第一篇：項目管理復習要點

概論及進度計劃控制

? 現代工程項目管理的的理論基礎包括系統(tǒng)工程、控制論和信息論。

? 合理有序的交叉，既可以保證項目實施各階段的合理周期，又可以縮短工程項目的總周期。

? 編制工作分解結構是項目管理的范圍，績效報告是項目溝通管理的范圍。

? 中、強矩陣式項目管理是專職項目經理，弱矩陣式項目管理是兼職項目經理。? 施工經理在項目初始階段就要介入。

? 自由時差（FF）是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機

動時間。

? 總時差（TT）是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

? 時間間隔（LAG）表示一項工作的最早完成時間與其緊后工作最早開始時間之間可能

存在的差值。

? 總時差為最小值的工作為關鍵工作。

? 網絡計劃中自始至終全由關鍵工作組成，位于該線路的各項工作總持續(xù)時間最長的線路

叫關鍵線路。

? 一個網絡計劃中至少有一條關鍵線路，關鍵線路通常用粗線或雙線表示，也可用彩色箭

線表示。

? 時標網絡線以實箭線表示工作，以虛箭線表示表示虛工作，以波紋線長度表示工作與其

緊后工作之間的時間間隔。

? 工期優(yōu)化一般通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來達到優(yōu)化目標。

? 進度偏差SV=BCWP（已完工作的預算費用）-BCWS（計劃工作的預算費用）? 費用偏差CV=BCWP（已完工作的預算費用）-ACWP（已完工作的實際費用）? 績效測量基準線：累計BCWS%，資源負荷圖：本月BCWS%

? EAC=BAC-BCWP+ACWP =BAC-CV公式適用于偶然性偏差。

? 公式EAC=BAC*ACWP/BCWP=BAC/CPI公式適用于規(guī)律性偏差。

? 工作包時間偏差（ΔT）如果不在關鍵線路上，則不影響計劃工期，反之則影響；不在關鍵路線上且不大于總時差則影響計劃工期，小于總時差則不影響；不在關鍵路線、不大于總時差，但大于自由時差，則不影響計劃工期，但影響后續(xù)工作，小于自由時差，則工期和后續(xù)工作都不影響。

? 由于S曲線和Λ曲線（CURVE）不能確定進度計劃中的關鍵路線，因此它們不能取代

網絡計劃的分析。

? 變更所需的費用進行詳細估算，其費用應小于或者等于變更初期估算費用。

項目經理

? 我國對工程建設基本程序，可分為四大階段（決策階段、建設準備階段、建設實施階段

和終結階段）和十個步驟；發(fā)達國家工程建設基本程序，可分為三個周期（項目決策期、項目實施期和項目終結期）和十個步驟。差別在設計在實施期（發(fā)達國家）

? 工程公司性能基礎形成了具有自身特點的項目管理體系和運行機制。

? 工程公司的特點企業(yè)應以“項目管理為中心，實行項目經理負責制”。

? 選擇組織形式主要受到合同（性質、環(huán)境和條件）、業(yè)主要求和能否獲得所需的資源配

置條件的制約。

? 項目管理組織要保持信息溝通，采用“動態(tài)、連續(xù)、合理交叉”的管理方法，確保工程項

目正常進展和目標任務的實現。

? 項目經理受委派（或任命）負責履行項目合同規(guī)定的責任和義務。對內向公司法人代表

1?

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FEDIC

? FEDIC合同條件包括通用條件和專用條件。

? 合同指合同協(xié)議書、本條件、雇主要求、投標書和合同協(xié)議列出的其它條件。

? 雇主要求系指合同中包括的，題為雇主要求的文件，其中列明工程的目標、范圍、和（或）

其它技術標準，以及按合同對此項文件所作的任何補充和修改。

? DAB（爭端裁決委員會）系指在合同中如此指名的一名或者三名人員，受雇于雙方。? 合同價格系指在合同協(xié)議書中寫明的、經商定的工程設計、施工、竣工和缺陷修補的款

額，包括按照合同做出的調整（如果有）。

? 外幣系指可用于支付合同中部分（或全部）款項的當地貨幣以外的某種貨幣。

? 保留金系指雇主根據14.3款（期中付款的申請）的規(guī)定扣留的保留金累計金額，保留

金非質保金。

? 承包商文件系指承包商根據合同提交的所有計算書、計算機程序和其他軟件、圖紙、手

冊、模型以及其他技術性文件。

? 合同應受專用條件中所述國家（或其他司法管轄區(qū)）的法律管轄。

? 構成合同的文件要認為是互作說明的。為了解釋的目的，文件優(yōu)先次序如下：合同協(xié)議

書、專用條件、本通用條件、雇主要求、投標書和構成合同組成部分的其它文件。? 雇主應在收到承包商的任何要求28填內，提出其已做出并將維持的資金安排的合理證 2 負責，對外向業(yè)主負責。項目經理要重視項目收尾過程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工藝經理協(xié)助P.M負責完成大型復雜項目的工藝技術轉化，以滿足工程設計需要的輸入條件 在設計階段，施工經理要參加設計方案研究，并對設計提出施工安裝條件和要求。質量經理/質量工程師協(xié)助P.M組織合同項目的質量體系管理工作 技術控制工程師協(xié)助P.M編制工程項目的工作分解結構（WBS）體系，并落實相應的組織分解結構（OBS）。費用估算師協(xié)助P.M負責完成項目費用的估算，經報批成為項目預算后，即作為項目費用控制的基準 費用控制工程師協(xié)助P.M編制并細化WBS及編碼系統(tǒng)，為費用/進度綜合檢測與控制奠定基礎。項目秘書崗位不應“兼職”或“代辦” 先進、適用的項目管理技術，對項目管理系統(tǒng)起著規(guī)范管理、有序運作、提高效率和保證質量的支持作用。通過研讀合同，確認當事人在合同環(huán)境下應承擔的法律責任。全面澄清業(yè)主要求并體現在設計產品中，以避免發(fā)生設計和后續(xù)過程的潛在風險。開球會應是合同簽約生效后的首次重要例會，標志合同雙方共同確認項目正式啟動并按計劃開展實施。設計數據內容包括設計基礎數據、設計技術及性能要求和設計采用的標準規(guī)范和統(tǒng)一規(guī)定 協(xié)調程序的性質：項目協(xié)調程序被有經驗的業(yè)主視為項目管理過程中非常重要的管理文本，具有比合同條款更易理解和操控的管理指南，但不屬于合同文件范疇。項目質量計劃編制和審批：由項目質量經理/質量工程師編制，質保部門（負責人）審核，P.M批準發(fā)布（必要時送業(yè)主認可）。正常情況下，經批準、認可的項目的BCWS應保持不變。

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費用控制

? 生產經營性建設項目的總投資包括固定資產投資和流動資產投資，項目固定資產投資總

額又被稱為項目總造價。

? 建設投資期包括工程費用、工程建設其他費用和預備費。

? 基本建設程序的執(zhí)行階段可分為執(zhí)行準備、設計和工程服務、工程招標和投標、商簽承

包合同和工程實施五個步驟。

? 工程造價估算是建設項目可行性研究投資估算、初步設計（基礎設計）概算、施工圖設

計（詳細設計）預算和竣工決（結）算的統(tǒng)稱。

? 費用估算是項目管理、計劃實施、費用控制和進度控制的基礎（估算中包括了對風險和

不可確定因素的估算和評估）。

? 工程項目費用分為五組十五類。

? 電氣、儀表設備屬于工程項目費用的散裝材料類。

? 單位工程根據能否獨立施工的要求，將一個單項工程劃分為若干個單位工程，是指具有

單獨設計，可以獨立組織施工，但不能獨立發(fā)揮生產能力的工程。

? 國際上工業(yè)項目的分析估算法一般常用0.6指數法。

? 設備估算法以設備費為基礎編制估算的方法。

? 設備詳細估算法由于深度上不夠，有的散裝材料還需要系數估算有關費用。

? 估算的準確度取決于相關數據信息：即類似項目、同類設備的費用，國家或行業(yè)公布的費用估算相關信息，工程公司的數據（參照）庫等。

? 初期控制估算僅用于開口價合同項目。

? 二次核定對開口價合同項目或固定價合同項目來說都要編制，但均不屬于項目控制估

算。

? 二次核定估算在詳細工程設計完成時采用詳細估算發(fā)進行編制。

? 開口價合同項目的估算分報價估算、初期控制估算、批準的控制估算、首次核定估算和

二次核定估算五步。

? 固定價合同項目分報價估算、批準的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。? 未可預見費用包括基本未可預見費（也稱平均未可預見費）和最大風險未可預見費。? 用蒙特卡羅方法進行風險分析的步驟：提交估算、明確風險、風險備忘錄、風險分析、評估結果和確定未可預見費六步。

? 項目管理系統(tǒng)是由項目管理中的質量、進度和費用控制三大要素組成。

? 功能（系統(tǒng)）分析是價值工程的核心，亦稱功能研究。

? 項目費用控制是以費用預算計劃為基準（計劃工作的預算值BCWS）。

? 費用控制手段包括跟蹤、檢查、監(jiān)督、對比、分析、糾偏、預測等手段。

? 限額設計是控制設計階段項目費用預算的一種重要手段。明。雇主應在承包商有權獲得履約證書后21天內，將履約擔保退還承包商。雇主和承包商對“竣工實驗”均給予特別關注，試驗在相當長的時間內進行，只有在這些試成功完成后，工程才能被接收。只有履約證書應被認為構成對工程的認可。承包商不得將整個工程分包出去。除非雇主要求另有說明，每項審核期，從雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不應超過21天?？⒐ぴ囼烅樞颍簡忧霸囼?、啟動試驗、試運行。

? 應用贏得值管理技術進行費用控制，必須對項目的工作任務和費用要素進行分解。? 直接材料的請購價通常分為三類。第一類設備；第二類混凝土、鋼結構、絕熱材料、特

殊管件、電氣設備和儀表設備；第三類管道、電氣材料和儀表材料（不包括電氣設備和儀表設備）。

? 業(yè)主變更分為待定的和認可的兩種。

? 項目經理應在收到原編制人送來的項目變更單后一個工作日內采取必要行動。

? 編制完成變更估算后，項目經理在收到項目變更估算后兩個工作日內決定行動方案。? 《項目實施費用報告》 是指項目實施費用狀態(tài)報告和 項目實施費用匯總報告的總稱。? 編制項目費用報告的依據：直接材料和分包合同、現場費用、公司本部費用和其他資料

（列入估算的雜項費用）。

? 初步完成直接材料費用預測后，由費用控制部門、項目采購經理以及采購合同管理人員

共同審查并確認。

? 施工費用預測的主要依據是當前階段的控制估算、隨后批準的變更通知和定期編制的項

目現場費用匯總報告。

? 項目實施費用狀態(tài)報告是以費用控制系統(tǒng)中各部門（專業(yè)）的預算費為基數編制的項目

實施費用情況報告（內部文件）。

? 項目實施費用匯總報告以合同帳額為基數編制的項目實施費用情況報告（交業(yè)主對外）。? 發(fā)承包人在簽訂合同時對于工程價款的約定，可選用固定總價、固定單價和可調價格。4

第二篇：項目管理要點

強化項目治理,規(guī)范項目管理

工程項目是施工企業(yè)的造血細胞，項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的基礎，是企業(yè)獲取效益的源泉，是企業(yè)整體形象的窗口。項目管理水平的高低，直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。加強項目管理，實現項目管理標準化、規(guī)范化、流程化、精益化和信息化，提高項目運行質量，對集團公司科學發(fā)展具有重要的現實意義。集團公司把2012年確定為“強化項目治理年”，這是對目前項目管理實施過程存在的主要問題進行綜合治理的統(tǒng)籌安排。項目治理過程中，一定要標本兼治，治標不治本，則不能從根本上解決問題。這就要求我們在抓好在建項目綜合治理的同時，對新上項目必須要規(guī)范好項目管理流程及要素控制。規(guī)范項目管理流程及要素控制，要重點做好以下工作。

一、關鍵崗位責任人的選拔

建立以品德、能力、業(yè)績?yōu)閷虻目茖W民主化推薦考核評價機制。對關鍵領導和責任人的推薦考核評價，要堅持群眾公認、注重實效的原則，科學設置由品德、能力、績效等要素構成的考評指標，把握好可操作性，確保選任質量；建立項目經理、總工程程師人才庫，并建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向的規(guī)范化選任機制。

二、崗位責任制和按崗聯效計酬

為規(guī)范項目管理，提高項目管理人員工作效率，充分調動員工積極性，激活員工崗位工資收入，須制訂《按崗聯效計酬實施辦法》，對項目經理、總工程師等關鍵崗位人員實施按崗聯效計酬。

三、考核、激勵與問責

1、公司成立項目考核領導小組，組織制定項目考核評價辦法，負責進度、施工技術、安全、質量、財務、成本等要素控制的職能部門參加，并由指定部門負責日常工作。項目考核領導小組依據《項目管理目標責任書》、《項目管理實施規(guī)劃》和公司工程項目相關管理辦法等，對項目經理部的進度、質量、安全、成本、資金等五方面內容進行階段和最終考核，并做出評價。

2、依據考核結果，嚴格執(zhí)行對項目經理和項目經理部的過程和最終獎勵或處罰。

3、為提高工作效率，嚴肅工作紀律，公司須建立問責制度。問責制度由行政工作問責制度和安全、質量事故問責制。問責制重點突出工作標準、程序、目標、主要責任人、處罰辦法。

4、對項目經理部的行政工作問責主要責任人為項目經理，質量事故主要責任人依次是項目經理、總工，安全事故的主要責任人依次是項目經理、安全總監(jiān)、總工程師。

四、項目上場前決策（策劃）

開工之初，公司的主管領導、分管領導和機關有關業(yè)務部門及項目主要管理人員要認真踏勘現場，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研究對策，確定有關事項。主要工作內容有：進行“五清五定”即清楚合同簽訂內容、清楚材料供應方式、清楚業(yè)主辦理手續(xù)、清楚設計圖紙是否到位、清楚勞務隊選擇意向；確定項目組織機構、確定施工管理目標、確定施工工藝及技術方案（或組織專家論證的意向或方案）、確定周轉材料及設備投入、確定項目部管理要點。

擬任的項目經理、總工程師應參加投標，并參加上場前決策過程。

五、設計圖紙的審核

1、開工前，由總工程師組織施工技術部門人員和相關業(yè)務人員根據現場踏勘所掌握的資料對施工圖紙、設計文件進行詳細審核。其主要內容為：施工圖紙及說明資料是否齊全、明確；是否符合現場地形、地質情況；圖紙所標注的結構尺寸、標高及坐標有無矛盾、遺漏；建筑結構與設備安裝之間有無重大矛盾，有無特殊材料（包括新材料）要求，其品種、規(guī)格、數量能否滿足需要，復核詳細工程數量匯總表及安裝設備清單，看分項工程有無遺漏，匯總數量有無錯誤，所需的標準圖、定型圖、參考圖有無過時作廢情況等。

2、設計方技術交底前，各分管工點工程師（技術員）應將圖紙審核結果以文字形式匯總報技術科長審核。然后由項目總工程師組織相關人員對審核出的問題進行會審，提出改進意見。圖紙會審過程要詳細記錄，參加人員應簽到，會審結果要形成會議紀要上報設計方及業(yè)主。

3、設計單位及業(yè)主下達的補充文件、認可和明確的交底、答疑等作為圖紙會審紀要的補充文件，對修改過的圖紙要做相應標識。

4、施工過程中，若發(fā)現圖紙仍有差錯或與實際情況不符，施工條件、材料規(guī)格、品種、質量不能完全符合設計要求，以及有好的方案建議時，應及時按變更設計審批程序提出變更。對所有設計變更資料包括設計變更通知、變更設計圖等都要有審核文字記錄，歸入技術檔案，并做為施工和施工結算依據。

六、優(yōu)化設計、工程數量足量進藍圖工作

1、開工前，項目總工程師應迅速組織相關科室相關人員，審核設計圖紙，對與地質、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可減少施工難度的，影響施工安全、環(huán)保要求的和工程質量難于保證的等設計進行優(yōu)化，并使業(yè)主同意、設計方認可，相應工程量進入藍圖。

2、施工技術部門在項目總工程師的指導下匯總編制優(yōu)化方案，提供支持性文件和工程量匯總表，并將上述文件資料呈報項目總工程師和發(fā)至相關部門，安全、質量、環(huán)保、合同預算、物資、設備等相關部門應根據技術科提供的優(yōu)化方案提出本部門相關的最佳方案，呈報項目總工程師審批。

七、施工方案的研討優(yōu)化和專家論證

1、工程開工前，在詳細現場踏勘和認真領會設計意圖后，由項目總工組織有經驗的技術人員，根據現場實際，結合上場會議紀要，編制實施性施工組織設計和專項施工方案，并提交專題會議審定。

2、由項目經理、總工程師牽頭組織技術、合同預算、物資、設備、安質環(huán)保、試驗等部門參加的施工方案研討會，在滿足業(yè)主工期要求，并能保證工程質量、施工安全和環(huán)保指標的前提下，以經濟合理、科學可行為原則研究制定標段施工方案，并報公司、業(yè)主、監(jiān)理認可和審批。

3、對施工特別復雜、安全風險較大或采用“四新”的工程，由集團公司就施工方案組織研討和評審。

4、在分項工程開工后，根據現場實際情況，并在效益最大化原則指導下進一步優(yōu)化設計，尋求最佳方案。

八、主要機械設備的選擇、檢算和檢測

1、按實施性施組設計合理選擇、調配和組合機械?？茖W合理、優(yōu)化高效的施組設計文件是機械配置的主要依據，但因每項工程的工期、工程量、地質條件、現場作業(yè)條件千差萬別，設備配置上不能做到面面俱到，一般只配備部分通用設備和大型專業(yè)機械設備。其它設備和臨時突擊施工增用機械應以社會資源為主。２、根據現場工程實際，合理運用施工機械。①檢算所選設備機型和容量是否滿足施工需要。工程量和工程進度是檢算設備的兩個主要參數，現場管理、搭配均勻、合理調配充分發(fā)揮機械效率是設備現場使用中的關鍵。②對選用機械進行使用成本測算，分析其經濟性。③現場使用時對所選機械合理組合搭配。多種機械組合施工時，設備組合配套的優(yōu)劣將直接影響機械效率的發(fā)揮，一般組合設備時應遵循以下原則：一是對組合的各種機械進行能力平衡，避免大馬拉小車或小馬拉大車。二是組織機械化施工時，切莫搞大范圍的整體組合，而要分成幾個系列的機械組合，同時進行施工，這樣可以避免因組合中某個關鍵設備發(fā)生故障而造成全面停工的現象。

九、重大問題的請示報告制度

1、為加強機關與項目間在重大問題方面的信息溝通，充分發(fā)揮機關職能部門服務、指導和協(xié)調的職能，項目經理部在施工期間，就以下方面的工作應嚴格執(zhí)行重大問題的請示報告制度：

1.1施工方案發(fā)生重大變化（設計方案、施工組織方案）1.2業(yè)主要求合同工期、階段工期發(fā)生重大調整 1.3施工技術遇到項目部難于解決的重大難題 1.4發(fā)生安全、質量及環(huán)境污染等級以上事故 1.5項目物資集中招標采購 1.6周轉材料的購置、報廢審批

1.7項目上場設備的配置、采購、外租、報停、大修、廢舊處理等 1.8試驗儀器、設備的購置、報廢 1.9項目試驗室辦理臨時試驗資質 1.10重大刑事案件及交通事故

1.11項目主要領導、關鍵崗位負責人員的調整 1.12外部審計、執(zhí)法檢查

1.13重要辦公用品的購置及報廢處置 1.14錄用勞務隊伍 1.15突破勞務指導價

1.16當地政府部門、領導及新聞媒體對項目的關注 1.17重大債權、債務糾紛

1.18項目經理部認為其它需要請示的重大問題。

2、出現上述所列重大問題時，項目經理部應第一時間向公司相應職能管理部門請示報告，由相應職能部門協(xié)助處理并向主管領導匯報。如事情特別緊急時，項目可同時向主管領導匯報，以求最快制訂方案解決問題。

3、公司相應職能部門接到項目重大問題的請示報告后，應立即研究制訂可行方案，以最快時間給項目答復。職能部門無法解決的，應及時請示分管領導和主管領導，提出建議，請領導決策。

十、各類經濟、技術數據的復核

1、經濟、技術數據主要指現場測量、施工測量、施工設計、臨時工程設計、施工圖相關數據等、其檢算、復核由項目經理組織，項目總工程師負責落實并保證各類數據的準確性。

2、施工控制樁橛交底復核，復測和測量過程中采取換手（人）復核，測量數據計算進行換手交叉復核，確保測量數據正確。

3、線路貫通和特大橋、長大隧道的控制測量必須復測。

4、工程數量及計價復核。開工前對施工圖紙工程數量復核；施工后對工程計價工程數量復核，施工隊計價工程數量必須經總工程師復核簽認。

6、施工方案重點部位設計數據必須復核，包括橋梁支架、掛籃、模板設計數據、隧道爆破設計計算復核、施工現場大臨工程設計數據、隱蔽工程結構預埋件的位置、尺寸復核。

7、試驗數據復核。試驗過程產生的檢測計算數據和檢測報告必須經復核后使用和提供。配合比試驗設計數據必須經過復核。

十一、施工技術交底

1、承建項目開工前，由項目經理、總工組織項目部相關部門，邀請設計單位、建設單位對圖紙、地質、特殊工藝、樁號及坐標和業(yè)主相關要求等進行交底。

2、項目總工程師對工點技術人員、施工作業(yè)隊長進行工程概況、設計和業(yè)主要求、施工組織設計、管理計劃、關鍵工序和特殊過程、特殊工藝、質量目標和指標、重大技術安全措施、對環(huán)境管理的要求及采用新技術、新設備、新材料施工中應注意的有關問題。

3、施工技術部門在開工前應對相關其它部門對工程物資、試驗檢測、工程數量等方面進行交底。

4、工程開工前，工點技術人員應向施工作業(yè)隊就單位工程施工組織和方案、施工方法、質量標準、施工和檢測參數等方面進行交底，并形成作業(yè)指導書。

十二、安全技術交底

1、各項目部必須建立健全和落實安全技術交底制度，安全技術交底應向下分級進行，最終落實到操作人員。

2、安全技術交底必須有針對性、指導性及可操作性，須定期或不定期地分工種、分項目、分施工部位進行交底雙方需要書面簽字確認。

3、工程施工中存在重大安全注意內容的安全技術措施及方案應由公司總工程師（或技術管理部門負責人）向項目經理部進行安全技術交底。

4、工程項目開工前項目經理或項目技術負責人應將工程概況、施工方法、安全技術措施等向主要管理人員進行詳細交底。

5、施工前，項目經理及安全總監(jiān)應向專業(yè)工程師及安全管理人員進行安全技術交底；施工過程中專業(yè)工程師及安全管理人員向作業(yè)班組進行“三工”教育，并做好記錄。

6、各級安全技術交底工作必須按照規(guī)定程序進行，并履行書面交底簽字手續(xù)，接受交底人必須全員在書面交底上簽字確認，相關責任人各執(zhí)一份。

7、工程項目出現以下情況時，必須及時對班組進行新的安全技術交底： 7.1實施重大和季節(jié)性技術措施；

7.2更新儀器、設備和工具，推廣新技術、新工藝，使用新材料； 7.3發(fā)生因工傷亡事故、機械損壞事故及重大未遂事故； 7.4出現其他不安全因素和安全生產環(huán)境發(fā)生變化。

十三、《事故易發(fā)點的控制方案》的編制、報告和審批

1、易發(fā)事故的工序和點源

1.1鐵路營業(yè)線：既有線增建、改建、擴建、頂進橋涵施工；既有線隧道改建施工；線路封鎖拔接、拆鋪道岔施工；平交道口；軌道車運行、施工機具及輕型車輛；鋪軌架梁施工；電氣化區(qū)段施工；復線鄰近既有線爆破施工；復線與既有線并行地段機械施工；開挖既有線路肩或坡角擋墻基坑、護錐、路塹施工。1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地質地段（明洞、膨脹性圍巖、黃土、松散地層、斷層斷裂帶、溶洞、巖爆、淺埋、偏壓、富水、坍塌、流沙、高溫、瓦斯等）進洞、開挖掘進、襯砌支護、仰拱鋪筑、洞內運輸、塌方處理。

1.3橋梁施工：旱地明挖基礎；水中基礎施工；人工挖孔樁、鉆孔樁；橋墩、橋臺；制梁、移梁、架梁；預應力混凝土連續(xù)梁（剛構）、斜拉懸臂澆注；各種臨時支架、腳手架、起重設備等；拱式、懸索橋梁；高大模板施工。

1.4房建工程：基礎施工；模板工程；腳手架與支撐（荷載計算、施工與驗收）；施工電梯； “三寶”、“四口”防護。

1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作業(yè)。危爆物品運輸、使用和管理及爆破作業(yè)、交通運輸和機械作業(yè)、500萬元以上單件設備轉場，鍋爐、壓力容器、起重、吊裝作業(yè)，高空作業(yè)、施工機具（攪拌站、卷揚機、電焊機、鋼筋加工、手持電動工具等）。

2、“事故易發(fā)點預控方案”編制綱要 2.1工程概況 2.2編制依據

2.3施工布置：施工總體安排布置、組織機構設置、勞動力組織及施工任務劃分、施工進度計劃安排、臨時工程

2.4施工主要方法 2.5施工現場管理標準

2.6針對事故易發(fā)點的應急預案

項目《事故易發(fā)點預控方案》由項目經理部安全總監(jiān)組織編制，涉及本項目事故易發(fā)點的具體安全技術措施，在項目總工程師領導下，項目安全管理部門應與技術、設備、物資、合同預算、試驗等部門聯合編制（事故易發(fā)點名稱、活動過程或部位；控制的目標和指標；具體管理和安全技術措施、經費預算、啟動完成日期、責任部門及責任人、檢查考核頻率及獎罰細則）。

3、《事故易發(fā)點預控方案》逐級報批制。

4、強化現場監(jiān)控，落實崗位責任制，健全責任追究制度

事故易發(fā)點預控方案在實施過程中，由項目經理、項目總工程師、安全總監(jiān)以及相關業(yè)務部門負責人組織實施，現場技術干部和專職安全員具體負責現場監(jiān)控，嚴格按照報批的《事故易發(fā)點預控方案》執(zhí)行。各項工作必須分工明確，責任到人，簽字交接審批手續(xù)齊全，有據可查。如果方案正確，實施過程中那個環(huán)節(jié)出現問題，就追究該環(huán)節(jié)負責人的責任；如果方案有誤造成事故，將追究方案編制人和審批人的責任；如無方案，將追究項目經理和總工程師的責任。

十四、隱蔽工程的質量監(jiān)督、檢查

1、凡施工中隱蔽的工程、工序，均應經施工項目主管技術人員自檢合格后，報專職質檢工程師檢驗合格及現場監(jiān)理工程師復驗合格簽證后，方可進行下道工序施工，影響安全的基礎工程簽證后應立即封閉，以免地質變化危及安全。

2、嚴格施工過程監(jiān)控，項目施工中的關鍵部位、重點工序及隱蔽工程（如橋梁樁基、鋼筋綁扎、墩臺帽、支架墊石、預留孔、預制梁、現澆梁、模板、鋼筋、混凝土灌注，隧道初期支護、襯砌、塌方處理、防水層、構造物及路基基底、特殊路基處理）必須由專業(yè)技術人員、實驗人員和質檢人員對各項施工程序、方法和工藝進行有效控制，實行全方位、全過程、全環(huán)節(jié)旁站監(jiān)控。

十五、責任成本的分解和控制

1、成本分解是指在公司對項目已進行成本測算的前提下，將項目總成本分解到各成本中心，明確中心責任，并量化考核指標，同時簽訂責任合同。

2、項目經理部的成本分解由合同預算部門牽頭執(zhí)行，分解到各成本中心的費用必須滿足可控成本的三個條件，即 A、責任中心通過一定的方式能夠了解可能要發(fā)生什么成本項目； B、責任中心對已經發(fā)生或將要發(fā)生的成本項目可以通過某種方式計量；C、責任中心通過自己的活動可以調節(jié)和控制將要發(fā)生的成本金額。同時對施工過程中經常變動的成本費用，要根據節(jié)點工期及成本特點，制定出各個階段的成本目標，并制定相應的考核兌現辦法。

3、建立分級控制和歸口控制的責任制度。項目經理部要將成本計劃所規(guī)定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個中心和各個職能科室，實行分級歸口控制。各中心必須加強和完善成本實際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。各項成本的匯總和整理工作由項目經理部財務部門負責。

4、定期進行責任成本分析。成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。項目經理部的成本分析應在每月勞務計價完畢后進行。單項工程完工后和工程竣工后也必須進行成本分析。

5、項目各中心要制訂成本考核控制指標，它是成本控制得以實現的有利保障。技術部門重點考核工程量的節(jié)超、方案優(yōu)化和索賠變更；預算部門重點考核勞務單價的節(jié)超及簽證工和簽證機械臺班的控制；財務部門重點考核間接費的節(jié)超等；設備部門主要考核動力燃料用量及單機耗材量；物資部門主要考核外購材料單價及各項材料的消耗情況，并與定額消耗量進行比較。

6、考核兌現實行逐級申報審批制，即各中心實現的責任利潤報項目經理審批，項目實現的責任利潤報公司審批。

十六、逐日材料消耗登記

1、施工物資管理是項目經理部成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，逐日材料消耗登記是成本控制的有效手段。

2、實行逐日材料消耗登記制度首先由項目經理部施工技術部門按設計量給物資部門提供技術交底書，預算合同部門按不同施工方式，核定原材料加工操作損耗率，其次是物資管理人員對砼生產（購買）、地材、鋼筋實際消耗等進行逐日統(tǒng)計，并與工程進度、技術交底數量進行對比，算出節(jié)約或超支材料數量報送項目部成本中心。

3、項目經理根據材料消耗的動態(tài)監(jiān)控管理，掌握物資消耗的受控狀態(tài)，及時處理存在問題，杜絕惡性經濟問題的發(fā)生。

十七、變更設計、索賠補差

1、變更設計盡可能在開工前提出，施工中發(fā)現設計錯誤或與實際不符要主動及時與監(jiān)理和設計部門聯系辦理變更手續(xù)。變更時先算后變，有目的的進行變更，對企業(yè)和施工有利盡量多變更。同時要充分考慮不利因素的影響，避免盲目變更給企業(yè)造成損失。

2、為調動項目部技術人員變更設計工作的積極性，建立激勵機制，提高工作效率，增加企業(yè)經濟效益，對在變更設計中做出貢獻者給予一定獎勵。

此外，工程隊及班組的組建，勞務隊伍的選擇、使用、管理，施工任務的劃分，施工順序及方法等在項目管理過程中也是至關重要的。以上內容通過收集、整理有關資料及個人之所見，所有內容集團公司、工程公司制度辦法已涵蓋，在這里再次進行梳理，以便大家學習和應用。不妥之處，敬請批評指正。

第三篇：項目管理復習

題型：

一、選擇題：（40×1=40分）

二、判斷題（10×1=10分）

三、名詞解釋（10分）

項目章程

指項目執(zhí)行組織高層批準的一份以書面簽署的確認項目存在的文件，包括對項目的確認，對項目經理的授權和項目目標的概述等。

項目建議書

項目建議書是乙方根據甲方提出的產品的性質目標，功能等提交的完整的技術方案和報價。功能點

功能點是用系統(tǒng)的功能數量來測量其規(guī)模，它以一個標準的單位來度量軟件產品的功能，與實現產品所使用的語言和技術是沒有關系的。

里程碑

里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑顯示項目進展中的重大工作完成，歷時為0。里程碑報告用來顯示摘要信息，里程碑不同于活動，活動是需要消耗資源的，里程碑僅僅表示事件的標記。

項目管理九大知識域是什么？

項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目熱力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。

項目管理的五個過程組是什么？

五個過程組分別為：啟動過程組、計劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組、收尾過程組、項目成本管理是在項目具體實施過程中，為了確保完成項目所花費的實際成本不超過預算什么是項目成本管理？ 成本而展開的管理活動。包括成本估算、成本預算、成本控制等過程。成本估算是估計完成項目需要的資源成本。成本預算是將總的估算成本分攤到各項任務中，以便建立項目跟蹤的成本基線。成本控制是控制成本預算的變更。

簡敘質量管理計劃PDCA戴明環(huán)中四個英文字母是哪個四個單詞的縮寫及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義。

Plan是計劃，制定質量管理的目標、要求、流程、制度等；Do是執(zhí)行，實施質量管理計劃，給予組織、標準、規(guī)章、資源等方面的保障；Check是檢驗，對照計劃檢查實施結果，發(fā)現缺陷及偏差并尋找原因；Action是處理，對缺陷和偏差進行規(guī)范化處理，對無法進行規(guī)范化處理的，需要對流程及計劃進行調整。然后調整措施又將被納入下一輪新的計劃，形成一個循環(huán)往復的閉路流程。

四、計算題（40分）

課后作業(yè)。

第四篇：項目管理復習

項目管理復習

第一章

1.項目定義：項目就是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。

2.項目要素：項目的總體屬性、項目的過程、項目結果、項目的共性

3.項目管理的發(fā)展：20世紀80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段；之后稱為現代項目管理階段

4.項目的特點：目的性、壽命周期、依賴性、獨特性、沖突性

5.項目管理的定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望

a.項目管理是一種管理方法。b.項目管理的對象、目的。c.項目管理的任務、職能。d.項目管理運用系統(tǒng)理論與思想。e.項目管理職能主要是由項目經理執(zhí)行的。

6.項目管理的特點：

1）項目管理是一項復雜的工作。

2）項目管理具有創(chuàng)造性。

3）項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。

4）項目負責人在項目管理中起著非常重要的作用。

第二章

1.建立組織結構時，需注意的五個基本原則：

第一，組織結構必須反映公司的目標和計劃，因為公司的活動是從目標和計劃而來的。第二，必須根據工作需要來設計組織結構。

第三，必須保證決策指揮的統(tǒng)一。

第四，必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境。

第五，必須有利于全過程及全局的控制。

2.職能式組織結構的優(yōu)缺點為：

職能型組織結構的優(yōu)點是沒有重復活動，職能優(yōu)異；

缺點是狹隘孤立，反應緩慢，不太注重客戶。

優(yōu)點（1）可以共享資源

（2）能夠發(fā)揮整個職能部門的作用

（3）工作人員無后顧之憂

缺點（1）難以控制計劃進度及調配各職能資源

（2）工作人員多頭領導，精力不易集中

（3）信息溝通不暢，決策遲緩

3.矩陣式組織結構的優(yōu)缺點：

矩陣型組織的優(yōu)點 是能效地利用資源，職能部門的專業(yè)技術可以為所有項目利用，促進學習和交流知識，溝通良好，注重客戶；

矩陣型組織的缺點 是存在兩種匯報關系，需要平衡權力。

優(yōu)點（1）集中項目型組織和職能型組織優(yōu)點

（2）易發(fā)揮各職能部門業(yè)務精通優(yōu)勢

（3）實現公司資源的最優(yōu)配置

缺點（1）員工多重領導

（2）對項目經理要求高

4.項目組的組成：

1）項目工程師 2）制造工程師 3）現場經理 4）合同管理員 5）項目管理員 6）支持服務經理

5.項目啟動會議的目的：

1）項目組的初步交流 2）加深對項目目標的理解 3）統(tǒng)一思想認識 4）明確崗位職責

第三章

1.項目經理的責任:

1）項目經理是項目的領導者/決策人

2）項目經理是項目的計劃者/分析師

3）項目經理是項目的組織者/合作者

4）項目經理是項目的控制者/評價者

5）項目經理是項目利益的協(xié)調人/促進者

2.項目經理的權力：

1）對項目進行組織，挑選項目組成員的權力。

2）制定項目有關決策的權力

3）對項目所獲得的資源進行分配的權力

3.項目經理應具備的能力

1）獲得充分資源的能力

2）組織及組建團隊的能力

a.項目小組應具有好的團隊精神，小組成員之間具有良好的個人關系

b.團隊中有必要的專家及其他資源

c.有定義清楚的目標

d.有高層領導的支持

e.個人之間存在較少的沖突

3)權衡項目目標的能力

4）應付危機及解決沖突的能力

5）談判及廣泛溝通的能力。影響項目經理與高層建立良好關系的因素有：

a.項目本身的能見度

b.項目經理本人長期以來的忠誠可靠度

c.該項目相對企業(yè)內其他項目的優(yōu)先程度

d/.項目經理本人的易接近程度

6)領導才能及管理技能

7）技術能力。包括：技術的參與能力、能夠運用有關的技術工具、能夠理解顧客對項目的技術要求、了解產品（項目）的技術應用價值、了解技術的演變趨勢、懂得各項支持技術之間的關系

8）創(chuàng)業(yè)能力

4.挑選項目經理的原則：

1）考慮候選人的能力

2）考慮候選 人的敏感性

3）考慮候選 人的領導才能

4）考慮候選 人的應付壓力的能力

5.項目經理的培養(yǎng)：項目經理的選拔、培養(yǎng)、培訓

第四章

1.項目目標的含義：簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果。

2.項目目標具有的三個特點：多目標性、優(yōu)先性、層次性

3.項目目標管理的優(yōu)點：

1）這種方式可以有效激勵調動員工的積極性

2）這種方式是面向結果的，而不是面向過程的，它強調項目實施的結果，而不在意其具體過程

3）為經理人員及下屬提供了一種有效的溝通方式

4）這種方式使得項目組成員更加注重組織目標，并能明確了解各自的工作結果與組織目標之間的關系，明確項目組織成員對項目目標實現的貢獻大小

5）這種管理方式是一種系統(tǒng)的管理方法，有效連接項目目標與組織總體目標、項目目標與組織各職能部門目標、以及項目目標與項目組成成員的個人目標

4.確定項目范圍的意義：

1）提高費用、時間和資源估算的準確性。

2）確定進度測量和控制的基準

3）有助于清楚地分派責任。

5.范圍說明書應該包括以下三個方面：

1）項目的合理性說明 2）項目目標 3）項目可交付成果

6.項目范圍定義的投入：范圍說明書、約束條件、假設、其它計劃結果、歷史資料

7.項目目標文件的具體功能：

1）確定項目目標 2）確定與項目有關的關鍵假設 3）藏寶項目范圍 4）確定完成項目所需資源 5）初步確定項目進度計劃

8.項目目標文件的形式和內容：

1）項目背景介紹 2）項目目標 3）項目有關假設 4）項目組結構形式，項目組成員的角色和責任分配 5）主要產品，包括項目最終產品及項目在各具體實施階段中的中間產品

6）項目完成準則，項目成功的標準 7）預計的項目進度計劃 8）預計的成本

第五章

1.計劃是組織為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案

2.項目計劃是項目組織根據項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排

3.項目計劃的作用：

?1）可以確立項目組成原籍工作的責任范圍和地位及相應的職權以便按要求去指導和控制項目工作，減少風險；

?2）促進項目組及項目委托人和管理部門之間的交流和溝通；

?3）使項目組成員明確項目目標；

?4）分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎，也是約定時間、人員和經費的基礎；

?5）可以了解結合部在那里，如何組織使結合部最少，并以標準格式記錄關鍵性的項目資料； ?6）可以把敘述性報告的需要減少到最低量。

4.項目計劃的原則：目的性、系統(tǒng)性、。動態(tài)性、相關性、職能性

項目基準計劃一經確定是不變的，項目基線是會發(fā)生變化的5.項目計劃的形式：1）概念性計劃 2）詳細計劃 3）滾動計劃

6.項目計劃的內容：

1）工作計劃 2）人員組織計劃

3）設備采購供應計劃。必須掌握的信息：所需設備名稱和數量的清單、得到設備需要的時間、設備必需的設計、設備進貨來源

4）其它資源供應計劃 5）變更控制計劃 6）進度報告計劃 7）財務計劃 8）文件控制計劃 9）應急計劃 10）支持計劃

7.項目管理軟件不能支持完成的事項包括：

1）確定項目目標 2）制訂工作分解結構 3）確定各項活動之間的邏輯依賴關系 4）選擇何人做何事 5）估計活動持續(xù)時間 6）解決所有人員負荷問題或用壓縮關鍵路徑的方法迎合指令性日期指標 7）為各種步同的人設計對應合適的報告

8.項目計劃管理的基本問題：

1）做什么（技術目標）2）如何做（工作分解結構圖）3)誰去作（人員使用計劃）4)何時作（進度表）5)花費多少（預算）

9.項目計劃過程的步驟：

?產品定義

?確定任務

?建立邏輯關系圖

?為任務分配時間

?確定項目組成員可支配的時間（項目中的時間）

?為任務分配資源并進行平衡

?確定管理支持性任務

?重復上述過程直到完成?準備計劃匯總

第六章

1.活動時間的影響因素

1)參與人員的熟練程度 2）突發(fā)事件 3）工作效率 4）誤解和錯誤

2．活動時間的估算方法：

1）經驗類比 2）歷史數據 3）專家意見 4）德爾菲法5）三點法

3.項目預算的估算：

1）自上而下的項目預算:這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經驗和直覺（判斷）。這些經驗和判斷可能來自于歷史數據或相關項目的現實數據。

2）自下而上的項目預算:自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然后才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。

第十章

1.風險的定義：項目風險是指由于項目所處的環(huán)境和條件本身的不確定性，和項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目的某個當事者主觀上不能準確預見或控制的因素影響，使項目的最終結果與當事者的期望產生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。

2.風險具備哪些要素：

1）事件（不希望發(fā)生的變化）2）事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）

2）事件的影響4）風險的原因

3．風險管理的四個階段：風險識別、評估、處理、監(jiān)督

4.風險識別七種方法：

1）風險識別問詢法 2）財務報表法 3）流程圖法 4）現場視察法 5）相關部門配合法 6）索賠統(tǒng)計記錄法 7）環(huán)境分析法

5.項目風險的控制：

1）回避 2）損失控制（預防方案－應急方案－挽救方案）3）分離 4）分散 5）轉移

第十二章

1.項目經理的溝通有哪些優(yōu)點：

1）使展示愉快，幫助征服和抓住聽眾的興趣

2）在聽覺基礎上增加一個視覺維度，允許聽眾通過兩個分離的感官理解一個信息，從而強

化領會過程

3）借助于展示圖片、圖表或者物體，并借助于圖形描繪關系幫助介紹難新資料來拼寫出不

熟悉的單詞

4）比口頭表達更長時間地保留在視野當中并可以懸在空中，能夠達到重復以使觀眾認識其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的聽者帶回來的目的2.溝通的程序：

1）通盤考慮你所期望實現的東西

2）決定你溝通的方式

3）喚起那些受影響的興趣

4）在其他人與你溝通的道路上給予大力支持和鼓勵

5）在你所溝通的事情上獲得支持

6）通過依靠他人實施你的指導測試效果

3.溝通的技巧：

1）得到反饋，可能不止一種形式

2）建立多種溝通渠道

3）如果可能，使用面對面的溝通

4）判斷接受者對于你的溝通如何敏感

5）了解如人的面部表情之類的符號的意義

6）在適當的時候溝通

7）用行動使所說的話更有力

8）使用簡單的語言

9）在任何可能的時候說些多余的話（即用兩種不同的方式說）

4.溝通障礙：

1）接收者聽他要聽的東西，這種結果的產生是由于人們做同樣事的時間太長了，以至于他

們沒有在聽

2）信息發(fā)送者和接受者有不同的理解力，這在解釋合同要求、工作說明以及建議信息申請

時是極其重要的3）在接受溝通以前接收者評價了資源

4）授受者忽視了沖突信息并且像他所喜歡的那樣去做

5）話語對不同的人意味著不同的東西

6）溝通者忽視了非口頭暗示

7）接收者正情緒低落

5.沖突解決方法：

1）建立公司范圍的沖突解決政策和程序

2）在早期計劃活動中建立項目沖突解決程序

3）利用上級

4）需要直接接觸

6.一旦沖突發(fā)生，項目經理必須去注意某些預示：

1）研究問題并收集所有可得到的信息

2）開發(fā)一種針對局面的方法或技術

3）建立適當的氛圍或氣候

7.沖突開會邏輯步驟：

1）建立氣候：建立一種加入的愿望

2）分析想象：你怎樣看你自己和他人以及他們怎樣看你？

3）收集信息：公開地說出感覺

4）定義問題：定義與闡明全部立場

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立適當的優(yōu)先權：為建立優(yōu)先權和時間表召開專門的工作會議

7）組織小組：形成跨部門的解決問題小組

8）問題解決：取得跨部門參與，使承諾有保證，并建立優(yōu)先權和時間表

9）開發(fā)行動計劃：取得保證

10）實施工作：執(zhí)行計劃

11）

接下來：取得行動計劃實施中的信息反饋

第五篇：IT項目管理復習

1.項目是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有一個明確目標或者目的并且必須在特定的時間、預算內，依據規(guī)范完成。2.項目的基本屬性1．目的性.目的性是指任何一個項目都是為實現特定的組織目標服務的。2．獨特性.是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務都有一定的獨特之處。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。產品的獨特性、過程的獨特性、環(huán)境的獨特性3．一次性（也被稱為”時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。4．制約性.制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。3.項目管理:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望?！椖抗芾砭褪前迅鞣N資源應用于項目，以實現項目的目標。

4.項目參數：范圍 質量 成本 時間 資源5.項目管理的基本特征1．普遍性

項目作為一種創(chuàng)新活動普遍存在于我們人類的社會生產活動之中，我們現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。2．目的性

一切項目管理活動都是為實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。3．獨特性

項目管理既不同于一般的生產服務運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象（項目），有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動。

（如，關鍵線路分析和工作分層結構）4．集成性

項目管理要求必須充分強調管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質量的集 成管理，對于項目、子項目的集成管理等等。

分立的子項目之和不是上一級項目。5．創(chuàng)新性

一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目包含有許多創(chuàng)新之處）的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創(chuàng)新去實現對于具體項目的有

效管理。未必是管理思想的創(chuàng)新。

6.項目與操作（operation）的異同的分析

操作(operation)與項目(project)有許多共同特征，比如：·需要由人來完成。受到有限資源的限制。需要計劃、執(zhí)行、控制。

成熟的操作可以追求自動化運作1．工作性質與內容的不同

―操作中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，而―項目中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動。

2．工作環(huán)境與方式的不同

―操作工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而―項目的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。3．組織與管理上的不同

一般操作工作的組織是相對不變的和相對持久的，操作的組織形式基本上是分部門成體

系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的。

7.項目管理知識體系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九個知識領域 PMBOK 把項目管理知識劃分為九個知識領域（集成integration、范圍scope、時間time、成本cost、質量quality、人力資源human resource、溝通communication、風險risk 和采購 procurement）； 8.一般項目的生命周期

啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束

項目結束階段與啟動階段的費用投入較少確定項目是否可行是在啟動階段完成的9.項目收尾及持續(xù)進步的意義管理收尾的概念是：項目或項目階段達到目標或因故終止，需要進行收尾。

管理收尾包括：項目結果文檔的形成、項目記錄的收集、教訓分析、項目成果歸檔。管理收尾應在每個階段結束時進行，保證重要的信息不至流失。

輸入：績效測量文檔、產品文檔、其他記錄。工具和技術：績效報告的工具。

輸出：項目檔案、項目收尾、取得的教訓。項目收尾：確認項目已經滿足用戶對項目產品的所有要求（已經確認接收項目成果）。10.項目干系人（stakeholders）項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。

主要的項目干系人：顧客、項目經理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者?！獌炔康暮屯獠康?、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體?整個社會。11.項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯系在一起。12.組織形式的種類職能型組織：這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。

項目型組織：在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部

分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些

組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。矩陣型的組織：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。

矩陣型組織結構能充分利用人力資源

項目經理和職能部門經理必須就誰占主導地位達成共識

矩陣型組織結構能對客戶的要求做出快速的響應13.領導和管理的區(qū)別領導主要涉及： 1）確定方向——預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。

2）協(xié)調思想——以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。

3）激勵和鼓舞——幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。

領導型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節(jié)，也缺少相應的專業(yè)能力。管理：

管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業(yè)能力都不同一般。他們的問題是缺

乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。管理主要關心持續(xù)不斷 地為項目干系人創(chuàng)造他們所明確期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。

14.啟動是一個過程，一個軟件項目啟動有哪些內容 需求分析;項目建議書;可行性研究;項目評估;項目選擇。

15.可行性研究要素（1）技術可行性；（2）組織體制可行性;（3）財務可行性；（4）經濟可行性;

（5）生態(tài)和社會可行性;（6）風險和不確定性。16.WBS 工作分解結構，有哪兩種形式，編碼等工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure）是根據樹形圖將一個功能實體（項目）先分解為子項目，再逐級分解成若干個相對獨立的工作單元，并確定每個工作單元的任務及其從屬的工作（或稱之為活動）；以便更有效地組織項目的進行。

WBS 工作分解結構的目的是對完成項目的工作范圍進行確定,也就是確定項目都要做什么工作項目任務分解結構WBS的作用

WBS在項目過程中究竟起到什么作用？這個問題涉及到項目規(guī)劃和管理的幾個層次。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。

項目變更控制的目的不是禁止變更，而是要評估被提議進行的項目變更可能會產生的結果。17.項目進度計劃編制前的準備活動定義 活動排序 工期估計

18.用于PERT 網絡的工期估計三個時間估計法的計算

PERT 對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：a、樂觀時間（optimistic time）--任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。

m、最可能時間（most likely time）--正常情況下，完成某項工作的時間。b、悲觀時間（pessimistic time）--最不利的情況，完成某項工作的時間。假定三個估計服從β分布，由此可算出每個活動的期望T：t=（a+4m+b）/6

活動的標準偏差:S=(b-a)/6

21.關鍵路徑法（CPM）和PERT 圖法在時間管理應用上有什么區(qū)別

兩者的主要區(qū)別是：（1）CPM 假設每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT 中作業(yè)時

間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。（2）CPM關注關鍵路徑上活動的監(jiān)控，以便盡早發(fā)現和糾正任何延遲或資源無法得到的影響，如果要縮短整個項目的周期，就必須縮短關鍵路徑；

PERT 圖進行不確定性的預測，原則上關注有最大不確定性的活動。（3）到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

23.軟件質量和等級

?ISO9000 的質量定義：

反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產品、組織、體系、人或它們的任何組合。

等級的含義是：對功能用途相同、但技術特性不同的存在事務的一種分類或排序例如:低等級——有限的功能

低質量——錯誤百出、編排混亂的用戶手冊高等級——大量功能

高質量——無錯誤、可讀性強的用戶手冊24.明確需要，隱含需要

–明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要–隱含需要：指由生產企業(yè)通過市場調研進行識別與探明的要求或需要25.測試的V 模式

V 模型中的過程從左到右，描述了基本的開發(fā)過程和測試行為。V 模型的價值在于它非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)過程期間各階段的對應關系。26.何為白盒、黑盒、正向反向邊界負荷測試白盒測試 在單元測試階段，由于測試者對被測對象的內部結構、邏輯思路、接口關系等比較熟悉，一般采取白盒測試的方法，它是根據模塊的內部

邏輯，進行測試設計的方法。有些集成測試也采用白盒方法，關鍵看集成階段的劃分。

黑盒測試 在集成測試以至此后的各階段，測試設計和測試人員，對被測對象的內部結構不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能進行確認。因此，黑盒測試是嚴格按軟件需求進行測試設計的方法。27.集成測試又叫組裝測試的主要內容

集成測試又稱組裝測試，它是在單元測試完成后，組裝為一個子系統(tǒng)后，對下列只有

組裝后才能發(fā)生和測試到的問題，進行檢查：（1）組裝后一個模塊對一個模塊的影響；（2）合并功能是否是預期的；

（3）獨立的誤差在合并后的變化，是擴大還是減小，是否在可接受的范圍內；

（4）實際的接口測試；包括：模塊之間對實際銜接的標準、時序（實時性）、應答響應、容錯與錯誤處

理等；（5）模塊間的資源競爭等。

29.α測試，β測試，正向測試，逆向測試的概念ɑ測試是由一個用戶在開發(fā)者的場所，在開發(fā)者指導下進行的測試。開發(fā)者記錄下問

題和錯誤，是在開發(fā)者―控制‖下的測試。

?測試是用戶的環(huán)境中，開發(fā)者可能并不在現場，由用戶―”活用”系統(tǒng)情況下的測試。用戶記錄下問題，報告給開發(fā)者。

正向測試：按照用戶正常的理解、操作方式、思維和使用習慣使用軟件，得到的結果是否與需求一致。逆向測試：如果不按用戶正常的理解、操作發(fā)生、思維和使用習慣使用軟件，軟件是否能正確地進行處理。如無效操作、錯誤的數據輸入處理、非法進入等。32.理解馬斯洛的需要層次理論，案例分析?1生理的需要 ?2 安全的需要?3 社交的需要 ?4 受尊重的需要?5 自我實現的需要

33.理解匹茲近格的雙因素理論，案例分析健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感

34.理解佛羅姆的期望理論，案例分析

?弗羅姆認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。?用公式表示期望理論就是： 動機激勵水平M=效價V（效果的可能性）*期望值E（效果的價值）35.理解亞當斯的公平理論

公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為―社會比較理論側重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設上。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。36.溝通:為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。

37.風險的屬性，概念，風險管理的目的是什么。風險是損失發(fā)生的可能性

1、損失

2、可能性風險的主體：

主動的（機會）被動的（風險）

來源組織外部的不確定性（1）目標不確定；（2）需求不確定；

（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定；（4）自然、政治、經濟、法律、技術等的環(huán)境不確定。

組織內部的不確定性

（2）管理不確定：由于項目內部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項目的后果不可預測，造成項目的目標實現的不可確定性。

（3）技術不確定：項目關鍵技術、核心方案不是非常成熟的技術，項目以此技術為核心的實現，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐

流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。屬性（1）普遍性：風險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內外部的不確定環(huán)境下，風險的存在就具有普遍性。

（2）隨機性：風險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內容都是不可準確預知的。

（3）相對性：同一風險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結果和承受能力都是不同的。

（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風險的承受能力、處置能力的不同，風險 就會發(fā)生變化。（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風險作為一種事件，也是可預測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質量、預算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態(tài)為主動面對風險。

3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據FIRSTTHING FIRST的原則處理緊急事件38.PMBOK 的風險管理過程（1）風險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動。

（2）風險識別：確認哪些風險有可能會影響項目，并把這些風險的特性整理成文檔。

（3）風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產生的影響進行排序。

（4）風險定量分析：測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目的影響。

（5）風險應對計劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術手段，用來提高實現項目目標的機會和減少風險對項目的目標的威脅。

（6）風險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風險、識別新風險，執(zhí)行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性.39.項目采購的重要性

§降低固定和經營性成本

§把組織的注意力放在核心領域§得到技術和技能§提供經營的靈活性§降低/轉移風險