第一篇：肯德基的經(jīng)營模式和競爭優(yōu)勢

肯德基的經(jīng)營模式和競爭優(yōu)勢分析

一、經(jīng)營模式：

1、標準化

（1）、食品品質(zhì)標準化。食品品質(zhì)標準化主要控制三個環(huán)節(jié)，即原材料的采集，食品制作的工藝規(guī)格和產(chǎn)品的保質(zhì)期限，在這三個方面，肯德基甚至進行了一些數(shù)字化詳細的規(guī)定，比如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行，炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄等。

（2）、服務質(zhì)量標準化。強調(diào)服務是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

（3）、就餐環(huán)境標準化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

（4）、暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務、餐廳環(huán)境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

2、本土化

肯德基為了避免美國的快餐業(yè)到其他國家后產(chǎn)生水土不服現(xiàn)象，進行了一系列的本土化策略。

1、人才本土化。充分發(fā)揮本地人才的熟悉當?shù)卣攮h(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。

2、產(chǎn)品本土化。以需求為導向，不斷推陳出針對當?shù)叵M者口味的特色食品。

3、供應商本土化。本土的供應商為肯德基供應原材料不僅可以節(jié)省運輸?shù)馁M用還可以更符合當?shù)厝说目谖丁?/p>

4、健康理念本土化。采取本地的健康理念，使得當?shù)厝烁菀捉邮芷洚a(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造當?shù)孛癖娊邮芎拖矏鄣钠髽I(yè)形象。

3、連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標準。實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練。管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

二、競爭優(yōu)勢：

（一）產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

（1）無可比擬的食品營養(yǎng)價值

肯德基早餐類食品品種選擇達14種之多，且每種產(chǎn)品營養(yǎng)成份搭配合理，符合早餐營養(yǎng)需求。不難看出肯德基營養(yǎng)早餐中所含營養(yǎng)與中國人早餐所需相等，可以滿足人類群體營養(yǎng)需求，是人類早餐的最佳選擇之一。

（2）無可比擬的優(yōu)質(zhì)服務

秉承肯德基微笑銷售、便捷產(chǎn)品服務及科學的管理流程及售后服務等傳統(tǒng)，消費者對產(chǎn)品的信賴度將大幅增強，并最終成為固定客戶或群體。

（3）無可比擬的品牌價值

（二）服務標準化

由于服務具有的無形、不均勻和不可分割等特性，服務企業(yè)都竭力想讓服務變得有形，并且像物質(zhì)產(chǎn)品一樣做到標準化?？系禄谌蚍秶鷥?nèi)推廣的 “CHAMPS” 肯德基 冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩(wěn)定和可靠的服務。

（三）肯德基服務標準化的關鍵點為：H Hospitality―― 提供真誠友善的接待。A Accuracy―― 確保準確無誤的供應。P Product Quality―― 堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。S Speed――注意快速迅捷的服務。

（四）以其安全、放心贏得信賴

肯德基早餐推出的采用精選優(yōu)質(zhì)植物油，不添加明礬的“放心油條”就是以安全、健康來推出的。相對于街邊的早餐店來說更能讓消費者感受到安全、干凈。

（五）公益事業(yè)塑造形象

在公益事業(yè)方面，肯德基把主要精力放在了教育領域。除在餐廳定期舉辦的各種寓教于樂的“健康流動課堂”、“小鬼當家――奇奇課堂”等活動外，還設立了

“ 中國肯德基曙光基金”。

第二篇：肯德基競爭戰(zhàn)略

肯德基的差異化戰(zhàn)略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別?？系禄醿r在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設備、設施和經(jīng)驗豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內(nèi)容。

據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略。

根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術不穩(wěn)定，缺乏完善的社會協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標準，對資本的需要較大，規(guī)模沖動，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。

而對峙狀態(tài)的定義是，由市場規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進入障礙較低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業(yè)不具備與客戶或供應商相抗衡的規(guī)模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產(chǎn)業(yè)，政府對規(guī)模的限制。

經(jīng)過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個之內(nèi)，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。

第三篇：競爭優(yōu)勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業(yè)管理人才的流失現(xiàn)象。一項調(diào)查研究表明，中國企業(yè)高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內(nèi)辭職或者調(diào)換工作。是什么因素導致了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生？在廣泛調(diào)查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業(yè)中高管離職率居高不下的原因有：企業(yè)缺乏獨特的、具有凝聚力的企業(yè)文化和文化氛圍；企業(yè)未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業(yè)沒有提供人才發(fā)揮的平臺，未能制定長遠職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)領袖的個人素質(zhì)和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業(yè)制度影響，更是一個管理問題?？偛美砟詈皖I導風格直接影響企業(yè)的凝聚力和員工潛力的發(fā)揮。企業(yè)文化是企業(yè)生存之本，企業(yè)激勵機制是人才培養(yǎng)的基礎。以人為本的企業(yè)文化為公司招聘和人才培養(yǎng)創(chuàng)造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業(yè)中的熱門問題，數(shù)據(jù)翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹?shù)慕Y論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰(zhàn)略管理學專家馬浩教授，就競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)問題發(fā)表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優(yōu)勢。同理，企業(yè)必須在不同的環(huán)境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業(yè)不用走很多彎路，學習西方發(fā)達國家成熟企業(yè)的案例，模仿本身也是種創(chuàng)新的手段。中國企業(yè)可以選擇在自己有相對優(yōu)勢的小池塘內(nèi)，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業(yè)如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優(yōu)勢與中國企業(yè)

主講人：馬浩教授

演講內(nèi)容提要：競爭優(yōu)勢的基本概念和一般現(xiàn)象：競爭優(yōu)勢的實質(zhì)內(nèi)涵、外在表現(xiàn)、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟發(fā)展格局中面臨的特殊挑戰(zhàn)和機遇；中國企業(yè)如何快速模仿和吸收國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗和方法以迅速取得相對于國內(nèi)其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；中國企業(yè)要取得相對于國際一流對手的競爭優(yōu)勢，核心是要依靠自身的創(chuàng)新。

第四篇：肯德基餐飲公司特許經(jīng)營模式研究3000

肯德基餐飲公司特許經(jīng)營模式研究

摘要 特許經(jīng)營作為一種現(xiàn)代經(jīng)營方式，經(jīng)實踐證明是許多餐飲企業(yè)走向成功的捷徑。現(xiàn)在，特許經(jīng)營模式在我國餐飲業(yè)得到了迅速的發(fā)展。但是由于我國餐飲業(yè)特許經(jīng)營發(fā)展的時間尚短，仍然存在諸多問題沒有解決，有礙我國餐飲企業(yè)的成長、壯大。在這一背景下，本文對我國餐飲企業(yè)的特許經(jīng)營發(fā)展進行了有針對性的分析，并針對各項問題提出了切實可行的策略和建議。本文以肯德基特許經(jīng)營店在我國的發(fā)展情況為例，簡單介紹什么是特許經(jīng)營？肯德基特許加盟的內(nèi)容等作出研究以及對特許經(jīng)營店提出一些意見。關鍵字 特許經(jīng)營

肯德基特許經(jīng)營店 研究

一、簡單介紹特許經(jīng)營

（一）什么是特許經(jīng)營

特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按照合同規(guī)定，在特許者的統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應的費用。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經(jīng)營統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。

（二）特許經(jīng)營的基本原則 特許經(jīng)營有以下幾個基本原則：

1.互惠互利原則，特許經(jīng)營必須以雙方都獲利為基礎，單方有利或雙方義務關系的失衡勢必會導致特許經(jīng)營體系的瓦解；

2.規(guī)范化管理原則，特許經(jīng)營體系要求加盟店的經(jīng)營管理模式與特許人相同，且其產(chǎn)品和質(zhì)量標準也必須統(tǒng)一；

3.開放原則，發(fā)展特許經(jīng)營應建立開放市場環(huán)境，沖破行業(yè)、部門、區(qū)域、所有制的限制；

4.循環(huán)漸進原則，特許經(jīng)營大發(fā)展需要一個過程，任何一個企業(yè)剛開始都不可能達到盈虧平衡，想要在短期內(nèi)回收成本是不可能的。

（三）特許經(jīng)營的優(yōu)勢

對特許人來說，有以下幾點優(yōu)勢：

1.由于開設的每一家特許經(jīng)營得分點都是由受許人提供資金，從而分擔了特許人的財政風險；

2.受許人更加積極肯干，有利于特許人的發(fā)展；

3.特許人可以降低經(jīng)營費用，集中精力提高企業(yè)管理水平； 4.特許人能以更快的速度發(fā)展業(yè)務而不收到資金限制，以最低限度的再投資就能在分店獲得高回報；再投資資源的增長使業(yè)務效益和效率更高，且在最終回購成功的特許加盟分店的機會； 5.特許人獲得政府的支持，加快國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

對受許人來說，有以下幾點優(yōu)勢：

1.加盟一家實力雄厚和信譽高的特許經(jīng)營企業(yè)，投資損失的風險??； 2.特許人可以得到系統(tǒng)的管理培訓和指導； 3.大規(guī)模的廣告優(yōu)勢；

4.受許人可以集中進貨，降低成本，保證貨源； 5.得到特許人的金融與會計幫助，以及日后持續(xù)的支持；

6.使用公共熟悉的特許人的服務商標、商品商標、所有權、專利與外觀設計。

二、肯德基餐飲模式特許經(jīng)營模式

（一）目前肯德基特許經(jīng)營店在中國的發(fā)展情況

肯德基，隸屬于全球最大的餐飲集團之一——百勝餐飲集團。自1987年在北京前門大街開出中國大陸第一家餐廳，經(jīng)過20多年的發(fā)展，肯德基已在中國大陸500多個城市開設了4600家連鎖餐廳，經(jīng)過20多年的發(fā)展，肯德基已經(jīng)在中國除西藏以外的所有省市自治區(qū)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)之一。

肯德基在全球大部分的門店都是加盟店，然而在中國卻走得十分謹慎。在2006年，肯德基的加盟費一度高達800萬，而在2006年，加盟費大舉調(diào)到200萬元，當時這杯業(yè)界看作是肯德基要在中國市場通過加盟駛入“快車道”的積極信號。

然而時至今日，肯德基在加盟模式上依然是分手就。百勝餐飲業(yè)2013年，肯德基在中國的門店數(shù)為4563家，特許經(jīng)營門店為278家，其占比為6.09%。同樣是快餐餐飲業(yè)，麥當勞的加盟店比為12%。盡管肯德基在中國的店數(shù)較多，但是加盟店遠遠低于麥當勞。

（二）肯德基特許經(jīng)營加盟模式

肯德基加盟的模式是---“不從零開始”，就是將一家成熟的肯德基餐廳基本轉讓給通過了資格評估的加盟申請人，同時授予其使用肯德基品牌繼續(xù)經(jīng)營。加盟商是接受一家已經(jīng)在經(jīng)營的肯德基餐廳，并不是開設新的餐廳，加盟商不需要從零開始夏侯健，避免了自行選址，籌備開店、招募以及訓練新員工的大量復雜的工作。我們知道選址是事業(yè)成功的關鍵，從中國百勝接手的一家成熟的肯德基餐廳，加盟商的風險大大降低，提高了成功的機會。

肯德基僅從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選合適的備選加盟店，針對通過了資格評估的加盟申請人，肯德基會在備選加盟店范圍內(nèi)推薦餐廳供其評估。加盟申請人不可以制定某一家餐廳或是某個地址。目前肯德基不接受指定在某一區(qū)域開心的店的加盟申請，它是采用單店加盟形式，所有的特許加盟商不享有區(qū)域性的或商圈的專有權，如果申請人資金不足，可以找合伙人一起申請，但是資金比例要大于30%，在加盟成功后，主申請人要擔當“主要經(jīng)營者”角色，負責處理日常經(jīng)營的事宜和親自管理餐廳，合伙人不再參與餐廳的日常管理。

（三）肯德基特許經(jīng)營的內(nèi)容

肯德基特許經(jīng)營的內(nèi)容是加盟費用，加盟初使費用投入：1.加盟初始費；2.接店前4個月餐廳培訓費3.人民幣200萬以上的餐廳購入費用。持續(xù)經(jīng)營期間需要繳納的費用：1.特許經(jīng)營持續(xù)費，不低于餐廳營業(yè)額的6%； 2.廣告以及促銷費用：不低于餐廳營業(yè)額的5%。每個餐廳的購入費會根據(jù)該餐廳的具體情況進行計算，加盟商可自行安排比例的貨貸款，但是加盟商在該項目投入的自有資金的比例不能少于50%。

三、肯德基特許經(jīng)營模式的弊端

上文介紹了什么是特許經(jīng)營模式以及肯德基特許經(jīng)營模式的費用和一些規(guī)則，無疑加盟費是昂貴的。在很多業(yè)界外的人眼里，覺得肯德基高大上，里面的經(jīng)營幾乎是不存在任何風險的。但是任何經(jīng)營方式都會存在一些商業(yè)風險。就拿肯德基特許經(jīng)營為例，對特許人來說是有一定的風險，變現(xiàn)在以下幾個方面： 1.不容易控制和管理受許人；

2.公司的聲譽和形象會受到個別經(jīng)營不好的加盟店的影響。這里我舉一個人的例子，平日去一些肯德基店會看到很多前臺服務人員態(tài)度極其惡劣，甚至是強迫顧客買食品，收銀就是收銀何必要做起推銷工作，讓人很是反感。因為一個小小員工引起很多人對肯德基品牌的錯誤的間接，甚至是再也不想去光顧該門店。

3.特許經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴展到限制；

4.當發(fā)現(xiàn)加盟店不能勝任時，無法更換；

5.難以保證受許人產(chǎn)品和服務質(zhì)量達到統(tǒng)一的標準； 6.企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失。

對于受許人來說，特許經(jīng)營也是有一些不好的方面：

1.必須提供用于創(chuàng)立和經(jīng)營分店的資金、再投資資金、遣散費、商業(yè)保險、養(yǎng)老保險等各種費用；

2.特許人在出現(xiàn)決策失誤時，受許人會受到牽連；

3.受許人受到與特許人簽訂的特許經(jīng)營合同和協(xié)議的限制和監(jiān)督，缺乏自主性；

4.因受許人處處受到特許人的領導、聽從總部，又會使得自己特別依賴總部；

5.過分標準化的服務，沒有創(chuàng)新，比一定適合當?shù)氐那闆r。這一點我深感同受，記得一次去平遙的時候，在古老的大街上有一家肯德基店，我們知道平遙是一座有著中華悠久的文化歷史的古城，古城的每一條街都似乎在向游客傾訴著歷史，但是路旁的商店是有一家肯德基店，里面裝潢的規(guī)格就是按照現(xiàn)代的格局布置的。店內(nèi)的氛圍顯然是與外面的氛圍是格格不入的。如果那個肯德基店里面可以裝的古典一些，桌子壁紙等，賣著西式的漢堡，游客在置身里外一樣的古雅的世界里吃著美味的漢堡，那也是別有一番滋味于心頭。視覺體驗是一體的，這樣豈不是有一些創(chuàng)新。

特許經(jīng)營無疑是好的發(fā)展模式，在特許經(jīng)營的基礎上改革創(chuàng)新后再呈現(xiàn)于消費者，這樣就會把特許經(jīng)營餐飲店做的越來越好。

參考文獻

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第五篇：中國企業(yè)如何創(chuàng)造跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢

中國企業(yè)如何創(chuàng)造跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢

來源： 更新時間：2008-8-20 點擊數(shù)：182

內(nèi)容提要：根據(jù)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀，詳細分析了中國企業(yè)跨國經(jīng)營所處的歷史背景以及缺乏競爭優(yōu)勢的成因，提出了構建中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的相關策略。

關鍵詞：跨國經(jīng)營，競爭優(yōu)勢

具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟競爭實質(zhì)上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經(jīng)濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國經(jīng)營與競爭優(yōu)勢

跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產(chǎn)經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。

跨國經(jīng)營是指企業(yè)以母國企業(yè)為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區(qū)建立子公司或分支機構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在全球化的環(huán)境中，一個僅在國內(nèi)配置生產(chǎn)要素的企業(yè)，面對許多在全球范圍內(nèi)調(diào)配生產(chǎn)要素的競爭企業(yè)，是難以生存和發(fā)展的，跨國經(jīng)營已成為企業(yè)成長的一般方式。企業(yè)面臨的已經(jīng)不是能否跨國經(jīng)營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優(yōu)勢的問題。

企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內(nèi)經(jīng)營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。

跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內(nèi)企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營銷、組織、技術(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢?？鐕?jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學習和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。

跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關注如何通過跨國經(jīng)營增強自己的競爭優(yōu)勢。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特點

改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到2002年6月底，我國在境外投資設立非金融類經(jīng)營機構6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發(fā)展中國家企業(yè)，屬于后發(fā)展型的，在競爭優(yōu)勢等方面與傳統(tǒng)跨國公司明顯不同

(1)加入WTO使中國企業(yè)按照WTO的規(guī)則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業(yè)陸續(xù)放松管制，區(qū)域經(jīng)濟一體化以及世界經(jīng)濟發(fā)展的不均衡為發(fā)展中國家的跨國公司提供了一定的發(fā)展空間。

(2)國際貿(mào)易壁壘的重點正向技術壁壘轉移。發(fā)展中國家因其產(chǎn)品質(zhì)量、技術水平和檢驗能力較低，明顯處于不利地位。技術壁壘正以一種超乎關稅壁壘的力量，阻擋著發(fā)展中國家大量的弱勢企業(yè)進入國際市場。

(3)加入WTO后，我國有關國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內(nèi)企業(yè)間的競爭必然被不同國家企業(yè)間的競爭所代替，國內(nèi)企業(yè)將無法獨享本國資源稟賦的比較優(yōu)勢，自然資源、人力資源、投資環(huán)境等方面的優(yōu)勢都將由國內(nèi)外企業(yè)分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環(huán)境更為公平，我國企業(yè)的資源優(yōu)勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經(jīng)濟結構和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整時期，“走出去”是我國國民經(jīng)濟結構調(diào)整的重要措施。20世紀90年代中期以來，結構性的生產(chǎn)能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產(chǎn)能力已高出市場需求40％，彩電生產(chǎn)能力高出 60％，1996年空調(diào)生產(chǎn)廠家的開工率只有30％，洗衣機廠的開工率只有43．4％：電子產(chǎn)品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應求的產(chǎn)品已由14．4％下降到10％，供大于求的產(chǎn)品已由66．3％上升到75％。一批企業(yè)開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經(jīng)貿(mào)委、外經(jīng)貿(mào)部等各有關部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿(mào)易的發(fā)展。根據(jù)外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計，到1999年底，我國的境外加工貿(mào)易投資項目共有151個。主要集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，集中在輕工、紡織、服裝、機械、電子等行業(yè)。

2．中國是一種過渡經(jīng)濟體制，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變過程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經(jīng)濟要求的問題

(1)我國企業(yè)的跨國經(jīng)營普遍具有為國內(nèi)經(jīng)濟成長服務的傾向，這同我國跨國經(jīng)營的主體?*****兄破笠滌泄?。国右作晰芋业资产幽塌有諗]豢贍懿揮米約旱睦孀非罄從跋炱笠檔木霾擼繞涫且恍┐笮推笠島推笠導牛潿醞饌蹲駛疃苯擁毓岢購吞逑至斯葉醞餼梅⒄溝惱鉸砸饌肌Ｒ虼耍幼芴逕峽矗夜笠檔畝醞饌蹲屎涂綣⒉喚黿魷抻諛鼻篤笠當舊淼母霰鷯攀疲悄鼻笪夜梅⒄購筒斡牘史止さ淖酆嫌攀啤?/FONT>

(2)國有企業(yè)改革不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立，企業(yè)經(jīng)營機制進一步轉換。相當一部分企業(yè)進行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點企業(yè)改制面達到83．7％，一批國有大型企業(yè)相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰(zhàn)略投資者的認可。但是，國有企業(yè)改革中一些深層次的問題和矛盾遠未得到根本解決，大部分企業(yè)還不是嚴格意義上的市場經(jīng)營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預因素較多，法人治理結構不健全，產(chǎn)權界定不清晰，國有企業(yè)內(nèi)部的激勵機制和約束機制尚未健全，使跨國經(jīng)營的國有企業(yè)機制僵化，難以適應變化莫測的國際經(jīng)營環(huán)境。

(3)國家政策導向不明，缺乏統(tǒng)一的管理。雖然原則上鼓勵企業(yè)跨國經(jīng)營，但是尚無對外投資的整體戰(zhàn)略和明確的傾斜政策?！秾ν馔顿Y法》尚未出臺。對境外投資企業(yè)的管理缺乏一個權威機構來統(tǒng)一協(xié)調(diào)，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關部門的問卷調(diào)查結果及其他資料顯示：中國企業(yè)跨國經(jīng)營只是處于發(fā)展中國家企業(yè)跨國經(jīng)營的初級階段，投資規(guī)模小，產(chǎn)品技術含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產(chǎn)品，較少的廣告費用支出，并且大多數(shù)采用合資經(jīng)營的形式等等，尚處于跨國經(jīng)營后起者地位。

三、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的問題及其成因

雖然中國企業(yè)跨國經(jīng)營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業(yè)普遍缺乏跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢卻是不爭的事實，具體表現(xiàn)在：

1．投資規(guī)模小，海外企業(yè)效益差

目前我國企業(yè)所進行的海外投資規(guī)模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術水平及設備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業(yè)，主要集中在家用電器、機械、輕工和紡織服裝等幾個行業(yè)?，F(xiàn)階段尚不具備進行大規(guī)模海外投資的能力。

大多數(shù)海外企業(yè)僅?*****讜諭獾拇翱諍徒喲荊滴窈苣顏箍＞薟煌耆臣疲Ｍ餛笠抵杏惱?55％，其中多為非生產(chǎn)性企業(yè)：盈虧平衡的占28％，虧損企業(yè)占17％，以生產(chǎn)性企業(yè)居多。從上海市的情況看，到 1999年底，上海獲正式批準的境外投資項目達545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業(yè)步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業(yè)的效益不理想，這一方面由于在跨國經(jīng)營的初期階段，跨國經(jīng)營時間短，缺少經(jīng)驗，企業(yè)內(nèi)部管理體制難以適應國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關系。使得不少企業(yè)化整為零，采取先生存后發(fā)展的策略。

2．研發(fā)水平低、缺乏技術優(yōu)勢

我國大中型工業(yè)企業(yè)的研發(fā)費用占產(chǎn)品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強企業(yè)，研究開發(fā)的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強”美方上榜企業(yè)是5％～20％?，F(xiàn)在，約有2／3的國有大中型企業(yè)沒有建立研發(fā)機構，新產(chǎn)品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內(nèi)企業(yè)還遠沒有成為技術創(chuàng)新的主體，其直接結果就是，我國的對外投資多數(shù)為貿(mào)易加工型，產(chǎn)品也大多進入低端市場。

由于全球化和新經(jīng)濟的發(fā)展，使得傳統(tǒng)的自然資源和勞動力在經(jīng)濟發(fā)展中的作用相對下降，而技術和制度創(chuàng)新能力的作用急劇增大，導致了中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的減弱。

3．許多跨國經(jīng)營成功的企業(yè)尚未建立起持久的競爭優(yōu)勢來源

我國大多數(shù)企業(yè)缺少跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，管理手段落后，高層次的跨國經(jīng)營人才匱乏，受技術和資金的局限，中國產(chǎn)品在國際市場上缺乏品牌優(yōu)勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業(yè)在跨國經(jīng)營中步履維艱。此外，企業(yè)管理水平較低，缺乏制度化的管理系統(tǒng)平臺。如許多企業(yè)領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。

四、構建中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的對策

考察20世紀80年代以來發(fā)展中國家跨國公司的迅速發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)，在世界經(jīng)濟一體化的條件下，企業(yè)可進行跨國經(jīng)營的優(yōu)勢已經(jīng)多元化，除技術和資金優(yōu)勢外，銷售能力、區(qū)位因素、低成本生產(chǎn)、綜合經(jīng)營能力等價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)，均可以成為跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢來源。比如我國的海爾和海信，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創(chuàng)造企業(yè)的全球價值網(wǎng)，其現(xiàn)實的選擇就是根據(jù)企業(yè)已有的能力系統(tǒng)和外部環(huán)境選擇價值鏈上的一兩個關鍵環(huán)節(jié)，集中資源，建立相對競爭優(yōu)勢。海爾選擇的關鍵環(huán)節(jié)，即市場銷售和服務環(huán)節(jié)。而海信則將關鍵環(huán)節(jié)選在輔助活動的技術開發(fā)環(huán)節(jié)和基本活動的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以形成強大的技術開發(fā)能力，生產(chǎn)出性能價格比極優(yōu)的產(chǎn)品打入國際市場。

中國企業(yè)當務之急是加快內(nèi)部管理機制和運行機制的現(xiàn)代化改造，建立健全公司治理、財務管理和內(nèi)部監(jiān)控，這是當前我國企業(yè)跨國經(jīng)營發(fā)展的前提條件。

1．建立母國的體制優(yōu)勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)僅靠企業(yè)本身是無法完成的。競爭優(yōu)勢已不僅僅是一個經(jīng)濟概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優(yōu)勢對經(jīng)濟運行規(guī)律的適應能力和組織協(xié)調(diào)能力。母國優(yōu)勢對企業(yè)跨國經(jīng)營的成功起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業(yè)提高跨國經(jīng)營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業(yè)跨國經(jīng)營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優(yōu)勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當?shù)厮龅降膯栴}。為了體現(xiàn)法國經(jīng)濟的國際競爭力，法國政府對企業(yè)的海外投資表現(xiàn)出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業(yè)做資信擔保，大大加快了法國跨國公司的發(fā)展速度。

中國企業(yè)跨國經(jīng)營業(yè)績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環(huán)境，但現(xiàn)行的對外投資管理體制中“部門多、手續(xù)繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業(yè)坐失良機。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資管理機構，實施有關促進、保護、監(jiān)管境外投資的政策措施，使企業(yè)能及時獲取權威性政策咨詢服務。(2)落實企業(yè)的跨國經(jīng)營自主權，盡快使具備“走出去”條件的企業(yè)享有外貿(mào)、外經(jīng)、外事審批權、資金融通等自主權，使企業(yè)得以在國際市場上求生存、求發(fā)展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發(fā)展。(4)政府應積極推進國家間的經(jīng)濟和文化交流，建立良好的國家間的關系，中國企業(yè)跨國經(jīng)營實踐證明，良好的政府之間的關系以及民間文化的交流和認同往往為企業(yè)跨國經(jīng)營敲開大門，提供強有力的保障和保護。

2．增強規(guī)模優(yōu)勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經(jīng)營企業(yè)的平均規(guī)模不大，應先在國內(nèi)同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成內(nèi)聚力強大的幾個產(chǎn)業(yè)集團，通過市場化的方式如企業(yè)之間的橫向兼并與收購等，使企業(yè)在較短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，尤其是跨國并購國外的中小企業(yè)，能拓展經(jīng)營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標企業(yè)所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內(nèi)外企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成優(yōu)勢互補。例如，浙江萬向集團生產(chǎn)的汽車萬向節(jié)1984年由美國舍勒公司領進門，打進美國市場。在經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業(yè)走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創(chuàng)新，以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設立、并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的方法購買當?shù)氐闹放瓶梢员荛_當?shù)氐姆N種心理和行業(yè)中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當?shù)仡I導品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業(yè)和銷售網(wǎng)絡，其主導產(chǎn)品番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了全球市場的 10％。

3．培育管理優(yōu)勢：戰(zhàn)略與變革

(1)適當?shù)目鐕?jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)國際經(jīng)驗，跨國公司的成長將經(jīng)歷跨國經(jīng)營、多國化和全球化等主要階段，企業(yè)應從長遠發(fā)展的戰(zhàn)略管理高度不斷強化跨國經(jīng)營戰(zhàn)略意識，制定出行之有效的市場進入戰(zhàn)略和循序漸進的市場拓展戰(zhàn)略。

企業(yè)應對自身的能力系統(tǒng)進行詳細分析，充分考慮企業(yè)的各種資源的客觀能力和企業(yè)文化、經(jīng)營理念、領導者風格等主觀能力，并結合企業(yè)所在行業(yè)的結構和特點，作出最優(yōu)抉擇，然后集中優(yōu)勢，選定全球目標市場，確定相應的戰(zhàn)略。作為后發(fā)展型企業(yè)，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規(guī)模”，選擇關鍵環(huán)節(jié)，爭取形成相對競爭優(yōu)勢。TCL在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風險很大，勝算不大，TCL就以外包、OEM、ODM為主，來擴大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經(jīng)驗表明，從開始從事單一產(chǎn)品的出口貿(mào)易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業(yè)不僅需要進行發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創(chuàng)新。只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)在關鍵環(huán)節(jié)上形成的競爭優(yōu)勢才不能被模仿，企業(yè)優(yōu)勢才得以保持。如完善組織機構，增加組織結構調(diào)整的靈活性，建立信息網(wǎng)絡，加強控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領域結成戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。

4．提升技術優(yōu)勢：揚長避短

中國企業(yè)在適用技術上比較成熟，集中體現(xiàn)在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產(chǎn)業(yè)。低成本優(yōu)勢較為突出。雖然在附加值高的技術或資金密集型產(chǎn)業(yè)方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術行業(yè)已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當中，有相當一部分來自制衣、鞋類和電器等行業(yè)。他們瞄準產(chǎn)品市場的低端，這些公司在這一領域具有競爭優(yōu)勢。

(1)實施錯位競爭，發(fā)揮適用技術和產(chǎn)品的優(yōu)勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產(chǎn)品有不同技術層次的差異，同種產(chǎn)品也有質(zhì)量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當有限的條件下，企業(yè)應實施錯位競爭戰(zhàn)略以開拓市場空間，建立自身的競爭優(yōu)勢。如應用產(chǎn)品差異化策略，以產(chǎn)品的差異化來開發(fā)企業(yè)的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機會在一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強企業(yè)跨國經(jīng)營的技術優(yōu)勢。雖然中國企業(yè)跨國經(jīng)營的技術優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優(yōu)勢，這在對經(jīng)濟發(fā)展水平相當或落后的發(fā)展中國家的跨國經(jīng)營中是有效的，但僅靠這種技術優(yōu)勢很難實現(xiàn)規(guī)?；⑷蚧膽?zhàn)略目標。即使這種優(yōu)勢本身，也需要加強投入，繼續(xù)保持和增強。另外，我國在中醫(yī)、中藥、餐飲等領域具有特有的技術優(yōu)勢。因此，企業(yè)應提高科研開發(fā)能力，盡快成為技術創(chuàng)新的主體，把技術的商業(yè)化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業(yè)的R&D活動，以進一步拓寬投資技術的適應性和競爭力。比如同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經(jīng)營之路，發(fā)揮同仁堂優(yōu)勢，堅持特色發(fā)展，以綠色藥品為切入點，揚長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現(xiàn)已有4個產(chǎn)品完成了美國FDA的通關工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規(guī)模市場，不斷開發(fā)這類市場所需的生產(chǎn)技術以獲得競爭優(yōu)勢。

(4)在主要市場或技術先進地區(qū)建立研究設計中心。如華為在美國硅谷、達拉斯等地建立了研發(fā)中心。

5．挖掘區(qū)位優(yōu)勢：尋找國際市場的突破口

企業(yè)應根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)及自我的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來選擇區(qū)位。一般地，原料開發(fā)利用型的產(chǎn)業(yè)區(qū)位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業(yè)適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產(chǎn)業(yè)如金融、信息業(yè)，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業(yè)的調(diào)查表明，歐、美、日等發(fā)達國家是設立貿(mào)易公司和科研開發(fā)機構的首選地，東南亞、非洲等地的發(fā)展中國家則是開展境外加工貿(mào)易的熱點地區(qū)。

上海市經(jīng)委在2000年底對該市企業(yè)海外投資的調(diào)研報告中提到，上海企業(yè)發(fā)展海外經(jīng)濟首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產(chǎn)加工企業(yè)，把上海的零部件和原材料帶出去，在當?shù)亟M裝和加工生產(chǎn)，銷往南非和非洲南部市場。

據(jù)統(tǒng)計，目前中國在越南的投資項目達142個，合同投資金額達到2億多美元，像TCL集團、新希望集團、江蘇江動集團等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益。力帆從1999年進入越南摩托車市場，在2001年銷售額達1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發(fā)展中國家以較低的代價創(chuàng)出了名牌。海爾的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌，海爾的張瑞敏認為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產(chǎn)品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發(fā)達國家打響品牌。

6．充分利用比較優(yōu)勢：加入跨國公司全球制造網(wǎng)

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業(yè)，進入跨國公司全球制造網(wǎng)，作為網(wǎng)中的一個節(jié)點，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網(wǎng)的接近資源的能力，實現(xiàn)自身的資源，利用網(wǎng)的學習能力，獲得更多的學習機會，利用網(wǎng)的技術轉移機制，獲得更多的先進技術：利用網(wǎng)的市場反應能力，提高市場意識和市場運作水平，利用網(wǎng)的本地化經(jīng)營，培養(yǎng)大量的技術和管理人才，利用網(wǎng)的組織結構和管理模式，轉換企業(yè)經(jīng)營機制，最終達到增強我國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢的目的。如創(chuàng)維集團和格蘭仕的OEM(定牌生產(chǎn))，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業(yè)打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢：本土化管理

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，為建立持久的競爭優(yōu)勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰(zhàn)略。本土化戰(zhàn)略最關鍵的因素有三個：高中級經(jīng)理的當?shù)鼗?、研究與開發(fā)當?shù)鼗?、公司風格當?shù)鼗?/p>

海爾在海外發(fā)展的“三位一體本土化”模式，即設計、制造、營銷都要在當?shù)剡M行，通過當?shù)厝谫Y、融智、融文化，實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經(jīng)理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經(jīng)理”運作其海外網(wǎng)絡系統(tǒng)?！把杆俜磻?，馬上行動”等獨特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優(yōu)勢：核心競爭力

企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢根源于其內(nèi)部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當前的超強競爭時代，企業(yè)之間的對抗已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，表現(xiàn)出明顯的層次性。即在任一時刻，企業(yè)之間的競爭都是層次展開的。

在動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢是一個由最深層的基于戰(zhàn)略邏輯與遠景的競爭優(yōu)勢、中間層的基于戰(zhàn)略資產(chǎn)與核心能力層面的競爭優(yōu)勢、基于作業(yè)流程與價值鏈配置層面的競爭優(yōu)勢以及表層的基于最終產(chǎn)品與市場層面的競爭優(yōu)勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態(tài)的層次體。

我們?nèi)绻タ创蠖鄶?shù)500強公司的成長過程，會發(fā)現(xiàn)他們通過企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續(xù)的能力：(1)為企業(yè)樹立一個長期的企業(yè)目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優(yōu)勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業(yè)擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，SONY的業(yè)務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力是標準化的經(jīng)營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務鏈?？鐕局阅軌虺掷m(xù)其強大的競爭優(yōu)勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業(yè)今天、明天和后天三個業(yè)務層面的發(fā)展機遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(今天的業(yè)務)，在第二層面建立新業(yè)務(明天的業(yè)務)，在第三層面選擇企業(yè)長遠發(fā)展的新生業(yè)務(后天的業(yè)務)。