第一篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢.............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動(dòng)的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動(dòng)的規(guī)定。三星這幾年后來者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價(jià)值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險(xiǎn)，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個(gè) 4.品牌價(jià)值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項(xiàng)基本職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略

計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵(lì)的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內(nèi)有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎(jiǎng)金的管理方式激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新和變革，同時(shí)還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動(dòng)、競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍，儲備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對人的公正認(rèn)識。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽(yù)我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。

為了尊敬個(gè)性與創(chuàng)意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長，過去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動(dòng)以確保他們按時(shí)完成。

三星能對每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)虛的東西，因?yàn)樗菬o形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來

4三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實(shí)、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營、信息化、國際化、復(fù)合化

5三星六大價(jià)值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營，合理思考和合理行動(dòng)

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產(chǎn)品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動(dòng)電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場，而不是廉價(jià)貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價(jià)格要高出30個(gè)百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費(fèi)1500萬美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個(gè)提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因?yàn)閬磉@些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價(jià)格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個(gè)實(shí)驗(yàn)室，并在漢城、香港設(shè)立多個(gè)體驗(yàn)中心，通過一個(gè)無線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動(dòng)電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個(gè)家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動(dòng)化的理想提高了一個(gè)一個(gè)更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實(shí)用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動(dòng)熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對各個(gè)目標(biāo)地區(qū)開展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動(dòng)也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關(guān)系

樹立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過許多階段。如果一個(gè)公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí)，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動(dòng)態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、移動(dòng)電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤空間增加，而是因?yàn)槠渌块T的利潤率在嚴(yán)重下降。

LCD對總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對利潤的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對總收入貢獻(xiàn)基本不變，對總利潤貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價(jià)建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對整體利潤貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導(dǎo)體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營運(yùn)成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個(gè)部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個(gè)部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)性。

2.戰(zhàn)略評估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對市場進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢與劣勢

4.1企業(yè)優(yōu)勢

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個(gè)研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價(jià)值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實(shí)施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨(dú)的市場營銷計(jì)劃，以增強(qiáng)其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

4.2企業(yè)劣勢 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價(jià)位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價(jià)格上缺乏競爭力，降低價(jià)格又會影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識減弱

英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱：“從長遠(yuǎn)來看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益。”IT專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機(jī)。”

4.三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機(jī)。

英國《金融時(shí)報(bào)》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會損害收益性?！比遣煌诜謩e開發(fā)隨身聽和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報(bào)道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機(jī)市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。

第二篇：三星企業(yè)的人力資源管理分析

三星企業(yè)的人力資源管理分析

（二）一、背景介紹

三星電子是韓國最大的電子工業(yè)公司，同時(shí)也是三星集團(tuán)旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鮮大邱成立，創(chuàng)始人是李秉喆?，F(xiàn)任會長是李健熙，副會長是李在镕和權(quán)五鉉，社長是崔志成，首席執(zhí)行官是由權(quán)五鉉、申宗鈞、尹富根三位組成的聯(lián)席CEO。在世界上最有名的100個(gè)商標(biāo)的列表中，三星電子是唯一的一個(gè)韓國商標(biāo)，是韓國民族工業(yè)的象征。

二、概述企業(yè)如何組織激勵(lì)員工 1.激勵(lì)方法：

為了有效激勵(lì)三星各級人員的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長的目的，三星實(shí)行股票期權(quán)制度。在公司章程中規(guī)定：公司賦予董事、辦公人員以及公司員工股票認(rèn)購權(quán)。認(rèn)購數(shù)量范圍應(yīng)符合《證券及交易強(qiáng)制法案》第189章第4條規(guī)定，并由全體股東大會表決通過。只要在相關(guān)法律規(guī)定范圍之內(nèi)，根據(jù)由董事會提供的方案分配股票認(rèn)購權(quán)；被賦予股票期權(quán)的董事、辦公人員和公司員工應(yīng)該是對公司的機(jī)構(gòu)建設(shè)、管理、全球業(yè)務(wù)或者技術(shù)創(chuàng)新有貢獻(xiàn)的人員；經(jīng)全體股東大會表決或董事會表決后的股票期權(quán)可以實(shí)施8年的時(shí)間。被賦予股票期權(quán)的相關(guān)人員應(yīng)該是自制定方案后最少在公司工作兩年以上的員工。對于以下情況，公司可以通過董事會表決取消股票期權(quán)：在公司賦予股票期權(quán)后，被賦予人員自愿離開公司；由于個(gè)人行為對公司造成重大損失的人員；任何按購股規(guī)定被取消資格的人員。

對于三星人才管理，人事副總經(jīng)理安承準(zhǔn)表示：“報(bào)酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，進(jìn)而發(fā)揮潛能及價(jià)值?！蹦壳?，三星電子薪資制度改用“能力成果制”，若干關(guān)鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。對于高層管理人員實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案，三星電子原CEO尹鐘龍將員工的獎(jiǎng)金直接和本公司效益掛鉤，并配發(fā)股票期權(quán)。三星已將4%的股份配發(fā)給了集團(tuán)內(nèi)的900名主管。尹鐘龍本人就持有價(jià)值4000萬美元的股票期權(quán)。該制度的實(shí)施，讓三星整體士氣大為振奮，并且形成了良性的企業(yè)文化，能夠吸引更多優(yōu)秀的國內(nèi)外人才加盟三星公司。

由上可見，我們能知道三星公司運(yùn)用的是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法。

三、解釋企業(yè)如何組織獲得其雇員的合作

受中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國社會的企業(yè)”，這是中國三星的口號，也是三星7萬多名員工努力的方向。”金圣植說，“中國三星總裁樸根熙說過，‘喜愛’的內(nèi)涵是尊重和信賴。我認(rèn)為這種尊重和信賴也涵蓋于三星與員工的相互關(guān)系上，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的相互尊敬和信賴，最重要的方式就是心與心之間的溝通。

三星不但希望員工在企業(yè)中能找到“家”的感覺，同時(shí)還希望這個(gè)“家”能為每一位員工的成長助力。該公司已形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，每年公司都會有專項(xiàng)資金用于員工培訓(xùn)。

三星采用不同的方法，對員工進(jìn)行形式多樣、種類繁多的培訓(xùn)，提升個(gè)人技能和素養(yǎng)。

一個(gè)企業(yè)，只有擁有杰出的企業(yè)家和優(yōu)秀的員工，才能成長為一家卓越的企業(yè)。三星正是本著這一理念，不斷地為企業(yè)與三星人開拓著成長的空間。

四、企業(yè)如何對員工的表現(xiàn)衡量和管理（1）表現(xiàn)衡量

在三星某公司，每個(gè)季度進(jìn)行一次績效考評，根據(jù)評分結(jié)果決定下一季度內(nèi) 每個(gè)人的每月的獎(jiǎng)金額度，每個(gè)還要做一次大的綜合績效考評，依據(jù)提前設(shè) 定的考核項(xiàng)目，上級為下屬的每個(gè)人打分，然后按照得分情況和設(shè)定的比例進(jìn)行 職務(wù)升遷及調(diào)薪，而這一時(shí)期也是干部員工的離職高峰。很多人，都期望能 夠得到一個(gè)公正的評價(jià)，也為了面對不如意的評價(jià)結(jié)果做好了各項(xiàng)心理準(zhǔn)備。（2）績效管理

第三篇：三星公司市場營銷案例分析報(bào)告

題目：三星公司市場營銷案例分析報(bào)告

所在院系：信息工程系

專業(yè)班級：

姓名學(xué)號:

提交日期：2013-01-15 三星的經(jīng)營背景

三星集團(tuán)（簡稱：三星）是韓國第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國《財(cái)富》雜志評選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為 家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。整個(gè)二十世紀(jì)七十年代，三星通過在重工業(yè)、化學(xué)以及石化工業(yè)的大規(guī)模投資，奠定了其未來發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)增長的階段。三星在1993年提出來“新經(jīng)營”規(guī)劃，隨著世界步入第二個(gè)千年，三星集團(tuán)也邁向了她的第二個(gè)世紀(jì)。三星電子在動(dòng)態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、CDMA手機(jī)、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機(jī)等近20種產(chǎn)品中保持著世界市場占有率第一的位置。

三星的經(jīng)營理念

以人才和技巧為基本，發(fā)明出最高品德的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

企業(yè)面臨的營銷問題

1.缺乏核心技術(shù)

在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例，其實(shí)是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢。但是之前爆發(fā)三星丑聞：主動(dòng)矩陣有機(jī)發(fā)光二極管（AMOLED）核心技術(shù)遭到泄露，說明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面，三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺，至于其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)勢相距甚遠(yuǎn)，一旦該平臺出現(xiàn)問題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產(chǎn)品性價(jià)比偏低

造成三星產(chǎn)品的性價(jià)比偏低的原因還是基于缺乏核心技術(shù)的原因。因?yàn)榕c同類型Android手機(jī)比較而言，三星始終是最高價(jià)格，這種性價(jià)比的差異會導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。

企業(yè)的解決方案

在手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)上，三星繼續(xù)繼承其一貫的傳統(tǒng)，經(jīng)過縝密市場調(diào)查，以設(shè)計(jì)出最貼近消費(fèi)者需求的款式，為不同的消費(fèi)群體打造適合的手機(jī)款式，倡導(dǎo)這樣一種潮流：手機(jī)也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來新鮮感，刺激其購買欲望。并且強(qiáng)調(diào)手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)、視覺上的個(gè)性，始終與時(shí)尚緊密結(jié)合在一起。薄和精致也是三星手機(jī)取悅消費(fèi)者的殺手锏。三星不僅注重高端產(chǎn)品的研發(fā)，也注重中低端產(chǎn)品市場的進(jìn)攻，使消費(fèi)者更有選擇性的購買產(chǎn)品。

比較其他品牌側(cè)重價(jià)格戰(zhàn)而言，三星將一種價(jià)位策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“價(jià)值”策略。中國市場的需求呈現(xiàn)多樣化，顧客的的購買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經(jīng)有數(shù)百萬消費(fèi)者有能力花錢購買質(zhì)量和時(shí)尚。眾所周知，在中國的消費(fèi)市場，三星公司在手機(jī)市場開拓上采取走高端路線的發(fā)展思路，同樣的，在智能手機(jī)這一領(lǐng)域，三星更是需明確自身價(jià)格定位，堅(jiān)持走高端路線，用高價(jià)格來保持收入穩(wěn)定、時(shí)尚的白領(lǐng)消費(fèi)人群。

在現(xiàn)在的智能手機(jī)市場上，三星的操作系統(tǒng)方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費(fèi)者充分的選擇空間，購買機(jī)率大大增加，面對如今龐大的消費(fèi)者群體及其不斷變化的需求，對于智能手機(jī)來說，兼容強(qiáng)大的軟件應(yīng)用無疑是一大賣點(diǎn)，因此，在其官網(wǎng)上也應(yīng)提供更多的免費(fèi)應(yīng)用下載，滿足顧客眾多的娛樂消遣訴求。

評價(jià)與建議

企業(yè)運(yùn)用的營銷知識與理論

三星在市場營銷上運(yùn)用了撇脂定價(jià)、市場導(dǎo)向定價(jià)、聲望定價(jià)等定價(jià)策略。三星手機(jī)的市場細(xì)分策略非常明確，產(chǎn)品定位于中高端市場。三星手機(jī)產(chǎn)品定位于22-35歲的搞收入時(shí)尚人群。這部分人既有消費(fèi)能力，又勇于嘗試新事物，是手機(jī)主要消費(fèi)群。以社會市場營銷觀念重視追求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和社會的全面進(jìn)步。

企業(yè)運(yùn)用方案的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：三星針對特定市場發(fā)布中高端手機(jī)，與此同時(shí)，打造高端產(chǎn)品的形象以吸引消費(fèi)者的注意力。，三星一如既往地堅(jiān)持產(chǎn)品的高端路線，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，篤信以品牌帶動(dòng)銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術(shù)及其應(yīng)用的功能設(shè)置相比，三星手機(jī)在中國的創(chuàng)新更注重時(shí)尚和實(shí)用。三星手機(jī)的一個(gè)模具的工藝投資額可以達(dá)到其他同類廠商的數(shù)倍之高，三星手機(jī)的設(shè)計(jì)比較符合人們的消費(fèi)偏好，其個(gè)性化的個(gè)人形象設(shè)計(jì)可充分展現(xiàn)自我風(fēng)采，滿足了青少年的個(gè)性需求，不僅在本土，在歐美、中國市場也得以盛行。三星電子在制定詳細(xì)的價(jià)格策略的時(shí)候，不是以產(chǎn)品成本為定價(jià)依據(jù)，而是以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場提供的信息，估算出目標(biāo)消費(fèi)者愿意花多少錢來購買這款產(chǎn)品覺得是物有所值的，來確定其銷售價(jià)格。三星手機(jī)堅(jiān)持高質(zhì)量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質(zhì)量的手機(jī)才會受到顧客的喜愛。同時(shí)也符合國家的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。以擁有的技術(shù)為資本，三星手機(jī)在制定高價(jià)策略的時(shí)候同時(shí)也提供了一個(gè)與之匹配的高質(zhì)量，以及個(gè)性化的服務(wù)，真正做到符合消費(fèi)者的需求，而不會被動(dòng)地為增加銷量降低自己的價(jià)格，因?yàn)榻祪r(jià)大多時(shí)候都會降低質(zhì)量，還會嚴(yán)重影響到品牌的形象，以及后上市產(chǎn)品的定價(jià)。

缺點(diǎn)：雖然三星開發(fā)了很多新型的手機(jī)產(chǎn)品，但都依賴于安卓系統(tǒng)，一旦安卓系統(tǒng)出現(xiàn)什么問題，將對三星的智能手機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的打擊。三星產(chǎn)品注重高端市場，但畢竟高消費(fèi)者是少數(shù)，而應(yīng)該將產(chǎn)品發(fā)展全面，不僅注重高端產(chǎn)品還要注重中低端產(chǎn)品的發(fā)展。

如果你是企業(yè)經(jīng)營者與營銷管理人員該怎么辦

三星要想保住目前的市場份額或者實(shí)現(xiàn)更大幅度的增長，必須在新的競爭形勢下做出新的改變，在智能手機(jī)市場操作系統(tǒng)競爭升級的情況下，時(shí)刻審視、調(diào)整自己的操系統(tǒng)戰(zhàn)略。隨時(shí)關(guān)注競爭對手的競爭策略，同時(shí)提升產(chǎn)品性價(jià)比，發(fā)揮自己的營銷優(yōu)勢，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。還要致力提升企業(yè)品牌形象，塑造市場領(lǐng)導(dǎo)者形象。為消費(fèi)者帶來稱心滿意的用戶體驗(yàn)，從而提升在客戶心中的價(jià)值地位。

第四篇：三星經(jīng)營管理戰(zhàn)略案例分析論文

三星的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

摘要：三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。

三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時(shí)、行動(dòng)快速、經(jīng)常溝通。三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。

當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。

三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業(yè)務(wù)。同時(shí)，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對穩(wěn)定和長期的業(yè)務(wù)支持高速成長的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營。

三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：三星 “新經(jīng)營” 品牌 戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 人才 技術(shù)

三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，是韓國規(guī)模最大的企業(yè)，同時(shí)也是三星集團(tuán)子公司中規(guī)模最大且在國際市場處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。該公司在全世界共65個(gè)國家擁有生產(chǎn)和銷售法人網(wǎng)絡(luò)，員工數(shù)多達(dá)157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業(yè)，其中LCD TV、LED TV和半導(dǎo)體等產(chǎn)品的銷售額均在世界上高居榜首。

20世紀(jì)80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業(yè)非常相似，經(jīng)營著低利潤、低價(jià)格產(chǎn)品，除了本土市場，除了價(jià)格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經(jīng)是全球名列前茅的品牌企業(yè)。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達(dá)到1034億，名列全球IT類企業(yè)第三。它在手機(jī)市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）

市場份額僅次于LG；在半導(dǎo)體芯片市場上也是位居前三。

三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱霸國際市場。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進(jìn)軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國國內(nèi)擁有77家百貨公司、122個(gè)賣場。2000年的銷售額達(dá)59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)?；萜盏纳a(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，一套專責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報(bào)信息的系統(tǒng)。從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報(bào)信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報(bào)的安全儲存所。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，紀(jì)錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過程。在處理過程中，負(fù)責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報(bào)進(jìn)行管理。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊。最先創(chuàng)造這種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個(gè)國家，擁有多達(dá)29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因?yàn)辂湲?dāng)勞已經(jīng)針對這多達(dá)29000家連鎖店的口味、經(jīng)營方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁的作業(yè)指導(dǎo)手冊，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細(xì)地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。營銷方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象是微軟以及美國的服飾店——The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來時(shí)，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進(jìn)一步的擴(kuò)充作業(yè)手冊的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運(yùn)送時(shí)間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開發(fā)出銷售與訂單幾乎可以同時(shí)完成的體系。之所以會有這

套系統(tǒng)的出現(xiàn)，主要是著眼于如何提供顧客更好的服務(wù)。這套完善服務(wù)系統(tǒng)的建置，為的就是讓顧客看了宣傳廣告，來到賣場之后，每次都能很輕易地購買到所需要的任何產(chǎn)品。

6．向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。“3M的商業(yè)哲學(xué)”成為后來3M新技術(shù)保持領(lǐng)先的動(dòng)力來源。3M在1949年的最高領(lǐng)導(dǎo)者麥奈(Willian Mcnight)說：“不要苛責(zé)與批判從業(yè)人員的失誤。嚴(yán)厲苛責(zé)從業(yè)人員的失誤將會扼殺同仁的自發(fā)性。為了企業(yè)持續(xù)性的創(chuàng)新與發(fā)展，我們需要自動(dòng)自發(fā)的人員。”結(jié)果，直到今日，3M對于員工的失誤均能給予寬待，并且成為強(qiáng)調(diào)自發(fā)性的企業(yè)。對于努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴(yán)苛地追究其責(zé)任。今天，李健熙董事長同樣也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，只要員工試著做到更好、努力追求進(jìn)步，對于失誤方面的責(zé)任盡量不予追究。然而3M早在50年前就已經(jīng)訂下這個(gè)原則了。

1993年的一天，時(shí)任三星會長的李健熙與各分公司的社長在美國洛杉磯的一家美國商場考察。而他們看到的是：日本電器擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價(jià)；而三星的產(chǎn)品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當(dāng)即從商場買回日本產(chǎn)品，回來和隨行一起拆開仔細(xì)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：韓國產(chǎn)品體積大、零部件多；相比之下，日本產(chǎn)品體積小、零部件少、成本低，自然暢銷。

國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星高層以強(qiáng)烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問：我們離21世紀(jì)只有7年的時(shí)間了！世紀(jì)之交將會使世界發(fā)生多少變革？走向21世紀(jì)的三星將如何立足于世界？他先后在美國洛杉磯、德國法蘭克福、英國倫敦、日本東京和大阪舉行集團(tuán)管理者會議，向他們灌輸危機(jī)意識。特別是當(dāng)年6月的法蘭克福會議，誕生了著名的法蘭克福宣言，其核心內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)“要勇于自我剖析，要有危機(jī)意識，企業(yè)的壽命不會永久”；“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要放眼世界，不要坐井觀天，安于現(xiàn)狀”?；谶@個(gè)宣言，三星制定了“新經(jīng)營”戰(zhàn)略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改變的” 的口號，進(jìn)行徹底變革。

“新經(jīng)營”基本思路是：

一、重質(zhì)經(jīng)營：

質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。

三星的質(zhì)量目標(biāo)是擁有多項(xiàng)世界級的產(chǎn)品與服務(wù)。為達(dá)到這一目標(biāo)，三星必須致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量。

①三星提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑：

堅(jiān)持顧客滿意導(dǎo)向，特別強(qiáng)調(diào)發(fā)揮顧客服務(wù)人員的重要性。

立足長遠(yuǎn)的產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)，以技術(shù)領(lǐng)先保障產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)注重發(fā)展獨(dú)特的三星設(shè)計(jì)。

倡導(dǎo)文化營銷，將那些對顧客有吸引力的企業(yè)文化與頗具魅力的設(shè)計(jì)融合在具體的產(chǎn)品與服務(wù)中，一起銷售給顧客。

②三星提高人力資源質(zhì)量的途徑：

在招聘環(huán)節(jié)：執(zhí)行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學(xué)緣、地緣和國籍的不當(dāng)影響，努力在全球范圍內(nèi)吸收富有智慧，勇于挑戰(zhàn)，開拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才。

在培訓(xùn)環(huán)節(jié)：為所有三星員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會，同時(shí)，突出創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)，努力開發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

在薪酬環(huán)節(jié)：執(zhí)行以能力和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的評價(jià)制度和薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺開發(fā)自身的潛能，改進(jìn)工作績效。

在員工配置、選拔、晉升環(huán)節(jié)：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時(shí)代發(fā)展要求的，基于資歷的用人思想的影響，強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行選拔，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感；打破傳統(tǒng)的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務(wù)相分離，構(gòu)建職務(wù)序列和職稱序列同時(shí)并存的多樣化職業(yè)生涯通道，為管理者提供以職務(wù)為基礎(chǔ)的升遷機(jī)會，為專家提供以專業(yè)為基礎(chǔ)的發(fā)展空間。

在日常管理環(huán)節(jié)：要求所有員工，尤其是管理人員學(xué)會與創(chuàng)新型人才共同工作，尊重其獨(dú)特個(gè)性，為其創(chuàng)新才能的發(fā)揮提供足夠的空間和舞臺；堅(jiān)決反對利用權(quán)力約束人才，磨滅他們的創(chuàng)新意識已創(chuàng)造能力。

特殊政策：大力開發(fā)居于前5%的A級人才，使其具備多樣化的專業(yè)技能，能夠承擔(dān)不同的工作，滿足公司多方面的用人需求。

③三星提高經(jīng)營質(zhì)量的途徑：

實(shí)施速度管理，同時(shí)努力優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營；另外，珍惜商業(yè)機(jī)會、合理控制成本、爭取協(xié)同優(yōu)勢也是非常重要的。

三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時(shí)、行動(dòng)快速、經(jīng)常溝通。優(yōu)化資源配置是三星提高經(jīng)營質(zhì)量的另一個(gè)重要手段。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業(yè)務(wù)。同時(shí)，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對穩(wěn)定和長期的業(yè)務(wù)支持高速成長的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營。

二、信息化、國際化、復(fù)合化：

①信息化：

在21世紀(jì)，企業(yè)的成敗在很大程度上取決于計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的使用程度。所以三星

必須建立一流的信息系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

②國際化：

國際化是創(chuàng)建世界超一流企業(yè)，實(shí)踐貢獻(xiàn)人類崇高使命的必由之路。三星堅(jiān)持本土化、最佳化、復(fù)合化的國際化策略。

③復(fù)合化：

復(fù)合化是21世紀(jì)市場競爭的核心。通過復(fù)合化，能夠提高組織的系統(tǒng)運(yùn)行效率，增強(qiáng)組織的競爭力，為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)。三星堅(jiān)決走復(fù)合化的道路，努力實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)，以致售后服務(wù)的多重組合，以此獲得在市場競爭的優(yōu)勢。

“新經(jīng)營”的實(shí)施平臺：

三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。

20世紀(jì)70年代后期，李健熙向父親三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲提議，要涉足半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅(jiān)持認(rèn)為三星未來在于半導(dǎo)體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目，20世紀(jì)90年代初期，他把這個(gè)業(yè)務(wù)做到全球第一。

半導(dǎo)體業(yè)務(wù)對三星的貢獻(xiàn)，不僅是業(yè)務(wù)量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)，就沒有三星后面的一切成功。

半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是三星與國際接軌的開端。20世紀(jì)80～90年代的半導(dǎo)體市場，是一個(gè)全球化、數(shù)字化的市場，技術(shù)密集，市場變化快，投資巨大而風(fēng)險(xiǎn)極高。投身到這樣一個(gè)市場，就必須要具備先進(jìn)的技術(shù)、高效的管理、應(yīng)對變化的靈敏能力等。投身這個(gè)業(yè)務(wù)，讓三星學(xué)到了很多全球化、數(shù)字化的經(jīng)營之道。而這些方法，首先應(yīng)用于三星半導(dǎo)體事業(yè)部內(nèi)。在當(dāng)時(shí)封閉的三星集團(tuán)內(nèi)部，半導(dǎo)體事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)特立獨(dú)行的全球化組織，這里引入了全球先進(jìn)的經(jīng)營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術(shù)和人才，同時(shí)，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機(jī)意識和不斷提升的動(dòng)力。

顯然，這里就是“新經(jīng)營”戰(zhàn)略的試驗(yàn)田。這里的經(jīng)驗(yàn)和模式，后來都被李健熙注入到“新經(jīng)營”戰(zhàn)略中。因此，當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)過三星在亞洲金融危機(jī)中的快速實(shí)施后，使得三星有能力在隨后爆發(fā)的數(shù)字化時(shí)代中發(fā)力。此后，三星在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上的成功，被先后延續(xù)到平板電視和手機(jī)業(yè)務(wù)之中。

在主持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時(shí)，李健熙就堅(jiān)信，對核心技術(shù)的研發(fā)能力是成為一流企業(yè)的首要保

證，而且，他還認(rèn)為，只有獲得一流的研發(fā)人才，才能獲得那樣的研發(fā)能力。因此，在半導(dǎo)體研發(fā)中，他很早就引入了世界頂級科學(xué)家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務(wù)。

當(dāng)李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發(fā)的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價(jià)招攬人才。這樣的要求已經(jīng)被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，每年都有一定指標(biāo)，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個(gè)方面都感到滿意。

因此，進(jìn)入三星的研發(fā)人員，都能感到這里是名副其實(shí)的“工程師天堂”。他們可以不用承擔(dān)過大的壓力，而只需專心做事。比如，當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。

三星轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要內(nèi)容，就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，提升產(chǎn)品技術(shù)和價(jià)值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發(fā)能力的如此高標(biāo)準(zhǔn)要求，三星的轉(zhuǎn)型就不可能像現(xiàn)在這樣成功。

三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個(gè)階段。

拷版戰(zhàn)略——在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的成本打入市場。

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是

三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。

不拘一格攬人才

三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。

放權(quán)+制度約束

一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中，但在放權(quán)的同時(shí)有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時(shí)規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。

賞罰分明的考核系統(tǒng)

按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。

入社教育培養(yǎng)忠誠

把送禮和違規(guī)者拒之門外

三星集團(tuán)李健熙會長常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會社終究就會垮臺?！币虼耍腿钦剺I(yè)務(wù)時(shí)，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經(jīng)營診斷部門在必要時(shí)連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個(gè)月的審計(jì)，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動(dòng)是事實(shí)，就當(dāng)場宣布辭退。

長期的艱苦探索與扎實(shí)積淀，造就了三星人的優(yōu)秀品質(zhì)，也鑄就了三星事業(yè)的輝煌。歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨七十余載，三星集團(tuán)從一個(gè)韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業(yè)。勇于創(chuàng)新，主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷開拓進(jìn)取，時(shí)刻保持危機(jī)意識，始終以人才和技術(shù)為核心，是三星前進(jìn)道路上永恒的主旋律。

第五篇：三星與TCL 案例

TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發(fā)于1997年的亞洲金融危機(jī)。而正是那場嚴(yán)峻的危機(jī)，在韓國崛起了一個(gè)世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對同一場金融危機(jī)的不同解讀，我們會更清楚地看到TCL的問題。

三星的千里眼：從壓頂危機(jī)中看到了核心技術(shù)、品牌與創(chuàng)新

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。三星業(yè)務(wù)也全面告急：長期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴(yán)重；擁有過多的非核心資源；那一年一個(gè)月的虧損額達(dá)到1700億韓元（按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算合2.13億美元），金融危機(jī)將三星逼進(jìn)了生死時(shí)刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是個(gè)被過度報(bào)道的過程，眾多分析側(cè)重于三星的裁員、縮減費(fèi)用、處理不良債權(quán)及沒有利潤的事業(yè)，而惟獨(dú)忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領(lǐng)頭人看到了數(shù)字時(shí)代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實(shí)現(xiàn)。要?jiǎng)?chuàng)造未來?！?/p>

歷史給我們留下了兩個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)：第一個(gè)細(xì)節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來挽救三星！”這個(gè)“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時(shí)候，因?yàn)槿堑囊豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭受到客戶投訴，就帶領(lǐng)2000名員工，把價(jià)值5000萬美元的問題手機(jī)、傳真機(jī)、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達(dá)5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個(gè)細(xì)節(jié)是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠(yuǎn)的“生死對策大會”。10多小時(shí)的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結(jié)束時(shí)，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當(dāng)年年底為止沒能進(jìn)行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動(dòng)團(tuán)隊(duì)（TaskForce），兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是，在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的共34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。

裁員只是更大的夢想的一部分。高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析計(jì)算機(jī)、手機(jī)、CD機(jī)等等數(shù)字時(shí)代中的寵兒，他們認(rèn)準(zhǔn)了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動(dòng)程序和芯片組，以及移動(dòng)電話技術(shù)等。這個(gè)夢想在1998年還處于模糊狀態(tài)，一直到1999年，結(jié)構(gòu)調(diào)整取得實(shí)效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃。偉大的企業(yè)家在金融危機(jī)最深刻的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代跨越的變革。在當(dāng)時(shí)那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過了1000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時(shí)刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作?！敝稳浅蔀橐粋€(gè)擴(kuò)張機(jī)器和利潤機(jī)器的根本，正是它對技術(shù)研發(fā)的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當(dāng)于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個(gè)研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。

三星的研發(fā)費(fèi)用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域的重點(diǎn)產(chǎn)品，這一點(diǎn)后來被稱為“反向工程”。這些領(lǐng)域分別屬于三種業(yè)務(wù)，即種子業(yè)務(wù)（移動(dòng)通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)非存儲器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務(wù)（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務(wù)（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機(jī)、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。三星針對

研發(fā)投資，有一個(gè)叫做路線圖的東西，這個(gè)地圖提供諸如公司未來的目標(biāo)，應(yīng)該開發(fā)出的技術(shù)，應(yīng)該在哪些方面投入等等，再根據(jù)這個(gè)路線圖，由專門的部門，在全球范圍內(nèi)聘請能開發(fā)出這些技術(shù)的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅(jiān)持不引進(jìn)成套設(shè)備，而是通過引進(jìn)部件進(jìn)行消化，在此基礎(chǔ)上推出自己的成套產(chǎn)品。韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個(gè)部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。

三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。三星的這個(gè)“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設(shè)：消費(fèi)者愿意為優(yōu)秀的質(zhì)量和設(shè)計(jì)等支付更多的價(jià)格。尹鐘龍更有一個(gè)“生魚片理論”。其意思是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個(gè)好價(jià)錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價(jià)格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價(jià)格，如此以往。三星在電子消費(fèi)產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個(gè)利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運(yùn)籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價(jià)值轉(zhuǎn)換的高效性。這場世界經(jīng)濟(jì)向數(shù)字化的大轉(zhuǎn)型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個(gè)未來的市場，這使它可以完全避開強(qiáng)大的競爭對手。這也就是時(shí)下流行稱之為“藍(lán)海戰(zhàn)略”的東西。

三星CEO尹鐘龍?jiān)?005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍(lán)圖：2010年20種產(chǎn)品要稱霸全球。從現(xiàn)在到2010年，要向新型半導(dǎo)體生產(chǎn)線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業(yè)務(wù)投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據(jù)“質(zhì)”還是根據(jù)“量”，將市場排名第一的產(chǎn)品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎(chǔ)上翻番；三星將集中于8大增長點(diǎn)，包括存儲器芯片，下一代顯示器、移動(dòng)通信、數(shù)字電視、打印機(jī)、系統(tǒng)LSI芯片、大容量存儲器以及空調(diào)系統(tǒng)。

一場深刻的亞洲金融危機(jī)，引發(fā)了三星的數(shù)字革命?？吹綌?shù)字時(shí)代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時(shí)候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是，現(xiàn)實(shí)的成就與偉業(yè)，阻礙了他們的思維和行動(dòng)再前行一步。沒有哪一個(gè)巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。而同樣一種危機(jī)，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

TCL的高度近視：視野中充斥著貿(mào)易、貿(mào)易壁壘與跨國并購

TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優(yōu)勢通過OEM、ODM方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，借助香港平臺的轉(zhuǎn)口貿(mào)易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風(fēng)暴，使得中國的轉(zhuǎn)口貿(mào)易普遍遭受嚴(yán)重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運(yùn)有一位技術(shù)迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術(shù)米姆，他更容易從貿(mào)易的視野去看待商業(yè)史上的這個(gè)重要里程碑。中國企業(yè)越來越多的遭遇反傾銷等保護(hù)措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產(chǎn)品產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產(chǎn)業(yè)機(jī)會與自身能力的鴻溝，如何突破堅(jiān)固的貿(mào)易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區(qū)推廣自己的品牌，很難保持穩(wěn)定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機(jī)中得到的最深刻的認(rèn)識。在這樣的認(rèn)識指導(dǎo)下，1999年的TCL發(fā)起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發(fā)展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)。越南是TCL集團(tuán)國際化的起步之地。在進(jìn)入越南18個(gè)月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設(shè)生產(chǎn)基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產(chǎn)規(guī)模發(fā)展的家電企業(yè)顯然更需要一個(gè)容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實(shí)行真正的全球化戰(zhàn)略是不能只在第三世界轉(zhuǎn)悠。李東生的目標(biāo)是做一家世界頂級企業(yè)。

2001年，在紀(jì)念TCL成立20周年的時(shí)候，李東生的“反思20年”講話在集團(tuán)內(nèi)外廣為傳播。其重要內(nèi)容是，TCL戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展的盲目擴(kuò)張，許多項(xiàng)目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)后，TCL卻失去了通信系統(tǒng)制造業(yè)的機(jī)會。李東生總結(jié)了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠強(qiáng)，二是產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高，三是團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平不夠，四是國際化經(jīng)營能力有待加強(qiáng)。為了彌補(bǔ)這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術(shù)、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評，當(dāng)屬德國著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠偷略诘聡纳鐣蜗笫且粋€(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機(jī)貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。

可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進(jìn)TCL決策者的耳朵。后來李東生對媒體承認(rèn)收購德國施耐德是失敗的，但是他的結(jié)論卻發(fā)生了驚人的跳躍：施耐德作為一個(gè)歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團(tuán)的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費(fèi)品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時(shí)把兩個(gè)虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時(shí)間再做準(zhǔn)備了，這個(gè)市場留給我們的機(jī)會不多了?！薄敖裉煳覀兗热蛔龀隽诉x擇，就不要再有任何猶豫和動(dòng)搖，必須義無反顧地堅(jiān)決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰(zhàn)役關(guān)系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰(zhàn)役?！?/p>

如果說，TCL全球化的資本是大把現(xiàn)金。那么，當(dāng)這個(gè)資本的源頭——國內(nèi)業(yè)務(wù)也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機(jī)就產(chǎn)生了。一個(gè)不容否認(rèn)的事實(shí)，TCL的全球化，不只是沒有取得預(yù)期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內(nèi)的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內(nèi)市場上的優(yōu)勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動(dòng)就沒有推出過新產(chǎn)品”。這是真正的危機(jī)。TCL集團(tuán)2005年第三季度財(cái)報(bào)顯示，公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達(dá)11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。2002年的時(shí)候，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場排名第三，在國產(chǎn)手機(jī)中排名第一。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道，2005年上半年其在中國市場的份額已經(jīng)滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經(jīng)將其全球業(yè)務(wù)劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰(zhàn)略O(shè)EM、TCL國內(nèi)、TCL品牌和阿爾卡特國內(nèi)。其中TCL國內(nèi)利潤中心又稱中國業(yè)務(wù)中心，已經(jīng)完全將研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，以銷售業(yè)務(wù)為中心，目前中國業(yè)務(wù)中心的運(yùn)營總部也準(zhǔn)備從惠州遷往深圳。其實(shí)，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續(xù)。Tcl到今年已經(jīng)被st三年了。

思考討論：

tcl和三星電子都是致力于數(shù)字電子產(chǎn)品市場，從事相關(guān)多元化的大廠商，他們在97年面臨壓力：三星在亞洲金融危機(jī)中業(yè)務(wù)全面萎縮與虧損；Tcl在國內(nèi)激烈的數(shù)字與電子產(chǎn)品競爭中有一定優(yōu)勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致今天的巨大不同，請分析：

1、三星電子是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，其合理之處？

2、Tcl是如何實(shí)施其多元化戰(zhàn)略的，為什么屢遭失?。?/p>

3、結(jié)合戰(zhàn)略理論（核心能力理論、競爭戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略分析），進(jìn)一步比較討論二者多元化戰(zhàn)

略的得失。