第一篇：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系

戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系：

企業(yè)戰(zhàn)略管理： 戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。

經(jīng)營(yíng)管理：經(jīng)營(yíng)管理(Operating and Management)是指在企業(yè)內(nèi)，為使生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)、勞動(dòng)力、財(cái)務(wù)等各種業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營(yíng)目的順利地執(zhí)行、有效地調(diào)整而所進(jìn)行的系列管理、運(yùn)營(yíng)之活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)管理職能包括五個(gè)方面的職能，即，戰(zhàn)略職能，決策職能，開發(fā)職能，財(cái)務(wù)職能和公共關(guān)系職能。戰(zhàn)略職能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的首要職能。

聯(lián)系：

戰(zhàn)略管理是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。經(jīng)營(yíng)管理

(Operating and Management)是指在企業(yè)內(nèi)，為使生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)、勞動(dòng)力、財(cái)務(wù)等各種業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營(yíng)目的順利地執(zhí)行、有效地調(diào)整而所進(jìn)行的系列管理、運(yùn)營(yíng)之活動(dòng)。由此可以看出經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)當(dāng)是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，但經(jīng)營(yíng)管理包含戰(zhàn)略管理。

區(qū)別：

（1）管理的范圍：戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)全局長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)、方向、任務(wù)、政策

和資源調(diào)配的管理。經(jīng)營(yíng)管理則是為使各職能部門的各種業(yè)務(wù)如，生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)、勞動(dòng)力、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)順利開展而進(jìn)行的管理。

（2）基本任務(wù)不同：戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)

定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的使命。經(jīng)營(yíng)管理的基本任務(wù)是合理地組織生產(chǎn)力，使供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)相互銜接，密切配合，人、財(cái)、物各種要素合理結(jié)合，充分利用，以盡量少的活勞動(dòng)消耗和物質(zhì)消耗，生產(chǎn)出更多的符合社會(huì)需要的產(chǎn)品。

第二篇：淺議戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理

淺議戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理

淺議戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

黃玉梅

(南海廣播電視大學(xué)廣東佛山528200)

【摘要】本文首先闡述了關(guān)于對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義的一些觀點(diǎn)，指出了這些觀點(diǎn)之間的共同點(diǎn);其次，分析了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管

理會(huì)計(jì)的關(guān)系，提出了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)和傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的兩大框架內(nèi)容的觀點(diǎn);最后，對(duì)發(fā)展我國(guó)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提出了一些建

議:加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法的研究;要注重對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中的案例的研究;加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)知識(shí)的普及;建立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信

息系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì);傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì);建議

一、戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的簡(jiǎn)述

在戰(zhàn)略答理成為企業(yè)答理中心的今人，傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)已不能滿

足戰(zhàn)略答理的要求。為了適應(yīng)戰(zhàn)略答理的要求，答理會(huì)計(jì)必須向前

發(fā)展，這是歷史的必然。1981年，英國(guó)學(xué)者Simmonds發(fā)表了《戰(zhàn)略

答理會(huì)計(jì)》一文，首次提出了“戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)”的概念。之后，他又

在一系列研究中強(qiáng)調(diào)了答理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略答理結(jié)合的重要性。戰(zhàn)略

答理會(huì)計(jì)概念的提出，標(biāo)志著答理會(huì)計(jì)在適應(yīng)企業(yè)答理要求的道路

上n始了又一次跨越式的發(fā)展。2o nu_紀(jì)90年代后，戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)

成為會(huì)計(jì)界的一個(gè)熱門話題。卜面是一此學(xué)者的觀點(diǎn):

1, Simmonds的觀點(diǎn)

Simmond、是首先提出戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)概念的學(xué)者。他對(duì)戰(zhàn)略答

理會(huì)計(jì)的定義是“提供并分析有關(guān)企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)者的答理會(huì)計(jì)數(shù)

據(jù)，以發(fā)展和監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略?！彼J(rèn)為戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是答理會(huì)計(jì)

未來(lái)的發(fā)展方向，他不再?gòu)钠髽I(yè)內(nèi)部效率的角度看待利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而是從企業(yè)在其市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位這一視角，重新看待這個(gè)問(wèn)題。

2, Wilson的觀點(diǎn)

美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者Wilson在其所著的《戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)》一書中將戰(zhàn)

略答理會(huì)計(jì)定義為:“戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題和所關(guān)切

重點(diǎn)的一種答理會(huì)計(jì)方法，它通過(guò)運(yùn)用則務(wù)信息來(lái)發(fā)展卓越的戰(zhàn)

略，以取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)o " W ikon主要強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的外部指向和前瞻性。, Bromwich的觀點(diǎn)

1988年，Bromwich在《答理會(huì)計(jì)的定義與范圍:從答理角度的認(rèn)識(shí)》一文中認(rèn)為戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是答理會(huì)計(jì)的發(fā)展，而不是分支，是未來(lái)處在高級(jí)答理崗位的答理會(huì)計(jì)人員所必須掌握池“戰(zhàn)略

答理會(huì)計(jì)收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面的成木以及

成木結(jié)構(gòu)的信息，并在一定時(shí)期內(nèi)監(jiān)察企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略?！?/p>

4、王化成的觀點(diǎn)

中國(guó)人民大學(xué)教授土化成在1997年發(fā)表的《試論戰(zhàn)略答理會(huì)

計(jì)》一文中，提出:“戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，運(yùn)

用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略答理相關(guān)的各種信

息，并據(jù)此來(lái)協(xié)助答理當(dāng)局確立戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略

規(guī)劃業(yè)績(jī)的一個(gè)答理會(huì)計(jì)分支?！?/p>

由上可見，這此定義都有一個(gè)川司點(diǎn)，就是體現(xiàn)了戰(zhàn)略答理會(huì)

計(jì)的一此基木特征，即重視外部環(huán)境和市場(chǎng)，注重整體性和前瞻性，注重企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略答理與決策提供信息。

二、戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)答 I}會(huì)計(jì)的關(guān)系

1、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的區(qū)別

既然戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是在傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，木

人認(rèn)為有必要將戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)和傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)進(jìn)行比較，以便發(fā)現(xiàn)

戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)的區(qū)別所在。

(1)兩者的服務(wù)對(duì)象不同。戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)服務(wù)于企業(yè)高層的戰(zhàn)略答理者，幫助企業(yè)高層答理者確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

目標(biāo)的策略，傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)則主要服務(wù)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)答理和生產(chǎn)作

業(yè)答理，是在企業(yè)戰(zhàn)略已定的前提卜，幫助企業(yè)提高效律和效果。

(2)兩者關(guān)注的時(shí)空范圍不同。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將視覺(jué)更多地

投向了影響企業(yè)的外部環(huán)境中去，提高宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及主要

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，它突破了傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)在時(shí)間上的局限性，著重

從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化來(lái)確立企業(yè)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目

標(biāo)，而傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)只注重企業(yè)內(nèi)部生存空間，忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外部因素，所提供的信息通常局限于木企業(yè)的內(nèi)部信息，它主要

研究企業(yè)短期內(nèi)的盈利能力，而不重視企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)兩者答理價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容不同。戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是一種全

方位全過(guò)程的答理，既重視生產(chǎn)制造，又重視其他價(jià)值活動(dòng)，如人力

資源答理、技術(shù)答理等活動(dòng)，而傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)主要側(cè)重于企業(yè)生產(chǎn)

過(guò)程的控制。

(4)兩者提供的信息類型不同。戰(zhàn)略答 I}會(huì)計(jì)將非則務(wù)信息

與則務(wù)信息并重，提供了大量的非則務(wù)信息，如客戶信息、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

信息等，而傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)雖然也提供一此極其有限的非則務(wù)信息，但它過(guò)份關(guān)注于則務(wù)信息，如銷售指標(biāo)和盈利指標(biāo)等。

(5)兩者的方法不同。戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)因?yàn)楹芏嗲闆r不能量化，需要大量采用定性分析的方法并在較大的程度上依靠主觀判斷，它

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略答理，所以采用了大量獨(dú)特的技術(shù)方法，如各種戰(zhàn)

略選者方法、價(jià)值分析、作業(yè)成木分析、平衡計(jì)分卡等，而傳統(tǒng)答理

會(huì)計(jì)主要采用了定量分析的方法，以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)數(shù)學(xué)公

式進(jìn)行預(yù)測(cè)決策分析。

2、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)從微觀到宏觀的擴(kuò)展與補(bǔ)充

經(jīng)過(guò)上述的比較，可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)戰(zhàn)

略答理的要求，這就導(dǎo)致了一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn):答理會(huì)計(jì)到底應(yīng)該從

傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)發(fā)展，還是要進(jìn)行全面的創(chuàng)新?對(duì)于這個(gè)問(wèn)

題，國(guó)外學(xué)者爭(zhēng)論不休，基木可分為兩大派別:

(1)傳統(tǒng)r I}會(huì)計(jì)學(xué)派:以美國(guó)斯坦fi}大學(xué)的Horn}ren教授、哈佛大學(xué)的AWhony教授和英國(guó)曼徹斯特大學(xué)的Scapen、教授為主

要代表人物，他們主張答理會(huì)計(jì)的發(fā)展是“一切以成木為中心，將

數(shù)量方法及其它先進(jìn)的答理方法，如將戰(zhàn)略成木答理方法引入答理

會(huì)計(jì)系統(tǒng)，在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)答理會(huì)計(jì)的發(fā)展”。

(2)創(chuàng)新N I}會(huì)計(jì)學(xué)派:以哈佛大學(xué)的Kaplan教授和太平洋路

德大學(xué)的Thomas Johnson教授為代表人物，主張“以全方位創(chuàng)新為

目標(biāo)，注重學(xué)科間的交叉發(fā)展態(tài)勢(shì)，通過(guò)不斷創(chuàng)新改進(jìn)現(xiàn)代答理會(huì)

計(jì)的控制系統(tǒng)，建立各種數(shù)學(xué)模型，有效地控制、評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效”。

根據(jù)以上學(xué)者的主張，作者認(rèn)為戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)和傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)

是現(xiàn)代答理會(huì)計(jì)的兩大框架內(nèi)容。傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)注重于企業(yè)內(nèi)部的效率，服務(wù)于企業(yè)短期目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的確定、控制和評(píng)價(jià)，戰(zhàn)

略答理會(huì)計(jì)則是站在企業(yè)戰(zhàn)略答理的高度上，思考企業(yè)內(nèi)部與外部的關(guān)系，利用可持續(xù)發(fā)展思想來(lái)指導(dǎo)自己的決策行動(dòng)，著眼于企業(yè)

長(zhǎng)期發(fā)展和全局利益的最大化，著眼于從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把

握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)是傳統(tǒng)答理會(huì)計(jì)從微觀到

宏觀的擴(kuò)展與補(bǔ)充，它們共同構(gòu)成了與現(xiàn)代企業(yè)答理相匹配的完整的現(xiàn)代答理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。

三、發(fā)展我國(guó)戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的建議

既然戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)在企業(yè)戰(zhàn)略答理中的發(fā)揮著重要的作用，而

我國(guó)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展又處于比較落后的階段，這對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展是不利的。所以有必要提出發(fā)展我國(guó)戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的一此

建議:

1、加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法的研究

我國(guó)現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的研究都是在酉方戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，研究的都是酉方的那一套模式。但中國(guó)的國(guó)情，特

別是中國(guó)企業(yè)的答理模式跟酉方有很大的區(qū)別，酉方的戰(zhàn)略答理會(huì)

計(jì)在中國(guó)的企業(yè)很難得到普遍的應(yīng)用，所以我國(guó)戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的研

究應(yīng)該立足于中國(guó)企業(yè)的具體情況。對(duì)于戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)所應(yīng)用到的技術(shù)方法，不要過(guò)分追求高深莫測(cè)的數(shù)學(xué)模型，要注重方法的可

操作性。

2、要注重對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中的案例的研究

在酉方戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的研究中，案例研究是一個(gè)重要的組成部

分，是探索理論與實(shí)際操作是否相結(jié)合的重要手段之一。通過(guò)案例

研究，不僅可以發(fā)揮某個(gè)案例的示范或警示作用，還可以不斷推動(dòng)

理論研究向更深層次的方向發(fā)展。我國(guó)在實(shí)施戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的過(guò)

程中也有很多成功的案例，應(yīng)當(dāng)充分重視這此案例，并對(duì)其進(jìn)行研

究。通過(guò)對(duì)案例的分析，可以為更多的企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)方法

提供參考。

3、加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)知識(shí)的普及

我國(guó)現(xiàn)在大多數(shù)高等院校的會(huì)計(jì)專業(yè)都開設(shè)了答理會(huì)計(jì)這門

課程，但是對(duì)于非會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)生則很少給予教育推]’。答理會(huì)計(jì)

是一種答理的工具，所以其他非會(huì)計(jì)專業(yè)的經(jīng)答類專業(yè)也應(yīng)該71=設(shè)

答理會(huì)計(jì)這門課，而且應(yīng)該關(guān)注其中的發(fā)展，特別是對(duì)戰(zhàn)略答理會(huì)

計(jì)這一新理論新知識(shí)的講授。另外，要注重對(duì)企業(yè)管理人員和則務(wù)

人員的培訓(xùn)，加強(qiáng)其對(duì)戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)，讓他們?cè)趯?shí)際工作中

自覺(jué)地運(yùn)用戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)。

4、建立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

如上所述，戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)既包括則務(wù)信息，也包括非則務(wù)信息。

雖然我國(guó)現(xiàn)在有很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)行會(huì)計(jì)電算化，但是僅限于記賬、算賬、報(bào)賬等工作，由此得來(lái)的則務(wù)報(bào)告所包含的也只有則務(wù)信息。

而戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)中所使用的非則務(wù)信息，如市場(chǎng)占有率、組織機(jī)構(gòu)

設(shè)置、產(chǎn)品71=發(fā)、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等信息在此

基礎(chǔ)上很難得到，而且對(duì)這此信息的加工和處理，依賴手工操作是

很難完成的。所以為了充分利用企業(yè)資源和及時(shí)提供戰(zhàn)略性信息，有必要建立企業(yè)的戰(zhàn)略答理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略答理會(huì)

計(jì)人才。

【參考文獻(xiàn)】

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(綜合版),2011(6).【作者簡(jiǎn)介】

黃玉梅(1984一)女，會(huì)計(jì)研究生學(xué)歷，南海廣播電視大學(xué)

助教

(上接第86 j功—

發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)。一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化也應(yīng)做出

相應(yīng)的調(diào)整，使每個(gè)發(fā)展時(shí)期的企業(yè)文化都能夠符合企業(yè)所處的時(shí)

代背景。所以，企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展特征，將

共性和個(gè)性、一般和個(gè)別結(jié)合起來(lái)，建設(shè)有自己特色、能促企業(yè)健康

發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。

總而言之，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，我們必須要認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的必要性和緊迫性，建設(shè)

優(yōu)秀的企業(yè)文化，為企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供有力保障。

【參考文獻(xiàn)】

[1未海滔.診斷企業(yè)文化建設(shè)的六大病癥「Jl.人力資源，2008.03.[2」湯鳳成.企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用探析「Jl.才智,2010.13.[3蔣思維.試析“以人為本”的企業(yè)文化「Jl.都航空職業(yè)

技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2011.02.(上接第89 j功—

部及員工必須在思想方面深刻認(rèn)識(shí)到任務(wù)的長(zhǎng)期性和緊迫性，加強(qiáng)【參考文獻(xiàn)】

責(zé)任感和使命感，要與時(shí)俱進(jìn)、勇于創(chuàng)新、科學(xué)規(guī)劃、扎實(shí)工作。另「1]韓貴秋.企業(yè)工會(huì)要努力造就復(fù)合型員工「N].長(zhǎng)白山

外，必須建立和完善各項(xiàng)有利于激發(fā)工會(huì)組織成員工作積極性體日?qǐng)?bào)，2010.制，最大程度地調(diào)動(dòng))’大工會(huì)組織成員的積極性和創(chuàng)造性，把基層[2」曲志遠(yuǎn).企業(yè)工會(huì)在營(yíng)造企業(yè)和諧氛圍中的積極作用

工會(huì)組織打造成為“組織健全、體制完善、職工信賴”的職工之家。fJl.人力資源管理，2011.o}.只有這樣，才能增強(qiáng)工會(huì)工作的活力和吸引力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力「3」李巍.以人為本做好

煤炭企業(yè)工會(huì)工作「Jl.山西煤炭管

和向心力，使企業(yè)工會(huì)工作煥發(fā)出勃勃生機(jī)，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2011.02.展做出巨大貢獻(xiàn)。

(上接第90 j功—

時(shí)，要建立完善的創(chuàng)新、培訓(xùn)、激勵(lì)和維權(quán)等服務(wù)體系，切實(shí)為青年

職工服務(wù)，增強(qiáng)青年職工的歸屬感和自豪感。

(4)要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)團(tuán)員青年的思想教育工作。團(tuán)組織要時(shí)

亥」關(guān)注青年職工的思想變化，并針對(duì)企業(yè)改革現(xiàn)狀，創(chuàng)新教育內(nèi)容

和方法，以提高思想教育的效果。現(xiàn)如今，企業(yè)對(duì)團(tuán)員青年思想教

育的目標(biāo)應(yīng)該是積極引導(dǎo)青年職工樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，要

樹立吃苦耐勞、樂(lè)于奉獻(xiàn)、勤于鉆研、勇于創(chuàng)新的優(yōu)良作風(fēng)，并且還

要做好青年職工卜崗再就業(yè)中的思想政治工作，使他們順應(yīng)時(shí)代變

革要求，轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，樹立新的擇業(yè)觀、就業(yè)觀?？偠灾?/p>

過(guò)對(duì)青年職工的思想教育工作，使他們?cè)诠ぷ髦心軌虬l(fā)揮頑強(qiáng)拼搏

和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，豐富自己的知識(shí)，不斷提高個(gè)人素養(yǎng)和能力。

【參考文獻(xiàn)】

[1部明福.淺談新時(shí)期共青團(tuán)工作的新特點(diǎn).中國(guó)青年政

治學(xué)院學(xué)報(bào)，2000(03).[2」李從浩.論“三個(gè)代表”重要思想對(duì)共青團(tuán)工作的指導(dǎo).湖北社會(huì)科學(xué)，2004(05).[3」呂超宏，王宏偉.構(gòu)筑國(guó)有企業(yè)團(tuán)的工作新體系.石油政

工研究，2002(04).

第三篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理 關(guān)系

究竟應(yīng)如何理解企業(yè)文化？我們認(rèn)為，企業(yè)文化是社會(huì)文化的—個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)通過(guò)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識(shí)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會(huì)文明程度的一個(gè)窗口，又是社會(huì)當(dāng)代文化的生長(zhǎng)點(diǎn)。因此，我們可以對(duì)企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個(gè)方面：第一，文化總是相對(duì)于一定時(shí)間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過(guò)去的歷史文化，也不是指將來(lái)企業(yè)可能形成的新文化，將來(lái)的文化可稱為目標(biāo)文化，是企業(yè)文化建設(shè)的方向；第二，只有達(dá)成共識(shí)的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，目前就不能稱之為文化，只能說(shuō)是將來(lái)有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，即多數(shù)員工的共識(shí)。當(dāng)然，共識(shí)通常是相對(duì)而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個(gè)企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個(gè)判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對(duì)的共識(shí)，即多數(shù)人的共識(shí)；第三，文化總是相對(duì)于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個(gè)部門中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺(jué)遵循。

二、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)文化代表組織成員所共享的價(jià)值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

世界管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這三個(gè)基本問(wèn)題。這些聽上去似乎很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，正是企業(yè)必須時(shí)時(shí)作出明確答復(fù)的最大難題。有時(shí)在企業(yè)剛成立時(shí)這些問(wèn)題還比較清晰，但經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，企業(yè)逐漸擴(kuò)大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)時(shí)，這些問(wèn)題就會(huì)變得模糊起來(lái)。特別是隨著新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)需要面對(duì)各種新的變化，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、多元化經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)、合營(yíng)等。在新時(shí)代、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場(chǎng)等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎(chǔ)，如何樹立自身存在的價(jià)值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當(dāng)今企業(yè)所面臨的重要課題。

關(guān)于企業(yè)使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀(jì)70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為基礎(chǔ)提出的。德魯克認(rèn)為，問(wèn)“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等于問(wèn)：“企業(yè)的使命是什么？”。定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命成為使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。

每一組織客觀上都應(yīng)該有一個(gè)特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰(zhàn)略管理者是否意識(shí)到以及是否能用文字表達(dá)出這種特別的理由。清楚表達(dá)企業(yè)使命，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

從另一層面講，每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來(lái)說(shuō)，它可能比較嚴(yán)格，注重質(zhì)量的管理、生產(chǎn)的效率、紀(jì)律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。每一個(gè)行業(yè)都有其文化個(gè)性，在這個(gè)行業(yè)沒(méi)有革命化的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會(huì)改變的，是必需的，因此，企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。

三、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段

企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

1、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向

這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時(shí)間對(duì)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。

企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指它對(duì)企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語(yǔ)言明示著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，這些語(yǔ)言經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價(jià)值目標(biāo)是企業(yè)員工的共同目標(biāo)，它對(duì)員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺(jué)地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來(lái)。

2、企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能

這也是根據(jù)人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看，人是經(jīng)濟(jì)人，人人都惟利是圖，希望財(cái)富最大化。但這與現(xiàn)實(shí)并不完全吻合，例如現(xiàn)實(shí)生活中，私營(yíng)企業(yè)包括個(gè)體戶也有不少支持社會(huì)公益方面的活動(dòng)。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種

精神文化氛圍的營(yíng)造，通過(guò)共同使命的認(rèn)定，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，情感的管理等來(lái)滿足人們?cè)诜秦?cái)富最大化方面的追求，使大家能認(rèn)識(shí)到在企業(yè)工作的價(jià)值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用。

3、企業(yè)文化具有良好的約束功能

為什么企業(yè)員工需要約束？這也是因?yàn)槿说幕拘再|(zhì)所決定的。孟子認(rèn)為，人之初，性本善，而荀子則認(rèn)為人性本惡。但從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，人不可避免地有機(jī)會(huì)主義行為傾向，人在沒(méi)有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時(shí)就可能妨礙企業(yè)和社會(huì)的利益，因此需要約束。如何約束，我認(rèn)為一方面通過(guò)制度的管理，用制度來(lái)約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因?yàn)橹贫仁侨酥贫?，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會(huì)很高，而且落實(shí)制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補(bǔ)制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對(duì)來(lái)說(shuō)，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個(gè)國(guó)家，除了以法治國(guó)外，還要以德治國(guó)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，除了企業(yè)的規(guī)章制度外，同時(shí)它需要一種文化的管理，通過(guò)共同的輿論導(dǎo)向，共同的行為模式，形成員工自覺(jué)的行動(dòng)。

企業(yè)精神文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對(duì)員工進(jìn)行軟的約束。它通過(guò)將企業(yè)共同價(jià)值觀、道德觀向員工個(gè)人價(jià)值觀、道德觀的內(nèi)化，使員工在觀念上確立一種內(nèi)在的自我約束的行為標(biāo)準(zhǔn)。一旦員工的某項(xiàng)行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會(huì)感到內(nèi)疚，并受到共同意識(shí)的壓力和公共輿論的譴責(zé)，促使其自動(dòng)糾正錯(cuò)誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運(yùn)行的費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

四、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過(guò)分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時(shí)企業(yè)原有文化就可能成為實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

1、注重行業(yè)文化的培育

公司領(lǐng)導(dǎo)層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時(shí)使某人在某一崗位上取得成功?？墒牵钊诉z憾的是，領(lǐng)導(dǎo)者很少考慮相同的問(wèn)題：哪一種公司文化最適合于公司的行業(yè)特性并能自覺(jué)地推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)一致，以使公司獲得自覺(jué)的發(fā)展。

有雄心在某一行業(yè)中樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須將這一偉大的目標(biāo)，具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的使命、精神、價(jià)值觀、行為方式等，并使其員工對(duì)此有普遍的認(rèn)同和自覺(jué)，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一種可操作的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。

2、企業(yè)并購(gòu)要注重文化融合企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)和低成本擴(kuò)張的一種重要方式，因此近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，往往以失敗者居多。美國(guó)默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購(gòu)以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司間并購(gòu)做過(guò)一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購(gòu)10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，這將嚴(yán)重影響并購(gòu)后企業(yè)的有效運(yùn)作和最終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在完成并購(gòu)后，原有各企業(yè)長(zhǎng)期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生沖突，將被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購(gòu)方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業(yè)文化建設(shè)要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向直接相關(guān)。例如企業(yè)若采用成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)和成本管理。若企業(yè)實(shí)施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神。

其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

再次，企業(yè)物質(zhì)文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。如近年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。如何在新的環(huán)境里維護(hù)和加強(qiáng)自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，對(duì)各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是不得不考慮的問(wèn)題。于是，許多企業(yè)紛紛調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，收縮或者擴(kuò)展業(yè)務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也相應(yīng)隨之發(fā)生變化。為了在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的創(chuàng)新和切換。

2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)識(shí)“ ”，全面切換新的品牌標(biāo)識(shí)，在國(guó)內(nèi)正式采用“

”作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)識(shí)，在海外采用“

”作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)識(shí)。2003年2月18日，可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料公司在上海對(duì)外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標(biāo)識(shí)，這是可口可樂(lè)公司自1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)首次改用中文新標(biāo)識(shí)。從聯(lián)想和可口可樂(lè)品牌標(biāo)識(shí)切換的例子我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在特定發(fā)展階段有時(shí)需要進(jìn)行品牌標(biāo)識(shí)切換。聯(lián)想舍棄使用長(zhǎng)達(dá)19年之久的原品牌標(biāo)識(shí)，是為了下一步的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)；而可口可樂(lè)為了更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，首次改用中文新標(biāo)識(shí)。

綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對(duì)于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。

第四篇：企業(yè)全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的關(guān)系

思考題6：企業(yè)全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的關(guān)系謝麗媛 戰(zhàn)略管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，全面預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理是一種互動(dòng)的關(guān)系，公司戰(zhàn)略決定全面預(yù)算，全面預(yù)算又支持和修正公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理的對(duì)立統(tǒng)一，相互促進(jìn)的關(guān)系主要體現(xiàn)在：

1、戰(zhàn)略管理為全面預(yù)算管理提供了長(zhǎng)期發(fā)展方向的指導(dǎo)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理著眼于宏觀的發(fā)展的方向，集合未來(lái)的宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策等，為企業(yè)的未來(lái)的做出預(yù)測(cè)和規(guī)劃。在規(guī)模導(dǎo)向型的企業(yè)，它在戰(zhàn)略上是以追求規(guī)模擴(kuò)張為主的，預(yù)算的重點(diǎn)也就側(cè)重于銷售的增長(zhǎng)，而以收益為導(dǎo)向的企業(yè)，在戰(zhàn)略上則是以追求收益的最大化為導(dǎo)向，預(yù)算的重點(diǎn)是成本或者是稅前利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率?？梢婎A(yù)算的編制總是以企業(yè)的戰(zhàn)略為起點(diǎn)的。

2、全面預(yù)算是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障

通過(guò)全面預(yù)算的編制，不僅可以使員工的責(zé)任分工明確，加深對(duì)于企業(yè)的整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，而且有利于形成企業(yè)的文化，加深縱向和橫向的溝通，有利于相互的配合與協(xié)作。此外，在制定企業(yè)的預(yù)算時(shí)，通常是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成短期的目標(biāo)，分配到相應(yīng)的部門和人員，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略向微觀的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的轉(zhuǎn)變。

3、全面預(yù)算管理是對(duì)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的程序化和可度量化。

由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向性目標(biāo)，因而在企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中難以把握，難以落實(shí)到具體的執(zhí)行流程及考核。通過(guò)全面預(yù)算管理，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程，將相對(duì)抽象的戰(zhàn)略管理細(xì)化為生產(chǎn)預(yù)算管理、銷售預(yù)算管理、籌資預(yù)算管理等可操作可控制可考核的預(yù)算管理模塊。

4、戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)及導(dǎo)向。

企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，要求企業(yè)在立足于自身戰(zhàn)略規(guī)劃及公司所處的發(fā)展周期和市場(chǎng)環(huán)境來(lái)選擇適合自己的預(yù)算管理模式，如創(chuàng)新期和成長(zhǎng)期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，因?yàn)槠湟欢〞r(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場(chǎng)占有額及擴(kuò)大公司規(guī)模；而成熟期的企業(yè)宜選擇收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，在相對(duì)有限的發(fā)展空間下通過(guò)降低成本等形式提高利潤(rùn)。

5、預(yù)算監(jiān)控有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)整和優(yōu)化。

通過(guò)預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過(guò)預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。企業(yè)戰(zhàn)略必須適應(yīng)客觀現(xiàn)狀，在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的弊病或者找到更優(yōu)的戰(zhàn)略管理途徑時(shí)可根據(jù)具體情況作相應(yīng)的調(diào)整。

全面預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效途徑。當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化、企業(yè)的全員參與等發(fā)展趨勢(shì)，而全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相一致，正體現(xiàn)了這些要求，能更好地確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略管理具有全局性，全面預(yù)算管理具有具體性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，所追求的是企業(yè)的總體效果。戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理則將企業(yè)的管理目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)責(zé)任中心,以其可支配的收入、成本、利潤(rùn)和投資為預(yù)算管理的對(duì)象，最終以財(cái)務(wù)管理的形式表現(xiàn)出來(lái)。

戰(zhàn)略管理需要根據(jù)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化分析和對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)的審核，制定出正確科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，將戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行反饋，并將內(nèi)、外環(huán)境和條件的變化及時(shí)、適當(dāng)調(diào)整，以保證企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。全面預(yù)算管理是根據(jù)環(huán)境和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定作業(yè)指標(biāo)，分解、下達(dá)指標(biāo)，并以此為依據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全方位、全過(guò)程的監(jiān)控、分析、調(diào)整，其目的是為了實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)當(dāng)前和近期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用。對(duì)于預(yù)算而言，如沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，而沒(méi)有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，也就不可能有很好的預(yù)算。只有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才能確立具體實(shí)施預(yù)算管理的方向，結(jié)合實(shí)際情況明確下期的預(yù)算管理目標(biāo)，進(jìn)而開展科學(xué)合理的預(yù)算管理工作。按照企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，全面預(yù)算管理才能夠不斷推行。

第五篇：三星的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略

三星的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略

摘要：三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識(shí)，要做到力爭(zhēng)第一、決策適時(shí)、行動(dòng)快速、經(jīng)常溝通。三星“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無(wú)論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過(guò)了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底 取消缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。同時(shí)，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對(duì)穩(wěn)定和長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)支持高速成長(zhǎng)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營(yíng)。三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬(wàn)人”，“十個(gè)一 級(jí)圍棋選手聯(lián)合起來(lái)也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：三星 “新經(jīng)營(yíng)” 品牌 戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 人才 技術(shù)三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國(guó)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，是韓國(guó)規(guī)模最大的企業(yè)，同時(shí)也是三星集團(tuán)子公司中規(guī)模最大且在國(guó)際市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。該公司在全世界共65個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)和銷售法人網(wǎng)絡(luò)，員工數(shù)多達(dá)157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業(yè)，其中LCD TV、LED TV和半導(dǎo)體等產(chǎn)品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀(jì)80年代末之前的三星，與今天的不少中國(guó)企業(yè)非常相似，經(jīng)營(yíng)著低利潤(rùn)、低價(jià)格產(chǎn)品，除了本土市場(chǎng)，除了價(jià)格就沒(méi)有多少競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，今天的三星，已經(jīng)是全球名列前茅的品牌企業(yè)。2007年，它的營(yíng)收首次超越1000億美元，達(dá)到1034億，名列全球IT類企業(yè)第三。它在手機(jī)市場(chǎng)超過(guò)摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場(chǎng)占有率第一，在等離子電視（PDP）市場(chǎng)份額僅次于LG；在半導(dǎo)體芯片市場(chǎng)上也是位居前三。三星的董事長(zhǎng)李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱霸國(guó)際市場(chǎng)。2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國(guó)西雅圖。從1975年開始進(jìn)軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國(guó)國(guó)內(nèi)擁有77家百貨公司、122個(gè)賣場(chǎng)。2000年的銷售額達(dá)59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說(shuō)“NO”而聞名。3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國(guó)惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對(duì)象，惠普之所以能夠成為世界級(jí)企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)?；萜盏纳a(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，一套專責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報(bào)信息的系統(tǒng)。從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報(bào)信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報(bào)的安全儲(chǔ)存所。在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，紀(jì)錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過(guò)程。在處理過(guò)程中，負(fù)責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對(duì)上述過(guò)程所搜集到的所有信息情報(bào)進(jìn)行管理。4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。最先創(chuàng)造這種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個(gè)國(guó)家，擁有多達(dá)29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因?yàn)辂湲?dāng)勞已經(jīng)針對(duì)這多達(dá)29000家連鎖店的口味、經(jīng)營(yíng)方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁(yè)的作業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營(yíng)，到打招呼的方法、說(shuō)話的技巧、打掃的方式等都詳細(xì)地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營(yíng)銷。營(yíng)銷方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對(duì)象是微軟以及美國(guó)的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來(lái)過(guò)賣場(chǎng)一次，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來(lái)時(shí)，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進(jìn)一步的擴(kuò)充作業(yè)手冊(cè)的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測(cè)試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運(yùn)送時(shí)間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開發(fā)出銷售與訂單幾乎可以同時(shí)完成的體系。之所以會(huì)有這 必須建立一流的信息系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。②國(guó)際化：國(guó)際化是創(chuàng)建世界超一流企業(yè)，實(shí)踐貢獻(xiàn)人類崇高使命的必由之路。三星堅(jiān)持本土化、最佳化、復(fù)合化的國(guó)際化策略。③復(fù)合化：復(fù)合化是21世紀(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。通過(guò)復(fù)合化，能夠提高組織的系統(tǒng)運(yùn)行效率，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力，為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)。三星堅(jiān)決走復(fù)合化的道路，努力實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)，以致售后服務(wù)的多重組合，以此獲得在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)?！靶陆?jīng)營(yíng)”的實(shí)施平臺(tái)：三星“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。20世紀(jì)70年代后期，李健熙向父親三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲提議，要涉足半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。但是，他的提議遭到上自韓國(guó)政府、下至韓國(guó)輿論的一致反對(duì)。然而，堅(jiān)持認(rèn)為三星未來(lái)在于半導(dǎo)體的李健熙，最后還是說(shuō)服了父親，啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目，20世紀(jì)90年代初期，他把這個(gè)業(yè)務(wù)做到全球第一。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)對(duì)三星的貢獻(xiàn)，不僅是業(yè)務(wù)量本身。不少三星人都意識(shí)到，如果沒(méi)有這項(xiàng)業(yè)務(wù)，就沒(méi)有三星后面的一切成功。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是三星與國(guó)際接軌的開端。20世紀(jì)80～90年代的半導(dǎo)體市場(chǎng)，是一個(gè)全球化、數(shù)字化的市場(chǎng)，技術(shù)密集，市場(chǎng)變化快，投資巨大而風(fēng)險(xiǎn)極高。投身到這樣一個(gè)市場(chǎng)，就必須要具備先進(jìn)的技術(shù)、高效的管理、應(yīng)對(duì)變化的靈敏能力等。投身這個(gè)業(yè)務(wù)，讓三星學(xué)到了很多全球化、數(shù)字化的經(jīng)營(yíng)之道。而這些方法，首先應(yīng)用于三星半導(dǎo)體事業(yè)部?jī)?nèi)。在當(dāng)時(shí)封閉的三星集團(tuán)內(nèi)部，半導(dǎo)體事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)特立獨(dú)行的全球化組織，這里引入了全球先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)體系，以績(jī)效而不是資歷來(lái)管理員工，重視技術(shù)和人才，同時(shí)，置身于快速變化的市場(chǎng)，這里也充滿了危機(jī)意識(shí)和不斷提升的動(dòng)力。顯然，這里就是“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略的試驗(yàn)田。這里的經(jīng)驗(yàn)和模式，后來(lái)都被李健熙注入到“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略中。因此，當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)三星在亞洲金融危機(jī)中的快速實(shí)施后，使得三星有能力在隨后爆發(fā)的數(shù)字化時(shí)代中發(fā)力。此后，三星在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上的成功，被先后延續(xù)到平板電視和手機(jī)業(yè)務(wù)之中。在主持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時(shí)，李健熙就堅(jiān)信，對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)能力是成為一流企業(yè)的首要保 證，而且，他還認(rèn)為，只有獲得一流的研發(fā)人才，才能獲得那樣的研發(fā)能力。因此，在半導(dǎo)體研發(fā)中，他很早就引入了世界頂級(jí)科學(xué)家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務(wù)。當(dāng)李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對(duì)研發(fā)的急功近利意識(shí)，而且要求他們不惜一切代價(jià)招攬人才。這樣的要求已經(jīng)被列入到對(duì)三星高層的績(jī)效考核之中，比如，集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，每年都有一定指標(biāo)，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們?cè)诟鱾€(gè)方面都感到滿意。因此，進(jìn)入三星的研發(fā)人員，都能感到這里是名副其實(shí)的“工程師天堂”。他們可以不用承擔(dān)過(guò)大的壓力，而只需專心做事。比如，當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無(wú)論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行。”在這種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過(guò)了摩托羅拉。三星轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要內(nèi)容，就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，提升產(chǎn)品技術(shù)和價(jià)值含量。顯然，如果沒(méi)有李健熙對(duì)研發(fā)能力的如此高標(biāo)準(zhǔn)要求，三星的轉(zhuǎn)型就不可能像現(xiàn)在這樣成功。三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個(gè)階段?？桨鎽?zhàn)略——在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的成本打入市場(chǎng)?？桨鎽?zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來(lái)技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)匹配的檔次。模

仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過(guò)種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場(chǎng)的需要。緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場(chǎng)三星電子其品牌競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是 三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無(wú)不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬(wàn)人”，“十個(gè)一級(jí)圍棋選手聯(lián)合起來(lái)也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。放權(quán)+制度約束一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長(zhǎng)為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對(duì)每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會(huì)把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中，但在放權(quán)的同時(shí)有會(huì)有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時(shí)規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。賞罰分明的考核系統(tǒng)按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對(duì)照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養(yǎng)忠誠(chéng) 把送禮和違規(guī)者拒之門外三星集團(tuán)李健熙會(huì)長(zhǎng)常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會(huì)社終究就會(huì)垮臺(tái)?！币虼耍腿钦剺I(yè)務(wù)時(shí)，絕對(duì)不允許送禮、請(qǐng)客等不正行為。在三星，經(jīng)營(yíng)診斷部門在必要時(shí)連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個(gè)月的審計(jì)，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動(dòng)是事實(shí)，就當(dāng)場(chǎng)宣布辭退。長(zhǎng)期的艱苦探索與扎實(shí)積淀，造就了三星人的優(yōu)秀品質(zhì)，也鑄就了三星事業(yè)的輝煌。歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨七十余載，三星集團(tuán)從一個(gè)韓國(guó)本土的小公司一步步成長(zhǎng)為世界級(jí)的知名企業(yè)。勇于創(chuàng)新，主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷開拓進(jìn)取，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，始終以人才和技術(shù)為核心，是三星前進(jìn)道路上永恒的主旋律。