復(fù)雜、更突出。” 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部作為黨的路線、方針、政策的貫徹和落實(shí)者，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定和三個(gè)文明建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。把穩(wěn)定工作納入整體工作來思考，切實(shí)推動(dòng)平安社會(huì)的創(chuàng)建，已經(jīng)成為不可推卸的責(zé)任。

在“平安**”、“平安**”建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)干部作為第一責(zé)任人，要進(jìn)一步樹立起“第一責(zé)任”的意識(shí)。通過建立和完善科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，幫助他們切實(shí)增強(qiáng)做好穩(wěn)定工作的緊迫感和壓力感，為社會(huì)主義和諧社會(huì)的構(gòu)建提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保證。

建立科學(xué)的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，堅(jiān)持以《干部任用條例》和《國(guó)家公務(wù)員暫行條例》、《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》等法規(guī)和政策為依據(jù)，著眼于全面建設(shè)小康社會(huì)的要求和區(qū)委、區(qū)政府確定的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展總體目標(biāo)，著眼于領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍建設(shè)，建立科學(xué)、民主、規(guī)范、操作性強(qiáng)的考核工作機(jī)制和實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

一、切實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

要成立專門的考核委員會(huì)，各部門、各單位都要成立相應(yīng)的落實(shí)機(jī)構(gòu)，確定主管領(lǐng)導(dǎo)。堅(jiān)持以實(shí)績(jī)看干部、憑實(shí)績(jī)用干部，是實(shí)踐“三個(gè)代表”重要思想，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)快速健康發(fā)展的重要措施。要從完善考核措施、改進(jìn)考核手段、增強(qiáng)考核效果等方面入手，把穩(wěn)定安全、目標(biāo)管理責(zé)任制考核、領(lǐng)導(dǎo)班子考核、領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核融為一體，突出工作實(shí)績(jī)，全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部，對(duì)穩(wěn)定工作、安全工作作為重要指標(biāo)來抓，列入一票否決的考核項(xiàng)目，與干部實(shí)績(jī)掛鉤，考核中實(shí)行“一票否決”。

二、合理設(shè)置考核指標(biāo)要素

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，按思想政治建設(shè)、執(zhí)行能力、工作實(shí)績(jī)和“一票否決” 項(xiàng)目四大塊進(jìn)行。對(duì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會(huì)發(fā)展、精神文明建設(shè)、黨的建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定和推進(jìn)改革等反映工作實(shí)績(jī)的內(nèi)容，都細(xì)化分解到目標(biāo)管理責(zé)任制考核中。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，按德、能、勤、績(jī)、廉五項(xiàng)內(nèi)容考核。領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績(jī)考核包括社會(huì)事業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定三大部分，綜合性較強(qiáng)的指標(biāo)都有細(xì)化的指標(biāo)要素。建立科學(xué)的干部實(shí)績(jī)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。針對(duì)不同類型、不同層次領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位特點(diǎn)，建立體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀和正確政績(jī)觀的實(shí)績(jī)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)設(shè)計(jì)實(shí)績(jī)考核的指標(biāo)體系，按照以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的要求，重點(diǎn)包括反映經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)和人的全面發(fā)展的綜合指標(biāo)，以及人民群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的滿意度指標(biāo)等。

三、科學(xué)建立考核評(píng)估體系

建立領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、考核組考核、群眾評(píng)議三個(gè)評(píng)分體系，進(jìn)行多層次、全方位考核。改進(jìn)了實(shí)績(jī)考核方法。堅(jiān)持定性考核和定量考核相結(jié)合，定期和經(jīng)常性考核相結(jié)合，組織考核和群眾評(píng)價(jià)相結(jié)合，發(fā)揮傳統(tǒng)考核優(yōu)勢(shì)和運(yùn)用現(xiàn)代科技手段相結(jié)合，采取個(gè)別談話、發(fā)放征求意見表、民主測(cè)評(píng)、實(shí)地考察、專項(xiàng)調(diào)查、同考察對(duì)象面談等各種方式，多角度、多層次、多渠道地全面考察和識(shí)別干部的實(shí)績(jī)。

四、有效運(yùn)用考核結(jié)果

從實(shí)際出發(fā)，分類制定獎(jiǎng)懲辦法。把社會(huì)穩(wěn)定工作作為“一票否決項(xiàng)目”，因社會(huì)穩(wěn)定工作被“一票否決”的部門、單位不能評(píng)先進(jìn)，黨政“一把手”和分管副職定為基本稱職或不稱職公務(wù)員，當(dāng)年不調(diào)動(dòng)、不重用、不提拔。對(duì)于在社會(huì)穩(wěn)定工作中有突出表現(xiàn)的，要結(jié)合實(shí)際，給予提高工資福利待遇、記三等功、嘉獎(jiǎng)、年度評(píng)為優(yōu)秀考核等次、優(yōu)先提拔重用、提升職級(jí)、適當(dāng)推遲退二線、優(yōu)先列入上一級(jí)后備干部隊(duì)伍、優(yōu)先安排到上級(jí)黨校學(xué)習(xí)或選派到國(guó)外學(xué)習(xí)培訓(xùn)、優(yōu)先推薦為國(guó)家、省、市勞動(dòng)模范和優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、優(yōu)秀黨務(wù)工作者等先進(jìn)人物人選等方面的獎(jiǎng)勵(lì)。

五、幾點(diǎn)體會(huì)

建立、科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制有利于營(yíng)造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。以考核制度為切入點(diǎn)，把干部的選拔使用、培養(yǎng)教育、激勵(lì)獎(jiǎng)懲融入其中，使干部考核與經(jīng)濟(jì)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，突出了加快發(fā)展這一主題，充分發(fā)揚(yáng)民主，體現(xiàn)了公正、公平的原則，樹立了良好的用人導(dǎo)向，推動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊(duì)伍建設(shè)。

建立科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制有利于促進(jìn)重點(diǎn)工作任務(wù)的完成。在制定目標(biāo)時(shí)，按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，層層審定”的原則，突出了以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心和區(qū)委、區(qū)政府重大工作部署，抓住了事關(guān)改革、發(fā)展、穩(wěn)定大局和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展的關(guān)鍵性工作。

建立科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制有利于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。考核制度的實(shí)施，確立了以實(shí)績(jī)看干部、憑實(shí)績(jī)用干部的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)全區(qū)發(fā)展推動(dòng)比較大。

建立科學(xué)合理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制有利于減輕基層負(fù)擔(dān)。克服了以往領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核與目標(biāo)管理責(zé)任制考核相互分離、相互脫節(jié)的弊端，又能較好的解決每年各類考核名目繁多、多頭考核、重復(fù)考核等問題，節(jié)省時(shí)間和精力，減輕基層的負(fù)擔(dān)，使廣大基層干部能夠騰出更多的時(shí)間抓落實(shí)。

第二篇：13監(jiān)控考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

第章 監(jiān)控考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

所謂獎(jiǎng)懲機(jī)制，就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，應(yīng)該提倡什么、鼓勵(lì)什么、抑制什么、反對(duì)什么，各種行為的獎(jiǎng)罰內(nèi)容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項(xiàng)工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。

一、獎(jiǎng)懲機(jī)制的必要性

當(dāng)人才、管理、獎(jiǎng)懲三者有機(jī)結(jié)合起來的時(shí)候，我們就能清晰的了解：凡人才流失嚴(yán)重的企業(yè)，凡員工積極性不能有效保持的企業(yè)，莫不與企業(yè)的人才獎(jiǎng)懲機(jī)制有關(guān)。獎(jiǎng)懲是一種手段，其目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。正如美國(guó)通用食品公司總裁Ｃ·弗朗克斯所說的：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇到一個(gè)人到指定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！边@段話形象地導(dǎo)出了獎(jiǎng)懲的重要性。從管理的基本職能看，獎(jiǎng)懲是管理的核心。因?yàn)楣芾砉ぷ髡呤紫仁菍?duì)人的管理，只有調(diào)動(dòng)起員工的積極性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說獎(jiǎng)懲機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)的特點(diǎn)是管理處眾多，分布面廣，員工群體龐大。吸引和保留企業(yè)所需的專業(yè)人才和操作層員工成為決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，別是在目前我國(guó)物業(yè)服務(wù)人才市場(chǎng)一直處于供小于求、流動(dòng)性大的狀況下，如何通過構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和相對(duì)公平的考核機(jī)制，來達(dá)到吸引和留住專業(yè)人才的目的就顯得尤為重要。而過去那種適合傳統(tǒng)企業(yè)的獎(jiǎng)懲及考核機(jī)制顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)下的管理需要。

二、當(dāng)前獎(jiǎng)懲機(jī)制存在的問題

1、目前我們物業(yè)服務(wù)企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制實(shí)質(zhì)就是一句話：那就是依靠競(jìng)爭(zhēng)來調(diào)動(dòng)職工的積極性。主要內(nèi)容包括班組之間的競(jìng)爭(zhēng)，班組內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人與輪班之間的競(jìng)爭(zhēng)（如內(nèi)部下崗），輪班與輪班之間的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)制定了較為細(xì)致的獎(jiǎng)懲條例，對(duì)違反操作規(guī)程、遲到、早退、不按規(guī)定著裝及因工作失誤造成的損失做了一系列量化規(guī)定。在條例上，獎(jiǎng)懲是一致的，但在實(shí)際操作中給員工的感覺卻是獎(jiǎng)勵(lì)不常有、且周期長(zhǎng)，而罰款卻常相伴。依靠與競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系在一起的懲罰使人們工作。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入固然是好的，但與競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系在一起的應(yīng)該以獎(jiǎng)為主，而不是罰。導(dǎo)致員工常掛在嘴上的一句話就是“干的好是應(yīng)該的，干的不好則要受罰”。這種獎(jiǎng)懲機(jī)制給員工的感受是什么呢？那就是員工的工作積極性頗高，但這種積極性是源于壓力，是企業(yè)實(shí)行的懲罰造成的危機(jī)感始然，而不是獎(jiǎng)懲所產(chǎn)生的動(dòng)力。這樣嚴(yán)重制約了員工想象力和創(chuàng)造力的發(fā)揮，大大降低了勞動(dòng)效率。因此，大部分人的工作動(dòng)機(jī)是工作不好找，壓力大只好努力工作。一句話總結(jié)，就是積極性高，但心情不愉快。這些問題在系統(tǒng)內(nèi)不同范圍、不同部門、不同程度的存在。

這是很危險(xiǎn)的一個(gè)信號(hào)。雖然表面上看。人們都很努力工作，但在這個(gè)表象之下，潛在著種種危機(jī)，被迫的努力工作帶來的必是壓抑的組織氣氛，死氣沉沉，沒有創(chuàng)造力。這樣的組織難以適應(yīng)現(xiàn)在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)有活力的，欣欣向榮的組織應(yīng)該是以“獎(jiǎng)”為主，而不是以“罰”為主。我認(rèn)為管理層應(yīng)該重視這個(gè)問題，把以罰為主的現(xiàn)狀調(diào)整到以獎(jiǎng)為主，這樣才能真正調(diào)動(dòng)大家的積極性，使單位變成一個(gè)生機(jī)盎然、令人心情舒暢的所在，而不是象現(xiàn)在有的員工所說的“一進(jìn)單位就有種壓抑感”。

2、工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放的平均化及獎(jiǎng)懲形式的單一化。普工與技工、熟練工人與非熟練工人，積極工作者和消極工作者的工資相差很少。實(shí)際上還是“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”。有些人光拿錢不干活或少干活，變相的剝削他人的勞動(dòng)成果，其實(shí)這就是最大的分配不公。不管貢獻(xiàn)大小，也不論工作成績(jī)?nèi)绾?，什么都講平均受益，這能叫公平分配嘛？同時(shí)，獎(jiǎng)懲形式也過于單一，甚至有些部門在評(píng)優(yōu)工作中采用“輪莊法”、“抓閹法”。這使得廣大員工日益困惑，不少人為之苦悶、憂慮，并由此加劇不滿情緒，進(jìn)而嚴(yán)重挫傷了大家的工作積極性，降低了勞動(dòng)效率。

三、合理獎(jiǎng)懲機(jī)制模式的設(shè)定

一談獎(jiǎng)懲機(jī)制，普遍認(rèn)為獎(jiǎng)懲的最好的方法是給員工一個(gè)好的待遇，好的工作環(huán)境，好的薪資，但我個(gè)人認(rèn)為，如果沒有健全、規(guī)范的管理制度，那么獎(jiǎng)懲只能是一時(shí)，而沒有持續(xù)性！是否對(duì)員工產(chǎn)生了獎(jiǎng)懲，取決于獎(jiǎng)懲政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。企業(yè)員工是企業(yè)獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和運(yùn)作對(duì)象，因此，員工的個(gè)人因素也是企業(yè)獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的變數(shù)。員工的個(gè)人因素主要包括個(gè)人需求、個(gè)人能力、個(gè)性發(fā)展、事業(yè)周期等。員工由于年齡、性別、文化、教育、價(jià)值認(rèn)知等不同，其需求、能力、個(gè)性等都會(huì)有所差異，不同的獎(jiǎng)懲措施對(duì)不同的員工，其效果是不同的。從著名心理學(xué)家馬斯洛的需求理論來看，人的需要分為五個(gè)層次，即生理、安全、社交、自尊及自我實(shí)現(xiàn)，當(dāng)員工的需求處于較低層次如生理需求時(shí)，物質(zhì)性獎(jiǎng)懲效果顯著；但當(dāng)員工的需求上升到較高層次如成就需求時(shí)，物質(zhì)性獎(jiǎng)懲的效果就會(huì)退化，而精神獎(jiǎng)懲的效果將會(huì)增加。

從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于文化層次較低的員工，要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生活水平）；對(duì)文化層次較高的員工，則需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)收入，有些員工則喜歡娛樂和休閑，還有些員工學(xué)習(xí)能力、求知欲強(qiáng)。我們是一個(gè)具有10多年歷史的老企業(yè),員工的年齡結(jié)構(gòu)和文化層次都存在很大差異;同樣,他們的工作能力和需求也各有不同。綜合這些實(shí)際情況我認(rèn)為獎(jiǎng)懲方式應(yīng)該因人而異，因時(shí)而變，加強(qiáng)針對(duì)性，才能更具成效。

例如年終公司給每位員工平均發(fā)放獎(jiǎng)金，不分部門、工種。普通員工拿到這筆錢之后卻都認(rèn)為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來就該屬于大家的。優(yōu)秀員工（業(yè)務(wù)骨干）則認(rèn)為大家都等額獎(jiǎng)勵(lì)了突出不了他們的貢獻(xiàn)，自己的兢兢業(yè)業(yè)換回的結(jié)果是平均主義，不能體現(xiàn)“多勞多得”的原則，從而喪失工作積極性，創(chuàng)造力降低。事實(shí)上，平均分配等于無獎(jiǎng)懲機(jī)制。分配沒有合理的尺度，不向責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)多的崗位傾斜，不向貢獻(xiàn)大、工作效率高的人傾斜，或者干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，平均主義，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，使得拿錢并不少的員工因?yàn)樾睦聿黄胶舛スぷ鞣e極性。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響?yīng)剳托Ч＊?jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和自滿的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到獎(jiǎng)懲效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而累教不改。

四、合理獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)現(xiàn)途徑

1、建立物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)懲機(jī)制

物質(zhì)獎(jiǎng)懲的主要表現(xiàn)形式有正獎(jiǎng)懲，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、福利等；負(fù)獎(jiǎng)懲，如批評(píng)、罰款、淘汰下崗等。物質(zhì)需要是人的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。只有按工作績(jī)效進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，才能促進(jìn)員工努力工作，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降本增效。但物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不能采取大鍋飯式的平均分配，應(yīng)用差異化替代普惠制。否則容易使員工產(chǎn)生不公平感，引起不滿心理和埋怨情緒，從而影響工作積極性。物質(zhì)獎(jiǎng)懲是獎(jiǎng)懲的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種獎(jiǎng)懲模式。

從現(xiàn)實(shí)角度來說，員工工作的首要目的就是獲得物質(zhì)收入。如果公司能從住房、休假、旅游、醫(yī)療保健、伙食、保險(xiǎn)到婚育、傷病、死亡等各方面都給予員工關(guān)懷。這樣改善了員工的工作條件，滿足了生活需求，解除了后顧之憂，不僅減少了缺勤率，還可使人專心投入工作從而提高工作效率。事實(shí)證明，成功的企業(yè)，無一不是在用人和分配方面做得成功的典型。讓能者上，庸者下，把人放到最適合發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位，并給予較高的工資和待遇，才能做到人盡其才，物盡其用，干有所得。

2、建立精神獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)懲機(jī)制

如果一個(gè)人的積極性按百分比計(jì)算，用物質(zhì)獎(jiǎng)懲只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神獎(jiǎng)懲，尤其是年輕的員工，更多的需要通過精神獎(jiǎng)懲來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。經(jīng)濟(jì)學(xué)選擇理論認(rèn)為，一個(gè)人的追求并不全是財(cái)富的最大化，而是效用函數(shù)的最大化。效用函數(shù)變量有收入、聲望地位、健康快樂、友愛及人際關(guān)系等。面對(duì)各種可能，員工將選擇他認(rèn)為較好的追求，而不只是收入。因而精神獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)懲機(jī)制的重要內(nèi)容。精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞。職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、工作成績(jī)的肯定及對(duì)人的信任尊重等，可滿足員工的精神需要而激發(fā)工作積極性。

在系統(tǒng)內(nèi)部，有許多學(xué)歷、素質(zhì)較高的員工，他們對(duì)自己個(gè)人職業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展前途都有詳細(xì)規(guī)劃。對(duì)自己建議的采納、個(gè)人能力施展的機(jī)會(huì)、工作的穩(wěn)定性，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作的理解、關(guān)心和贊賞也很重視。有時(shí)，并非獎(jiǎng)金的數(shù)量，而是領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度獎(jiǎng)懲了員工。例如，一名員工加班加點(diǎn)，殫精竭慮完成一項(xiàng)工作，而領(lǐng)導(dǎo)僅僅是掏出錢包：“喏，你的加班費(fèi)！”這只會(huì)令該員工感到失落。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)帶來一束鮮花或一句問候，代表的意義就不一樣了，這是出于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作的肯定。當(dāng)員工成功時(shí)要及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，員工遇到挫折時(shí)要給予更多的鼓勵(lì)，而不是譴責(zé)。充分理解員工，讓員工得到更多的安全感，這是給員工最好的精神獎(jiǎng)勵(lì)，其次，企業(yè)要多關(guān)心員工的身體健康狀況以及家庭生活，使員工在工作和家庭之間獲得平衡，由于廣大基層員工大多從事的是體力工作，且具有一定危害性，長(zhǎng)期下來對(duì)員工的身體健康會(huì)造成影響。因此，企業(yè)需要經(jīng)常組織員工參加一些職業(yè)病防治，體檢等活動(dòng)，確保員工能夠正常地投入工作。企業(yè)還應(yīng)關(guān)心員工的家庭生活，及時(shí)為員工的家庭排憂解難，解決員工工作的后顧之憂。此外，管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，傾聽他們的意見。在基層單位有些員工素質(zhì)較為突出，但與領(lǐng)導(dǎo)層接觸機(jī)會(huì)不多，長(zhǎng)期得不到任用。長(zhǎng)此以往，便消極怠工。如果管理者與員工能多一些交流，那就能縮短彼此之間的距離，從而獲得相互間的理解。還能增加員工的受重視感，進(jìn)而增加員工工作的積極性。

3、建立組織氣氛獎(jiǎng)懲機(jī)制

組織氣氛獎(jiǎng)懲機(jī)制是通過組織形態(tài)特性及人際間的溝通理解，而創(chuàng)造出的互尊互敬、協(xié)調(diào)一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、增強(qiáng)合作、催人奮進(jìn)，從而獎(jiǎng)懲員工發(fā)揮最大的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。有獎(jiǎng)懲作用的組織氣氛主要有：既有明確職能又有協(xié)調(diào)配合的氣氛；盡量滿足員工需求，特別是較高層次需求的氣氛；對(duì)人的工作寄予期望且能給予恰當(dāng)支持的氣氛等。

一個(gè)令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個(gè)很重要的影響因素，愉快而尊重的氣氛對(duì)提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果上下級(jí)之間缺乏交流，同事之間缺乏溝通；上級(jí)對(duì)下級(jí)不信任、不尊重；下級(jí)對(duì)上級(jí)也存在畏懼和不信任；每天都身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中，那么員工怎么可能會(huì)積極地投入到工作中呢？我想只有加強(qiáng)溝通，營(yíng)造出互相依靠、互相合作、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作氛圍，才能高效、輕松地獲得有創(chuàng)造性的工作成果。

4、建立員工參與管理獎(jiǎng)懲機(jī)制

隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，腦力工作的作用日益突出，人的文化素質(zhì)及積極性的發(fā)揮對(duì)提高效益愈顯重要。為了滿足員工不斷增長(zhǎng)的提高地位、參與管理的需求，緩解矛盾，也為了進(jìn)一步發(fā)展生產(chǎn)，許多企業(yè)開始實(shí)行參與管理。

參與管理獎(jiǎng)懲機(jī)制，就是通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、員工評(píng)議、自我評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議等，使員工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)他們的工作熱情，調(diào)動(dòng)其積極性。我們企業(yè)的職工代表大會(huì)就是員工參與企業(yè)民主管理的好形式。通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

我認(rèn)為應(yīng)對(duì)工作熱情高、能力強(qiáng)的人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。對(duì)工作熱情低、能力強(qiáng)的人不斷鼓勵(lì)、鞭策，一方面肯定其能力和給予信任，一方面給其具體的目標(biāo)和要求。同時(shí)特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。高熱情、低能力也是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。只有充分利用他們的工作熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)，提高其工作能力?；?qū)⑵湔{(diào)整到最適合的崗位或職務(wù)。對(duì)優(yōu)秀員工應(yīng)授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。

5、建立自我工作設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制

分工細(xì)化提高了效率，但同時(shí)也帶來了工作的機(jī)械、簡(jiǎn)單和枯燥，易使人麻木，缺乏工作熱情，為此員工需要進(jìn)行自我工作設(shè)計(jì)。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更具內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。讓員工自己進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和趣味化。

近年來，隨著中物業(yè)服務(wù)企業(yè)職工的協(xié)解力度不斷加大，員工的年齡結(jié)構(gòu)也日趨年輕。他們有朝氣，有文化，也有自己的工作觀。特別是在基層管理、操作層等，由于條件艱苦，工作強(qiáng)度大且較為單一化，久而久之，心態(tài)失衡，工作缺乏積極性、主動(dòng)性，當(dāng)起了撞鐘和尚。在這種環(huán)境下更需要提倡員工進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，提倡尊重不同風(fēng)格的員工，讓他們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，完成工作既定目標(biāo)，那么他們工作的方式就完全可以“八仙過海，各顯其能”。這樣才有利于激發(fā)工作熱情、增強(qiáng)責(zé)任感、降低缺勤率離職率、改善人際關(guān)系，進(jìn)而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

6、建立企業(yè)文化獎(jiǎng)懲機(jī)制

企業(yè)文化是一種從實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的組織文化。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。企業(yè)文化與一個(gè)國(guó)家、民族的歷史文化背景有很大關(guān)系，如日本企業(yè)注重信任忠誠，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)大家庭，美國(guó)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，注重利潤(rùn)等。長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化，把全體員工的價(jià)值認(rèn)同和行為方式整合成統(tǒng)一的價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則，從而形成了獨(dú)具特色的文化管理模式，以文化的力量獎(jiǎng)懲員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

物業(yè)服務(wù)行業(yè)員工多遍布于管理處等一線，地處偏遠(yuǎn)，點(diǎn)多面廣，人員分散。由于特殊的環(huán)境，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，企業(yè)意識(shí)、團(tuán)體意識(shí)較淡薄，加上黨團(tuán)活動(dòng)較少，工作環(huán)境枯燥，精神生活乏味，很難形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。為此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際和員工工作特點(diǎn)，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊等載體，加強(qiáng)交流與溝通，豐富他們的精神生活，給他們搭建施展才華的舞臺(tái)；在加強(qiáng)對(duì)他們基本崗位技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，也可根據(jù)不同崗位需要舉行經(jīng)常性的崗位練兵、技術(shù)比武等活動(dòng)，提高操作技能和工作熱情，培養(yǎng)自身成就感和集體榮譽(yù)感；同時(shí)在重大節(jié)假日或每年定期舉辦一些文藝晚會(huì)、趣味比賽，如卡拉OK比賽、安全知識(shí)競(jìng)賽、征文比賽、還有舉辦諸如乒乓球、羽毛球等大眾參與性活動(dòng)，豐富員工業(yè)余精神生活，增進(jìn)交流，緩解緊張的工作壓力。通過開展這些不同方式、不同內(nèi)容的活動(dòng)，循序漸進(jìn)，逐步加強(qiáng)員工的企業(yè)觀念、集體觀念、榮譽(yù)觀念。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工融入整個(gè)企業(yè)文化之中。

關(guān)于獎(jiǎng)懲的效力，美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士在《行為管理學(xué)》一書中指出，按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮其能力的２０～３０％，就能保住工作；而如果給予充分獎(jiǎng)懲的話，其能力可發(fā)揮至８０～９０％，是前者的３～４倍?？梢姽芾硎且婚T科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的獎(jiǎng)懲，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種獎(jiǎng)懲機(jī)制，變壓力式促進(jìn)為動(dòng)力式促進(jìn)，把獎(jiǎng)懲的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和員工需求的開放型獎(jiǎng)懲體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三篇：如何建立有效的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

如何建立有效的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

----淺談激勵(lì)機(jī)制的建立

激勵(lì)一詞在中文中有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。如在《史記·洪睢傳》中“欲以激勵(lì)應(yīng)侯”等句中的“激勵(lì)”一詞就是激發(fā)鼓勵(lì)之意。二是斥責(zé)、批評(píng)之意。如在《后漢文·袁安傳》中“司徒恒虞改義從安。太尉鄭弘、司空第五倫皆恨之。弘因大言激勵(lì)虞曰：‘諸言當(dāng)生還口者，皆為不忠。’”，句中“激勵(lì)”即為斥責(zé)、訓(xùn)導(dǎo)之意。所謂激勵(lì)機(jī)制，就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，應(yīng)該提倡什么、鼓勵(lì)什么、抑制什么、反對(duì)什么，各種行為的獎(jiǎng)罰內(nèi)容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項(xiàng)工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。

一、激勵(lì)機(jī)制的必要性

當(dāng)人才、管理、激勵(lì)三者有機(jī)結(jié)合起來的時(shí)候，我們就能清晰的了解：凡人才流失嚴(yán)重的企業(yè)，凡員工積極性不能有效保持的企業(yè)，莫不與企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。激勵(lì)是一種手段，其目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。正如美國(guó)通用食品公司總裁Ｃ·弗朗克斯所說的：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇到一個(gè)人到指定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！边@段話形象地導(dǎo)出了激勵(lì)的重要性。從管理的基本職能看，激勵(lì)是管理的核心。因?yàn)楣芾砉ぷ髡呤紫仁菍?duì)人的管理，只有調(diào)動(dòng)起員工的積極性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

石化銷售企業(yè)的特點(diǎn)是零售網(wǎng)點(diǎn)眾多，分布面廣，員工群體龐大。吸引和保留企業(yè)所需的專業(yè)人才成為決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，別是在目前我國(guó)石化專業(yè)人才市場(chǎng)一直處于供小于求的狀況下，如何通過構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和相對(duì)公平的考核機(jī)制，來達(dá)到吸引和留住專業(yè)人才的目的就顯得尤為重要。而過去那種適合傳統(tǒng)企業(yè)的激勵(lì)及考核機(jī)制顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)下的管理需要。

二、當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1、目前我們石化銷售系統(tǒng)內(nèi)部（主要是直接體現(xiàn)效益的單位）的激勵(lì)機(jī)制實(shí)質(zhì)就是一句話：那就是依靠競(jìng)爭(zhēng)來調(diào)動(dòng)職工的積極性。主要內(nèi)容包括班組之間的競(jìng)爭(zhēng)，班組內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人與輪班之間的競(jìng)爭(zhēng)（如內(nèi)部下崗），輪班與輪班之間的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)制定了較為細(xì)致的獎(jiǎng)懲條例，對(duì)違反操作規(guī)程、遲到、早退、不按規(guī)定著裝及因工作失誤造成的損失做了一系列量化規(guī)定。在條例上，獎(jiǎng)懲是一致的，但在實(shí)際操作中給員工的感覺卻是獎(jiǎng)勵(lì)不常有、且周期長(zhǎng)，而罰款卻常相伴。依靠與競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系在一起的懲罰使人們工作。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入固然是好的，但與競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系在一起的應(yīng)該以獎(jiǎng)為主，而不是罰。導(dǎo)致員工常掛在嘴上的一句話就是“干的好是應(yīng)該的，干的不好則要受罰”。這種激勵(lì)機(jī)制給員工的感受是什么呢？那就是員工的工作積極性頗高，但這種積極性是源于壓力，是企業(yè)實(shí)行的懲罰造成的危機(jī)感始然，而不是激勵(lì)所產(chǎn)生的動(dòng)力。這樣嚴(yán)重制約了員工想象力和創(chuàng)造力的發(fā)揮，大大降低了勞動(dòng)效率。因此，大部分人的工作動(dòng)機(jī)是工作不好找，壓力大只好努力工作。一句話總結(jié)，就是積極性高，但心情不愉快。這些問題在系統(tǒng)內(nèi)不同范圍、不同部門、不同程度的存在。這是很危險(xiǎn)的一個(gè)信號(hào)。雖然表面上看。人們都很努力工作，但在這個(gè)表象之下，潛在著種

種危機(jī)，被迫的努力工作帶來的必是壓抑的組織氣氛，死氣沉沉，沒有創(chuàng)造力。這樣的組織難以適應(yīng)現(xiàn)在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)有活力的，欣欣向榮的組織應(yīng)該是以“獎(jiǎng)”為主，而不是以“罰”為主。我認(rèn)為管理層應(yīng)該重視這個(gè)問題，把以罰為主的現(xiàn)狀調(diào)整到以獎(jiǎng)為主，這樣才能真正調(diào)動(dòng)大家的積極性，使單位變成一個(gè)生機(jī)盎然、令人心情舒暢的所在，而不是象現(xiàn)在有的員工所說的“一進(jìn)單位就有種壓抑感”。

2、工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放的平均化及激勵(lì)形式的單一化。普工與技工、熟練工人與非熟練工人，積極工作者和消極工作者的工資相差很少。實(shí)際上還是“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”。有些人光拿錢不干活或少干活，變相的剝削他人的勞動(dòng)成果，其實(shí)這就是最大的分配不公。不管貢獻(xiàn)大小，也不論工作成績(jī)?nèi)绾?，什么都講平均受益，這能叫公平分配嘛？同時(shí)，激勵(lì)形式也過于單一，甚至有些部門在評(píng)優(yōu)工作中采用“輪莊法”“抓閹法”、。這使得廣大員工日益困惑，不少人為之苦悶、憂慮，并由此加劇不滿情緒，進(jìn)而嚴(yán)重挫傷了大家的工作積極性，降低了勞動(dòng)效率。

三、合理激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定

一談激勵(lì)，普遍認(rèn)為激勵(lì)的最好的方法是給員工一個(gè)好的待遇，好的工作環(huán)境，好的薪資，但我個(gè)人認(rèn)為，如果沒有健全、規(guī)范的管理制度，那么激勵(lì)只能是一時(shí)，而沒有持續(xù)性！是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。企業(yè)員工是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和運(yùn)作對(duì)象，因此，員工的個(gè)人因素也是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的變數(shù)。員工的個(gè)人因素主要包括個(gè)人需求、個(gè)人能力、個(gè)性發(fā)展、事業(yè)周期等。員工由于年齡、性別、文化、教育、價(jià)值認(rèn)知等不同，其需求、能力、個(gè)性等都會(huì)有所差異，不同的激勵(lì)措施對(duì)不同的員工，其效果是不同的。從著名心理學(xué)家馬斯洛的需求理論來看，人的需要分為五個(gè)層次，即生理、安全、社交、自尊及自我實(shí)現(xiàn)，當(dāng)員工的需求處于較低層次如生理需求時(shí)，物質(zhì)性激勵(lì)效果顯著；但當(dāng)員工的需求上升到較高層次如成就需求時(shí)，物質(zhì)性激勵(lì)的效果就會(huì)退化，而精神激勵(lì)的效果將會(huì)增加。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于文化層次較低的員工，要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生活水平）；對(duì)文化層次較高的員工，則需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)收入，有些員工則喜歡娛樂和休閑，還有些員工學(xué)習(xí)能力、求知欲強(qiáng)。我們是一個(gè)具有50多年歷史的老企業(yè),員工的年齡結(jié)構(gòu)和文化層次都存在很大差異;同樣,他們的工作能力和需求也各有不同。綜合這些實(shí)際情況我認(rèn)為激勵(lì)方式應(yīng)該因人而異，因時(shí)而變，加強(qiáng)針對(duì)性，才能更具成效。例如年終公司給每位員工平均發(fā)放獎(jiǎng)金，不分部門、工種。普通員工拿到這筆錢之后卻都認(rèn)為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來就該屬于大家的。優(yōu)秀員工（業(yè)務(wù)骨干）則認(rèn)為大家都等額獎(jiǎng)勵(lì)了突出不了他們的貢獻(xiàn)，自己的兢兢業(yè)業(yè)換回的結(jié)果是平均主義，不能體現(xiàn)“多勞多得”的原則，從而喪失工作積極性，創(chuàng)造力降低。事實(shí)上，平均分配等于無激勵(lì)機(jī)制。分配沒有合理的尺度，不向責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)多的崗位傾斜，不向貢獻(xiàn)大、工作效率高的人傾斜，或者干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，平均主義，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，使得拿錢并不少的員工因?yàn)樾睦聿黄胶舛スぷ鞣e極性。

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和自滿的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而累教不改。

四、合理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)途徑

1、建立物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制

物質(zhì)激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、福利等；負(fù)激勵(lì)，如批評(píng)、罰款、淘汰下崗等。物質(zhì)需要是人的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。只有按工作績(jī)效進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，才能促進(jìn)員工努力工作，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降本增效。但物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不能采取大鍋飯式的平均分配，應(yīng)用差異化替代普惠制。否則容易使員工產(chǎn)生不公平感，引起不滿心理和埋怨情緒，從而影響工作積極性。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。

從現(xiàn)實(shí)角度來說，員工工作的首要目的就是獲得物質(zhì)收入。如果公司能從住房、休假、旅游、醫(yī)療保健、伙食、保險(xiǎn)到婚育、傷病、死亡等各方面都給予員工關(guān)懷。這樣改善了員工的工作條件，滿足了生活需求，解除了后顧之憂，不僅減少了缺勤率，還可使人專心投入工作從而提高工作效率。事實(shí)證明，成功的企業(yè)，無一不是在用人和分配方面做得成功的典型。讓能者上，庸者下，把人放到最適合發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位，并給予較高的工資和待遇，才能做到人盡其才，物盡其用，干有所得。

2、建立精神獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制

如果一個(gè)人的積極性按百分比計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的需要通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。經(jīng)濟(jì)學(xué)選擇理論認(rèn)為，一個(gè)人的追求并不全是財(cái)富的最大化，而是效用函數(shù)的最大化。效用函數(shù)變量有收入、聲望地位、健康快樂、友愛及人際關(guān)系等。面對(duì)各種可能，員工將選擇他認(rèn)為較好的追求，而不只是收入。因而精神獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞。職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、工作成績(jī)的肯定及對(duì)人的信任尊重等，可滿足員工的精神需要而激發(fā)工作積極性。

在系統(tǒng)內(nèi)部，有許多學(xué)歷、素質(zhì)較高的員工，他們對(duì)自己個(gè)人職業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展前途都有詳細(xì)規(guī)劃。對(duì)自己建議的采納、個(gè)人能力施展的機(jī)會(huì)、工作的穩(wěn)定性，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作的理解、關(guān)心和贊賞也很重視。有時(shí)，并非獎(jiǎng)金的數(shù)量，而是領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度激勵(lì)了員工。例如，一名員工加班加點(diǎn)，殫精竭慮完成一項(xiàng)工作，而領(lǐng)導(dǎo)僅僅是掏出錢包：“喏，你的加班費(fèi)！”這只會(huì)令該員工感到失落。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)帶來一束鮮花或一句問候，代表的意義就不一樣了，這是出于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作的肯定。當(dāng)員工成功時(shí)要及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，員工遇到挫折時(shí)要給予更多的鼓勵(lì)，而不是譴責(zé)。充分理解員工，讓員工得到更多的安全感，這是給員工最好的精神獎(jiǎng)勵(lì)，其次，企業(yè)要多關(guān)心員工的身體健康狀況以及家庭生活，使員工在工作和家庭之間獲得平衡，由于廣大基層員工大多從事的是體力工作，且具有一定危害性，長(zhǎng)期下來對(duì)員工的身體健康會(huì)造成影響。因此，企業(yè)需要經(jīng)常組織員工參加一些職業(yè)病防治，體檢等活動(dòng)，確保員工能夠正常地投入工作。企業(yè)還應(yīng)關(guān)心員工的家庭生活，及時(shí)為員工的家庭排憂解難，解決員工工作的后顧之憂。此外，管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，傾聽他們的意見。在基層單位有些員工素質(zhì)較為突出，但與領(lǐng)導(dǎo)層接觸機(jī)會(huì)不多，長(zhǎng)期得不到任用。長(zhǎng)此以往，便消極怠工。如果管理者與員工能多一些交流，那就能縮短彼此之間的距離，從而獲得相互間的理解。還能增加員工的受重視感，進(jìn)而增加員工工作的積極性。

3、建立組織氣氛激勵(lì)機(jī)制

組織氣氛激勵(lì)機(jī)制是通過組織形態(tài)特性及人際間的溝通理解，而創(chuàng)造出的互尊互敬、協(xié)調(diào)一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、增強(qiáng)合作、催人奮進(jìn)，從而激勵(lì)員工發(fā)揮最大的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。有激勵(lì)作用的組織氣氛主要有：既有明確職能又有協(xié)調(diào)配合的氣氛；盡量滿足員工需求，特別是較高層次需求的氣氛；對(duì)人的工作

寄予期望且能給予恰當(dāng)支持的氣氛等。

一個(gè)令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個(gè)很重要的影響因素，愉快而尊重的氣氛對(duì)提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果上下級(jí)之間缺乏交流，同事之間缺乏溝通；上級(jí)對(duì)下級(jí)不信任、不尊重；下級(jí)對(duì)上級(jí)也存在畏懼和不信任；每天都身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中，那么員工怎么可能會(huì)積極地投入到工作中呢？我想只有加強(qiáng)溝通，營(yíng)造出互相依靠、互相合作、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作氛圍，才能高效、輕松地獲得有創(chuàng)造性的工作成果。

4、建立員工參與管理激勵(lì)機(jī)制

隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，腦力工作的作用日益突出，人的文化素質(zhì)及積極性的發(fā)揮對(duì)提高效益愈顯重要。為了滿足員工不斷增長(zhǎng)的提高地位、參與管理的需求，緩解矛盾，也為了進(jìn)一步發(fā)展生產(chǎn)，許多企業(yè)開始實(shí)行參與管理。

參與管理激勵(lì)機(jī)制，就是通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、員工評(píng)議、自我評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議等，使員工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)他們的工作熱情，調(diào)動(dòng)其積極性。我們企業(yè)的職工代表大會(huì)就是員工參與企業(yè)民主管理的好形式。通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

我認(rèn)為應(yīng)對(duì)工作熱情高、能力強(qiáng)的人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。對(duì)工作熱情低、能力強(qiáng)的人不斷鼓勵(lì)、鞭策，一方面肯定其能力和給予信任，一方面給其具體的目標(biāo)和要求。同時(shí)特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。高熱情、低能力也是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。只有充分利用他們的工作熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)，提高其工作能力。或?qū)⑵湔{(diào)整到最適合的崗位或職務(wù)。對(duì)優(yōu)秀員工應(yīng)授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。

5、建立自我工作設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制

分工細(xì)化提高了效率，但同時(shí)也帶來了工作的機(jī)械、簡(jiǎn)單和枯燥，易使人麻木，缺乏工作熱情，為此員工需要進(jìn)行自我工作設(shè)計(jì)。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更具內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。讓員工自己進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和趣味化。

近年來，隨著中石化職工的協(xié)解力度不斷加大，員工的年齡結(jié)構(gòu)也日趨年輕。他們有朝氣，有文化，也有自己的工作觀。特別是在油庫、加油站等基層單位，由于條件艱苦，工作強(qiáng)度大且較為單一化，久而久之，心態(tài)失衡，工作缺乏積極性、主動(dòng)性，當(dāng)起了撞鐘和尚。在這種環(huán)境下更需要提倡員工進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，提倡尊重不同風(fēng)格的員工，讓他們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，完成工作既定目標(biāo)，那么他們工作的方式就完全可以“八仙過海，各顯其能”。這樣才有利于激發(fā)工作熱情、增強(qiáng)責(zé)任感、降低缺勤率離職率、改善人際關(guān)系，進(jìn)而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

6、建立企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)文化是一種從實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的組織文化。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。企業(yè)文化與一個(gè)國(guó)家、民族的歷史文化背景有很大關(guān)系，如日本企業(yè)注重信任忠誠，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)大家庭，美國(guó)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，注重利潤(rùn)等。長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化，把全體員工的價(jià)值認(rèn)同和行為方式整合成統(tǒng)一的價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則，從而形成了獨(dú)具特色的文化管理模式，以文化的力量激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

石化銷售行業(yè)員工多遍布于油庫、加油站等一線，地處偏遠(yuǎn)，點(diǎn)多面廣，人員分散。由于特殊的環(huán)境，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，企業(yè)意識(shí)、團(tuán)體意識(shí)較淡薄，加上黨團(tuán)活動(dòng)較少，工作環(huán)境枯燥，精神生活乏味，很難形成對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。為此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)

際和員工工作特點(diǎn)，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊等載體，加強(qiáng)交流與溝通，豐富他們的精神生活，給他們搭建施展才華的舞臺(tái)；在加強(qiáng)對(duì)他們基本崗位技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，也可根據(jù)不同崗位需要舉行經(jīng)常性的崗位練兵、技術(shù)比武等活動(dòng)，提高操作技能和工作熱情，培養(yǎng)自身成就感和集體榮譽(yù)感；同時(shí)在重大節(jié)假日或每年定期舉辦一些文藝晚會(huì)、趣味比賽，如卡拉OK比賽、安全知識(shí)競(jìng)賽、征文比賽、還有舉辦諸如乒乓球、羽毛球等大眾參與性活動(dòng)，豐富員工業(yè)余精神生活，增進(jìn)交流，緩解緊張的工作壓力。通過開展這些不同方式、不同內(nèi)容的活動(dòng)，循序漸進(jìn)，逐步加強(qiáng)員工的企業(yè)觀念、集體觀念、榮譽(yù)觀念。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工融入整個(gè)企業(yè)文化之中。

關(guān)于激勵(lì)的效力，美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士在《行為管理學(xué)》一書中指出，按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮其能力的２０～３０％，就能保住工作；而如果給予充分激勵(lì)的話，其能力可發(fā)揮至８０～９０％，是前者的３～４倍?？梢姽芾硎且婚T科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，變壓力式促進(jìn)為動(dòng)力式促進(jìn)，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和員工需求的開放型激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第四篇：結(jié)親干部考核獎(jiǎng)懲機(jī)制[范文]

結(jié)親干部考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

根據(jù)《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》、《和田縣市場(chǎng)監(jiān)督管理局“民族團(tuán)結(jié)一家親”和民族團(tuán)結(jié)活動(dòng)方案》，現(xiàn)就我局結(jié)親干部平時(shí)考核獎(jiǎng)懲機(jī)制制定如下：

一、范圍和對(duì)象

本機(jī)制適用于全局結(jié)親干部，含局機(jī)關(guān)科級(jí)及以下在編干部職工。

二、原則和內(nèi)容

平時(shí)考核堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績(jī)的原則，考核內(nèi)容包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，重點(diǎn)考核日常結(jié)親活動(dòng)工作目標(biāo)完成情況，開展結(jié)親活動(dòng)考勤、入戶宣傳走訪、結(jié)親活動(dòng)情況等。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立**局結(jié)親干部考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)考核工作。組長(zhǎng)：***，成員：****。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)

月評(píng)鑒“好、較好、一般、較差”四個(gè)等次對(duì)應(yīng)分值：90、80、70、60；季度考核“好、較好、一般、較差”四個(gè)等次對(duì)應(yīng)分值：85分以上；84-75；74-65；64分以下。

五、考核方式

平時(shí)考核采取入戶走訪核實(shí)、查看結(jié)親活動(dòng)記錄情況、所在村“訪惠聚”工作隊(duì)意見的方法。

六、結(jié)果運(yùn)用

1、結(jié)親干部中無故不參加平時(shí)考核的，當(dāng)年不得參加考核；一年病假超過三個(gè)月者，不參加考核；休產(chǎn)假人員在產(chǎn)假期間直接確定為“一般”等次，產(chǎn)假結(jié)束正常結(jié)親后參加單位平時(shí)和考核。

2、每月的考核等次中“好”等次名額不得超過參加考核人數(shù)的50%（局機(jī)關(guān)在編干部職工計(jì)算）。

3、不按時(shí)或不按規(guī)定填寫結(jié)親活動(dòng)開展記錄的，對(duì)其進(jìn)行告誡，該考核期不得評(píng)定為“好”等次。凡被告誡兩次以上者，當(dāng)年考核不得確定為優(yōu)秀等次。

4、經(jīng)查實(shí)有違反中央八項(xiàng)規(guī)定、和各明察暗訪組發(fā)現(xiàn)問題的，該考核期直接確定為“較差”等次。

5、工作嚴(yán)重失誤和失職，造成重大損失和惡劣社會(huì)影響的，該考核期直接確定為“較差”等次。

6、平時(shí)考核被評(píng)為“一般”、“較差”等次的，分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行告誡談話，說明原因，指出問題，提出改進(jìn)工作要求。

7、季度考核有兩次“一般”等次，或有一次“較差”等次的，考核不得確定為優(yōu)秀等次。

第五篇：保潔人員考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

保潔人員獎(jiǎng)懲機(jī)制

一、總則

1、員工考核基礎(chǔ)分為100分，每月進(jìn)行評(píng)分，季度考核完成后以個(gè)人季度平均分并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲（對(duì)特別優(yōu)秀員工考核結(jié)果前三名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),第一名獎(jiǎng)勵(lì)300元，第二名獎(jiǎng)勵(lì)200元，第三名獎(jiǎng)勵(lì)100元），季度考核總得分作為下一季度是否續(xù)約勞務(wù)派遣合同的標(biāo)準(zhǔn)；

2、員工季度考核評(píng)優(yōu)評(píng)先限定在考核分90分以上的員工中選拔。60分以下為不稱職，60～79分為基本稱職，80-89分為稱職，90分以上為優(yōu)秀。

3、員工每月得分和獎(jiǎng)懲情況予以公示。

二、細(xì)則

1、勞動(dòng)紀(jì)律考核

⑴每天上班時(shí)間，上午7：40—10:40，下午13:20—16：00，物業(yè)公司將不定時(shí)對(duì)保潔員上崗情況進(jìn)行抽查。如有遲到、早退、曠工按公司規(guī)章制度扣10分。每日上班和下班必須在考勤機(jī)打卡證實(shí)。每天上午的9:00—9:30期間在物業(yè)公司做在崗考勤。

注：每月業(yè)主投訴不在崗兩次以上視為自動(dòng)離職，在沒請(qǐng)假情況下規(guī)定時(shí)間不簽到者視作當(dāng)日曠工，每月累計(jì)曠工三天以上、每周曠工兩次以上者視作自動(dòng)離職； ⑵員工請(qǐng)假一天以內(nèi)須向管理人員報(bào)批；請(qǐng)假一天以上三天以內(nèi)的須書面向物業(yè)公司副經(jīng)理報(bào)批；請(qǐng)假三天以上（含三天）須書面向物業(yè)公司經(jīng)理報(bào)批。原則上每名員工全年請(qǐng)假不能超過十天。未經(jīng)書面請(qǐng)假（特殊情況先電話請(qǐng)假后補(bǔ)請(qǐng)假條）獲準(zhǔn)缺勤者，按曠工處理，每天扣5分。除喪葬、病假不扣分外，其余假期每天扣2分，半天內(nèi)扣1分。

⑶不服從主管領(lǐng)導(dǎo)，不能按時(shí)按量完成工作的扣5分；

⑷上班串、聚崗聊天，干私活等崗位不作為行為的扣5分；

⑸因行為不禮貌造成影響的扣5分；

⑹儀容儀表不達(dá)標(biāo)的扣5分；

2、工作區(qū)域考核

（1）、公共區(qū)域，（各扣10分）地面、地腳線：有污漬、痰漬、雜物； 墻面、扶手：有小廣告、蛛網(wǎng)； 消防箱上：有灰塵；

門、窗、臺(tái)、玻璃墻：有污漬、灰塵；

（2）、工作區(qū)域的公共設(shè)施（水、電）發(fā)生問題沒有及時(shí)反饋的（扣5分）

3、員工每月末考核評(píng)比一次。當(dāng)月不稱職者將建議勞務(wù)派遣部門予以調(diào)離或辭退，連續(xù)兩月考核為基本稱職者，建議勞務(wù)派遣部門予以調(diào)離或辭退。