第一篇：企業(yè)工作案例分析--豬場的經(jīng)營決策

企業(yè)工作案例分析――豬場的經(jīng)營決策

案例：小李是養(yǎng)殖專業(yè)戶，他養(yǎng)有10頭種母豬，主要靠賣仔豬取得經(jīng)濟效益，如果仔豬賣不出去，他就自己育肥。但是，他的經(jīng)濟效益總是不如周圍只養(yǎng)育肥豬或只養(yǎng)種母豬專業(yè)戶的經(jīng)濟效益。請為小李分析原因。

一、確定任務(wù)和工作計劃

1.確定任務(wù)：小李的經(jīng)濟效益為什么不如周圍只養(yǎng)育肥豬或只有養(yǎng)種母豬專業(yè)戶。

2.制定工作計劃：⑴查閱相關(guān)資料，了解影響育肥豬、母豬經(jīng)濟效益的因素；⑵調(diào)查市場的行情，分析影響育肥豬、母豬收益的因素；⑶調(diào)查小李和周圍養(yǎng)殖戶的經(jīng)營實際；⑷分析總結(jié)，完成報告。并對結(jié)論進行論證。

二、審視、搜尋、評價信息

影響育肥豬和母豬經(jīng)濟效益的因素有：育肥豬、母豬飼料的價格；肥豬出欄價格；仔豬價格；市場對仔豬、育肥豬供求的波動；育肥豬、母豬消耗的飼料等。

結(jié)合小李養(yǎng)豬的實際，綜合分析以上資料，造成小李經(jīng)濟效益差的因素為：小李飼養(yǎng)的育肥豬出欄時是市場育肥豬價格最低的時候，他所養(yǎng)的育肥豬幾乎沒有收益，甚至虧損。并且小李的種母豬繁殖強度大，仔豬質(zhì)量不如周圍養(yǎng)殖戶。他仔豬出售的價格不如周圍養(yǎng)殖戶。而他周圍育肥豬的養(yǎng)殖戶根據(jù)市場行情在育肥豬價格好時飼養(yǎng)，不好時不飼養(yǎng)，空出豬舍消毒，凈化環(huán)境。飼養(yǎng)母豬的專業(yè)戶調(diào)整種豬產(chǎn)仔時間，在仔豬價格高時產(chǎn)仔，價格低時降低母豬的飼養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，讓母豬停產(chǎn)，恢復(fù)體質(zhì)。

三、開發(fā)并深入處理各種解決方案

方案1.小李根據(jù)市場行情只養(yǎng)母豬。

方案2.小李根據(jù)市場行情只養(yǎng)育肥豬。

方案3.小李根據(jù)市場行情，既養(yǎng)種母豬，又養(yǎng)育肥豬。

四、選擇解決方案并進行論證

只要根據(jù)市場行情，結(jié)合自己的飼養(yǎng)技術(shù)，勞動力的多少和飼養(yǎng)條件實際，以上三種方案都可采用。

五、展示并各種解決方案

方案1～2飼養(yǎng)目標(biāo)專一，較易集中資金、技術(shù)優(yōu)勢提高經(jīng)濟效益，但綜合效益不如方案3。方案3綜合效益較高，但既要有育肥豬，又要有種豬，飼養(yǎng)的經(jīng)驗和技術(shù)，要求條件高。

六、評價結(jié)果，并將結(jié)果普遍化

對于搞好養(yǎng)豬生產(chǎn)，提高養(yǎng)豬經(jīng)濟效益，豬場經(jīng)管決策是關(guān)鍵。豬場的經(jīng)營方向、目標(biāo)、規(guī)模等的確定，都要在充分的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，獲得可靠市場供求信息和變化規(guī)律資料，并結(jié)合自己的技術(shù)水平才能做出合理的決定。

第二篇：政府決策案例分析

【政府決策案例分析】政府重大決策需要經(jīng)過哪些程序？

國務(wù)院發(fā)布的關(guān)于加強法治政府建設(shè)的意見指出，要把公眾參與、專家論證、風(fēng)險評估、合法性審查和集體討論決定作為重大決策的必經(jīng)程序。

“這是近年來加強法治政府建設(shè)進程中，一個非常具體的很有見地的進步?！敝袊▽W(xué)會行政法學(xué)研究會會長、中國政法大學(xué)教授應(yīng)松年指出，公開、參與是提高決策民主化科學(xué)化水平，提高政府工作透明度與公信力的基本程序要求。如果能夠按照意見規(guī)定的“五大程序”進行，政府決策就能做到基本正確、避免失誤。

依法科學(xué)民主決策是政府工作的基本準(zhǔn)則。當(dāng)前，一些行政機關(guān)違法決策、隨意決策、拍腦袋決策問題仍然存在。針對此，意見在堅持依法科學(xué)民主決策方面提出了新要求。

意見指出，作出重大決策前，要廣泛聽取、充分吸收各方面意見，意見采納情況及其理由要以適當(dāng)形式反饋或者公布。完善重大決策聽證制度，擴大聽證范圍，規(guī)范聽證程序，聽證參加人要有廣泛的代表性，聽證意見要作為決策的重要參考。重大決策要經(jīng)政府常務(wù)會議或者部門領(lǐng)導(dǎo)班子會議集體討論決定。重大決策事項應(yīng)當(dāng)在會前交由法制機構(gòu)進行合法性審查，未經(jīng)合法性審查或者經(jīng)審查不合法的，不能提交會議討論、作出決策。

意見要求，完善行政決策風(fēng)險評估機制。凡是有關(guān)經(jīng)濟社會發(fā)展和人民群眾切身利益的重大政策、重大項目等決策事項，都要進行合法性、合理性、可行性和可控性評估，重點是進行社會穩(wěn)定、環(huán)境、經(jīng)濟等方面的風(fēng)險評估。要把風(fēng)險評估結(jié)果作為決策的重要依據(jù)，未經(jīng)風(fēng)險評估的，一律不得作出決策。

意見強調(diào)，加強重大決策跟蹤反饋和責(zé)任追究。在重大決策執(zhí)行過程中，決策機關(guān)要跟蹤決策的實施情況，通過多種途徑了解利益相關(guān)方和社會公眾對

決策實施的意見和建議，全面評估決策執(zhí)行效果，并根據(jù)評估結(jié)果決定是否對決策予以調(diào)整或者停止執(zhí)行。對違反決策規(guī)定、出現(xiàn)重大決策失誤、造成重大損失的，要按照誰決策、誰負責(zé)的原則嚴(yán)格追究責(zé)任。

第三篇：案例七 格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例

案例七 格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例

多元化經(jīng)營在20世紀(jì)60年代風(fēng)靡全球，認為多元化能分散風(fēng)險，東方不亮西方亮。然而，隨著一個個公司的衰落，到了20世紀(jì)80年代，世界又回歸到核心競爭的時代。

格力集團就是集中兵力，打拳頭產(chǎn)品的家電企業(yè)。在中國的家電產(chǎn)業(yè)里，格力集團是一個很有特色的企業(yè)。第一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等。第二，該公司進入空調(diào)時間較晚，當(dāng)時春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，在市場份額與晶牌聲譽等方面占有了很大優(yōu)勢。第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險、迅速擴張等原因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團仍然堅持專業(yè)化經(jīng)營。

一、格力選擇了專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

格力電器是中國惟一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。長期以來，經(jīng)濟界、營銷界、企業(yè)管理界有一些人對格力堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略持否定態(tài)度。但是，肯定也好，指責(zé)也罷，最近出版的著名國際財經(jīng)雜志美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0.33億美元的凈利潤，以及6.461億美元的市值等，再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業(yè)百強”。成為少數(shù)連續(xù)兩年進入該排行榜的家電企業(yè)之一。不僅多項財務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達20％，銷售額和凈利潤均有不同程度地提高，取得了良好的經(jīng)濟效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。

（一）專業(yè)化戰(zhàn)略是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略嗎？

美國哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要貢獻的邁克爾·波特在他具有重要影響和貢獻的《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種適用的競爭戰(zhàn)略，即：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是一個重要的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

波特認為：“這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌”，盡管有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但他認為：“這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個，則這些方面的資源將被分散”。

波特的話不僅深刻地指出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)和資源保障，更深刻地指出了“有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴”的戰(zhàn)略原則。指出了“如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個，則這些方面的資源將被分散的戰(zhàn)略后果”。正因此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟效益。格力就是一個這樣的企業(yè)。

但是，長期以來我國營銷界有一些人把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋’’的戰(zhàn)略。他們認為“多元化戰(zhàn)略是把雞蛋分放在多個籃子里，而專一化戰(zhàn)略是把雞蛋放在了一個籃子里”。因此，得出結(jié)論：多元化戰(zhàn)略可以規(guī)避風(fēng)險，專一化戰(zhàn)略 會把雞蛋掉在地上。許多人便把上面的話當(dāng)作哲理去到處復(fù)述。以為這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的真經(jīng)。其實，這是一個歪理。我們說，專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂，邏輯上的混亂。

專一化戰(zhàn)略是一種避免全面出擊，平均使用力量的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，更是一種進行產(chǎn)品和市場的深度開發(fā)，促使企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。這種專一，是一種從競爭的態(tài)勢和全局出發(fā)的專一。專一的出發(fā)點和落腳點是為了爭得 競爭中的有利形勢和主動地位。專一的思路要求我們把有限的人力、財力、物力、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注力、企業(yè)的潛在力等，集聚在某一方面，力求從某一局部、某一專業(yè)、某一行業(yè)進行滲透和突破，形成和凸顯出局部優(yōu)勢，進而通過局部優(yōu)勢的能量累積和市場的深度開發(fā)，爭得競爭中全局的主動地位和有利形勢。

因此，專一化戰(zhàn)略不僅不是把雞蛋放在一個籃子里，而是同樣的要把雞蛋分放在多個籃子里，并且后面的每一個籃子里的雞蛋都進行了深度的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)，具有了增值的現(xiàn)實可能性。因此這種看似“專一”的雞蛋，盡管還是雞蛋，但卻是進行了市場擴展的雞蛋，加進了科技含量的雞蛋，并具有了產(chǎn)品增值效應(yīng)的雞蛋，這就從根本上提升了企業(yè)的競爭能力。把這樣一種重要的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，僅僅理解為是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略，完全沒有抓住和把握專一化戰(zhàn)略的內(nèi)涵和本質(zhì)。

當(dāng)不少家電廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、上海、廣州、重慶等大中城市，投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品一“數(shù)碼2000'’，以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設(shè)計等，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。

為何在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?答案在于格力“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項新技術(shù)，使空調(diào)步人了人性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大特點。使你推開家門，不用動手，空調(diào)就會自動開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；你忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動時，空調(diào)會自動關(guān)機；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體一氧化碳的含量，當(dāng)即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒你注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”和“直流變頻技術(shù)”等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)、潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且穩(wěn)定性技超群雄。

事實勝于雄辯：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累，雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力!

（二）專一化挑戰(zhàn)同質(zhì)化

很多人認為當(dāng)前全國空調(diào)市場出現(xiàn)了同質(zhì)化傾向。筆者沒有求證這一論斷的出處。不知道這是哪位學(xué)者的看法，還是哪一家權(quán)威檢驗機構(gòu)實測檢驗的結(jié)論。不過可以肯定的是：專一化戰(zhàn)略將挑戰(zhàn)同質(zhì)化論斷。

專一化戰(zhàn)略是差別化戰(zhàn)略，是精品戰(zhàn)略，不是等同化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略為企業(yè)以高端技術(shù)為突破口開辟市場和占領(lǐng)市場提供了一種現(xiàn)實能力。它將使企業(yè)把有限的人力、財力、物力、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注力、企業(yè)的潛在力等，集聚在某一方面，凸顯和形成局部優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略能力將成為企業(yè)在競爭中的一種核心競爭能力。有人認為格力多年來走的是“獨木橋”。其實格力多年來走的是陽關(guān)道!專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”?，F(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。

格力集團堅持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要依據(jù)是空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。在我國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于20世紀(jì)80年代已進入普及化的成長時期，但空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后。到了20世紀(jì)90年代，空調(diào)行業(yè)開始進入成長時期，市場需求出現(xiàn)了迅速增長勢頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國居民對空調(diào)器需求僅8萬余臺，1995年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了33.4倍，達到270萬臺。到1997年，全國空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了2.15 倍，達到851.02萬臺。目前全國居民空調(diào)器擁有率是16.29％，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。格力集團的總經(jīng)理朱江洪多次表示：“我不反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13％，等占到40％以上，我們會向其他領(lǐng)域擴展。”

二、格力專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略方式

格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實施。

（一）市場開發(fā)戰(zhàn)略 格力在成立之初，由于實力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是專賣店重點經(jīng)營，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。20世紀(jì)90年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據(jù)有關(guān)資料表明，在1998年，全國主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5％，春蘭11.2％，三菱8.5％，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第—。

（二）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)市場需要，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造自己的市場。在適應(yīng)市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出下列產(chǎn)品：“空調(diào)王”——制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”——噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機——最便宜的空調(diào)器。在創(chuàng)造市場方面，格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)——適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機——適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各具自己的特色和目標(biāo)市場，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

（三）市場滲透戰(zhàn)略

格力市場滲透采取的主要方式：

1．在生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，降低售價，擴大市場份額。2．廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽與晶牌，“好空調(diào)、格力造”，以實 實在在的質(zhì)量與服務(wù)來贏得顧客。

3．建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作。

4．科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。

格力的戰(zhàn)略是較成功的，因此它能在空調(diào)行業(yè)中后來者居上，迅速成為可與春蘭、海爾、科龍等品牌相互抗衡的著名企業(yè)。格力這方面的經(jīng)驗值得許多公司借鑒。

三、格力專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略需注意的問題

在今后一段時期里，格力仍將堅持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，爭取成為空調(diào)行業(yè)中的“龍頭”老大。格力在實現(xiàn)這一戰(zhàn)略設(shè)想的過程時，需要注意下列幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第一，從品牌知名度來看，格力目前還有待于進一步的提高。根據(jù)國家統(tǒng)計局所作的《1998年中國城市居民消費形態(tài)調(diào)查結(jié)果》報告所提供的資料，城市居民對空調(diào)器名牌前三名的選擇依次為春蘭、海爾、格力。這就說明，格力應(yīng)當(dāng)在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量保證、售后服務(wù)等各方面進一步加強管理，以確立較同類企業(yè)更大的優(yōu)勢，這是成為市場第一名企業(yè)必須具備的基本條件。

第二，從市場占有情況看，雖然格力1998年在全國市場份額中名列前茅，但在某些地區(qū)或大城市，格力產(chǎn)品的市場開發(fā)并不太理想。如在上海地區(qū)，上海夏普、上海日立、三菱、春蘭等產(chǎn)品的份額占據(jù)前四名，而格力品牌尚未進入前十名。這表明，格力在營銷管理方面還存有較大潛力，通過加強市場調(diào)研，完善營銷策劃與促銷活動，可以推動格力的市場開發(fā)上一個新臺階。

第三，從空調(diào)市場的發(fā)展態(tài)勢來看，近幾年一些氣溫較高的省市空調(diào)器需求增長比較快，例如天津、石家莊、杭州、合肥、南昌、濟南、鄭州、武漢、長沙、南寧、西安等地，居民家庭空調(diào)擁有率均已超過10％。這些地區(qū)應(yīng)成為格力今后市場開發(fā)的重點，以利于實現(xiàn)市場份額的較大提高。

第四，空調(diào)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，企業(yè)之間的購并聯(lián)合將成為獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。最近，科龍與華寶兩家的聯(lián)合，便迅速實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，這兩個品牌的產(chǎn)量達到150萬，超過了所有其他同行企業(yè)。因此，格力在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意將內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合，憑借自己的晶牌、技術(shù)、管理等無形資產(chǎn)，選擇合適的合作伙伴，使產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相互結(jié)合，實現(xiàn)低成本的擴張戰(zhàn)略。[思考題]

1、專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營有何區(qū)別?各自的優(yōu)勢和缺點在哪里? 專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。就定義來講它們似乎是兩個相對獨立或相互對立的經(jīng)營戰(zhàn)略。但事實上專業(yè)化和多元化都是相對而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向?qū)I(yè)化。

專業(yè)化經(jīng)營：又稱單一化經(jīng)營，是指企業(yè)僅僅在一個產(chǎn)品領(lǐng)域進行設(shè)計、生產(chǎn)或者銷售，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍比較單一。是相對于多元化經(jīng)營而言的，是企業(yè)為謀求發(fā)展而專注于某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它將使企業(yè)把有限的人力、財力、物力、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注力、企業(yè)的潛在力等，集聚在某一方面，凸顯和形成局部優(yōu)勢。這種專業(yè)化經(jīng)營將成為企業(yè)在競爭中的一種核心競爭能力。（格力集團就是集中兵力，打拳頭產(chǎn)品的家電企業(yè)。在中國的家電產(chǎn)業(yè)里，格力集團是一個很有特色的企業(yè)。該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等。）多元化經(jīng)營也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，不只局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張。企業(yè)多元化經(jīng)營的形式多種多樣。特點：分散風(fēng)險、東方不亮西方亮。而其他家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險、迅速擴張等原因，紛紛開展多元化經(jīng)營。它主要可歸納為以下四種類型：

（1）同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

（2）水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。

（3）垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。前向一體化多角經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險較?。磺跋蛞惑w化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。

（4）整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產(chǎn)原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多角經(jīng)營。而專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營各自的優(yōu)缺點分別如下： 專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端

1、優(yōu)勢

（1）有利于規(guī)模經(jīng)濟的形成。專業(yè)化經(jīng)營的核心要求是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，這樣有助于降低成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，滿足顧客需求，有利于在該專業(yè)做精做細，這相當(dāng)于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。最終憑借規(guī)模經(jīng)濟下的成本技術(shù)優(yōu)勢不斷做強。例如：格力專門生產(chǎn)家用空調(diào)，通常都需要全力以赴，并且要有個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)（如春蘭等）的基本目標(biāo)不止一個，則這些方面的資源將被分散。

（2）具有核心競爭力的優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點，有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新，走在其所在領(lǐng)域的前列，且提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。核心競爭力是企業(yè)的生存之本，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續(xù)發(fā)展其核心競爭力是每個企業(yè)都孜孜以求的。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點，不斷創(chuàng)新，永遠走在其所在領(lǐng)域的前列，并且提高該領(lǐng)域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產(chǎn)品不斷更新，從而實現(xiàn)對CPU市場的獨占；而微軟則通過Windows視窗平臺的不斷研發(fā)和更新，從而實現(xiàn)對操作系統(tǒng)市場的壟斷。

（3）目標(biāo)市場優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營是一種在目標(biāo)市場上風(fēng)險較小的經(jīng)營戰(zhàn)略。雖然單一市場 上既定產(chǎn)品的需求數(shù)量有限，但企業(yè)熟悉該行業(yè)，擁有較成熟的資源并且已經(jīng)形成核心競爭力，可以保證穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟收益，從而降 低風(fēng)險。另外，企業(yè)完全可以通過對本行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，促進市場消費，擴大企業(yè)的生存發(fā)展空間。

（4）有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等，利于形成整套成熟的管理模式，并且容易推廣。而格力以市場為導(dǎo)向，堅持專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，認為空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。

2、弊端

（1）

將資金押在某一專業(yè)領(lǐng)域，風(fēng)險相對較大。抵抗風(fēng)險能力較弱。專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的類型單一，資源過于集中在某一產(chǎn)業(yè)，因此，容易形成對某—產(chǎn)業(yè)市場的高度依賴，一旦該行業(yè)出現(xiàn)動蕩或企業(yè)自身產(chǎn)品的競爭力減弱，企業(yè)將會面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。特別是當(dāng)所在的行業(yè)處于衰退期，或者出現(xiàn)代替產(chǎn)品或服務(wù)時，其生存將成為很大的問題。

（2）容易錯失較好的投資機會。當(dāng)一個企業(yè)過分專業(yè)化時，就會將自己限制在一個領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場新的機會的出現(xiàn)，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。

（3）容易遇到市場容量及技術(shù)的“瓶頸”問題。企業(yè)如果只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置。另外，由于企業(yè)只針對特定產(chǎn)品進行研發(fā)，而技術(shù)創(chuàng)新 又是高投入、高風(fēng)險的項目，因此，企業(yè)很容易因為某個開發(fā)項目的失敗而陷入資金和經(jīng)營的雙重困境。

多元化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端

1、優(yōu)勢

（1）分散經(jīng)營風(fēng)險。隨著時代的變遷和科技的進步，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品的新老更替越來（2）（3）（4）（5）

2、弊端

(1)(2)越快，任何一個行業(yè)和一種產(chǎn)品都會從繁榮走向衰退。實現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷售，避免由于單一產(chǎn)品過時或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風(fēng)險。相對于專業(yè)化而言，多元化相當(dāng)于一組投資組合，可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風(fēng)險。但這里面我們有一個假設(shè)，就是對于我們實施多元化經(jīng)營的企業(yè)家來說，我們能像專業(yè)化經(jīng)營那樣來管理我們的各個經(jīng)營領(lǐng)域，不存在管理能力、個人精力上的不足。而實際中，我們是很難保證我們會像經(jīng)營專業(yè)化那樣來經(jīng)營多元化的，如不太熟悉自己經(jīng)營的領(lǐng)域，缺乏某領(lǐng)域的管理能力等，這樣分散經(jīng)營風(fēng)險就要打折扣了，甚至?xí)黾语L(fēng)險,大量多元化失敗的例子可以說明這一點。

用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場),降低交易費用。根據(jù)科斯理論，用企業(yè)來代替市場，即企業(yè)內(nèi)部一個契約來代替市場上一系列外部交易契約，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的管理等費用小于外部市場交易時的成本，可以節(jié)省外部交易成本。

資源利用優(yōu)勢。有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作，提高效率。多元化經(jīng)營的企業(yè)通過多元化投資可以產(chǎn)生內(nèi)部化效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，可以充分地對人、財、物、信息等資源進行協(xié)作整合，有效地利用資源，最大限度地開拓市場，提高競爭力合理配置資源，實現(xiàn)資源的共享和互補，提高資源的利用效率。

樹立良好的企業(yè)形象，使自己在經(jīng)營中處于優(yōu)勢地位。世界前五百強可以說絕大多數(shù)都是多元化經(jīng)營，有很大的規(guī)模，影響力很大，在與其他企業(yè)交易、合作時，無疑增加了自己討價還價的能力。

追逐利潤優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤，如果它的經(jīng)營范圍只局限于某個行業(yè)，那么它的利潤自、然也就局限于該行業(yè)；與之相對應(yīng)，如果企業(yè)能夠進入多個行業(yè)，自然所取得的利潤就來自多個行業(yè)，且不說新進入的行業(yè)一般都是利潤較為豐厚的行業(yè)，就算某個行業(yè)出現(xiàn)了不景氣的情況，企業(yè)仍然可以從其它的行業(yè)中取得利潤。

經(jīng)營管理費用的增加，對管理的要求更高。多元化經(jīng)營無疑增加了對管理人員的要求，企業(yè)大了，其機構(gòu)設(shè)置就會越龐大，業(yè)務(wù)部門同決策部門以及業(yè)務(wù)部門之間信息不對稱的問題就會越突出。一個環(huán)節(jié)出了問題容易形成連鎖反應(yīng)，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。

規(guī)模經(jīng)濟的喪失。規(guī)模經(jīng)濟的喪失是多元化經(jīng)營的最大弊端。多元化經(jīng)營在某種程度上是以規(guī)模經(jīng)濟的代價換取企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的減小。對于那些規(guī)模經(jīng)濟效果不明顯的行業(yè)（技術(shù)含量和資金含量比較低），如簡單的加工業(yè)，這種經(jīng)營方略是值得的。但是，對另一些行業(yè)資金和技術(shù)密集型行業(yè)則不同，風(fēng)險減小獲得的收益不足以彌補規(guī)模經(jīng)濟喪失產(chǎn)生的損失。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，競爭也越來越集中到技術(shù)和資金上，多元化經(jīng)營使得企業(yè)在技術(shù)和資金的競爭中處于劣勢。有的學(xué)者認為，這一點是多元化經(jīng)營的最大弊端。例如，中國的幾家著名企業(yè)當(dāng)初上市

的時候其主營業(yè)務(wù)是十分突出的，比如海爾的品牌產(chǎn)品是冰箱，春蘭是空調(diào)，長虹是彩電，但后來都紛紛多元化經(jīng)營。實際上這三家企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上的投入都不夠，其壓縮機或集成電路塊基本上都是進口的，這樣做的后果是資產(chǎn)的大量浪費和市場的無序競爭。國外企業(yè)如IBM、西門子、飛利浦等商業(yè)巨頭也都遇到了類似的問題。

(3)

分散企業(yè)有限的資源，使企業(yè)缺乏競爭力?，F(xiàn)在的競爭越來越激烈，消費者越來越挑剔，對產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化要求越來越高，企業(yè)必須保證在多元化的經(jīng)營過程中，能克服自己資源的分散化，能與專業(yè)化企業(yè)進行競爭。（4）

資金問題。多元化經(jīng)營使企業(yè)進入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要有巨額資金的支持。任何企業(yè)要進入具有吸引力的行業(yè)，無不面臨著“進入障礙”，這主要指該行業(yè)對資本、技術(shù)、原材料等的要求。顯然，大量的資金是克服這些障礙的必要條件。而無論企業(yè)通過向銀行借貸或利用發(fā)行股票等方式籌集都會面臨極大的壓力。另外，隨著多元化的進行，相對來講，企業(yè)的固定資產(chǎn)的比重會上升，企業(yè)所持有的流動資金會減少。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風(fēng)險會增加。

2、格力的專業(yè)化經(jīng)營成功之處在哪里? 格力之所以能成功是由于如下方面做得獨到之處：

（一）肯定明確的專業(yè)化經(jīng)營態(tài)度

在企業(yè)經(jīng)營過程中半途而廢轉(zhuǎn)向新的經(jīng)營方式會給企業(yè)帶來風(fēng)險和機遇。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！比A寶、美的等一系列國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，紛紛開展多元化經(jīng)營，格力堅持專業(yè)化生產(chǎn)，堅持走自己的發(fā)展道路不半途而廢。近些年，多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率的大幅提高，格力就規(guī)避了這個風(fēng)險。專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力事先技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”?，F(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高占。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證?，F(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。

（二）正確的經(jīng)營戰(zhàn)略以及針對市場

家用空調(diào)的需求量近些年來上升速度驚人，格力企業(yè)提出“好空調(diào)，格力造”這一宣傳語給居民帶來格力是專業(yè)生產(chǎn)家用空調(diào)的企業(yè)印象。這使得企業(yè)極大獲得市場占有率，此外格力企業(yè)堅持專業(yè)化生產(chǎn)家用空調(diào)，并且把消費者準(zhǔn)確定位成家庭。市場滲透戰(zhàn)略的成功實施。

（三）順應(yīng)專業(yè)化的空調(diào)發(fā)展

資料中顯示空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。在我國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于20世紀(jì)80年代已進入普及化的成長時期，但空調(diào)市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后，這就為格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機遇?，F(xiàn)有空調(diào)產(chǎn)業(yè)仍有盈利增長機會，況且通過發(fā)現(xiàn)新用戶，開辟新用途等手段有擴大市場的機會，可以提高市場占有量，就沒有必要急于追求實行多元化。格力集團的負責(zé)人也曾表示，公司在空調(diào)的專業(yè)化精品經(jīng)營思路下保持10年以上的穩(wěn)健增長是完全可以達到的，不需要擔(dān)心由于行業(yè)整體進入成熟期而成長受限的情況。格力集團的總經(jīng)理多次表示：“我不反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13％，等占到40％以上，我們會向其他領(lǐng)域擴展?！?/p>

（四）技術(shù)和資金強硬后盾

隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，競爭也越來越集中到技術(shù)和資金上，多元化經(jīng)營會使企業(yè)在技術(shù)和資金的競爭中處于劣勢。海爾，春蘭，長虹，紛紛多元化經(jīng)營。實際上這三家企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上的投入都不夠，其壓縮機或集成電路塊基本上都是進口的，這樣做的后果是資產(chǎn)的大量浪費和市場的無序競爭。而格力在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷是因為格力的“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。格力的專業(yè)化技術(shù)積累，雄厚的技術(shù)開發(fā)實力掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。事實勝于雄辯：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，憑借其在技術(shù)和資金上的優(yōu)勢，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，并應(yīng)該繼續(xù)維持此優(yōu)勢。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

集團制定了“出精品、創(chuàng)品牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”質(zhì)量方針。企業(yè)管理負責(zé)建立、監(jiān)控和完善公司內(nèi)綜合管理體系。篩選分廠負責(zé)對公司所有外協(xié)外購件的入廠檢測與試驗。質(zhì)量控制部負責(zé)對整個生產(chǎn)流程的質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制及整機可靠性試驗，建立對供方的質(zhì)量管理體系，全面推行質(zhì)量管理工作?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力。

（五）營銷創(chuàng)新是企業(yè)立足市場

格力營銷模式常變常新，精力了市場和時間的嚴(yán)峻考驗，它正煥發(fā)越來越大的生命力。94年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式；96年首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今；97年獨創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式；現(xiàn)在又推出了“4S+1”模式專賣店。

（六）市場開發(fā)戰(zhàn)略

格力在成立之初，由于實力較弱，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是專賣店重點經(jīng)營，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。20世紀(jì)90年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據(jù)有關(guān)資料表明，在1998年，全國主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5％，春蘭11.2％，三菱8.5％，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第—。

（七）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)市場需要，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造自己的市場。在適應(yīng)市場需求方面，格力“思消費者之所思”。先后開發(fā)出下列產(chǎn)品：“空調(diào)王”——制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”——噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機——最便宜的空調(diào)器。在創(chuàng)造市場方面，格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)——適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機——適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各具自己的特色和目標(biāo)市場，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

（八）市場滲透

（1）在生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，降低售價，擴大市場份額。（2）側(cè)重于信譽與晶牌的廣告宣傳。

（3）建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作。（4）科學(xué)管理。

3、下一步格力的專業(yè)化經(jīng)營需在哪些方面有所突破? 有了前面的優(yōu)勢，格力想要爭取成為該行業(yè)的“龍頭”老大，就需要在原有的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上有所突破，同時需要注意一些問題：

格力的專業(yè)化經(jīng)營可以在以下幾個方面有所突破：市場，設(shè)計研發(fā)，生產(chǎn)，銷售（營銷、宣傳、政策??）、服務(wù)（售后）等等。（1）市場方面：

繼續(xù)推廣格力的品牌知名度，搶占國際市場，雖然國人對格力空調(diào)的品牌價值比較認可，但想做龍頭的企業(yè)不應(yīng)該滿足國內(nèi)成績，要采取走出去戰(zhàn)略，加快推進海外市場，爭取成為全球知名品牌。在堅持擴大市場份額的基礎(chǔ)上，向個更多的中小城市滲透，同時注重細分市場：即大專院校的宿舍空調(diào)市場。既然格力空調(diào)堅持家用空調(diào)，家庭，居住的環(huán)境，那高校宿舍可以說是這一市場的延伸。當(dāng)然，用于學(xué)校的空調(diào)價格要合理，不要太貴，至少可以用四年，若是四年之后壞了，最好格力公司可以折價回收。（2）設(shè)計研發(fā)，企業(yè)要立足，發(fā)展，人才是關(guān)鍵，格力空調(diào)要加強與各大研究所、大專院校的合作交流，不斷發(fā)展創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)上的突破。從格力空調(diào)在國內(nèi)的研發(fā)機構(gòu)分布情況看，多集中沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和高校眾多的省市，可以在以后的經(jīng)營中充分利用這些資源。同時，須注重國內(nèi)外先進技術(shù)的發(fā)展，在生產(chǎn)流水線、內(nèi)部管理等方面改進和提升。（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

在技術(shù)革新、企業(yè)優(yōu)化管理、資源有效配置的基礎(chǔ)上，著力降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品價格在同行業(yè)中處于有利地位。同時，做好廠房、機器設(shè)備等生產(chǎn)成本的折舊、攤銷等方面的核算，適當(dāng)?shù)臅r候可以將裝配、運輸?shù)热肆π枨罅枯^大的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到勞動力價格低廉的地區(qū)。（4）銷售部分

格力雖然在總的市場占有率比較高，但在一些地區(qū)與他們本土的品牌競爭還是處于下風(fēng)，應(yīng)該加強市場調(diào)查，生產(chǎn)符合區(qū)域特色的型號，完善營銷策劃和促銷活動，生產(chǎn)符合區(qū)域特色的產(chǎn)品，對于不同區(qū)域施行不同的銷售計劃，這樣可以推動格力的銷售上一個新的臺階。

從目前市場占有情況看，雖然格力在全國市場份額中名列前茅，但在某些地區(qū)或大城市，格力產(chǎn)品的市場開發(fā)并不太理想。如在上海地區(qū)，上海夏普、上海日立、三菱、春蘭等產(chǎn)品的份額占據(jù)前四名，而格力品牌尚未進入前十名。這表明，格力在營銷管理方面還存在有較大潛力，通過加強市場調(diào)研，完善營銷策劃與促銷活動，可以推動格力的市場開發(fā)上一個新臺階。全國的銷售網(wǎng)絡(luò)還不全面，像東北、西南等區(qū)域只有很少的格力空調(diào)駐外地機構(gòu)，有必要在以后的發(fā)展中增加各地辦事機構(gòu)，當(dāng)然，也要考慮不同地域產(chǎn)品銷售數(shù)量及相關(guān)服務(wù)的情況。

從品牌知名度來看，格力目前還有待于進一步的提高。根據(jù)國家統(tǒng)計局相關(guān)資料，我國城市居民對空調(diào)器名牌前三名的選擇依次為春蘭、海爾、格力。這就說明，格力應(yīng)當(dāng)在宣傳方面有所加強，以確立較同類企業(yè)更大的優(yōu)勢。當(dāng)然除了打廣告之外，格力集團也可以在公益事業(yè)，扶貧扶困等方面加大投資，以樹立良好的公司及產(chǎn)品形象。

從外在發(fā)展條件和因素看，格力空調(diào)也有較大的優(yōu)勢。胡錦濤總書記09年12月份視察廣東的時候，特地到格力公司參觀考察，這在無形中促進了格力空調(diào)的進一步發(fā)展，黨和政府的大力支持和協(xié)助，必將為格力空調(diào)在以后的銷售、融資、政策等方面提供便利，有利于公司做大做強。另外，在全球經(jīng)濟危機的背景下，發(fā)達國家急需將夕陽產(chǎn)業(yè)召回本國，以增加就業(yè)崗位，但是這畢竟不是一朝一夕的事情，此時，格力空調(diào)可以借此契機，進一步走出國門，拓展銷售渠道，擴大國際影響力。（5）售后服務(wù)

電器服務(wù)方面的人員有很大的專業(yè)性，技工的需求還是很大的，因此，與職業(yè)技術(shù)學(xué)校合作很有必要，格力集團可以與各職業(yè)技校建立人才計劃，雙方互惠互助，共同發(fā)展。同時，具體到服務(wù)方面，各個電器廠商之間的良好服務(wù)可以相互借鑒，例如：海爾集團要求維修人員上門服務(wù)主動配備鞋套。（6）發(fā)展態(tài)勢

近幾年一些氣溫較高的省市空調(diào)器需求增長比較快。這些省市應(yīng)成為格力今后市場開發(fā)的重點，以利于實現(xiàn)市場份額的較大提高?？照{(diào)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，企業(yè)之間的購并聯(lián)合將成為獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。格力在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意將內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合，憑借自己的晶牌、技術(shù)、管理等無形資產(chǎn)，選擇合適的合作伙伴，使產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相互結(jié)合，實現(xiàn)低成本的擴張戰(zhàn)略。（7）專業(yè)產(chǎn)業(yè)集群化

格力電器在增資擴產(chǎn)的同時，不斷利用自身優(yōu)勢，吸引配套廠家到珠海來發(fā)展，形成一個以格力電器為中心的產(chǎn)業(yè)群，進一步強化了自身的配套能力。（8）繼續(xù)培育和加強多元化企業(yè)的核心能力

吸取其他企業(yè)在多元化發(fā)展中的長處。核心能力是企業(yè)差異化的有效來源，具有競爭對手難以模仿的獨特性。核心能力的建立絕不是一勞永逸的，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的動蕩性決定了核心競爭力的動態(tài)性，原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力而逐漸喪失競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)必須時時關(guān)注企業(yè)核心能力的發(fā)展演變，并不斷推進更新。

（9）注意內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合

現(xiàn)在的空調(diào)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，企業(yè)之間的購并合將成為獲取競爭優(yōu)勢的重要手段?？梢赃x擇合適的合作伙伴，使產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相互結(jié)合，實現(xiàn)低成本的擴張戰(zhàn)略。例如三菱重工，海爾。這是擁有兩張王牌的優(yōu)勢----日本三菱重工與中國海爾集團，這兩個企業(yè)在各自的國家享有極高的知名度，在世界上也占據(jù)著舉足輕重的地位，三菱重工與海爾作為雙強聯(lián)合，博采眾長，凝聚起強大的力量，不斷朝著更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)。

總的來說，格力在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意將內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合，憑借自己的品牌、技術(shù)、管理等無形資產(chǎn)，運用可以利用的一切資源，著力打造領(lǐng)先的專業(yè)化經(jīng)營，使產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相互結(jié)合，實現(xiàn)低成本的擴張戰(zhàn)略，擴大產(chǎn)品市場份額，實現(xiàn)利潤最大化，促進企業(yè)進一步發(fā)展和提升。

4、總結(jié)

格力堅持做精、做強、做大的思路將“好空調(diào)，格力造”深入人心。所以企業(yè)向多元化方向發(fā)展，雖然從長遠角度上說或許是一種客觀的必然選擇，但是在當(dāng)今微利化的市場環(huán)境下，只有在不斷適應(yīng)外部環(huán)境和培育核心競爭力的基礎(chǔ)上，在行業(yè)取得很高的市場地位或行業(yè)進入成熟期，才可以實現(xiàn)低度的相關(guān)多元化。在此之前，中短期內(nèi)專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略不乏是一個不錯的選擇。

在此案例中，很多地方對我國企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面的選擇也有較大的幫助。企業(yè)無論是選擇專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，都必須適應(yīng)自己的經(jīng)營特點和符合市場經(jīng)濟這個大背景的需求。根據(jù)我國目前企業(yè)的狀況來看，大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該以專業(yè)化經(jīng)營為主，有條件的結(jié)合低度的多元化。其原因有：

第一：國內(nèi)企業(yè)本身缺乏雄厚的資金支持

第二：國內(nèi)的高級管理人才和高級技術(shù)人才都比較稀缺，這樣對于想要多元化經(jīng)營的企業(yè)造成了天生的不足

第三：現(xiàn)在我們國家被定位成“世界加工廠”，這告訴我們，我們的企業(yè)的核心競爭力不強，沒有自己的核心技術(shù)，停留于制造加工、簡單裝配的階段，缺乏與世界強手競爭的手段。正如一句話所說“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個沒有靈魂的企業(yè)；一個沒有核心技術(shù)的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)，一個沒有脊梁的人永遠站不起來”。

當(dāng)然對于國內(nèi)少數(shù)大型企業(yè)來說，多元化的策略也未嘗不可一試，只要自身條件滿足，而外部環(huán)境也適當(dāng)?shù)脑?，多元化的?zhàn)略也是有助于企業(yè)發(fā)展的。所以，不管是專一化還是多元化要結(jié)合實際情況慎重選擇。兩種經(jīng)營方法本身沒有優(yōu)劣之分，有的只是是否適合自己的自身發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)如何趨利避害。

第四篇：企業(yè)決策模擬分析總結(jié)報告

總結(jié)人：學(xué)號：姓名：角色：財務(wù)，CEO

一、總體介紹

對于這學(xué)期的企業(yè)決策模擬這門課，我們所在的組是第六組，經(jīng)過五期的經(jīng)營決策模擬，我們小組最終的排名是第七名，最后的綜合成績是53.5分，從第一周期到第五周期的分數(shù)分別為：70.2；69.5；58.9；55；53.5。

二、角色認識（含原理的理解）

我在本組的角色是財務(wù)經(jīng)理。

一般而言，公司的財務(wù)部門具有以下職責(zé)： 1.負責(zé)資金籌集； 2.負責(zé)固定資產(chǎn)投資； 3.營運資金管理； 4.證券投資與管理； 5.利潤分配；

6.進行財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃與財務(wù)分析等。在本次模擬中，財務(wù)部門的職責(zé)并沒有涉及以上的全部職能，財務(wù)部門主要對企業(yè)產(chǎn)品銷售收入、生產(chǎn)經(jīng)營成本及其成果進行全面的計算和核算。而我的任務(wù)也主要是每一期的成本核算、投資決策以及邊際貢獻和利潤最大化的決策優(yōu)化。主要集中于資金籌資、營運資金管理、利潤分配和財務(wù)分析這四個方面；至于證券投資與管理方面，由于公司的盈利狀況欠佳，并沒有進行證券投資；固定資產(chǎn)投資方面，由于一個廠房最多只能裝五條生產(chǎn)線，經(jīng)過我們小組詳細討論后，一致認為應(yīng)該設(shè)置五條生產(chǎn)線，這樣一來經(jīng)營的風(fēng)險較低，以至于在經(jīng)營的過程中沒有增加廠房并且在第一周期的時候增加了一條生產(chǎn)線。資金保障策略：

1.財務(wù)決策：資金是企業(yè)的“血液”，資金斷流意味著企業(yè)的破產(chǎn)；

2.貸款：貸款每期期初借，期末償還本息；短期融資手段，用于調(diào)節(jié)每期現(xiàn)金需求；貸款的原則是需要多少貸多少（在額度范圍內(nèi)）：合理貸款的數(shù)量要能保證在銷售收入之前的現(xiàn)金不能為負。

3.分紅：當(dāng)企業(yè)有稅后利潤時，可以用于分紅提升綜合分數(shù)；分紅會減少企業(yè)凈財產(chǎn)。每期凈資產(chǎn)=上期凈資產(chǎn)+（本期利潤-稅）-分紅。

4.工人數(shù)量與工資：提高工資系數(shù)可以減少廢品，但會增加工資成本。機器的購買主要考慮資金問題，合理購買數(shù)量的判斷標(biāo)準(zhǔn)：在進行必要的融資（發(fā)債）的條件下，購買機器之后預(yù)計的期末現(xiàn)金能夠維持下期的經(jīng)營需要。

一般在比賽后期進行分紅；工資系數(shù)可以適當(dāng)提高，但要考慮成本

5.看會計報表：學(xué)會計算會計科目是避免資金風(fēng)險、保證資金正常的關(guān)鍵。通過預(yù)測資金消耗狀況來預(yù)留一定量的期末現(xiàn)金，以保證下期正常經(jīng)營的需要，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；由于我們所用的會計報表是系統(tǒng)平臺自動計算并提供的，所以我只需要看懂即可，以前學(xué)過會計學(xué)的相關(guān)課程，看懂對于我來說并不困難。

6.購買原材料：原材料購買的原則是需要多少就購買多少，在接近折扣點時考慮按折扣點購買以獲得價格優(yōu)惠。采購數(shù)量必須大于等于“至少訂購”量。

7.決策是否合理的判斷依據(jù)：預(yù)計的資金流是否正常，通過貸款、發(fā)行債券保證此項資金不為負；期末現(xiàn)金應(yīng)該留夠，以保證下期能夠正常經(jīng)營。預(yù)留多少現(xiàn)金需綜合考慮下期成本、貸款額度、銷售風(fēng)險等因素。

三、周期決策分析（要有數(shù)據(jù)支撐）

1.周期決策過程：

（1）、第一期，一般市場價格為1120元，系統(tǒng)默認的價格為1150元，我們的產(chǎn)品成本經(jīng)過系統(tǒng)輔助決策的出為974.5元，由于是第一周期，我們并不能預(yù)測競爭對手的產(chǎn)品價格，為了使我們的價格具有一定的優(yōu)勢，有不至于有太大的風(fēng)險，于是我們把價格定為974.5與1150之間的1120；

本周期中期貸款為9百萬元，由于期初新建了一條生產(chǎn)線，所需資金較大，又要確?，F(xiàn)金流不能斷，輔助決策表計算得出，所需貸款為7,388,772 元，為了保險起見，我們貸了9百萬元；

至于產(chǎn)品研究投資，質(zhì)量高的產(chǎn)品在市場上更具有優(yōu)勢，我們組所雇用的研究人員人數(shù)較多，產(chǎn)品質(zhì)量在第一期也達到了2級。

結(jié)果顯示我們第一期的稅前經(jīng)營成果為3.26，是大于零的，表明我們組第一周期成功盈利。

（2）、第二期，我們的市場價格仍定為1120元，較上一期的價格不變，這一期，我們加大了廣告費用的投入，同時也加大了產(chǎn)品研究費用，導(dǎo)致了這一期的產(chǎn)品成本為1014.6元；

由于這一周期沒有新建生產(chǎn)線，我們的中期貸款只貸了4百萬元，以確保我們手上仍有現(xiàn)金，避免透支貸款；

競爭周期結(jié)果顯示，我們的凈現(xiàn)金為10萬元，但我們的透支貸款為3.15百萬，我們把原因歸結(jié)于沒有成功的預(yù)測到市場的生產(chǎn)量，很多競爭對手在第二期開始前大量的新建廠房和生產(chǎn)線，走薄利多銷的競爭路線，我們與他們相比，價格上存在很大的競爭劣勢，導(dǎo)致了些許的產(chǎn)品積壓，同時我們沒有在提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)之上沒有正確的合理化投資，導(dǎo)致產(chǎn)品成本的上升；

我們的稅前經(jīng)營成果為0.86百萬，我們依舊盈利，但較上期下降了很多。（3）、第三期我們的產(chǎn)品成本為937.5元，較上期有很大的下降，價格為1100元，較上周期降了100元，這是因為不少對手盲目擴大生產(chǎn)線，導(dǎo)致了市場上價格的惡性競爭，我們不得不在價格上做出適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。

我們這一周期的中期貸款為4百萬，較之上周期持平，用于購買材料、廣告投入合理化投資等。這一周期，我們的稅前經(jīng)營成果為-1.86百萬，這表明我們這一周期出現(xiàn)了虧損，歸結(jié)問題，我們在這一周期并沒有著重投入在產(chǎn)品質(zhì)量上，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品與其他組的產(chǎn)品相比，并沒有太大的優(yōu)勢，而我們的價格卻處于劣勢，影響了我們這一周期的產(chǎn)品銷售量，導(dǎo)致大量的庫存積壓。我們的透支貸款為10.04百萬，我們沒有預(yù)料到這一周期會有大量的產(chǎn)品庫存積壓，于是我們的中期貸款只貸了4百萬，不夠填補資金空缺，導(dǎo)致被強制透支貸款。

（4）、第四期，我們的產(chǎn)品成本為962.87，我們的價格為980，產(chǎn)品成本較上周期有了小幅度的上升，但我們上周期有大量產(chǎn)品庫存，加上這周期滿負荷生產(chǎn)，于是我們?yōu)榱巳齑?，將價格定的僅僅比我們產(chǎn)品成本稍高。這一期的中期貸款為5百萬，因為我們這一周期的價格較低，所以預(yù)測會將大量的去處庫存，于是只貸款了這么多。從結(jié)果上來看，我們的透支貸款多達19.83百萬，這一周期應(yīng)該是我們最為失敗的一周期，我們的預(yù)測完全失敗，沒有料到市場上的各個競爭對手都有大量的庫存積壓，集體進行傾銷，大幅度打壓價格，我們雖然大幅減價，但是較之市場的其他對手的價格仍然沒有優(yōu)勢。、這也讓我學(xué)會了一個道理：當(dāng)市場產(chǎn)能明顯高于市場需求量時，應(yīng)當(dāng)適量削減自己的產(chǎn)能，并且集中精力進行產(chǎn)品質(zhì)量的研發(fā)，供給側(cè)改革，進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，走高端產(chǎn)品的路線，這樣才能讓企業(yè)能夠保持競爭優(yōu)勢。

（5）第五期，這是我們的最后一周期，這一周期我們的目標(biāo)只有一個：去庫存，只有這樣，我們才能減少損失。于是，我們的價格大幅度下降，定為850元，比我們的這一周期的成本還要少70左右。這一期的中期貸款為2千萬，比之前的幾個周期都要高很多，因為我們從第三周期開始變逐漸虧損，然而，即使這樣，我們的透支貸款仍然為1千2百多萬，我們這一周期的去庫存失敗，仍有大量積壓。

2.周期結(jié)果分析

6050403020100第一期第二期第三期第四期第五期資產(chǎn)負債總和組間平均由上圖可以看出，我們組的資產(chǎn)負債總和始終在20-40之間，在第三、四、五期有小幅上升，因為我們的生產(chǎn)線始終維持在五條不變，所以五期以來總和沒有太大的變化，但是從第三周期開始，出現(xiàn)了很多產(chǎn)品庫存，而且后來去庫存沒有成功。

我們的資產(chǎn)負債總和始終小于市場平均，因為市場上的各組里面，大部分都有兩個生產(chǎn)車間和七條及以上的生產(chǎn)線，所以平均所有者權(quán)益比我們多。***002000產(chǎn)品售價市場均價期期期期四第第一二三第第

由上圖可以看到，我們組的市場銷售價格逐期遞減，而且始終大于市場的平均售價，因為在這個市場上的供給關(guān)系總體是供大于求的，而我們始終進行的小批量生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品的單價較高，后期不得不減價以保證銷售量。在這里，我們的決策出現(xiàn)了失誤，過于注重價格，沒有將資金主要集中在產(chǎn)品研發(fā)上。

作為小批量生產(chǎn)的企業(yè)，我們應(yīng)該把核心競爭力放在產(chǎn)品的質(zhì)量上，盡管我們的價格并不占優(yōu)，但我們?nèi)绻_保了質(zhì)量，我們就能確保銷售量，而且我們這種小批量生產(chǎn)的企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險更小。

第五期6420-2-4-6-8-10-12-14-12.5-7.3-7.25第一期0.890.72第二期第三期-1.86-2.1第四期第五期稅前經(jīng)營成果市場平均3.63.26-4.61由這個圖表可以看出，我們組的稅前經(jīng)營成果在前兩期大于零，這表明我們在前兩期是盈利的，而后面出現(xiàn)了虧損，而且虧損逐漸的增加。這是因為我們在第三周期開始出現(xiàn)大量的庫存積壓，生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有賣出去，導(dǎo)致資金大量流失。

和市場平均的稅前經(jīng)營成果相比，我們組的趨勢與市場平均的趨勢大體相同，從第四周開始，市場的下滑得更加劇烈，這也表明了在這個供給明顯大于需求的時候，市場環(huán)境會逐步的惡化，最終受益的只有極少數(shù)決策正確的企業(yè)和大量的消費者。

35302520151050第一期第二期第三期第四期第五期本周期中期貸款組間平均由上圖可以看出，我們組的中期貸款始終比市場各企業(yè)平均的更小，這是因為我們組的總體規(guī)模較小，所需資金不多；同時，市場中期貸款逐年遞增，這也表明了市場環(huán)境的惡化，各企業(yè)需要更多的資金彌補資金的短缺。我們組在第一周期新建了一條生產(chǎn)線，所以貸了較多的資金，第四期，我們組的經(jīng)營策略失敗，導(dǎo)致企業(yè)環(huán)境惡化，不得不大量增加貸款維持生產(chǎn)經(jīng)營。

20151050透支貸款組間平均第一期第二期第三期第四期第五期由上面的體表可以看出，我們組的前兩期經(jīng)營決策較好，沒有過多的透支貸款，到了第三周期，由于經(jīng)營不善加上預(yù)測失敗，出現(xiàn)大量的庫存積壓，而中期貸款過少，導(dǎo)致后面三周期的透支貸款很大，第四期甚至高過市場平均。

再看市場平均透支貸款狀況，趨勢和我們組的類似，也是在第三周期崩盤了，因為在第二周期，大量的企業(yè)都擴大的生產(chǎn)規(guī)模，在供大于求的市場環(huán)境下，各個企業(yè)的經(jīng)營狀況大都每況愈下。

四、總結(jié)（含問題與經(jīng)驗、收獲）

1.通過這門課程的上機經(jīng)歷，我總結(jié)了如下問題：

（1）在經(jīng)營模擬過程中，我們面臨的第1個問題是戰(zhàn)略規(guī)劃不足，設(shè)備投資支出沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展、財務(wù)狀況、市場需求等因素，生產(chǎn)能力偏小導(dǎo)致單件產(chǎn)品成本偏高；（2）在生產(chǎn)經(jīng)營的橫向管理上，企業(yè)重生產(chǎn)、重銷售，卻沒有針對市場的需求，競爭對手的銷售策略進行分析，做出切實可行的營銷方式，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，影響了盈利水平；（3）模擬初期對現(xiàn)金流掌控不足，導(dǎo)致出現(xiàn)較多閑置資金，后期又出現(xiàn)償還能力不足的問題，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展；

（4）前兩期沒有對公司財務(wù)工作進行合理細致的核算，導(dǎo)致后來出現(xiàn)了透支貸款；（5）在我們這次上機課程中，我們小組存在的最大的問題是小組成員之間沒有足夠的默契。每次決策之前沒有用充分的數(shù)據(jù)作為依據(jù)。2.經(jīng)驗與收獲：

（1）團隊運作是事業(yè)成功的關(guān)鍵因素。團隊運作、分工負責(zé)、相互溝通，在上課中老師特別要求這一點，在實戰(zhàn)過程中也充分體現(xiàn)了這一點。在模擬過程中，決策前需要收集大量的信息并加以分析，時間很緊，除個人需要有熟練的電腦操作水平外，還需要有一個有序高效運作的團隊整體，僅靠一個人的力量是難以運作的，也根本不可能運作成功。我們組總共3人，有總經(jīng)理（財務(wù)）、營銷售副總、生產(chǎn)副總、需要事先每個人必須有明確的分工及職責(zé)，在運作過程中熟悉并履行好自己的職責(zé)，進行必要的相互溝通，共享信息資源，只有這樣，才能保證公司的正常經(jīng)營，才能實現(xiàn)既定目標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）系統(tǒng)分析、合理決策是取勝的法寶。無論多么復(fù)雜的企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營都可以簡要表述為：找出目標(biāo)顧客的需求；設(shè)計并生產(chǎn)產(chǎn)品滿足這種需求；告訴顧客你有這種產(chǎn)品；使顧客認識產(chǎn)品并購買；收款再投資。市場需求的分析、產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售、薪酬及福利的調(diào)整、市場區(qū)隔的選擇、客戶數(shù)量的預(yù)測、各個滿意度的評價、標(biāo)桿比較、籌資理財?shù)龋瑹o不都要進行數(shù)據(jù)分析。在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，一要遵循木桶原則克服不利因素，最大限度地滿足市場“需要”；二要力所能及地找出規(guī)律，以把握一定的前瞻性，為市場戰(zhàn)略不斷調(diào)整創(chuàng)造有利條件。系統(tǒng)分析是同步?jīng)Q策的基礎(chǔ)，只有基于事實的同步?jīng)Q策才是科學(xué)的決策，才是制勝的決策。我們團隊也試圖把系統(tǒng)的分析作為我們制勝的手段，但由于主客觀方面的原因，開始摸不著門，后來時間總是來不及，沒有辦法最后只有拍腦袋定局，造成了生產(chǎn)與需求方面的脫節(jié)，造成了重大的經(jīng)濟損失。

最后，通過這次上機課程，我不僅對模擬企業(yè)內(nèi)部運營的流程熟練掌握，更意識到一個企業(yè)要想生存下來，既要合理地配置自身資源，又要深諳企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一項決策都要瞻前顧后，不能只考慮眼前利益，要放長線釣大魚，保證企業(yè)的持續(xù)盈利。企業(yè)如此，人生亦當(dāng)如此。作為在校大學(xué)生的我們，在經(jīng)營著不同的人生，有一個明確的人生規(guī)劃，定位自己未來的方向，追求自己想要的生活。

第五篇：案例分析美容美發(fā)店經(jīng)營

案例分析美容美發(fā)店經(jīng)營.txt生活是過出來的，不是想出來的。放得下的是曾經(jīng)，放不下的是記憶。無論我在哪里，我離你都只有一轉(zhuǎn)身的距離。案例1：記下顧客的不滿和報怨

耐心傾聽和詢問原因是處理抱怨的正確方法

在一家美發(fā)店，一位情緒激動的女士沖美發(fā)店大聲嚷道，“你們的技術(shù)是怎么做的？你看看我的頭發(fā)，一點都不像拉直過，跟沒拉之前沒什么兩樣，花了幾百塊錢，大家都說好像沒有拉??”女士大嚷大叫，誰也不理就坐到客人休息區(qū)去了。

美發(fā)店領(lǐng)班對處理這種事很有經(jīng)驗，他馬上掏出一個小本子和一支筆，微笑著說，很感謝你告訴我們給你引起的不愉快，你還記得是什么時候在我們美發(fā)店做的嗎？好像是一個星期前?！鳖I(lǐng)班記下時間，又問道：“你能告訴我是哪位發(fā)型師幫你做的?！?/p>

領(lǐng)班溫和且認真負責(zé)的態(tài)度讓女士感到這樣大嚷大叫也許是不合適的，她的情緒平定下來，一一回答了領(lǐng)班提出的問題，這樣，領(lǐng)班知道了事情的大概經(jīng)過，女士在一個星期前在美發(fā)店拉了直發(fā)，發(fā)型師也告訴了她三天內(nèi)不要把頭發(fā)扎起來，原本她是休三天假的，沒想到她經(jīng)理給她二天，她們餐廳的規(guī)定很嚴(yán)，必須把頭發(fā)盤起來，她想已經(jīng)過了兩天應(yīng)該不會有很大的影響，沒想到一個星期下來跟沒拉沒什么區(qū)別，她的同事說是拉得不好的原因，不可能這么沒效果，女士覺得有道理，所以才跑來找美發(fā)店。

領(lǐng)班立刻安排一位助理幫女士洗頭，并告訴女士，拉過的頭發(fā)一捆起來剛放下是看不出來的，等洗完頭吹干就看出是拉直過，因為拉直過始終都是改變了頭發(fā)的連鍵。洗完吹干后，女士對自己的頭發(fā)很滿意，買了洗頭單就回去了。

案例點評：

顧客抱怨時，這位領(lǐng)班沒有爭論，沒有辯解，而是冷靜地記下顧客的抱怨，并適時詢問事情經(jīng)過。顧客的情緒得到宣泄，領(lǐng)班重視的態(tài)度更使她得到某種心理滿足，理智恢復(fù)了，問題便容易解決了。

當(dāng)顧客情緒激動時，假設(shè)這位領(lǐng)班立即反駁或置之不理，只會火上澆油，一場爭吵將不可避免。事后顧客即使發(fā)現(xiàn)自己錯了，為了爭回面子，也可能想出法子找美發(fā)店的麻煩，這樣事情就變得復(fù)雜了。顧客跟美發(fā)店吵架，無論原因何在，其他顧客在心理上總是偏向顧客這一方，這是人之常情。所以，跟顧客發(fā)生爭吵，對美發(fā)店的形象和信譽都不利?，F(xiàn)在，不少美發(fā)店都有記下顧客抱怨的好習(xí)慣。故事中這家美發(fā)店，它的店員人人都隨身攜帶一個顧客抱怨本，顧客的每一個抱怨都會記錄下來。這種方式不僅對疏導(dǎo)情緒、減少沖突有好處，也是改進服務(wù)的依據(jù)。把每位顧客的不滿以及美發(fā)店所采取的糾正措施都記錄下來。結(jié)果，一年之內(nèi)，美發(fā)店的顧客回頭率增加了25%。諺語：接待客為主，征詢主當(dāng)先。

案例2：重利益更要重信譽

一客失了信，百客不登門。有一位叫池強的發(fā)型師，被聘到一家剛開張的美發(fā)店上班，因為開業(yè)酬賓五折優(yōu)惠，吸引了很多顧客，池強的技術(shù)很過硬，口才也很好，許多顧客被他說服做了電、染、燙。上了三天班，池強了解到美發(fā)店老板用低價產(chǎn)品抬高價格打折，其產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)不穩(wěn)定。特別是染發(fā)顧客，都回來說退色太快，池強深感愧疚，雖然自己并無價格欺騙的意圖，但造成了價格欺詐的事實，一些顧客知道了他的這種行為，一定會生氣并對他產(chǎn)生不滿不信任。池強不希望被人看成是一個唯利是圖的人，他與美發(fā)店老板協(xié)商建議，老板卻反過來說他是傻瓜，這樣做成本相對減低，考慮再三還是辭工走了，并打電話給他在這里服務(wù)過的顧客，告訴他們不要受這樣美發(fā)店的騙。

案例點評：

做生意講的誠是信，欺騙顧客，以次充好固然可以增加一時的利益，可是從長遠利益來講，用誠實的態(tài)度對待顧客比用花言巧語欺騙他們，成功的可能性更大，這就是所謂誠信贏得天下客。

商界有一個公認的1:20理論：怠慢一人等于怠慢20人，還有說是怠慢一人等于怠慢250人，前者是按某個顧客直接影響的人數(shù)來計算，后者是按某個顧客口碑相傳的間接影響來計算，比如，平時跟人聊天，他告訴你，他在某個美發(fā)店電的頭發(fā)很好又很實惠，這就是直接影響，他告訴你，他聽說某個美發(fā)店電的頭發(fā)很好又很便宜，這就是間接影響。兩者并不存在矛盾，即使一個顧客影響的絕對人數(shù)只有20人，其數(shù)額也是相當(dāng)驚人的。我們要想在自己的工作中有所作為，必須樹立誠信觀念，充分尊重顧客的利益，我們就像一個磁力源，將一圈圈的顧客吸引到我們的身邊來，反之，如果我們只考慮一已之私，不惜損人利已，我們的生意將變成一口受到嚴(yán)重污染的池塘，再也不會“年年有魚”。

案例3：為顧客提供一點特別服務(wù)

賣得回頭笑，不請還自到

一個夏天的下午，陳先生開車帶著一幫朋友來到一家外表很普通，生意卻很興隆的美發(fā)店消費。

享受完美發(fā)店的洗頭服務(wù)，出來一看，自己的車上蓋著一張防曬布，保安一見到他們出來，立刻把防曬布拿開，讓陳先生大吃一驚，原來灰蒙蒙的車身被洗擦的干干凈凈，陳先生對這里的服務(wù)即意外又感動，正要道謝，保安走過來說：“先生，很抱歉，這種天氣灰塵很大，我把里面的玻璃也擦一下好嗎？”

陳先生馬上打開車門，等保安擦好玻璃后，他掏出錢包說：“非常感謝您的幫忙，我應(yīng)該給你多少服務(wù)費?！北０参⑿Φ溃骸皩Σ黄?，這是我應(yīng)該做的，不收服務(wù)費?！?/p>

這個小小的特別服務(wù)給陳先生留下了深刻印象，后來，他每次有朋友需要剪發(fā)或洗頭都帶他們到這里消費，每一次他都能享受這種特別服務(wù)，他也由此知道，為什么當(dāng)別的美發(fā)店門可羅雀時，這家美發(fā)店的生意總是那么好。

案例點評：

一點點特別服務(wù)，就能從可觀的業(yè)績上顯示出來——這是我們從事美發(fā)店服務(wù)的人應(yīng)該記住的一條經(jīng)驗。如果我們始終提供常規(guī)服務(wù)，我們在行業(yè)競爭中就沒有自己的強項。

在服務(wù)顧客時，不少人有這種想法：我不認識他，他也不認識我。也許做完這筆交易，他再也不會來了。

一旦產(chǎn)生這種想法，我們就不大可能像朋友一樣真心實意幫他們的盡快，甚至?xí)扇∧承┒桃暤淖龇ǎ弘[瞞產(chǎn)品缺陷，設(shè)法完成這次交易：許諾某些根本兌現(xiàn)不了的服務(wù)，不管顧客是否感到上當(dāng)；用花言巧語進行誘導(dǎo)，將顧客實際上并不需要的商品推銷給他們；盡可能抬高價格，追求最大利潤??

事實上，不可能跟我們第二次交易的臨時顧客極少，絕大多數(shù)顧客是有可能跟我們重復(fù)成交的。如果我們按“錘子買賣”的方式做，他們就真的再也不會來了。

案例4：跟顧客保持經(jīng)常聯(lián)系

行動有三分財氣

上海有一家形象會所，每月都要選擇一百至二百名顧客，打電話咨詢有關(guān)形象會所項目及服務(wù)或技術(shù)上的一些問題，其中一部分是第一次到形象會所消費的顧客，這些問題包括：

※對會所設(shè)計的發(fā)型是否滿意？ ※對會所的服務(wù)是否有不足之處？ ※對會所有些什么方面的建議？ ※你有什么需要我們幫忙的？

※對于發(fā)型在家打理是否熟練方便？

※如果顧客對某項服務(wù)或某個人的技術(shù)不滿意，會所會直接讓這個設(shè)計師或助理向這個顧客解釋道歉改進。

最近一段時間沒有到會所消費的?？?，也是電話咨詢的重點對象。目的當(dāng)然是了解導(dǎo)致他們長時間沒有光顧的真實原因，為日后改進工作提供依據(jù)。

案例點評：

“經(jīng)營不過是一種人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)而已?！苯⒖蛻絷P(guān)系的方式跟 交朋友沒有兩樣，只不過前者利益成分多一點，后者感情成分多一點，但本質(zhì)基本一致：感情與利益的結(jié)合。

交朋友時，需要經(jīng)常保持聯(lián)絡(luò)，雙方很久不通音信，這關(guān)系就自然淡下去了，不僅如此，因為雙方的經(jīng)歷不同，接觸的人和事有差異，漸漸地導(dǎo)致觀念的改變。如果雙方長期不進行溝通、交流新信息，雙方觀念的差距可能會變得越來越大，當(dāng)初志同道合的朋友可能變成“道不同不相為謀”，再也談不到一塊了。

建立客戶關(guān)系也是這樣，如果雙方缺乏交流，差距將越來越大，生意就無法再做下去了。所以，我們必須經(jīng)常跟顧客溝通，互相交換信息，傾聽他們的抱怨和要求，這樣，我們隨時能跟蹤他們的需求，適時改變我們的項目或服務(wù)，這樣就能維持雙方持久的供求關(guān)系。