第一篇：聯(lián)想新產(chǎn)品戰(zhàn)略的實踐案例

聯(lián)想新產(chǎn)品戰(zhàn)略的實踐案例

揭開揚天品牌的成功路線

拿著說明書，對照圖示，王琪按下電腦鍵盤上的相應(yīng)按鍵，硬盤燈一眨一眨地閃了一陣……幾分鐘之前，由于中了電子郵件傳來的電腦病毒，這個機票訂售中心的四臺電腦均運行緩慢，此時王琪將機器重啟之后，一切都恢復(fù)了正常。

“要擱以前，我就得打電話叫人來殺毒，現(xiàn)在倒省心了，至少沒耽誤半天時間呢?！蔽挥诒本┏枀^(qū)的這家訂票中心的負責(zé)人王琪說。

按以往，電腦無論是感染病毒、系統(tǒng)崩潰或數(shù)據(jù)丟失，王琪都不得不打電話將附近電腦維修店的技術(shù)人員找來，花上時間和金錢來解決辦公室里這幾臺電腦的毛病。

如今她自己就能修好，這得益于她新?lián)Q了辦公室的電腦，新買的電腦具有一鍵徹底殺毒的新功能，正適合她這樣的小企業(yè)主。

這種專門針對中小企業(yè)應(yīng)用應(yīng)運而生的電腦，正是聯(lián)想公司在2005年主推的揚天系列商用電腦。2005年7月5日，聯(lián)想針對全球中小企業(yè)客戶需求，推出了由中國研發(fā)團隊和國際研發(fā)團隊協(xié)力打造的第一款PC產(chǎn)品-揚天系列商用電腦。

事實上，這不僅僅是聯(lián)想一款新產(chǎn)品的發(fā)布，更意味著其產(chǎn)品戰(zhàn)略重點的某種轉(zhuǎn)移。而它在北京、上海、成都、廣州四地高調(diào)發(fā)布其2005年商用臺式機的新策略，更是首次將中小企業(yè)市場作為2005年度聯(lián)想中國的主力市場。

聯(lián)想商用臺式營銷部總經(jīng)理劉旦則劍指全球：“在適當?shù)臅r機，我們將把揚天推向全球的中小企業(yè)客戶，它將出現(xiàn)在全球各個角落?！?/p>

在利潤削薄，日趨平淡的PC業(yè)，聯(lián)想此次祭出這一奇招，用意在哪里？收獲又如何？市場細分的先機

對于聯(lián)想集團商用產(chǎn)品營銷總監(jiān)湯捷來說，過去的一年，可以用翻天覆地來形容，他經(jīng)歷了聯(lián)想創(chuàng)立揚天品牌，制定進軍中小企業(yè)市場戰(zhàn)略的全過程。

關(guān)于揚天產(chǎn)品系列的開發(fā)早在一年半前就開始了。

原來聯(lián)想PC并未進行很嚴格的細分，只是大致分為消費者與商用客戶。但隨著市場的發(fā)展和對用戶需求了解的深入，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)必須對大企業(yè)客戶與中小企業(yè)客戶的需求進行更細致的區(qū)隔，提供不同的產(chǎn)品才能適應(yīng)他們不同需求。同時經(jīng)過長時間的市場調(diào)研之后，“小型商務(wù)辦公”市場對電腦的需求量正在高速增長，在2005年增長率將達到27.82%，已超過商用電腦平均增長率。且根據(jù)國家工商總局的數(shù)據(jù)，目前中國中小企業(yè)總量高達1200多萬家，占注冊企業(yè)總數(shù)的99%。揚天正是為滿足這一市場需求而出現(xiàn)的。

然而中小企業(yè)市場作為一個高速發(fā)展的細分市場長期以來卻沒有得到其他大部分PC企業(yè)的高度重視，甚至市場上幾乎沒有一款針對中小企業(yè)而專門訂制的電腦產(chǎn)品。

問題的矛盾點立刻顯現(xiàn)出來，集中在如何分別適應(yīng)大企業(yè)與中小企業(yè)客戶的需求？劉旦稱，雖然有許多廠商關(guān)注到，但他們都沒有從根本上解決和滿足這個市場，從我們研發(fā)揚天開始，機器的設(shè)計思路上是不同的，價值鏈也不一樣。這只有依靠專有的產(chǎn)品研發(fā)隊伍，專業(yè)的銷售渠道和完整的服務(wù)體系才能做到。

“太困難了，幾乎沒法做。如果從原有的模式把它一拆二，那就需要兩套人馬，而且聯(lián)想18個分區(qū)的架構(gòu)又不能變，這意味著聯(lián)想必須在原來基礎(chǔ)上再變出18個分區(qū)總經(jīng)理來?！坝心敲炊嗳四墚斂偨?jīng)理嗎？這面臨的是人力資源上的問題?！睖莼貞浾f。

面臨的問題很多，但最終湯捷和其他同事接下了這個使命意味著聯(lián)想將商用PC產(chǎn)品鏈中的大企業(yè)客戶和中小企業(yè)客戶進行了分離，兩類面對不同客戶的營銷模式自成了體系。當時聯(lián)想冒了很大的風(fēng)險，因為傳統(tǒng)的產(chǎn)品鏈已定型，而分拆出新的產(chǎn)品鏈來，一旦失敗了，“這就一定會造成，客戶自己本身也混淆了，不知道該買哪種產(chǎn)品了，渠道也不知道

該賣哪個了?！眲⒌┱f。

不過，這次冒險是值得的?？偛藐惤B鵬介紹，“我們把一條價值鏈分為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、銷售、供應(yīng)鏈和服務(wù)5個環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)上分離出大客戶和中小企業(yè)客戶兩種模式。”

揚天品牌即專為中小企業(yè)客戶量身而打造，這也意味著聯(lián)想集團的商用臺式機策略的重大轉(zhuǎn)變，中小企業(yè)市場從而成為2005年度聯(lián)想中國商用業(yè)務(wù)的中心市場。

從某種意義上說，聯(lián)想對揚天品牌的塑造，率先撬動了中小企業(yè)市場的需求，隨后，整個PC行業(yè)跟著發(fā)現(xiàn)了一片“新大陸”。

這種細分也取得了非常大的收獲，由于對購買對象有了更清晰和專業(yè)化的劃分，渠道對個人家庭消費者，還有對大客戶銷售的活力突然激發(fā)了出來，不降反升。這種嘗試還被前程無憂等單位評選為“2005十佳管理實踐案例”。

在進行了產(chǎn)品、渠道、價格體系、推廣方式方面的定位和區(qū)隔后，聯(lián)想研發(fā)出來的揚天系列產(chǎn)品更標志著聯(lián)想中國面向個人客戶、中小企業(yè)客戶、大企業(yè)客戶的三大產(chǎn)品線的布局已經(jīng)基本完成。

同時，揚天系列電腦還是第一款以中國研發(fā)團隊為主、國際研發(fā)團隊協(xié)力打造的PC產(chǎn)品，這對剛兼并了IBM的PC業(yè)務(wù)不久的新聯(lián)想來說，意義更加非凡。

市場策略收奇效

如何撬動中小企業(yè)市場？以客戶需求為導(dǎo)向，則是最佳出路。聯(lián)想商用臺式電腦事業(yè)部產(chǎn)品營銷總監(jiān)曾強說，這是聯(lián)想客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。揚天系列產(chǎn)品的各項功能都是按照中小企業(yè)的需求設(shè)計的，這也是聯(lián)想打造柔性企業(yè)戰(zhàn)略的重要一步。

從產(chǎn)品本身來看，揚天系列商用機具有比較突出的六大特點：一鍵殺毒、硬盤防震、系統(tǒng)智能恢復(fù)、結(jié)構(gòu)設(shè)計先進、魔卡安全應(yīng)用、綠色環(huán)保。而在產(chǎn)品MTBF檢測中，揚天電腦還能達到6萬小時無故障的標準。

單從產(chǎn)品銷售模式上來看，揚天系列產(chǎn)品只是聯(lián)想切入中小企業(yè)市場的一個契機，由此推行的模式是聯(lián)想的一種新業(yè)務(wù)模式。

它與傳統(tǒng)的模式不同，在傳統(tǒng)模式中，零售終端賣家用電腦，政府采購賣商用電腦，但是往往忽略大多數(shù)的中小企業(yè)。而數(shù)據(jù)表明，目前我國GDP增長幾乎有60%來自中小企業(yè)。針對此種狀況，聯(lián)想建立了專門的揚天產(chǎn)品項目管理部門，并且利用全國近5000家店面，近2000家經(jīng)銷商來推廣揚天系列產(chǎn)品，希望它能全面撬動中小企業(yè)市場。

在揚天發(fā)布之初，其銷售狀況并不是特別好。少數(shù)聯(lián)想渠道商表示，揚天對他們來說幾乎等同于一個新品牌，要完成聯(lián)想“分配”的任務(wù)存在一定困難。對于渠道商對揚天從陌生到接受的過程，聯(lián)想渠道市場部商用業(yè)務(wù)總監(jiān)蔡琦比喻它像一個長跑，“可能前400米是最累的，但只要你熬過那段時間，后面的路就好走了?！?/p>

最終，多年的渠道積累優(yōu)勢，給了聯(lián)想將這塊市場做大的資本。推出后百日銷量過百萬，2005年揚天的整體營銷取得了非常大的成功。

在不到一年的時間里，揚天系列商用PC的銷量實現(xiàn)了700％的增長，業(yè)績遠遠超出原來既定的任務(wù)量。陳紹鵬說即使在PC歷史上的高增長階段，取得這樣的成績也相當不易。

而且在很多地區(qū)出現(xiàn)了客戶持幣欲購、機器斷貨的現(xiàn)象。很多經(jīng)銷商稱，這種“賣斷貨”的情況在總體供過于求的PC市場上非常罕見，而且在中小企業(yè)市場上更是從未有過。有IT業(yè)內(nèi)人士稱，聯(lián)想對這一市場的深入挖掘極有可能會再次引領(lǐng)和帶動中國PC產(chǎn)業(yè)的新一輪增長，而在全球范圍內(nèi)上市，也必將在全球的商用PC市場產(chǎn)生重大的影響。推廣的實踐案例

“我覺得我們在創(chuàng)造一種新的體驗，這是以前沒有人經(jīng)歷過的。”湯捷稱。

他之所以有此感慨，是得意于揚天品牌的設(shè)計滿足了中小企業(yè)客戶最苛刻的信息化需求。PC廠商也曾針對中小企業(yè)市場制定過戰(zhàn)略、投放過產(chǎn)品、發(fā)動過營銷攻勢。但種種努力收效甚微，中小企業(yè)市場依舊在大客戶與消費者兩大市場的夾縫中含糊其詞地存在，沒有人能從中真正挖到金礦。

僅有前瞻力肯定是不夠的。有很好的點子，但卻沒有能力去實現(xiàn)它，那最終還是無用。而在這方面，聯(lián)想長期打造的制定品牌營銷與產(chǎn)品推廣計劃后的執(zhí)行力起了決定性的作用。陳紹鵬說，“我認為出色的?執(zhí)行力?一直是聯(lián)想的一大競爭優(yōu)勢。我們看到了金礦，并有能力在最短的時間內(nèi)滿足客戶需求，進而轉(zhuǎn)化成聯(lián)想的業(yè)績。”

揚天新品發(fā)布后，聯(lián)想啟動了百日巡展300站的活動，攜揚天新產(chǎn)品、以及聯(lián)想的中小企業(yè)解決方案走進中小企業(yè)發(fā)展比較集中的城市和地區(qū)，但聯(lián)想?yún)s能把新產(chǎn)品的“影響”擴展到那里。陳紹鵬本人還親自督陣，參與了聯(lián)想揚天在如蚌埠等三、四線城市的發(fā)布。

在揚天的發(fā)布戰(zhàn)略中，聯(lián)想采用了手段豐富的整合營銷戰(zhàn)法，并在全年的宣傳攻勢中有步驟地啟動每一級行動，第一季度啟動了“春雷行動”，舉辦了“千萬臺產(chǎn)品下線儀式”；第二季度，隨著2005年7月?lián)P天新品在京滬穗渝四地同期上市，打響市場攻堅戰(zhàn)；發(fā)布“揚天遠航計劃”；攜手合作伙伴建立了中小企業(yè)信息化推進聯(lián)盟；并且在年度最受中小企業(yè)矚目的中博會上，發(fā)布了揚天最高端的A系列產(chǎn)品。歲末，揚天又進行了“購買揚天，相約意大利冬奧”的活動。整整一年里，揚天的市場宣傳有步驟的有節(jié)奏的一步一步進行。

成長計劃支點

近年來，關(guān)于對中小企業(yè)市場，全球的各大PC廠商都覬覦已久，如何真正融化中小企業(yè)信息化的這塊“寒冰”？一些跨國IT巨頭早針對中小企業(yè)市場發(fā)布了戰(zhàn)略布局，而聯(lián)想對這一塊市場也從未放棄，但2005年對揚天品牌的周密策劃及推出，則宣告了對中小企業(yè)市場的高調(diào)進占。

對此聯(lián)想用了“成長引擎”、“成長橋梁”和“成長護衛(wèi)”這三個支點來支撐揚天對中小企業(yè)用戶信息化的解決之道，這就是聯(lián)想揚天專為中小企業(yè)制定的“成長計劃”。該計劃從產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等環(huán)節(jié)為中小企業(yè)提供了“全價值鏈的解決方案”，以切實滿足中小企業(yè)市場需求。首先，定位于滿足中小企業(yè)信息化的現(xiàn)實需求的“成長引擎”，便是聯(lián)想研發(fā)團隊打造出來的具有“國際級水準”的商務(wù)應(yīng)用利器——揚天電腦。

作為聯(lián)想實現(xiàn)國際化之后第一款針對中小企業(yè)客戶量身定制的商用PC，揚天充分展現(xiàn)了聯(lián)想作為全球PC領(lǐng)先品牌的技術(shù)創(chuàng)新實力。不同于一般商用PC的是，揚天系列商用PC，是聯(lián)想研發(fā)部門結(jié)合IBM的PC基礎(chǔ)專利技術(shù)打造而成，不但強化了品質(zhì)與可靠性，同時增添了一系列契合中小企業(yè)應(yīng)用的實用功能——“全球首款一鍵徹底殺毒電腦”、“全球首款系統(tǒng)自修復(fù)電腦”和“全國首款硬盤防震電腦”等20項國際、國內(nèi)專利技術(shù)的應(yīng)用，“揚天”一經(jīng)發(fā)布便在業(yè)界內(nèi)外引起了不小的震動。

有了產(chǎn)品揚天PC的問世之后，當務(wù)之急，是構(gòu)建出為中小企業(yè)所信賴——同時又能使廠商及時把握到客戶需求的銷售渠道。這就是說，聯(lián)想要在中小企業(yè)用戶與渠道之間，搭建起“成長橋梁”。這也就是“成長計劃”中的第二個支點。

聯(lián)想揚天將通過渠道加強與中小企業(yè)用戶“面對面”的溝通，持續(xù)提升服務(wù)中小企業(yè)客戶的能力。

其次，由分銷商提供的資金流與物流支持將使終端渠道更專注地致力于客戶的經(jīng)營與維系，“為客戶提供最有價值”的解決方案。再通過IT咨詢師計劃、CEO特訓(xùn)營等培訓(xùn)項目，聯(lián)想“計劃在2005年內(nèi)培養(yǎng)認證9000名大聯(lián)想銷售工程師”;同時，還將建立嚴格的游戲規(guī)則，通過18個分區(qū)，對渠道進行更有效的管理。一句話，聯(lián)想會進一步加強對渠道的扶持

力度，使后者更具規(guī)范化、更具戰(zhàn)斗力。這樣，聯(lián)想作為制造廠商發(fā)揮出了整合的作用，將自己與銷售渠道牢牢地捆綁在一起。

渠道的問題解決之后，提供及時的服務(wù)則成為“成長計劃”中的第三個支點——“成長護衛(wèi)”，為中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

一直以來，聯(lián)想的服務(wù)品質(zhì)都得到了廣大商用及家用客戶的由衷信賴，這也是聯(lián)想品牌區(qū)別于競爭對手的一大特質(zhì)。

當前，聯(lián)想已建成國內(nèi)惟一獲COPC黃金標準認證的呼叫中心，擁有350個座席、500名咨詢服務(wù)工程師。能夠保證7×24小時不間斷服務(wù)，中小企業(yè)可以通過撥打免費的800電話解決大部分基礎(chǔ)應(yīng)用問題，遇到難解的問題，呼叫中心也可在與客戶接觸的第一時間內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度全國服務(wù)資源，為其提供滿意的上門服務(wù)。

服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面，聯(lián)想在全國部署了700余家標準統(tǒng)一的連鎖維修站，3000多名三包認證工程師已將業(yè)務(wù)覆蓋到5-6級城市，?陽光服務(wù)?真正無處不在。

在競爭日趨激烈的國內(nèi)PC市場，聯(lián)想的揚天系列及助力中小企業(yè)的“成長計劃”意義深遠，成長型中小企業(yè)這一用戶群金礦開始被真正挖掘出來。

謀劃全球市場

聯(lián)想揚天的橫空出世，戰(zhàn)績驕人，但依然面臨強有力的競爭者，聯(lián)想以揚天系列商用臺式機作為角逐國際市場的支柱產(chǎn)品，而把中國區(qū)稱為聯(lián)想的首要戰(zhàn)場，并將戰(zhàn)場分布到全球各個地方。作為全球第三大電腦廠商，聯(lián)想此次顯示了其作為一家跨國企業(yè)的雄心。陳紹鵬說，“聯(lián)想將動用整個集團的資源去服務(wù)全球中小企業(yè)市場?！?/p>

誠然，在占領(lǐng)國內(nèi)市場方面，聯(lián)想有著龐大密集的銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系，尤其是在三級以下市場，具有戴爾等其他廠商不可比擬的渠道優(yōu)勢，比如其為了揚天產(chǎn)品和“成長計劃”的推廣，在全國100個城市舉辦100場產(chǎn)品和技術(shù)方案的巡展，這種推廣規(guī)模就不是一般對手能夠做到的。

而對于國內(nèi)的競爭對手，聯(lián)想揚天優(yōu)勢也是無法并肩的。按湯捷的說法，“我們有他們不具備的競爭力，并創(chuàng)造了一種專為中小企業(yè)服務(wù)的模式。不單如此，由于對三大客戶群劃分清晰，業(yè)務(wù)互無交叉沖突，即便是在個人電腦和大客戶業(yè)務(wù)上，聯(lián)想2005年的戰(zhàn)績也極為不俗，兩塊業(yè)務(wù)都出現(xiàn)了飛速的增長，“競爭對手在這上面損失得越來越快，壓力將越來越大，在各方面的產(chǎn)品都面臨我們集中的進攻。”湯捷稱。

目前在國內(nèi)市場，聯(lián)想的商用PC用戶分布從政府到教育行業(yè)，從大客戶到中小企業(yè)，基本全面覆蓋，市場份額一直都保持了市場占有率第一的份額，這個優(yōu)勢已經(jīng)保持了連續(xù)7年。

揚天品牌的成功，使聯(lián)想在中小企業(yè)市場蛋糕中取得了更大的份額，2005年的市場占有率從24％猛增到了32％，這意味著中小企業(yè)商用PC的大旗，已經(jīng)由揚天品牌接了過去。業(yè)界有評論指出，對中小企業(yè)市場的深度耕耘和戰(zhàn)略性的投入，以及對IBM全球PC業(yè)務(wù)的成功整合，是聯(lián)想揚天在2005年取得極大成功的兩個關(guān)鍵因素。前者是掘開中小企業(yè)“凍土”，確立了品牌的優(yōu)勢，后者則是聯(lián)想產(chǎn)品在技術(shù)、品質(zhì)等層面全面超越競爭對手。而揚天品牌在2006年如何走向國外，隨著新聯(lián)想的國際化步伐征戰(zhàn)全球，是否能像在國內(nèi)市場一般攻城掠地，寫下新的歷史傳奇？正是世人對聯(lián)想下一個期待的結(jié)果

第二篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來

聯(lián)想的國際化并購決策評析：

聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于IBM公司的發(fā)展。（2）須有一個促進合并的核心因素

購并雙方存在極強的資源互補性。IBM PC部門在技術(shù)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營管理團隊方面有優(yōu)勢但在財務(wù)及經(jīng)營成本上背負沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國PC市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動

整個漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務(wù)等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團隊的基礎(chǔ)上進行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購的同時，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團的新CEO，楊元慶則改任集團董事局主席。（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預(yù)計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團品牌國際化進程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進程，同時凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機會、威脅。

1、優(yōu)勢

聯(lián)想集團的優(yōu)勢在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購?fù)瓿珊?，?lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個藍色巨人十幾年的經(jīng)驗積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團打下堅實基礎(chǔ)，同時并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團為此次并購付出巨額代價。聯(lián)想集團以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個人電腦事業(yè)部。此外IBM個人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經(jīng)驗和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。

3、機會

并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國際化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實現(xiàn)志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當高的知名度。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認知度。同時，聯(lián)想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機遇。

4、威脅

并購后，聯(lián)想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強大起來，還需要市場的考驗。

總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風(fēng)險與成功的可能相當。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚長避短，戰(zhàn)勝逆境，實現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：

聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個行業(yè)當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運營卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團隊，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運營軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個戰(zhàn)略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時間內(nèi)取得突破性的進展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會在銷售模式上進行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強化品牌整合營銷

聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點，出現(xiàn)的“場合”會對企業(yè)品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺，對該產(chǎn)品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個中國IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011

東風(fēng)股份營銷班 趙曉玲

第三篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來

聯(lián)想的國際化并購決策評析：

聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于IBM公司的發(fā)展。

（2）須有一個促進合并的核心因素

購并雙方存在極強的資源互補性。IBM PC部門在技術(shù)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營管理團隊方面有優(yōu)勢但在財務(wù)及經(jīng)營成本上背負沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國PC市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動

整個漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務(wù)等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團隊的基礎(chǔ)上進行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。

（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購的同時，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團的新CEO，楊元慶則改任集團董事局主席。

（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預(yù)計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

1其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團品牌國際化進程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進程，同時凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機會、威脅。

1、優(yōu)勢

聯(lián)想集團的優(yōu)勢在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購?fù)瓿珊?，?lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個藍色巨人十幾年的經(jīng)驗積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團打下堅實基礎(chǔ)，同時并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團為此次并購付出巨額代價。聯(lián)想集團以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個人電腦事業(yè)部。此外IBM個人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經(jīng)驗和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。

3、機會

并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折?！皣H化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實現(xiàn)志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當高的知名度。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認知度。同時，聯(lián)想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機遇。

4、威脅

并購后，聯(lián)想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強大起來，還需要市場的考驗。

總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風(fēng)險與成功的可能相當。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚長避短，戰(zhàn)勝逆境，實現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：

聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個行業(yè)當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運營卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團隊，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運營軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個戰(zhàn)略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時間內(nèi)取得突破性的進展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會在銷售模式上進行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強化品牌整合營銷

聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點，出現(xiàn)的“場合”會對企業(yè)品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺，對該產(chǎn)品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個中國IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011東風(fēng)股份營銷班趙曉玲

第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國際化是一個長期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)?；?。”1988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導(dǎo)遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。其中香港導(dǎo)遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵崳瑖H化就是一個向國外先進企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，如果從這個意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖?！彼姓J，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當初要到香港就是因為當時國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計劃經(jīng)濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了?！毕愀圩鳛楫斈曛袑ν獾奈ㄒ淮翱冢撬兄袊髽I(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學(xué)會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場?！?003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領(lǐng)域進攻。”為此聯(lián)想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟發(fā)展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴展到消費類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長。

聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次?！暗谝?，他們做的事情我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補居多?！?/p>

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯(lián)想集團以12.5億美金收購IBM個人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團自己培養(yǎng)，砸進去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的。”柳傳志認為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯(lián)想的國際化比預(yù)期要好。“在我們并購IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大?！?/p>

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時機?！?005年6月，聯(lián)想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會服務(wù)，承擔現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯(lián)想設(shè)計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個三星，我們難以預(yù)測，因為實際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔奧運會的現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)后，不僅使消費者對聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進一步實施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯(lián)想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統(tǒng)集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯(lián)想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，成為一個世界性企業(yè)，中國人一來就擔任CEO可能會不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務(wù)的，阿里梅奧只是一個過渡?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊芸凡稍L時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的?！痹谄渌穆毼坏娜蚊?，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯(lián)想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事?lián)?，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題。”事實上，金融危機只是導(dǎo)火索，實質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點在于他們更在乎企業(yè)當前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績在當時就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業(yè)需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯(lián)想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預(yù)計，聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢實際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復(fù)，也就是說聯(lián)想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第五篇：案例--聯(lián)想案例

聯(lián)想集團一年內(nèi)扭虧為贏靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯(lián)想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶接替威廉。阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進行了一系列管理層調(diào)整。“老帥復(fù)出”，要想把聯(lián)想這艘有著數(shù)萬職工、產(chǎn)品與市場遍布全球、錯綜復(fù)雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復(fù)出”之后不久，就公開宣稱：一年之內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團發(fā)布2009/10財年第二季度財務(wù)報告，當季實現(xiàn)凈利潤5308萬美元，結(jié)束了三個季度的連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團再次締造了持續(xù)高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團已經(jīng)連續(xù)10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)12個季度超越整體行業(yè)增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團只用一年多時間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？

2011年3月25日，在聯(lián)想集團誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強的能征善戰(zhàn)的隊伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊伍相比，三要素中應(yīng)排在首位的是建班子。沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來。……只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！?/p>

柳傳志“復(fù)出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L，楊元慶卸任董事長、重新?lián)蜟EO，原任CEO威廉.阿梅里奧“下課”，羅里。里德被任命為新設(shè)立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復(fù)出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品集團以及領(lǐng)導(dǎo)班子成員進行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設(shè)等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對快速扭虧發(fā)揮了明顯作用。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗總結(jié)、提煉出來的，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應(yīng)具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來，柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標”等方面的內(nèi)容。還明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問題。

“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動成員的積極性，每個人都做“發(fā)動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴肅性、權(quán)威性；第五，對一把手形成制約：在聯(lián)想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實際上是能否調(diào)動員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團隊，它是一個系統(tǒng)工程，不僅包括團隊的構(gòu)成，更重要的是團隊的動態(tài)運作。以聯(lián)想集團快速扭虧的實踐來看，除了調(diào)整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。

“老班子”中，楊元慶作為董事長負責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負責(zé)日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經(jīng)驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績效，對戰(zhàn)略和成長（如品牌、研發(fā)）投資不足。

而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”，而且通過高效的分工、協(xié)作，從產(chǎn)品、市場、交易模式、供應(yīng)鏈、服務(wù)、IT支持等企業(yè)運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)都能明確目標，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統(tǒng)一意志、步調(diào)，協(xié)調(diào)一致，為聯(lián)想集團快速虧損的確起到了“杠桿效應(yīng)”；同時，強調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實，對重大決策反復(fù)深入溝通，充分考慮各種意見和執(zhí)行因素，達成共識后堅決執(zhí)行；同時，班子成員有“主人心態(tài)”，高管有事業(yè)心，不僅關(guān)注當期績效，而且著眼長遠打算。

核心團隊作為一種基本的管理方法，現(xiàn)在已在各類組織中得到廣泛應(yīng)用，也在很大程度上顯現(xiàn)了它的神奇力量。個人素質(zhì)的高低會影響團隊協(xié)作的效率，并進一步影響團隊整體績效；同時，團隊績效好會激勵個人的士氣和學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革的動力，從而促進個人素質(zhì)的提高。事實上，對于個人而言，在一個優(yōu)秀團隊中工作也是迅速提升個人素質(zhì)的最佳方式之一。但是，并不是每一個團隊都能發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而在實踐中出現(xiàn)了阿吉里斯所說的“團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優(yōu)秀的團隊和平庸的團隊究竟有哪些區(qū)別？為什么會有這些差別？如何激發(fā)團隊智慧、打造一個優(yōu)秀的團隊？

聯(lián)想創(chuàng)造了高效能團隊的“345”系統(tǒng)模型

團隊效能的3個基本要素

對于聯(lián)想來說，“建班子”的核心內(nèi)容之一就是選拔“德才兼?zhèn)洹钡某蓡T進入班子，對于高層干部，不僅要求具備事業(yè)心、自知之明，要靠自己的業(yè)績表現(xiàn)與綜合能力，也要求有很強的學(xué)習(xí)能力。這從機制上保證了領(lǐng)導(dǎo)團隊中成員的個人素質(zhì)，奠定了打造高效能團隊的基礎(chǔ)。

同時，聯(lián)想“管理三要素”中的“建班子”核心內(nèi)容也包括班子如何運作，基于實踐經(jīng)驗，聯(lián)想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規(guī)則，如“務(wù)虛”與“務(wù)實”相結(jié)合的溝通機制、獨特的集體決策規(guī)則以及讓執(zhí)行的人參與決策等，保證了團隊的過程效率以及績效表現(xiàn)。

再次，聯(lián)想建立了定期復(fù)盤、人才評估機制以及人才培養(yǎng)體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質(zhì)，并選拔優(yōu)秀人才進入團隊，適當更換不適合的成員，確保了領(lǐng)導(dǎo)團隊的活力和能力。這也是上述循環(huán)回路的具體體現(xiàn)。

團隊過程的4種行為（1）對話

在這里，對話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個團隊的所有成員都說出心中的假設(shè)，完全了解彼此的想法，以創(chuàng)造新的理解、獲取集體智慧和協(xié)調(diào)能力的一種方法。有學(xué)者也將對話翻譯為“深度匯談”。

沃納特.布朗和大衛(wèi).伊薩克認為，“對話”是組織的核心流程。阿蘭.韋伯也指出：“對話是知識經(jīng)濟中最重要的工作。”因為對話是知識工作者分享、提煉他們思考的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)的“命脈”。

毫無疑問，對話的質(zhì)量會影響決策的質(zhì)量，也有助于達成團隊共識、增進彼此的了解，促進團隊的行動能力。（2）決策

團隊成員經(jīng)由深度的對話，可以對動態(tài)復(fù)雜性問題作出睿智決策，并擬定科學(xué)而周密的行動方案，是提高團隊效能的關(guān)鍵過程之一。在這方面，雖然“少數(shù)服從多數(shù)”是人們普遍采用的集體決策規(guī)則，但在很多情況下，這一規(guī)則并不總是奏效，因為有時候“真理掌握在少數(shù)人手里”。因此，團隊能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創(chuàng)造性的解決方案、達成共識、做出睿智的決策，是團隊決策過程的核心要素。

如果決策不當，方向錯誤或計劃不周，再強的執(zhí)行力也只能導(dǎo)致“南轅北轍”；相反，如果決策得當，在同樣執(zhí)行力的情況下，行動的結(jié)果就會有保證。（3）行動

在達成共識、制定決策之后，行動的質(zhì)量就成為影響團隊效能的重要因素。因為如果沒有高的執(zhí)行力，沒有密切的協(xié)同、團隊的整合，再好的決策和方案也只是一個藍圖或空想。為此，團隊成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協(xié)同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統(tǒng)的整體性。

在這里，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)、激勵、解決問題、沖突管理等均與行動過程密切相關(guān)，均可列入這一范疇。行動的質(zhì)量既會影響過程效率，也會直接地影響團隊的整體績效。（4）反思

如果團隊不能對其績效表現(xiàn)和過程效率進行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團隊成員如何更好地共事或達成目標的能力。當然，這不能只是個人層面上的反思，而應(yīng)該在團隊層面上達成共識才能奏效。

聯(lián)想的“復(fù)盤”是非常行之有效的集體反思機制?！皬?fù)盤”原本是圍棋術(shù)語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應(yīng)對策略的優(yōu)劣與得失，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、提高棋藝。

一開始，“復(fù)盤”是柳傳志個人的工作習(xí)慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯(lián)想集團將“復(fù)盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復(fù)盤是行動后對過程和經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)、反思，是一種從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)機制。

“復(fù)盤”包括四個步驟：（1）回顧目標：預(yù)期的目標是什么？（2）評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么？與目標有哪些差距？（3）分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結(jié)規(guī)律：我們能從中學(xué)習(xí)到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？從表面上看，這一過程并不復(fù)雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復(fù)盤”并不容易。做好“復(fù)盤”的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責(zé)他人，抑或自己騙自己，簡單匆忙地下結(jié)論，都很難發(fā)揮“復(fù)盤”的功效。

團隊效能的5項影響因素（1）愿景與領(lǐng)導(dǎo)力

“愿景”是組織成員真心渴望實現(xiàn)的未來景象，是引領(lǐng)組織發(fā)展的指南針?！肮餐妇啊笔菍W(xué)習(xí)型組織的基本要素之一，彼得.圣吉將其列入“五項修煉”之一。對于團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協(xié)同行動，損及團隊績效。（2）制度與規(guī)范

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，良好的制度與規(guī)范是企業(yè)有效運作的保障體系之一，也是人與人之間、團隊與團隊之間協(xié)同的基本規(guī)則與“協(xié)議”，因而也是團隊效能的重要促進與保障因素。例如，很多項目團隊往往采取矩陣制組織結(jié)構(gòu)，需要團隊成員熟悉自己的角色和職責(zé)，并把握匯報與溝通的渠道與方式。為此，組織應(yīng)建立相應(yīng)的制度規(guī)范，促進團隊成員更好地適應(yīng)項目團隊工作方式.（3）文化與氛圍

很多學(xué)者都認為企業(yè)文化是學(xué)習(xí)型組織的重要促進與保障因素，其對于組織學(xué)習(xí)具有直接的影響，也是打造高效能團隊的必備要素。例如，害怕犯錯誤或驕傲自滿容易產(chǎn)生“習(xí)慣性防衛(wèi)”，從而影響團隊成員的對話和決策；缺乏信任、尊重和珍視多樣性也會影響到行動的質(zhì)量和過程效率，等等。（4）基礎(chǔ)設(shè)施

基礎(chǔ)設(shè)施是學(xué)習(xí)型組織的重要促進與保障因素，也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要“行動領(lǐng)域”。組織要為員工提供充分的學(xué)習(xí)空間、時間和條件。這同樣會影響到團隊效能的提升。（5）團隊的整體搭配

團隊效能會受到個人素質(zhì)的影響，但團隊作為一個整體，其效能并非個人素質(zhì)的簡單累加。正如孔子所說：“君子和而不同，小人同而不和”，優(yōu)秀的團隊也需要合理搭配。事實上，如果缺乏必要的多樣性，團隊就會變成“鐵板一塊”，很容易出現(xiàn)“群體思維（groupThinking）”，很難有豐富的創(chuàng)造力、活力和學(xué)習(xí)、應(yīng)變力。