第一篇：項目管理復習總結

★系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現的決定性因素（影響目標實現的因素還有人的因素、方法與工具）

1、建設工程的全壽命周期包括：項目的決策階段、實施階段、使用階段（運營階段）。

★

2、項目的實施階段包括：設計前的準備階段、設計階段、9策劃的內容：1項目實施環(huán)境和條件的調查分析；2對項目目標的分析和再論證；3對項目實施的組織、管理、合同、經濟、技術風險進行策劃（計劃）。1一業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，經業(yè)主同解，確定計劃值2 第二步：收集實際值，并與計劃值比較，存在偏差，采取措施糾偏3 第三步：如有必要，調整目標（計劃值）。循環(huán)進行。投資的計劃值與實際值是相對的。

二 糾偏措施：組織措施、經濟措施、技術措施、管理標準和合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現施工企業(yè)有違反強條的，有權責令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現施工活動已經或可能危及施工質量時，應當及時向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報告，有總監(jiān)理工程師下達局部暫停指令或采取其他應急措施工階段、動用前準備階段和保修期。

3、建設工程項目管理的內涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進度目標、質量目標和費用目標得以實現。

4、項目立項（立項批準）是項目決策的標志。

5、決策階段項目管理工作的主要任務就是確定項目的定義（做什么、誰做、在哪里做）

6、項目實施階段項目管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。

7建設工程項目管理時間范疇是建設工程項目實施階段

8、項目管理的核心任務是目標控制。

9、業(yè)主方的項目管理是該項目項目管理的核心。

10、項目各個參與方的項目管理不僅應服務于自身利益，也要服務于項目的整體利益。

11施工方項目管理主要在施工階段涉及項目整個實施階段 12建設項目工程總承包方項目管理涉及項目實施階段全過。13工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。

14業(yè)主方項目管理任務中安全管理是最重要的任務。15項目全壽命管理包括：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設施管理。

★控制項目目標的主要措施包括：組織措施、經濟措施、技術措施、管理措施，其中組織措施是最重要的。

一 組織論：主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工模式和工作流程組織。

組織結構模式：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間（各工作部門）或各元素（各工作人員）之間的指令關系。組織分工模式：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。

組織結構模式和組織分工模式是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。是一種動態(tài)關系。

二 組織工具：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖

一概念：通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。二 項目結構的編碼依據于項目結構圖。

組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖也是一個重要的組織工具，反映了一個組織系統(tǒng)中組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。

組織論的三個工具是組織結構圖、項目結構圖、合同結構圖。一 職能組織結構特點有多個指令源，影響企業(yè)管理機制運行二線性組織結構的特點：每一個工作部門只有一個指令源，指令路徑過長影響系統(tǒng)的運行（不用于特大的組織）。三職能組織結構的特點有兩個指令源，適用于大的組織系統(tǒng)。項目組織結構圖應注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系（大圖）；業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述（小圖）

★管理是由多個環(huán)節(jié)組成的，包括：提出問題—籌劃—決策—執(zhí)行—檢查（有限循環(huán)過程問題就是目標，有問題就管理）管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

1工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系（不可逆向）。

2合同結構圖是用雙箭線聯系有合同關系的兩個單位。3建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目的決策和實施增值。4策劃的本質也是一種計劃，項目策劃的目的是為項目建設的決策和實施增值。

5工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程。8項目實施階段策劃的本質是對決策（立項）后項目制定指導性的實施方案，其主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。

意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分措施（合同措施）。

施。

分包給其他符合資質的分包人。

三項目目標動態(tài)控制的核心是在項目實施的過程中定實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單2二業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位作為組期進行項目目標的計劃值與實際值的比較，當發(fā)現目位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，標偏離時采取糾偏措施。

企業(yè)。

業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。施1Z201081掌握施工企業(yè)項目經理的工作性質 由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或采取其他應急工總包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項措施。

包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建建設工程項目施工成本管理體系應包括組織管理層和項部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。

設質量、安全、工期的重要崗位。

目經理部。

1施工任務委托的模式（工程發(fā)包方式）主要有：1施建筑施工企業(yè)項目經理，是指受企業(yè)法定代表人委托1Z202011掌握施工成本管理的任務

工總承包；2施工總承包管理；3平行發(fā)包。

對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑建設工程項目施工成本有直接成本和間接成本組成。2一施工總承包的特點：施工圖設計全部結束后，才能施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人 直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于進行施工總承包的招標，開工日期晚，建設周期長。1Z201083掌握施工企業(yè)項目經理的責任

工程實體形成的各項費用支出。間接成本是指為施工準★二施工總承包管理與施工總承包比較：

★項目管理目標責任書：編制依據包括項目合同文件、備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用★1工作開展程序不同：施工總承包模式：圖紙設計結組織的管理制度、項目管理規(guī)劃大綱，組織的經營方于也無法直接計入工程對象。

束后，進行施工總承包單位招標，確定施工總承包單位針和目標。

施工成本管理就是要在保證工期和質量的前提下采取相開始施工。

在項目實施之前，有法定代表人或其授權人與項目經應的管理措施包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同施工總承包管理模式：部分圖紙設計結束后，進行施工理協商簽訂項目管理目標責任書。

措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的總承包管理單位招標，確定施工總承包管理單位后開始1Z201084掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務 成本節(jié)約。

施工（施工總承包管理單位的招標只確定總承包管理費資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設備施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要有：施工成本預測—施工而不確定工程的建筑安裝工程造價）。

管理、技術管理和資金管理。

成本計劃—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分★2 合同關系不同：施工總承包管理模式的合同關系：項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控析—施工成本考核。

分包單位與業(yè)主簽訂合同或分包單位與施工總承包管制和處置。

1Z202012掌握施工成本管理的措施

理單位簽訂施工合同。

項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積建立成本管理責任體系是施工成本管理工作最根本、最重施工總承包模式的合同關系：總包單位與分包單位簽訂極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作要的基礎工作。

合同

機制，以實現項目標。

施工成本管理的措施包括組織措施、經濟措施、技術措施、★3分包商的確認：施工總承包管理模式：業(yè)主可以選項目人力資源的管理全過程包括項目人力資源管理計合同措施。

擇分包商，但要經過施工總承包管理單位認可。劃、項目人力資源管理控制，項目人力資源管理考核?！镆?施工成本計劃的三類指標1數量指標2質量指標（計施工總承包模式：總包單位選擇分包商，業(yè)主認可。1Z201091了解建設工程項目的風險類型 劃本身的質量，如成本降低率）、效益指標（成本降低額）。4分包單位的付款：施工總承包管理模式：總包管理單一風險、風險量、風險等級的內涵

施工成本計劃的三種類型：1 競爭性成本計劃：工程項目位可以付款，業(yè)主也可付款單位；風險：損失的不確定性，對于建設工程而言，風險投標和簽訂合同階段的估算成本計劃；

施工總承包模式：一般由施工總承包單位付款。是可能出現的影響項目目標實現的不確定因素 2 指導性成本計劃：公司與項目經理部簽訂的責任成本目優(yōu)點：1克服了設計與施工的分離致使投資增加；2施★2 風險量反映不確定損失程度和損失發(fā)生的概率 標，企業(yè)施工定額為依據；

工與設計的不協調影響建設進度。

二建設工程項目的風險類型1 組織風險2 經濟與管3 實施性成本計劃：以工程實施方案為依據，落實項目經建設工程項目總承包的模式的核心意義是通過設計與理風險3 工程環(huán)境風險4技術風險。

理責任目標為出發(fā)點。

施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以三項目風險管理的工作流程風險的管理過程包括項★三施工成本計劃的編制方式有：★1 按施工成本組成編達到為建設項目增值的目的。

目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目制施工成本計劃★2 按項目組成編制施工成本計劃★3 民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描風險響應（規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合）和項按工程進度編制施工成本計劃。

述的方式，而不采用構造描述的方式

目風險控制。

★四施工預算和施工圖預算的區(qū)別：★1 編制依據不同：1Z201050建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法 監(jiān)理工作的性質有如下特點1 服務性2 獨立性3科施工預算依據企業(yè)施工定額；施工圖預算依據國家預算定建設工程項目管理規(guī)劃是項目實施的綱領性施工方案，學性4 公正性。

額。★2 適用的范圍不同施工預算是企業(yè)內部管理的一種其內容主要是5W1H(WhyWhatWho、When、Where、1Z201102了解建設監(jiān)理的工作任務1 工程監(jiān)理單位文件；施工圖預算既適用于施工單位，又適用與建設單★How)、資金、進度等方面的分析和描述。

應當依照法律、法規(guī)及有關技術標準、設計文件和建3 作用不同：施工預算是組織生產、經濟核算的依據；施建設工程項目管理規(guī)劃分兩類：項目管理規(guī)劃大綱和項設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，工圖預算主要用于投標報價。

目管理實施規(guī)劃。

并對施工質量承擔監(jiān)理責任。（監(jiān)理是建設單位的代理1Z202023熟悉按施工成本組成編制施工成本計劃方法 建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動人）2 工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標態(tài)調整。

工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現場。未經監(jiān)理工程師成本。

★建設工程項目管理規(guī)劃大綱（由組織管理層編制或委簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使施工成本計劃可以按成本組成分解為人工費、材料費、施托）的編制程序（）1明確項目目標2 分析項目環(huán)境和用或安裝，施工單位不得進行下一道工序施工。未經工機械使用費、措施費和間接費。（建筑安裝工程費用組條件3收集項目的有關資料和信息4確定項目管理組織總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行成表見工程經濟資料）

模式、結構和職責5明確項目管理內容6編制項目目標竣工驗收（監(jiān)理工程師和總監(jiān)理工程師的權限不同之1Z202025熟悉按工程進度編制施工成本計劃的方法 計劃和資源計劃7匯總整理，報送審批。

處3 監(jiān)理工程師（總監(jiān)）應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要按工程進度編制施工成本計劃時，應在充分考慮進度控制二 項目管理實施規(guī)劃（項目經理組織編制）的編制程求，采取旁站、巡視和平行檢查等形式，對建設工程對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃序1了解項目相關各方面的要求2分析項目條件和環(huán)境實施監(jiān)理。

對項目劃分的要求，做到二者兼顧。熟悉相關法規(guī)和文件4 組織編制5履行報批手續(xù)。★4施工驗收階段監(jiān)理工作的主要任務（1）督促和檢★時間—成本累計曲線（S曲線）必然包絡在由全部工作一施工組織設計內容1 工程概況2施工部署及施工方查施工單位及時整理竣工文件和驗收資料，受理單位都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲開始時間開案3施工進度計劃4施工平面圖5主要技術經濟指標 工程竣工驗收報告并提出意見（2）根據施工單位的竣始的曲線所組成的“香蕉圖”內。二 施工組織總設計的編制程序（深度：單項工程——工報告，提出工程質量檢驗報告（3）組織工程預驗收，1Z202050施工成本控制和施工成本分析

單位工程——分部工程——分項工程）

參加業(yè)主組織的竣工驗收。

施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗1 收集資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研5 工程監(jiān)理規(guī)劃應有總監(jiān)理工程師主持編寫。收的全過程，施工成本控制可分為事前控制、事中控制（過究2 計算主要工種工程的工程量3 確定施工的總體部6 工程建設監(jiān)理實施細則應由各專業(yè)監(jiān)理工程師參與程控制）、事后控制。

署4 擬定施工方案5 編制施工總進度計劃6 編制資源編制，總監(jiān)理工程師批準。

成本控制的依據1工程承包合同2 施工成本計劃3 進度需求量計劃7 編制施工準備工作計劃8 施工總平面圖7 關鍵部位、關鍵工序要實行旁站監(jiān)理，應在施工前報；4 工程變更

設計9 計算主要經濟指標。

24小時前書面通知項目監(jiān)理機構。凡是旁站監(jiān)理人員工成本控制的步驟比較—分析—預測—糾偏—檢查。注意先有方案（4）才能有進度（5）有了進度（5）可和施工企業(yè)現場質檢人員為在旁站監(jiān)理記錄上簽字一 施工成本的過程控制方法

編制資源需求量計劃（6）上述順序是不可逆轉的 的，不得進行下道工序施工。

（一）人工費的控制：實行 “量價分離”的原則，將作施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象編制的 8工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求、業(yè)用工和零星用工按定額的一定比例綜合確定用工數量項目目標動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。施工技術標準和合同約定的有權要求建筑施工企業(yè)改和單價，通過勞務合同進行控制。

★一項目目標動態(tài)控制的工作程序1 第一步：目標分

正。工程監(jiān)理人員發(fā)現工程設計不符合建筑工程質量

（二）材料費的控制：同樣實行“量價分離”的原則，控

制材料的用量：1定額控制；2指標控制；3計量控制；4包干控制。材料價格的控制：掌握市場信息，應用招標和詢價的方式控制材料和設備的采購價格。

（三）施工機械使用費的控制1減少因安排不當引起的設備閑置2避免窩工，提高設備的利用率3加強機械維修保養(yǎng)，避免停置4做好上人員與輔助人員的協調與配合，提高臺班產量。

★決定分包范圍因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。14天內，提出變更涉及追加合同價款的報告，經工程師確認后相應調整合同價款。如果承包人14天內未提出追加合同價款的報告，視為此項變更不涉及合同價款調整。（2）工程師在收到承包人報告后14天內，對承包人的要求予以確認或作出其他答復。工程師不答復時，自承包人的報告送達之日起14天后，視為變更價款報告已被確認。（3）工程師確認的工程變更價款作為追加合同價款，與工程款同期支付。工程師不同意承包人提月扣20萬元）的方式；從未施工工程尚需的主要材料及構件的價值相當于工程預付款數額時扣起 T—起扣點（時已支付的工程款）P—合同價款M—工程預付款數額、N—材料比重 四 工程進度款

（一）工程進度款的計算主要涉及兩個方面：1 工程量；2 單價。計算時分別按雙方約定的單價（工料單價或綜合單價）計算工程進度款。

（二）工程進度款的支付；在確認計量結果后14天內有按期中支付工程款累計超過中標合同價款扣除暫列金額后價款的10%后開始扣回，數量是每一次期中支付工程款的25%.2 材料、設備預付款：承包人將施工材料或設備運至施工現場，經工程師認可后，發(fā)包人可以支付部分預付款（一般為發(fā)票價的80%）。3 保留金：保留金的限額為合同價的5%。

1Z203011建設工程項目進度控制的目的：通過控制以實現工程的進度目標。

★二贏得值（掙值）法★

（一）三個基本參數：已完工作預算費用、計劃工作預算費用、已完工作實際費用?！?/p>

（二）四個評價指標：進度偏差、費用偏差、進度績效指數、費用績效指數。

★進度偏差=已完工作預算費用-計劃工作預算費用 ★費用偏差=已完工作預算費用-已完工作實際費用 ★費用績效指數=已完工作預算費用/已完工作實際費用 ★進度績效指數=已完工作預算費用/計劃工作預算費用 三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升、表示項目按預定計劃目標進行。（最理想狀態(tài)）

三 偏差分析的表達方法成本偏差的控制分析是關鍵，糾偏是核心。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差?！锲罘治龅谋磉_方法有：橫道圖法、表格法、曲線法；其中表格法是最常用的方法

★施工成本分析的依據是會計核算、業(yè)務核算（范圍較其他兩類核算廣）、統(tǒng)計核算。

施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。

一 施工成本分析的基本方法包括比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

（一）比較法（指標對比分析法）：1將實際指標與目標指標比較；2本期實際指標與上期實際指標比較；3與本行業(yè)平均水平、先進水平比較。

（二）因素分析法（連環(huán)置換法）：分析各種因素的變化對成本的影響程度。（分析的步驟1確定分析的對象，并計算出實際值與目標值的差異；

2確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關系進行排序（排序規(guī)則是先實物量、后價值量先絕對值、后相對值）3以目標數為基礎，將各因素的目標數相乘作為分析替代的基礎；

4將各個因素的實際數按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數保留下來。將每次替換所得的結果，與前一次的計算結果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。各個因素的影響程度之和，應與分析對象總差異相等

（三）差額計算法（因素分析法的簡化）

★

（四）比率法：常用的比率法有1 相關比率法（產值與工資的比率）2構成比率3動態(tài)比率（同比、環(huán)比）。二 綜合成本的分析方法：

（一）分部分項工程成本分析：分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。

（二）月（季）度成本分析1通過實際成本與預算成本對比2通過實際成本與目標成本對比。1Z202056掌握施工成本的核算

施工成本核算的兩個基本環(huán)節(jié)是：一是計算施工費用的實際發(fā)生額；二是計算施工項目的總成本和單位成本。★施工成本一般以單位工程為成本核算的對象（有關成本核算對象確定參考項目管理）。★形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步（誤差不能太大，使用統(tǒng)一單位如工程量或價值等）

對竣工工程的成本核算應區(qū)分為竣工工程現場成本和竣工工程完全成本；

竣工工程現場成本是有項目經理部進行核算分析，目的是考核項目管理績效；

竣工工程完全成本是施工企業(yè)財務部門進行核算分析，目的是考核企業(yè)經營效益。

1Z202057施工成本考核：施工成本降低額和施工成本降低率作為考核的主要指標，成本考核也可分別考核組織管理層和項目經理部。

工程變更包括：工程量變更、工程項目變更、進度計劃變更、施工條件變更。

《建設工程施工合同（示范文本）》條件下的工程變更

（一）工程變更的程序工程設計變更的程序1）發(fā)包人對原設計提出變更：（2）承包人原因對原設計進行變更工程變更價款的確定程序（1）承包人在工程變更確定后

出的變更價款，按合同約定的爭議條款處理。支付工程進度款，如果發(fā)包人不能及時支付工程進度1Z203012建設工程項目進度控制的任務：控制進度 二 FIDIC施工合同條件下的工程變更

款，應與承包人協商簽訂延期支付工程款協議，承包1Z203013建設工程項目進度計劃系統(tǒng)的建立

（一）工程變更權：在頒發(fā)工程接收證書前的任何時間，人同意可延期支付。協議應明確延期支付的時間和從★一 建設工程項目進度計劃系統(tǒng)（多個進度計劃組成的工程師可通過發(fā)布指示或要求承包人提交建議書的方計量結果確認后第15天起計算應付款的貸款利息。發(fā)系統(tǒng)）的分類：1 不同（計劃）深度的進度計劃系統(tǒng)；2式，提出變更。

包人不安約定支付工程進度款的，承包人可停止施工，不同功能的進度計劃系統(tǒng)；3 不同參與方的進度計劃系

（二）工程變更程序：1工程師發(fā)出變更指示（如果工發(fā)包人承擔違約責任。統(tǒng)；4不同周期的進度計劃系統(tǒng)。

程師在發(fā)出變更指示前要求承包人提出一份建議書，承五 竣工決算

★二 不同（計劃）深度的進度計劃系統(tǒng)包括：總進度規(guī)包人應盡快做出回應或提出不能照辦的理由。工程師收工程竣工驗收報告經發(fā)包人認可后28天內，承包人向劃（計劃）；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)的到建議書后，應盡快答復，在等待工程師答復期間，承發(fā)包人遞交竣工結算報告及完整的結算資料，雙方按單項工程的進度計劃等。

包人不應延誤任何工作）。2承包人確認收到該指示。照合同約定進行竣工結算。

★★三 不同功能的進度計劃系統(tǒng)包括：控制性進度規(guī)劃三 建設工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的工程變更程序

專業(yè)監(jiān)理工程師審核承包人報送竣工結算報表，總監(jiān)（計劃）；指導性進度規(guī)劃（計劃）；實施性（操作性）進

（一）工程變更提出：1設計單位提出的變更，編制設理工程師審定竣工結算報表；發(fā)包人與承包人協商一度計劃等。

計文件；2建設單位或承包單位提出的變更應提交總監(jiān)致后，簽發(fā)竣工結算文件和最終的工程竣工支付證書 在建設工程項目進度計劃系統(tǒng)中各進度計劃或各子系統(tǒng)理工程師，由總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查，發(fā)包人接到竣工結算資料后28天內核實并支付工程進度計劃編制和調整時必須注意其相互間的聯系和協調 審查同意后，由建設單位轉交原設計單位編制設計變更款，承包人收到竣工結算價款后14天內將竣工工程交1Z203021掌握建設工程項目總進度目標論證工作內容 文件。（如變更設計安全、環(huán)境內容時，應按規(guī)定經有付發(fā)包人。

建設工程項目總進度目標是在項目決策階段項目定義時關部門審定）

發(fā)包人接到竣工結算資料后28天內無正當理由不支確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目（二總監(jiān)理工程師根據實際情況，按照施工合同的有關付工程款，從第29天起按承包人同期向銀行貸款利率的目標進行控制。是業(yè)主方項目管理的任務。

款項，對工程變更的費用和工期做出評估

支付拖欠工程款的利息，并承擔違約責任。★★大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通

（三）總監(jiān)理工程師就工程變更費用及工期的評估情況發(fā)包人接到竣工結算資料后56天內，經承包人催告仍過編制總進度剛要論證總進度目標實現的可能性。與承包人和發(fā)包人進行協調。不支付工程款的，承包人可以與發(fā)包人協議將該工程建設工程項目總進度目標論證的工作步驟如下：

（四）總監(jiān)理工程師簽發(fā)工程變更單。

折價，也可以由承包人申請人民法院將該工程依法拍1調查研究和收集資料2項目結構分析3進度計劃系統(tǒng)的（五）項目監(jiān)理機構根據變更單監(jiān)督承包人實施 賣，承包人對拍賣款項有優(yōu)先受償。結構分析4項目的工作編碼5編制各層進度計劃6協調各發(fā)包人與承包人未能就變更的費用等方面達成協議的，1Z202042熟悉建筑安裝工程費用的動態(tài)結算 層進度計劃的關系，編制總進度計劃7若所有編制的總進項目監(jiān)理機構應提出一個暫定的價格，作為臨時支付工幾種常用的動態(tài)結算方法：按實際價格結算法、按主度計劃不符合項目的進度目標，則設法調整8若經過多次程款的依據。

材計算價差、竣工調價系數法、調值公式法。調整，進度目標無法實現，則報告項目決策者。1Z202032掌握工程變更價款的確定方法

動態(tài)結算公式法：如雙方約定采用動態(tài)結算法，應在1Z203032掌握工程網絡計劃的編制方法★常用的工程網★一《建設工程施工合同（示范文本）》約定的工程變合同中確定以下內容：

絡計劃類型：1雙代號網絡計劃；2單代號網絡計劃；3更價款的確定方法

（一）確定計算物價指數的品種，一般確定那些對工雙代號時標網絡計劃；4單代號搭接網絡計劃。1 合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價程款影響較大的因素（如水泥、鋼材、木材和工資等）； 一 雙代號網絡計劃

（一）基本概念：是以箭線及其兩端格變更合同價款；

（二）明確兩個問題★1 在合同價格條款中確定調整的節(jié)點的編號表示工作的網絡圖。合同中只有類似于變更工程的夾價格，可以參照類似的因素：①確定的幾種價格波動到何種程度才進行調1 箭線用實箭線表示的工作既消耗自資源又占用時間；虛價格變更合同價款；

整（±10%）；②考核的地點和時點（地點一般是在工箭線只是表示工作間的邏輯關系，起著工作之間的聯系、3 合同中沒有使用或類似于變更工程的價格，由承包人程所在地或指定的某地市場價格；時點指某月某日的區(qū)分和短路三個作用，不消耗資源、不占用時間?；虬l(fā)包人提出適當的變更價格，經對方確認后執(zhí)行。市場價格），時點價格要確定兩個時點價格：一個是基2節(jié)點雙代號網絡圖中，節(jié)點應用圓圈表示，并在內標注★三 《建設工程工程量清單計價規(guī)范》規(guī)定的工程變準日期的市場價格（基礎價格）；二是與特定付款證書編號。一項工作應當只有惟一的一條箭線和相應的一對節(jié)更價款的確定方法

有關的期間最后一天的49天前的時點價格（意思是工點，且要求箭尾節(jié)點的編號小于其箭頭節(jié)點的編號 ★1 工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清程竣工應支付工程款的日期前49以前的市場價格）。3 線路：在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，單項目，其相應綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認2取定各成本要素的系數與固定系數，各成本要素的成為關鍵線路。4邏輯關系：包括工藝關系和組織關系。后作為結算的依據；

系數要根據各成本要素對總造價的影響程度而定（可

（二）繪制規(guī)則1 正確表達已確定的邏輯關系；2 不允許★★2 由于工程量清單的工程量有誤或設計變更引起以計算每個要素占總造價的比重確定系數）。各成本要出現循環(huán)回路；3 節(jié)點之間不能出現帶雙向或不帶箭頭的的工程量增減，屬于合同約定幅度以內的，應執(zhí)行原有素系數之和加上固定系數（不調值的因素）應該等于連線；4 不能出現沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線；的綜合單價；屬于合同約定以外的，其增加部分的工程1。

5起點節(jié)點和終點節(jié)點可以使用母線法繪制；6箭線不宜量或減少后的工程量的綜合單價由承包人提出，經發(fā)包

（三）價格調值公式： 交叉；7只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。

人確認后作為結算的依據。（原因是隨著產量的增加，一工程支付的范圍和條件 雙代號時標網絡★1 概念：以時間坐標為尺度繪制的網絡產品的成本在減少，主要是因為固定成本的攤銷量在減

（一）工程支付的范圍

計劃，以波形線表示工作的自由時差。

少而導致利潤的增加）工程量清單中的費用；2 工程量清單以外的費用。★2 一般規(guī)定：以實箭線表示工作，虛工作必須以垂直方1Z202041掌握建筑安裝工程費用的結算方法 ★

（二）工程支付的條件1 質量合格2符合合同條件；向的虛箭線表示，有自由時差是加波形線。

一 建筑安裝工程費用的主要結算方式

3變更項目必須有工程師的變更通知4 支付金額必須3編制時標網絡計劃宜按各個工作的最早開始時間編制 1 按月結算，竣工后進行竣工結算。2 竣工后一次結算，大于支付證書規(guī)定的最小限額5承包人的工作使工程★三單代號網絡的特點：當網絡圖中有多項起點節(jié)點或多適用于工期12個月以內或承包合同價在100萬元以下。師滿意。

項終點時，應在網絡圖的兩端分別設置虛工作，作為該網3 分段結算；4雙方約定的其他結算方式。二 工程支付的項目

（一）工程量清單項目：一般項目、絡圖的起點節(jié)點（St）和終點節(jié)點（F

in）

二 工程預付款

暫列金額（沒有工程師的指示不準動用）、計日工作（在★單代號搭接網絡計劃中的搭接關系：1完成到開始時距《建設工程施工合同（示范文本）》中對有關工程預付投標時，計日工的報價不影響評標總價，因為其發(fā)生的連接；2完成到完成時距的連接；3開始到開始時距的款做了如下約定：實行工程預付款的，雙方應當在專用具有不確定性，一般計日工報價較高，工程師會把計連接；4開始到完成時距的連接。條款中約定發(fā)包人向承包人支付工程款的時間和數額，日工的工作作為變更處理）三種由于承包人在投標時，（一）時間參數的概念及其符號

開工后按約定的時間和比例逐次扣回。預付時間不遲于計日工作的報價不影響評標總價；所以，一般計日工1工期：計算工期Tc（通過網絡計算得來的工期）；計劃約定的開工日期前7天。

作的報價較高。在工程施工中，監(jiān)理工程師會盡量少工期Tp（根據計算工期和要求工期確定的目標工期）；要發(fā)包人不按約定預付，承包人在約定預付時間7天后向用或不用計日工這種形式，因為大部分采用計日 工作求工期Tr（委托人要求的工期）。

發(fā)包人發(fā)出要求預付的通知，報告人收到通知后仍不能形式實施的工程，也可以采用變更的形式網絡計劃中的六個時間參數：最早開始時間（ES）：各按要求預付，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)

（二）工程量清單以外的項目1 動員預付款：承包人緊前工作全部完成后，該工作最早開始的時間； 包人應從約定應付之日起向承包人支付應付款的貸款提交銀行保函，發(fā)包人可支付承包人一定數量預付款最早完成時間（EF）：各緊前工作全部完成后，該工作最利息，并承擔違約責任。（無息）；保函有效期直到承包人還清預付款，如保函早完成的時間；

三 工程預付款的扣回

在預付款未還清之前到期，承包人要延期至還清預付最遲開始時間（LS）：不影響整個任務按期完成的前提下，1 雙發(fā)約定采用等比率（每月扣10%）或等額扣款（每款日期?？刍仡A付款方法除非合同中有約定，如果沒

該工作必須開始的最遲時間；

最遲完成時間（LF）：不影響整個任務按期完成的前提下，該工作必須完成的最遲時間；

總時差（TF）：在不影響總工期的前提下，工作可以利用的機動時間；

自由時差（FF）：是在不影響其緊后工作最早開始的前提下，1Z204041掌握施工階段質量控制的目標

一施工階段質量控制的任務目標總目標是實現由建設工程項目決策、設計文件和施工合同所決定的預期使用功能和質量標準。

二施工階段質量控制的基本方式自主控制與監(jiān)督控制不合格的，通過原設計單位核算能滿足結構安全和使用功能的要求，通過驗收。嚴重質量缺陷或超過檢驗批范圍內的缺陷，經法定檢測單位鑒定，認為不能滿足最低限度的安全儲備和使用功能，則必須加固處理，雖然改變外形尺寸，但的審批手續(xù)，對需要進行環(huán)境影響評價和安全預評價組織或委托有關單位進行建設工程項目的環(huán)境影響評價和安全預評價。二工程設計階段：在工程總概算中，應明確工程安全環(huán)保設施費、安全施工和環(huán)境保護措施費等。三工程施工階段：辦理各種安全和環(huán)保手續(xù)，監(jiān)理安全施工制工作可以利用的機動時間。

（三）關鍵線路和關鍵工作的確定★1關鍵工作網絡計劃中總時差最小的工作是關鍵工作自始至終全部由關鍵工作組成的線路為關鍵線路，或線路上總的工作持續(xù)時間最長的線路為關鍵線路。

1Z203034掌握關鍵工作和關鍵線路：關鍵工作指的是網絡計劃中總時差最小的工作，當計劃工期等于計算工期是，總是差為零的工作就是關鍵工作。

★當計算工期不能滿足計劃工期時，可以設法通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間，以滿足計劃工期要求，在壓縮關鍵工作的持續(xù)時間時應注意以下問題：1 縮短持續(xù)時間不影響安全和質量工作；2 有充足備用的資源；3 選擇縮短持續(xù)時間增加費用較少的工作。

1Z203040工程項目進度控制的措施

管理措施、經濟措施、技術措施、組織措施。

★一 質量控制是質量管理的一部分；致力于滿足質量要求的一系列相關活動。

★二質量控制所致力的一系列相關活動，包括作業(yè)技術活動和管理活動。

★質量管理的PDCA循環(huán)計劃（P）實施（D）檢查（C）處置（A）循環(huán)上升。

★二全面質量管理的思想：基本原理就是在企業(yè)或組織的最高管理者質量方針的指引下，實行全方位、全過程、全員參與的質量管理。

1Z204021掌握建設工程項目質量的形成過程

★質量特性的指標是在建設工程項目策劃、決策和設計過程中進行定義的。其基本特性概括如下1 使用功能的質量特性2安全可靠的質量特性3藝術文化的質量特性4建筑環(huán)境的質量特性

二 建設工程項目質量的形成過程貫穿于整個建設項目的決策過程和各個工程項目的設計與施工過程。

這一過程的質量職能在于識別建設意圖和需求。其質量目標的決策是建設單位（業(yè)主）或項目法人的質量職能，業(yè)主的需求和法律法規(guī)的要求是決定建設工程質量目標的主要依據 1Z204022掌握建設工程項目質量的影響因素★1人的因素2技術因素3 管理因素4管理因素（★主要是決策因素和組織因素，其中組織因素包括建設工程項目實施的管理組織和任務組織）5環(huán)境因素6社會因素。1Z204030建設工程項目質量控制系統(tǒng)

建設工程項目實施的總負責單位，負責質量控制系統(tǒng)的建立和運行，實施質量目標的控制。

1Z204031掌握建設工程項目質量控制系統(tǒng)構成建設工程項目質量控制系統(tǒng)既不是建設單位的質量管理體系或質量保證體系，也不是工程承包企業(yè)的質量管理體系或質量保證體系，而是建設工程項目目標控制的一個工作系統(tǒng)?！锝ㄔO工程項目質量控制系統(tǒng)涉及的質量責任自控主體是設計、施工、工程總承包企業(yè)、材料供應商等；監(jiān)控主體是建設單位、監(jiān)理單位。

建設工程項目質量控制系統(tǒng)的多層次結構形態(tài)是：第一層面的質量控制系統(tǒng)由建設單位負責建立，實行項目總承包的由總包單位負責建立。第二層面的質量控制系統(tǒng)由設計總負責或施工總承包單位負責建立；第三層面承擔工程設計、施工安裝、材料供應承包單位負責建立。

多單元結構形態(tài)在第二層面形成的多單元結構

★建立的原則1多層次規(guī)劃的原則；2總目標分解的原則；3質量責任制的原則；4系統(tǒng)有效性原則（崗位、人員配合、正常運行）。二建立的程序

1確定系統(tǒng)質量控制網絡（定人）；2制定系統(tǒng)質量控制制度（定制度）；3分析系統(tǒng)質量的控制界面（權利義務界定）；4編制系統(tǒng)質量控制計劃（怎么干）。

三 建設工程項目質量管理系統(tǒng)建立的主體：建設單位或建設工程項目總承包企業(yè)的項目管理機構。

★四建設工程項目質量控制系統(tǒng)的運行機制：★動力機制是核心機制；約束機制取決于各主體內部的自我約束能力和外部監(jiān)控效力。

約束機制取決于各主體內部的自我約束能力和外部的監(jiān)控效力。

相結合；事前控制與事中控制相結合；動態(tài)跟蹤與糾偏能滿足安全使用要求，按技術處理方案和協商文件進度。四 項目驗收試運行階段：向有關部門申請環(huán)保設施控制相結合及以上綜合應用

行驗收，責任方承擔經濟責任。的驗收工作。

1Z204042掌握施工質量計劃的編制方法 4通過處理后仍不能滿足安全和使用要求的分部工程、1Z205021掌握建設 工程安全生產管理制度

一施工質量計劃的編制主體和范圍

單位（子單位）工程，嚴禁驗收?，F階段已經比較成熟的安全生產管理制度：1安全生產責施工質量計劃應有自控主體即施工承包企業(yè)編制。1Z204052熟悉建設工程項目竣工質量驗收

任制2安全教育制度3安全檢查制度4安全措施計劃制度二 現行施工質量計劃的方式和內容

竣工質量驗收的兩層含義：一是承發(fā)包單位之間的工5安全監(jiān)察制度6傷亡事故和職業(yè)病統(tǒng)計報告處理制度7現行施工質量計劃的方式主要有三種：1工程項目施工程竣工驗收；二是建設工程項目的竣工驗收（建設單三同時制度8安全預評價制度。

質量計劃2工程項目施工組織設計（含施工質量計劃）位向國家驗收）。

一安全生產責任制：★安全生產責任制是最基本的安全管3 施工項目管理實施規(guī)劃（含施工質量計劃）★一竣工工程質量驗收的依據1 工程施工承包合同；理制度，是所有安全生產管理制度的核心。

三 施工質量計劃的審批與執(zhí)行（包括施工企業(yè)內部的2 工程施工圖紙；3 工程施工質量驗收統(tǒng)一標準；4安全生產管理方針“安全第一、預防為主”和“管生產的審批和項目監(jiān)理機構的審查）

專業(yè)工程施工質量驗收規(guī)范；5建設法律、法規(guī)、管同時必須管安全”的原則制定的。

1施工企業(yè)內部的審批應按照要求質量管理程序性文件理標準和技術規(guī)范。

二安全教育制度1項目經理、技術負責人、技術干部的教規(guī)定的權限和流程進行審批。通常由項目經理部主持編二竣工工程質量驗收的要求★單位工程是工程項目竣育內容：安全生產方針、政策和法律、法規(guī)；項目經理安制，報企業(yè)組織管理層批準，并報送監(jiān)理機構核準確認。工工程驗收的基本對象。

全生產責任；典型事故案例剖析；本系統(tǒng)安全及其相應的2監(jiān)理工程師審查：施工單位必須填寫《施工組織設計★三 竣工工程質量驗收的標準1單位工程所含分部安全技術知識。

（施工方案）報審表》并附施工組織設計，報送監(jiān)理機工程質量全部合格2質量控制資料完整3單位工程所班組長和安全員的教育內容：安全生產法律、法規(guī)、安全構審查，總監(jiān)組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查，并經總監(jiān)理工含分部工程有關安全和使用功能的檢測資料應完整4技術及技能、職業(yè)病和安全文化知識；本企業(yè)、本班組程師審核、簽認后報建設單位。

主要功能項目的抽檢結果應符合相關專業(yè)質量驗收規(guī)和工作崗位的危險因素、安全注意事項；本崗位的安全生四施工質量控制點的設置與管理：★施工質量控制點是范的規(guī)定5觀感質量驗收應符合要求

產職責；典型事故案例；事故搶救與應急處理措施 施工質量控制的重點?！锸┕べ|量控制點的實施主要是竣工工程驗收程序★驗收準備初步驗收正式驗收 3特種作業(yè)人員應具備的條件是：必須年滿十八歲以上，通過控制點的動態(tài)設置和動態(tài)跟蹤管理來實現。建設單位自驗收合格之日起15日內將建設工程驗收從事爆破作業(yè)和煤礦井下瓦斯檢驗的人員，年齡不得低于1Z204043掌握施工生產要素的質量控制的文件報建設行政主管部門或者其他相關部門備案。二十周歲。

★主要有勞動主體的控制、勞動對象的控制（要優(yōu)先采政府監(jiān)督的內容：★1監(jiān)督工程建設的各方主體的質特種作業(yè)人員的安全教育重點放在：1提高安全操作技術用節(jié)能降耗的新型建筑材料，禁止使用國家命令淘汰的量行為是否符合國家法律法規(guī)及各項制度的規(guī)定；（各和預防事故的實際能力上。2持證上崗。

建筑材料）、施工工藝的控制、施工設備的控制、施工方的質量行為和質量責任制的落實情況）★2監(jiān)督工4企業(yè)員工的安全教育：主要有新員工上崗前的★三級安環(huán)境的控制。

程實體的施工質量，尤其是地基與基礎、主體、專業(yè)全教育（★公司、項目部、班組）、改變工藝和轉換崗位作業(yè)質量的控制首先是作業(yè)者的自控；其次是外部各種設備安裝等設計結構安全和使用功能的施工質量（工安全教育、經常性安全教育三種形式。

作業(yè)質量檢查、驗收和對質量行為的監(jiān)督。程實體質量和質量保證資料的完整情況）。

★安全技術措施計劃的范圍包括改善勞動條件、防止事故一 施工作業(yè)質量的自控

一質量管理體系的八項原1以顧客為關注焦點2領導發(fā)生、預防職業(yè)病和職業(yè)中毒等內容

★

（一）作業(yè)質量自控的程序作業(yè)技術交底——作業(yè)活作用3全員參與4過程方法5管理系統(tǒng)方法6持續(xù)改★6三同時制度主要是：安全生產設施必須符合國家規(guī)定動的實施——作業(yè)質量的自檢、互檢、交接檢及專職管進7基于事實的決策方法8與供方互利的關系。標準，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生理人員的檢查。

★二 質量管理體系文件的構成；1 形成文件的質量方產和使用。

作業(yè)技術交底內容必須具有可操作性和可行性。針和質量目標；2質量手冊（企業(yè)質量管理的綱領性★1Z205022掌握危險源辨識與風險評價

施工作業(yè)交底是最基層的技術和管理活動。

文件）；3質量管理目標所要求的各種生產、工作和管一 兩類危險源：能量和危險物質的存在是危害產生的最施工工序作業(yè)質量經驗收合格后，才可進入下道工序施理的程序性文件（★質量手冊的支持性文件）；4質量根本的原因。

工。未經驗收合格的工序不得進入下道工序。

管理目標所要求質量記錄。

第一類危險源：可能發(fā)生意外釋放的能量或危險物質；

（二）作業(yè)質量自控的要求：1預防為主；2重點控制；★質量手冊作為企業(yè)質量管理系統(tǒng)的綱領性文件，應第二類危險源：造成約束、限制能量和危險物質措施失控3堅持標準；4 記錄完整。1Z204045熟悉施工階段質量具備指令性系統(tǒng)性協調性、先進性、可行性可檢查性。的各種不安全因素；

控制的主要途徑

三 企業(yè)質量管理體系的認證有效期3年。

第二類危險源主要體現在設備故障或缺陷、人為失誤、和主要途徑：事前控制（★以施工準備工作為核心）、事1Z204080工程質量統(tǒng)計方法分層法、因果分析法、管管理缺陷等方面。

中控制、事后控制（如成品保護）。

理圖法、分布圖法、檢查表法。

事故的發(fā)生是兩類危險源共同作用的結果，第一類類危險★成品保護可采取防護、覆蓋、封閉、包裹等相應措施★分層法基本原理對工程質量的調查和質量問題的分源是事故的前提，第二類類危險源是出現第一類危險源導進行保護。

析必須分門別類的進行，以便準確有效的找出問題及致事故的必要條件。

★工程項目施工組織設計是以施工方案為核心。原因

二危險源辨識方法★1 專家調查法：頭腦風暴法、德爾菲見證人員由建設單位及工程監(jiān)理機構中的相關專業(yè)知1Z204082掌握因果分析法（魚刺圖法）

法★2安全檢查表法：安全檢查表法的有點：簡單易懂、識的人員擔任。

基本原理：對每一個問題逐層深入排查可能原因，確容易掌握，可以事先組織專家編寫檢查項目，使安全檢查1Z204050建設工程項目質量驗收

定主要原進行處置和管理

做到系統(tǒng)化、完整化。缺點：職能做出定性評價 主要有施工過程的驗收和工程竣工時的質量驗收。1Z204083熟悉排列圖法一適用范圍：質量管理過程中，1Z205023掌握施工安全技術措施 1Z204051掌握施工過程質量驗收

通過抽樣檢查或檢驗試驗所得到的統(tǒng)計數據，以及造一安全控制1 安全控制的目標

★檢驗批和分項工程是質量驗收的基本單元。成質量問題的原因的分析統(tǒng)計數據可用此法，2施工安全控制的特點：①控制面廣；②控制的動態(tài)性；施工過程驗收的內容

二 方法通過統(tǒng)計數據分別計算出每一個不合格因素③控制系統(tǒng)的交叉性；④控制系統(tǒng)的嚴謹性。1檢驗批驗收：由監(jiān)理工程師組織施工單位專業(yè)技術（質出現的不合格累計頻數和頻率將其中累計頻率在3施工安全控制的程序：定目標PDCA 量）負責人等進行驗收；驗收內容有：主控項目和一般0%～80%的定位A類問題（主要問題，重點管理）80%～1Z205024掌握安全檢查

項目抽檢合格；具有完整的施工操作依據、質量記錄完90%定位B類問題（次重點問題，次重點管理）將90%～一安全檢查的類型1全面安全檢查2經常性安全檢查3專整。

100%的定為C類問題按照常規(guī)適當加強管

業(yè)和專職安全管理人員的專業(yè)安全檢查4季節(jié)性安全檢查2分項工程驗收：由監(jiān)理工程師組織施工單位專業(yè)技術正常直方圖呈正態(tài)分布，其形狀特征是中間高、兩邊5節(jié)假日檢；6要害部門重點檢查。

（質量）負責人等進行驗收；驗收內容有：檢驗批合格；低、成對稱。

二安全檢查應注意的事項1明確檢查的目的和要求2 把質量記錄完整。

建設工程項目總體規(guī)劃的過程包括建設方案的策劃、自查與互查有機結合3檢查整改結合4建立檢查檔案 3 分部工程驗收：由總監(jiān)理工程師組織施工單位項目負決策過程和總體規(guī)劃的制定過程。

★三 安全檢查的內容：查思想、查管理、查隱患、查整責人和技術、質量負責人等進行驗收。驗收內容：分項策劃和決策過程主要包括建設方案策劃、項目可行性改、查事故處理。

工程質量合格；質量控制資料完整；地基與基礎、主體、研究論證和建設工程項目決策三方面的工作。1Z205030建設工程職業(yè)健康安全事故分類處理 設備安裝等安全和功能檢測應符合要求；觀感質量驗收建設工程職業(yè)健康安全的目的：防止和減少生產安全一 分為兩大類：職業(yè)傷害事故和職業(yè)病。

符合要求。

事故、保護產品生產者的健康與安全、保障人民的生二 按事故后果嚴重程度分為：1輕傷事故肢體或器官功能★二 施工過程中質量驗收不合格的處理

命和財產免受損失。

性或器質性輕度傷害，表現為勞動能力輕度或暫時喪失的1檢驗批驗收時，對嚴重的缺陷應返工，一般缺陷翻修環(huán)境管理的目的：保護生態(tài)環(huán)境，使經濟的發(fā)展與人傷害休息1-105個工作日

和更換器具設備解決后重新驗收；

類的生存環(huán)境相協調。

2重傷事故：肢體殘缺或視覺、聽覺等器官受到嚴重損傷，2 個別檢驗批發(fā)現試塊強度不滿足要求等難以確定是1Z205012掌握建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理任務 引起人體長期存在功能障礙或勞動能力有重大損失的傷否驗收時，應請有資質的檢測單位鑒定，合格通過驗收；

一建設工程項目決策階段：辦理安全與環(huán)境保護方面

害，或者105個工作日的失能傷害。3死亡事故：死亡1～

2人的事故；4重大傷亡事故：死亡3人以上的事故；（含3人）5特大傷亡事故：死亡10人以上事故（含10人）三 職業(yè)傷害的事故處理原則：★四不放過原則：堅持事故原因未查明不放過；責任人未處理不放過；整改措施未落實不放過；有關人員未受到教育不放過。1Z205040建設工程環(huán)境保護的要求和措施

建設工程環(huán)境保護的措施包括大氣污染的防治、水污染的防治、噪聲污染的防治、固體廢棄物的處理和文明施工措施等 噪聲控制技術可以從聲源、傳播途徑、接收者防護方面考慮。限：應當在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前發(fā)出2）形式：所有澄清文件必須以書面形式3）全面所有澄清文件必須直接通知所有招標文件收受人。五資格審查資格審查分為資格預審和資格后審 七評標★評標分為評標的準備、初步評審、詳細評審、編寫評標報告。

評標委員會對實質上響應招標文件要求的投標進行報價評估時，除招標文件另有約定外，應當按下述原則進行修正：1用數字表示的數額與用文字表示的數額不一理由拒付分包工程款）。

★4禁止轉包與再分包：分包人不得將其分包的工程再分包或轉包；分包人可以經承包人同意后將勞務作業(yè)分包給具有相應資質的勞務分包企業(yè)；分包人應對再分包的勞務作業(yè)的質量等相關事宜進行督促和檢查，并承擔相關連帶責任。

三工程保險1勞務分包人施工開始前，承包人應獲得發(fā)包人為施工場地內的自有人員及第三人人員生命財產辦理的保險，且不需要勞務分包人支付保險費用 ★預付款擔保的主要形式是銀行保函。承付款擔保的金額通常與發(fā)包人的預付款是等值的。預付款一般逐月從工程付款中扣除，預付款提保的擔保金額也相應逐月減少。承包人在施工期間，應當定期從發(fā)包人的處取得同意此保函減值的文件，并送交銀行確認。承包人還清全部預付款后，發(fā)包人應退還預付款擔保，承包人將其退回銀行注銷，解除擔保責任。

履約擔保的有效期始于工程的開工之日，終止日期則可以約定為工程竣工交付之日或保修期滿之日。★凡在人口周密區(qū)進行強噪聲作業(yè)時，必須嚴格控制作業(yè)時間，一般晚上10點到次日早6點之間停止強噪聲作業(yè)。確須夜間施工時，盡量采取降低噪聲措施，并會同建設單位與當地居民協調，出安民告示。建筑施工場界噪聲限值表 施工階段

主要噪聲源土石方推土機、挖掘機、裝載機75 55

打樁各種打樁機85 禁止施工；結構攪拌機、振搗棒、電鋸70 55；裝修吊車、升降機65 55

★文明施工是指保持施工現場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生環(huán)境和工作秩序。

1Z205050職業(yè)健康安全管理體系環(huán)境管理體系 兩個體系均設5個一級要素和17個二級要素。

一類是體現體系主體框架和基本功能的核心要素，另一類是支持體系主體框架和保證實現基本工程的輔助性要素。識別環(huán)境因素時的三種狀態(tài)（正常異常緊急）和三種時態(tài)（過去現在將來）。

體系文件編寫主要是管理手冊、程序性文件、作業(yè)文件。職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系是系統(tǒng)化、結構化、程序化的管理體系，是遵循PDCA管理模式并以文件支持的管理制度和管理辦法。

1Z206011掌握建設工程施工招標的程序和要求

建設工程施工招標應具備的條件包括以下幾項：招標人已經依法成立；初步設計及概算應當履行審批手續(xù)的已經比準；招標范圍、招標方式和招標組織形式等應當履行核準手續(xù)的，已經核準；有相應資金或資金來源已經落實；有招標所需的設計圖紙及技術資料 一招投標項目的確定

★按照我國的《招標投標法》規(guī)定以下項目宜采用招標方式確定承包人：1 大型基礎設施、公共事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目2全部或部分使用國有資金投資或國家融資項目3 使用國際組織或外國政府貸款、援助資金項目 《工程建設項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》：上述項目，包括項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，達到下列標準之一的，必須進行招標：1施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的； 2 重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的；3勘察、設計、監(jiān)理等服務的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的；4單項合同估算價低于1、2、3項規(guī)定的標準。單相項目總投資額在3000萬元人民幣以上的。

二招標方式的確定1《招標投標法》規(guī)定，招標分公開招標和邀請招標兩種方式。

2招標人采用公開招標方式的，應當通過國家制定的報刊、信息網絡或其他媒介發(fā)布招標公告，★3依法必須招標的項目，有下列情形之一的，經批準可以進行邀請招標：（1）項目技術復雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標人可供選擇的；（2）受自然地域環(huán)境限制的；（3）涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開招標的（4擬公開招標的費用與項目的價值相比，不值得的（5）法律法規(guī)規(guī)定不宜公開招標的★招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或其他組織發(fā)出投標邀請書 三自行招標和委托招標

招標人自行辦理招標事宜的，應當具有編制招標文件和組織評標的能力。

招標人不具備自行招標能力的，必須委托招標。招標代理機構資格分為甲、乙和暫定級。乙級只能承擔工程投資額3000萬元以下的工程招標代理業(yè)務。四招標信息的發(fā)布與修正

★1招標人應當按招標公告或投標邀請書規(guī)定的時間、地點出售招標文件或資格預審文件。自招標文件或資格預審文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5個工作日。2招標人修改和澄清招標文件時，必須依照下列原則1）時

致時，以文字數額為準；

2運至施工場地用于勞務施工的材料和待安裝設備由1Z206050建設工程施工合同實施

2單價與工程量的乘積與總價不一致時以單價為準。若承包人辦理或獲得保險不需要勞務分包人支付保險費 建設工程變更程序：工程變更提出—工程變更的批準—工單價有明顯的小數點錯位，應以總價為準，并修改單價。3承包人必須為租賃或提供給勞務分包人使用的施工程變更指令發(fā)出及執(zhí)行。

詳細評審是評標的核心。評標方法可以采用評議法、綜機械設備辦理保險，并支付保險費用。

★按照索賠目的和要求分類工期索賠，一般指承包人向業(yè)合評分法或評標價法。

4勞務分包人必須為從事危險作業(yè)的職工辦理意外傷主或者分包人向承包人要求延長工期；

評標結束后應該推薦中標候選人、評標委員會推薦中標害保險，并為施工場地內自有人員生命財產和施工機費用索賠，即要求補償經濟損失，調整合同價格。候選人應當限定在1至3人，并表明排列順序。械設備辦理保險并支付保險費用（法律規(guī)定總承包支★一 工程索賠成立的前提條件，應該同時具備以下三個投標文件有下列情形之一的，招標人不予受理（1）逾付保險費用）。

條件，索賠才能成立：

期送達的或者未送達指定地點的；（2）未按招標文件密四勞務分包人不得將其承包的勞務作業(yè)再分包或轉包1與合同對照，事件已造成了本方工程項目成本的額外的封的；

給他人。

支出，或直接工期損失（造成了損失）。

1Z206020建設工程合同的內容根據《中華人民共和國合1Z206022掌握物資采購合同的內容

2造成損失的原因，按合同約定不屬于本方的行為責任或同法》規(guī)定，勘察合同、設計合同、施工承包合同屬于交貨期限：1供方負責送貨的，以需方收貨戳記的日風險責任；

建設工程合同，工程監(jiān)理合同、咨詢合同等屬于委托合期為準；2需方提貨的，以合同規(guī)定的日期為準； 3提出索賠方在規(guī)定的時間內以規(guī)定形式提交了索賠意向同。建設工程施工合同有施工總承包合同和施工分包合3委托運輸部門或單位運輸、送貨或代運的，一般以通知和索賠報告。

同之分。施工分包合同又有專業(yè)工程分包合同和勞務作供方發(fā)運產品時承運單位簽發(fā)的日期為準，不是以向二索賠的依據：1合同文件；2法律、法規(guī)；3工程建設慣業(yè)分包合同之分。

承運單位提出申請的日期為準。

例（拖欠工程款）。

一施工承包合同文件

（一）各種施工合同示范文本有以★在責任期內，應當履行約定的義務。如果因監(jiān)理人★三索賠的方法（程序）：提出索賠的一方應該在合同規(guī)下3個部分組成1協議書2通用條款3專用條款。的過失（不是故意叫過失，故意叫過錯）而造成了委定的時限內向對方提交正式的書面索賠文件，FIDIC合同

（二）合同條款優(yōu)先順序1協議書2中標通知書3投標托人的經濟損失，應當向委托人賠償，累計賠償總額和我國的建筑施工合同施工示范文本規(guī)定，承包人必須在書及附件4專用條款5通用條款6有關標準、規(guī)范及技不應超過監(jiān)理報酬總額（除去稅金）。

發(fā)出索賠文件后的28天內或經過工程師同意的其他合理術文件7圖紙8工程量清單9工程報價單預算書 建設工程施工承包合同的計價方式主要有三種，分別時間內向工程師遞交一份詳細的索賠文件和有關資料。如★

（三）示范文本中工程師含義：是工程監(jiān)理單位委派是：總價合同、單價合同、成本補償合同。果干擾時間對工程的影響時間持續(xù)長，承包人則應按工程的總監(jiān)理工程師或發(fā)包人指定的履行合同的代表 1Z206031掌握單價合同的應用

師要求的合理時間間隔（一般為28天），提交中間索賠報四工期的有關規(guī)定工期是承發(fā)包人在合同中約定的，按單價合同的特點：單價優(yōu)先，給定的工程量是參數，告，并在干擾事件影響結束后的28天提交一份最終索賠照總日歷天數（包括法定節(jié)假日）計算承包天數 實際合同價是施工后實際發(fā)生工程量乘以合同中約定報告。否則將失去該事件請求補償的索賠權利。承發(fā)包雙方必須在合同中明確約定工期，包括工程開工的單價。分為固定單價合同和變動單價合同（因外部索賠文件包括以下幾個方面1總述部分2論證部分3索賠日期和竣工日期。工程竣工驗收通過，實際竣工日期為條件變動而變動，如工程量）。

款項計算部分4證據部分。

承包人送交竣工驗收 報告的日期；工程按發(fā)包人要求固定單價合同適用于工期短、工程里變化幅度不會太四費用索賠的計算★1機械設備窩工費用的計算，如系租修改后通過驗收的，實際竣工日期為承包人修改后提請大的項目。

賃設備，按實際租金和調進調出費的分攤計算。如系承包發(fā)包人驗收的日期。

1Z206032掌握總價合同的應用

商自有設備，一般按臺班折舊費計算。

工程師對進度計劃予以確認或者提出修改意見，并不免總價合同又分為固定總價合同和變動總價合同。★2索賠費用的計算方法：實際費用法（最常用的一種方除承包人對施工組織設計和工程進度計劃本身的缺陷固定總價合同：承包商承擔的風險較大；固定總價合法），總費用法和修正的總費用法。

應承擔的責任。

同中可以約定因發(fā)生重大變更或工程量變化幅度進行五工期索賠★工期延誤可分為可索賠延誤和不可索賠延

（五）質量控制的主要條款內容1工程質量標準對方對調整

誤。也可分為關鍵線路延誤和非關鍵線路延誤。工程質量有爭議，由雙方同意的工程質量檢測機構鑒固定總價合同適用于以下情況：

工期索賠的計算方法：直接法、比例分析法、網絡分析法定，所需的費用以及因此造成的損失由責任方承擔 1工程量小、工期短、估計在施工過程中環(huán)境因素變（當影響事件發(fā)生后，或推遲或提前了某些工作的持續(xù)時2檢查返工：工程師的檢查檢驗不應影響施工的正常進化小，工程條件穩(wěn)定并合理；

間，將這些工作的持續(xù)時間重新帶入雙方認可的網絡圖行。如影響施工正常進行，檢查檢驗不合格的，影響正2工程設計詳細圖紙完整清楚，工程任務和范圍明確 中，重新計算工期，得出的工期與原工期的差值就是索賠常施工的費用由承包人承擔；除此之外，影響正常施工3工程結構和技術簡單，風險??；的工期）。的追加合同價款由發(fā)包人承擔，相應順延工期 4投標期相對寬裕，承包商可以有充足的時間詳細考1Z206070國際建設工程承包合同

3隱蔽工程和中間驗收：應當提前48小時以書面形式通察現場、復核工程量，分析招標文件，擬定施工計劃。國際工程承包合同爭議的解決方式一般包括協商（和解）、知工程師。

二 變動總價合同

調解、仲裁和訴訟。DAB（Dispute Adjudication Board——★4重新檢驗：無論工程師是否進行驗收，當其提出對由于設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引爭端裁決委員會）方式

已隱蔽的工程重新檢驗的要求時，承包人應按要求進行起的的費用變化也可以進行調整。通貨膨脹等不可見1Z207000建設工程項目信息管理目的旨在通過有效的項剝離或開孔，并在驗收后重新覆蓋或修復。檢驗合格，因素的風險由業(yè)主承擔，其風險對業(yè)主而言較大。目信息傳輸的組織和控制為項目建設的增值服務。發(fā)包人承擔由此發(fā)生的全部追加合同價款，賠償承包人根據《建設工程施工合同（示范文本）》，合同約定，建設工程項目的信息包括：組織類信息、管理類信息、經損失，并相應順延工期。檢驗不合格，承包人承擔發(fā)生在以下條件下可對合同價款進行調整：

濟類信息、技術類信息和法規(guī)類信息。的全部費用，工期不予順延。

1法律、行政法規(guī)和國家有關政策變化影響合同價款；核心手段是基于互聯網的信息處理平臺。

5工程試車：試車分為單機無負荷試車、聯動無負荷試2工程造價管理部門公布的價格調整；

★項目管理信息系統(tǒng)是基于計算機的項目管理的信息系車、和投料試車。單機無負荷試車由承包人組織試車；★3 一周內非承包人原因停電、停水、停氣造成的停統(tǒng)，主要用于項目的目標控制。

聯動無負荷試車由發(fā)包人組織試車；投料試車應在工程工累計超過8個小時；4雙方約定的其他因素。★項目管理信息系統(tǒng)的功能：投資控制、進度控制、質量竣工后有發(fā)包人組織試車。成本加酬金合同的形式：成本加固定費用合同；成本控制和合同管理。

二專業(yè)工程分包合同的內容

加固定比例費用合同；成本加獎金合同；最大成本加項目信息門戶（項目網站或網頁）是基于互聯網的項目管★1分包人對總包合同的了解：總包人應提供總包合同費用合同

理工具，是管理信息化的重要標志。（有關承包工程的價格除外）供分包人查閱?！镌谑┕こ邪贤腥绻捎贸杀炯映杲鹩媰r方式★項目信息門戶分為專用門戶和公用門戶。

★2分包人與發(fā)包人的關系：分包人必須服從承包人轉時，業(yè)主與承包商應該注意以下問題：

遠程學中的一個核心問題是遠程合作，其主要任務是研究發(fā)的發(fā)包人或工程師與分包工程有關的指令。未經承包1必須有一個明確的如何承包商支付酬金的條款包括和處理分散的各系統(tǒng)和網絡服務的組織關系。

人允許，分包人不得以任何理由與發(fā)包人或工程師發(fā)生支付的時間和金額百分比2應該列出工程費用清單?！镯椖啃畔㈤T戶的核心功能是：1項目各參與方的信息交直接工作聯系，分包人不得直接致函發(fā)包人或工程師，建設工程經常采用擔保的種類有：投標擔保；履約擔流；2項目文檔管理；3項目各參與方的共同工作。

也不得直接接受發(fā)包人或工程師的指令，如分包人與發(fā)保；支付擔保、預付款擔保；工程保修擔保。包人或工程師發(fā)生直接工作聯系，將被視為違約，并承施工投標保證金的數額一般不得超過投標總價的2%，擔違約責任。

但最高不得超過80萬元人民幣。

★3合同價款及支付：分包合同價款與總包合同相應部勘察設計投標擔保一般不超過勘察設計費投標報價的分價款無任何連帶關系。（不能因發(fā)包人未付工程款為

2%，但最高不得超過20萬元人民幣。

第二篇：項目管理復習總結

一、名詞解釋

1、項目的定義：項目是一個組織為實現既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。項目是人類社會特有的一類經濟、社會活動形式，是為創(chuàng)造特定的產品或服務而開展的一次性活動。

2、項目管理的定義：項目運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。

3、項目生命周期的定義：項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分為一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結合在一起。項目的各個階段放在一起就構成了一個項目的生命周期。

4、項目團隊的定義：項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標和完成具體項目所確定的各項任務而共同努力、協調一致和科學高效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織。

5、★ 項目范圍管理的概念：項目范圍管理是指對于項目產出物范圍和工作范圍的全面識別、確認和控制的管理工作。

6、項目范圍的定義：是指把項目產出物進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分，以及通過這種分解定義出項目全部工作的一種項目管理活動。項目范圍定義的目的在于：明確界定項目的產出物和工作，提高對項目成本估算、項目工期和項目資源需求估算的準確性，為項目的績效度量和管理控制確定一個基準，便于明確和分配項目的任務和責任等。

7、★ 項目范圍確認的概念：是指由項目相關利益主體對于項目范圍的正式認可和接受的工作。在項目范圍確認工作中，要全面審核項目范圍定義的結果，以確保所有必需開展的項目工作均是正確和令人滿意的，并且全部包括在項目范圍之中，同時要確保那些與實現項目目標無關的項目工作均未包括在項目范圍之中。它是一種項目決策性的工作。

8、項目的時間管理：是為確保項目按時完工所開展的一系列管理活動與過程。項目的時間管理是在項目范圍確定以后，為實現項目的目標、生成項目的產出物和完成項目的范圍計劃所規(guī)定各項工作所開展的一種項目管理活動。

9、項目活動的分解與界定是指：為保障項目目標的實現而開展的對于確認的項目工作包的進一步分解和界定，并從中識別出為生成項目產出物所必需的各種項目活動這樣一項特定的項目時間管理工作。

10、★ 項目工期計劃制定的概念：是指根據項目活動分解與界定、項目活動排序、各項活動工期估算和項目所需資源情況而開展的項目工期計劃的分析、編制與安排工作。制定項目工期計劃的內容主要包括：定義出項目的起止日期和制定出具體的實施方案與措施等。

11、項目工期計劃控制的概念：是對項目工期計劃的實施與項目工期計劃的變更所進行的管理工作。項目工期計劃控制的主要內容包括：對項目工期計劃影響因素的控制（事前控制），對項目工期計劃完成情況績效度量、對項目實施工期中出現的偏差采取糾偏措施，以及對于項目工期計劃變更的管理控制等工作。

12、項目成本：是指在為實現項目目標而開展的各種項目活動中所消耗資源而形成各種費用的總體。項目成本在有些情況下也被稱為項目造價或者是項目費用

13、項目成本管理：是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理活動。

14、項目成本估算的概念：是指根據項目的資源需求和計劃以及各種資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目總成本的管理工作。當項目由承包商按照承包合同去實施的時候，還需要仔細地區(qū)分項目造價與項目成本這兩個概念。

15、項目成本預算概念：是一項制定項目成本計劃以及項目成本控制標準的管理工作。

16、★ 項目質量計劃的概念：是指確定項目應該達到的質量標準和如何達到這些質量標準的工作計劃與安排。項目質量計劃工作是整個項目計劃工作的一部分。

17、項目質量保障的概念：是在執(zhí)行項目質量計劃過程中所開展的一系列經常性的項目質量評估、項目質量核查與項目質量改進等方面工作的總稱。這是一項為確保項目質量計劃的完成而開展的系統(tǒng)性的和貫穿整個項目生命周期的項目質量管理工作。

18、項目集成計劃的定義：是指通過使用項目各個專項計劃工作所生成的結果，運用集成和綜合平衡的方法所制定的，用于指導項目實施和管理控制的集成性、綜合性、全局性的計劃文件。是全部項目工作中最為重要的一環(huán)。

19、項目風險識別的概念：是一項貫穿項目全過程的項目風險管理工作。這項工作的目標是識別和確定出項目究竟存在哪些風險，這些項目風險究竟有哪些基本特性，這些項目風險可能會影響項目哪些方面等等。

20、項目風險控制的概念：是指在整個項目過程中，根據項目風險管理計劃和項目實際發(fā)生的風險與變化所開展的各種控制活動。項目風險控制是建立在項目風險的階段性、漸近性和可控性基礎之上的一種項目風險管理工作。

21、項目采購管理：是指在整個項目過程中從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程，也被人譯為“項目獲得管理”。

二、簡答題

1、項目的特性?！?各種不同專業(yè)領域中的項目在內容上可以說是千差萬別，不同項目都有自己的特性。項目的特性可以概括如下：

（1）目的性（2）獨特性（3）一次性（4）制約性（5）其他特性

2、項目與日常運營的不同

人類的社會經濟活動可分為兩大類：一類是在相對封閉的確定的環(huán)境下所開展的重復性的、周而復始的、持續(xù)性的活動或工作。另一類活動是在相對開放和不確定的環(huán)境下開展的獨特性、一次性活動或工作。項目與日常運營最主要的不同之處包括以下幾個方面：

（1）工作性質與內容的不同（2）工作環(huán)境與方式的不同（3）組織與管理上的不同

3、項目管理與日常運營管理的不同 ★ 項目管理與日常運營管理有很大的不同，所以項目管理與企業(yè)的日常運營管理與有很大的不同，這種不同主要表現在以下幾個方面 :（1）管理的對象不同（2）管理的方法不同（3）管理的周期不同

4、項目計劃與設計階段的工作內容 :（1）項目集成計劃的制定（2）項目專項計劃的制定（3）項目產出物的設計和規(guī)定（4）項目工作的對外發(fā)包與合同訂立

5、團隊精神的內涵 項目團隊的團隊精神是一個團隊的思想支柱，是一個團隊所擁有的精神的總和。項目團隊的團隊精神應該包括下述幾個方面的內容：

（1）高度的相互信任（2）強烈的相互依賴（3）統(tǒng)一的共同目標（4）全面的互助合作（5）關系平等與積極參與（6）自我激勵和自我約束

6、影響團隊績效的主要因素 ★ 團隊精神是影響團隊績效的首要因素。除了團隊精神之外，還有一些影響團隊績效的因素，主要包括：

（1）項目經理領導不力（2）項目團隊的目標不明（3）項目團隊成員的職責不清（4）項目團隊缺乏溝通（5）項目團隊激勵不足（6）規(guī)章不全和約束無力

7、項目經理的角色與職責★

項目經理的根本職責是確保項目的全部工作在項目預算的范圍內按時、優(yōu)質地完成，從而使項目業(yè)主/客戶能夠對項目的結果感到滿意。項目經理的主要角色和職責包括以下幾方面：

（1）項目團隊的領導者和決策人（2）項目的計劃者和分析師（3）項目組織者和合作者（4）項目的控制者和評價者（5）項目利益的直轄市人和促進者

8、項目范圍管理的主要工作 :（1）項目的起始工作（2）界定項目的范圍（3）確認項目的范圍（4）編制項目范圍計劃（5）項目范圍變更的控制

9、選擇定義項目的依據 :在項目起始工作中，通常依據如下幾個方面信息選擇定義一個項目：

（1）項目產出物描述（2）組織的戰(zhàn)略計劃（3）項目方案選擇標準（4）相關項目歷史信息

10、項目工期計劃制定的依據

項目工期制定的依據包括在此前開展的項目時間管理各項工作中所生成的各種文件，以及項目其他計劃管理工作中生成的文件等。其中最主要的依據有：

（1）項目網絡圖（2）項目活動工期估算文件（3）項目資源需求與共享說明（4）項目作業(yè)制度安排（5）項目作業(yè)的各種約束條件

（6）項目活動的提前或滯后要求

11、項目成本管理的內容★（1）項目資源計劃（2）項目成本估算（3）項目成本預算（4）項目成本控制（5）項目成本預測

12、項目資源計劃編制的依據

項目資源計劃編制的依據涉及項目的范圍、項目時間、項目質量等各個方面的計劃與要求文件，以及相關各種支持細節(jié)文件與資料等。這主要包括

（1）項目工作分解結構（2）項目工作分解結構的支持細節(jié)（3）項目活動分解文件（4）組織的方針政策（5）各類資源的定額、標準和計算規(guī)則

（6）資源供給情況的信息

13、項目質量控制的依據★:（1）項目質量管理計劃（2）項目質量工作說明（3）項目質量控制標準與要求（4）項目質量控制的實際結果

14、項目集成管理的主要工作內容 :（1）項目集成計劃的制定（2）項目集成計劃的實施（3）項目變更的總體控制

15、項目集成管理的特性: 集成管理是一項具有綜合性、全局性與系統(tǒng)性的項目管理工作。項目集成管理的主要特性有：

（1）綜合管理的特性（2）全局管理的特性（3）內外結合的管理

16、項目集成計劃的作用: 項目集成計劃的主要作用有如下幾個方面：

（1）指導項目實施的根本依據（2）項目決策和項目假設前提條件的規(guī)定（3）激勵項目團隊士氣的武器（4）度量項目績效和進行項目控制的基準

（5）項目相關利益主體之間溝通的基礎（6）統(tǒng)一和協調項目工作的指導性文件

17、項目風險的主要特性 :項目風險的主要特性有如下幾個方面

（1）項目風險事件的隨機性（2）項目風險的相對可預測性（3）項目風險發(fā)展的漸進性（4）項目風險發(fā)展的階段性（5）項目風險發(fā)展的突變性

18、項目風險管理的定義和方法★

（1）項目風險管理是指由項目風險識別和項目風險度量、制定和使用各種項目風險應對措施、全面管理與有效控制項目風險，以及妥善處理項目風險事件所造成的不利結果等構成的一系列項目風險管理工作。

（2）項目風險管理的基本方法：項目風險（潛在階段）的管理方法、項目風險（發(fā)生階段）的管理方法、項目風險（后果階段）的管理方法。

19、項目風險的控制目標 :項目風險控制的目標主要有如下幾種：

（1）努力及早識別項目的風險（2）努力避免項目風險事件的發(fā)生（3）積極消除項目風險事件的消極后果（4）充分吸取項目風險管理中的經驗與教訓

20、項目風險控制的依據（1）項目風險管理計劃（2）實際項目風險發(fā)展變化情況

21、項目溝通中的主要方法（1）口頭溝通（2）書面溝通（3）非語言溝通（4）電子媒介溝通

22、項目績效報告中所包含細目的主要內容★ 項目績效報告中所包含細目的主要內容如下：

（1）自上次績效報告以來的項目績效成果（2）項目計劃實施完成情況（3）項目前一期遺留問題的解決情況（4）項目本期新生的問題

（5）項目下一報告期要達到的目標（6）項目下一步計劃采取的措施

23、項目人力資源管理的基本內容 :（1）項目組織規(guī)劃（2）項目人員的獲得與配備（3）項目組織團隊成員的開發(fā)（4）項目團隊的建設

24、項目組織規(guī)劃與設計的依據:（1）項目的工作任務（2）項目的人員需求（3）項目的各種接口和關系

25、項目采購管理工作的過程（1）項目采購計劃的制定（2）項目采購工作計劃的制定（3）項目采購計劃工作的實施（4）供應來源選擇

（5）項目合同管理（6）項目合同完結

26、項目采購計劃的編制過程在編制項目采購計劃中需要開展的主要工作和具體活動如下：

（1）對各種相關信息進行加工處理項目（2）制造和購買”的決策分析（3）項目采購要素的計劃安排（4）采購合同類型的選擇（5）項目采購計劃文件的編制

27、項目采購計劃編制的成果（1）項目采購計劃書（2）項目采購作業(yè)計劃書（3）項目采購要求說明文件（4）項目采購具體工作文件

（5）項目采購活動的評價標準文件

三、填空題

1、項目的分類：

（1）業(yè)務項目和自我開發(fā)項目

①、業(yè)務項目：是指由專業(yè)性項目公司為特定的業(yè)主/客戶所完成的一次性工作，這是一種商業(yè)性服務或開發(fā)、生產項目

②、自我開發(fā)項目：是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目，是一種企業(yè)內部的研究與開發(fā)性項目

（2）企業(yè)項目、政府項目和非盈利機構的項目

①、企業(yè)項目：是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主/客戶，為實現企業(yè)的特定目標所開展的各種項目，而不管企業(yè)的性質是國有企業(yè)、集體企業(yè)還是私營企業(yè)或合資企業(yè)。

②、政府項目：是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主/客戶，為實現政府的特定目標所開展的各種項目

③、非盈利機構的項目：是指像學校、社團、社區(qū)等非盈利性組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目。

（3）盈利性項目和非盈利性項目

①、盈利性項目：是以獲得利潤為目標而開展的項目

②、非盈利性項目：是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。分類的標志是項目本身的目的性。

（4）大項目、項目和子項目：大項目是由一系列的項目所構成的一個集合，而項目是大項目的一個子集。任何一個項目又可以進一步劃分為多個可管理的部分，即子項目。子項目多數是可以分包出去由其他企業(yè)或本企業(yè)的其他職能部門完成的一個項目的子集。一個項目可以組合分解成各種不同層次的子項目。

2、順序圖法：也叫節(jié)點網絡圖法，是一種通過編制網絡圖而給出項目活動順序安排的方法。這一方法使用節(jié)點表示一項項目活動，使用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互關系。

3、項目的成本控制必須從控制項目的確定性、風險性和完全不確定性這三類不同性質的成本去開展控制工作，必須從對于風險事件的控制出發(fā)去控制這些風險性項目成本。

4、項目質量的雙重性是指項目質量既具有產品質量的特性，又具有服務質量的特性。

5、現代項目管理中的質量管理是為了保障項目產出物能夠滿足項目業(yè)主/客戶以及項目其他相關利益者的需要，所開展對于項目產出物和項目工作質量的全面管理工作。

6、項目質量管理計劃是項目組織和項目管理者為實現項目質量方針所要開展的項目質量管理工作的計劃與安排。

7、項目質量控制是指對于項目質量實施情況的監(jiān)督和管理。這項工作主要內容包括：項目質量標準的界定，項目質量實際情況的度量，項目質量實際與項目質量標準的比較，項目質量誤差與問題的確認，項目質量問題的原因分析和采取糾偏措施以消除項目質量差距與問題等一系列活動。

8、項目采購合同中都 要詳細地規(guī)定貨物或勞務的交易價格、交貨期、交貨地點、數量以及質量和規(guī)格等。在項目資源的采購中，一般項目業(yè)主/項目實施組織是項目資源的買主，他們可以通過協商去選擇和簽訂各種不同類型的采購合同。通常，項目采購合同中的價格是關鍵的因素。

四、多項選擇題

1、項目管理的基本特性：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性

2、項目管理的具體過程：起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程，結束過程

3、項目生命周期所包含的內容：項目的時限，項目的階段，項目的任務，項目的成果

4、項目主要的相關利益主體：項目的業(yè)主或項目的發(fā)起人，項目的客戶或用戶，項目經理，項目實施組織或項目團隊，項目的其他相關利益主體

5、項目團隊的特性：項目團隊的目的性，項目團隊的臨時性，項目團隊的團隊性，項目團隊成員的雙重領導特性，項目團隊具有漸進性和靈活性。

6、項目起始的原因：市場需求刺激，商業(yè)機遇刺激，消費變化刺激，科技進步刺激，法律要求刺激

7、項目范圍綜述中一般包括：項目的理由，項目產出物，項目的目標，項目的工作分解結構

8、項目活動分解與界定的結果：項目活動清單，相關支持細節(jié)，更新后的項目工作分解結構

9、項目成本細目包括：項目定義與決策工作成本，項目設計與設計工作成本，項目采購與獲得的工作成本，項目實施與作業(yè)成本

10、項目成本預算的依據：項目成本估算文件或項目合同造價，項目工作結構分解和項目活動清單，項目工期進度計劃安排

11、項目質量的獨特性主要表現在以下兩個方面：項目質量的雙重性，項目質量的過程特性

12、編制項目質量計劃的依據：項目質量方針，項目范圍描述，項目產出物的描述，標準和規(guī)定，其他項目管理方面的信息

13、項目變更總體控制的信息：項目的各種計劃，項目的績效報告，項目變更的要求

14、項目風險產生的原因：人們的認識能力有限，信息本身的滯后性特性（根本原因之一），項目信息資源管理和溝通面的問題

15、項目風險識別的方法：項目風險識別的方法有很多，既有結構化的方法也非結構化的方法，既有經驗性的方法也有系統(tǒng)性的方法

16、項目風險應對的主要措施：風險規(guī)避措施，風險遏制措施，風險轉移措施，風險化解措施，風險消減措施，風險應急措施，風險容忍措施，風險分擔措施。

17、能動性主要表現在：自我學習，主觀意識，自我激勵

18、有關項目組織中職務與崗位的工作設計的主要內容，具體說明如下：工作內容設計，工作職能設計，工作關系設計，工作績效設計，工作者反應設計，反饋與修改。

19、項目員工的發(fā)展與團隊建設的主要內容：項目員工培訓，項目組織的純凈考評與激勵，項目團隊的建設與發(fā)展

20、項目采購管理中的關鍵角色：項目業(yè)主/客戶，項目實施組織，供應商，項目分包商和專家

五、論述題

1、請結合實際論述項目范圍管理的作用。

答：首先，項目范圍管理的作用有兩點：

一、為項目實施提供范圍框架；例如，對于一個軟件開發(fā)項目，項目范圍管理將規(guī)定出軟件的模塊和功能范圍以及軟件開發(fā)工作的范圍，并明確規(guī)定這一軟件開發(fā)項目究竟需要做哪些工作和不需要開展哪些工作，這就為整個軟件項目的實施提供了一個整體的范圍框架。

二、對項目實施進行有效控制。例如，對于一個軟件開發(fā)項目而言，通過項目范圍管理可以對軟件開發(fā)項目的實施工作中的項目產出物、項目任務、預算和項目工期進度等進行有效的管理，以保證項目目標的實現。（注意：后面的例子是引用書上的，大家可以結合自己的親身經驗來展開，也是不錯的選擇。）

2、項目經理的素質要求

答：一個項目經必須具備開展項目管理所需的基本素質，項目經理的素質要求主要包括以下幾個方面：

（1）要有勇于承擔責任的勇氣（2）要有積極創(chuàng)新的精神（3）要有實事求是的態(tài)度（4）要有任勞任怨和積極肯干的作風（5）要有很強的自信心

六、計算題

1、項目計劃評審方法PERT計算項目活動工期期望值的公式：工期期望值=（樂觀+4×可能+悲觀）÷62、掙值（EV）=實際完成的作業(yè)量×已完成作業(yè)的預算成本

3、項目進度差異（SV）=BCWP－BCWS項目成本進度差異（CSV）= BCWS－ACWP項目成本差異（CV）= BCWP－ACWP

BCWP=預算成本ACWP=實際發(fā)生成本BCWS=預算計劃成本

七、單選題

1、項目工期計劃文件：是項目工期計劃控制最根本的依據，因為項目工期計劃文件提供了度量項目實施績效和報告項目工期計劃執(zhí)行情況的基準和依據

2、項目成本預算的結果：項目預算文件，相關支持細節(jié)，項目預算管理計劃

3、項目成本控制涉及對哪些可能引用起項目成本變化的各種影響因素的控制（事前控制），項目實施過程中的成本控制（事中控制）和項目實際成本發(fā)生以后的控制（事后控制）三方面的工作。

4、掙值是項目已完成作業(yè)的預算成本（BCWP），是按照項目預算成本乘上項目實際完成工作而得到的一個項目成本的中間變量

5、項目成本進度差異反映了項目計劃作業(yè)量的預算成本與項目實際已完成作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異，它給出了項目實際發(fā)生的成本與項目預算成本之間的差異值。

6、項目采購計劃的制定：為滿足項目的資源需要，就必須根據項目集成計劃和資源需求，確定出項目在什么時間需要采購什么產品，怎么采購這些產品，并據此編制出詳細可行的項目采購計劃。項目采購計劃是項目采購管理的核心文件，是項目采購管理的根本依據之一。

八、知識點

1、項目的其他特性：包括項目的創(chuàng)新性和風險性，項目過程的漸進性，項目成果的不可挽回性，項目組織的臨時性和開放性等。

2、制約性：是指每個項目都在一定程度上受客觀條件和資源的制約。項目的資源制約包括：人力資源、財力資源、物力資源、時間資源、技術資源、信息資源等各方面的資源制約。

3、項目的一次性與項目持續(xù)時間的長短無關，不管項目持續(xù)多長時間，一個項目都是有始有終的。項目的一次性是項目活動不同于一般日常運營活動的關鍵特性。

4、盈利性項目和非盈利性項目分類的標志是項目本身的目的性。

大項目、項目和子項目：大項目是由一系列的項目所構成的一個集合，而項目是大項目的一個子集。任何一個項目又可以進一步劃分為多個可管理的部分，即子項目。子項目多數是可以分包出去由其他企業(yè)或本企業(yè)的其他職能部門完成的一個項目的子集。一個項目可以組合分解成各種不同層次的子項目。

5、現代項目管理知識體系這九個方面的內容又可以被分成本三個部分。其一是涉及項目全局性和綜合性管理的部分，包括項目集成管理，項目范圍管理和項目風險管理。其二是涉及項目目標性和核心性管理的部分，包括項目成本管理，項目工期管理和項目質量管理。其三是涉及項目專項性和保障性管理的部分，包括項目溝通管理、項目采購管理和項目人力資源管理。

6、影響領導效果的關鍵因素有三個：其一是領導者，能力、責任心、成熟程度和價值觀念。其二是被領導者，能力，經驗，背景，專業(yè)知識，責任心，成熟程度和價值觀念。其三是領導環(huán)境。項目的領導工作卻并不僅僅是項目經理的事。因為在項目項目管理中項目相關利益主體的各種管理人員都會進行一些領導活動。

7、任何項目都是由兩個過程構成的，其一是項目的實現過程，其二是項目的管理過程]

8、項目過程可以被劃分為兩類，一個是項目管理過程，一個是項目的實現過程

9、項目管理具體過程的描述方法：對于一個項目管理個體過程的描述涉及四個方面的要素：輸入，輸出，活動，工具和方法

10、項目管理具體過程的描述：一個項目管理過程循環(huán)包括：起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程和結束過程。

11、項目實施組織是負有完成項目實施責任的組織，而項目團隊是在項目實施組織中的一個負責項目具體實施工作的特殊群體。因此項目實施組織的結構類型就是項目團隊所處的組織環(huán)境，它會直接影響到項目團隊的組織管理和組織績效。

12、直線職能型的組織結構對于開展項目管理而言是十分不利的，而對于項目團隊而言這也是一種十分不利的組織環(huán)境。

13、項目組織是一種模塊式的組織結構，它主要適合于開展各種業(yè)務項目的企業(yè)，是一種專門為開展一次性和獨特性的項目任務而建立的組織結構。在這種組織中，項目團隊的經理是專積的，而且具有較大的權利和較高的權威性。

14、矩陣型組織的主要特色是它的專業(yè)職能部門構成了矩陣型組織的“列”，而它的項目團隊構成了矩陣型組織的“行”。矩陣型組織又有三種強弱不同的類型：弱矩陣型組織，均衡矩陣型組織，強矩陣型組織。

15、團隊精神與團隊合作是項目成功的精神保障。

16、在一些項目管理和一些專業(yè)應用領域項目的管理中，常常還會有用到一些其他結構化分析方法所獲得項目分解結構，主要有：

（1）項目合同工作分解結構（2）項目組織分解結構（3）項目資源分解結構（4）項目物料清單（5）項目活動清單

17、制定項目范圍計劃的方法：

（1）項目產出物分析方法：項目產出物的分析使項目團隊形成對項目產出物的準確和統(tǒng)一的理解，從而指導人編制出切實可行的項目范圍計劃的方法。

（2）成本/收益分析方法：是一種通過不同的項目范圍計劃方案進行成本和收益的識別與分析，然后根據對項目范圍計劃方案的成本與收益的全面評估，最終選擇和確定出最優(yōu)項目范圍計劃的方法。

（3）頭腦風暴法（4）專家判斷法

18、箭線的箭尾代表活動的開始，前線的箭頭代表活動的結束。

19、項目成本預算的關鍵是合理、科學地確定出項目成本的控制基線。

20、在項目成本管理活動中，項目資源需求的數量、質量和投入時間都是項目成本管理中最基本的計劃管理內容。

21、項目資源計劃是指通過分析和識別項目的資源需求，從而確定出項目所需投入資源種類、資源數量和資源投入時間，并制定出項目資源計劃安排的項目成本管理活動。

22、項目范圍計劃文件作為項目資源需求計劃制定中的一個重要參考依據之一，必須保證制定的項目資源計劃能夠去滿足實現項目具體需要。

23、項目資源描述的內容包括：項目需要哪些種類的資源，這些資源的特性和要求是什么，這些資源的質量有什么要求，項目何時需要這些資源等等。

24、任何一個項目所消耗的資源都是由于開展活動贊成的，沒有項目活動就不會消耗資源，也就不會形成項目成本了，所以項目活動清單，項目活動網絡圖等直接規(guī)定和描述項目所要開展的活動的文件都是項目資源計劃最為直接的依據。

25、項目質量管理的成功的關鍵是項目團隊成員積極參與項目質量管理，對項目產出物質量與項目工作質量承擔面的自己責任和管理職責。

26、PDCA，P是計劃，D是執(zhí)行，C是檢查，A是處理。最為獨特的是在項目質量管理中的PDCA循環(huán)中使用更多的是項目工作核檢清單而不是產品檢驗清單，因為大多數項目質量管理工作是面向活動的而不是面向產品的。

27、項目質量確定和項目質量實施兩個方的工作都屬于項目質量管理的范疇。

28、成本/收益分析法：這種方法也叫經濟質量法，這種方法要求在制定項目質量計劃時必須同時考慮項目質量的經濟性。任何一個項目的質量管理都需要開展兩個方面的工作，其一是項目質量的保障工作，這是防止有缺陷的項目產出物出現和形成的管理工作。其二是項目質量檢驗與質量恢復工作，這是通過檢驗發(fā)現質量問題，并采取各種方法恢復質量的工作。

29、項目流程圖有：項目的系統(tǒng)流程圖、實施過程流程圖、作業(yè)過程流程圖等等。流程圖法是一種項目質量計劃的非常有效的方法。在編制流程圖時要注意收集必要的信息和實際情況，要將各種項目活動均考慮進去并盡量避免漏項。

30、帕累斯圖法使用一種表明“關鍵的少數”和“次要的多數”關系的統(tǒng)計圖表，分析和發(fā)現項目質量問題的關鍵影響因素，這也是項目質量控制中經常使用的一種方法。帕累斯圖又叫排列圖。

31、在所有的項目計劃文件中，項目集成計劃是最主要的和第一位的項目管理依據性文件。

32、項目管理信息系統(tǒng)可以是基于計算機的也可以是基于人工的，一般它是用來收集、加工處理和集成與傳遞各種項目管理信息的人機系統(tǒng)，是項目集成計劃編制所依賴的最主要技術工具和手段。

33、信息的發(fā)送者：溝通的起點是信息發(fā)送者，信息發(fā)送者的質量直接影響到項目溝通的效果，而且是影響最大的因素。

34、信息溝通的核心是相互理解。在溝通中不僅需要獲得信息，同時還需要雙方全面完整地理解對方。

35、項目績效報告是在整個項目實現過程中，按照一定的報告期不斷給出的有關項目各方面工作的實際進展情況的報告。所以項目績效報告不是項目活動過程的描述，而是項目實施進展有情況和結果的匯總報告。

36、人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，它在不斷再生的過程中享用、繼承和發(fā)揚前人的知識、物資和精神財富，所以能夠以一定的速度不斷地進化和提高自身的能力，增加資源的價值。

第三篇：項目管理復習

項目管理復習

第一章

1.項目定義：項目就是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。

2.項目要素：項目的總體屬性、項目的過程、項目結果、項目的共性

3.項目管理的發(fā)展：20世紀80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段；之后稱為現代項目管理階段

4.項目的特點：目的性、壽命周期、依賴性、獨特性、沖突性

5.項目管理的定義：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望

a.項目管理是一種管理方法。b.項目管理的對象、目的。c.項目管理的任務、職能。d.項目管理運用系統(tǒng)理論與思想。e.項目管理職能主要是由項目經理執(zhí)行的。

6.項目管理的特點：

1）項目管理是一項復雜的工作。

2）項目管理具有創(chuàng)造性。

3）項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織。

4）項目負責人在項目管理中起著非常重要的作用。

第二章

1.建立組織結構時，需注意的五個基本原則：

第一，組織結構必須反映公司的目標和計劃，因為公司的活動是從目標和計劃而來的。第二，必須根據工作需要來設計組織結構。

第三，必須保證決策指揮的統(tǒng)一。

第四，必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境。

第五，必須有利于全過程及全局的控制。

2.職能式組織結構的優(yōu)缺點為：

職能型組織結構的優(yōu)點是沒有重復活動，職能優(yōu)異；

缺點是狹隘孤立，反應緩慢，不太注重客戶。

優(yōu)點（1）可以共享資源

（2）能夠發(fā)揮整個職能部門的作用

（3）工作人員無后顧之憂

缺點（1）難以控制計劃進度及調配各職能資源

（2）工作人員多頭領導，精力不易集中

（3）信息溝通不暢，決策遲緩

3.矩陣式組織結構的優(yōu)缺點：

矩陣型組織的優(yōu)點 是能效地利用資源，職能部門的專業(yè)技術可以為所有項目利用，促進學習和交流知識，溝通良好，注重客戶；

矩陣型組織的缺點 是存在兩種匯報關系，需要平衡權力。

優(yōu)點（1）集中項目型組織和職能型組織優(yōu)點

（2）易發(fā)揮各職能部門業(yè)務精通優(yōu)勢

（3）實現公司資源的最優(yōu)配置

缺點（1）員工多重領導

（2）對項目經理要求高

4.項目組的組成：

1）項目工程師 2）制造工程師 3）現場經理 4）合同管理員 5）項目管理員 6）支持服務經理

5.項目啟動會議的目的：

1）項目組的初步交流 2）加深對項目目標的理解 3）統(tǒng)一思想認識 4）明確崗位職責

第三章

1.項目經理的責任:

1）項目經理是項目的領導者/決策人

2）項目經理是項目的計劃者/分析師

3）項目經理是項目的組織者/合作者

4）項目經理是項目的控制者/評價者

5）項目經理是項目利益的協調人/促進者

2.項目經理的權力：

1）對項目進行組織，挑選項目組成員的權力。

2）制定項目有關決策的權力

3）對項目所獲得的資源進行分配的權力

3.項目經理應具備的能力

1）獲得充分資源的能力

2）組織及組建團隊的能力

a.項目小組應具有好的團隊精神，小組成員之間具有良好的個人關系

b.團隊中有必要的專家及其他資源

c.有定義清楚的目標

d.有高層領導的支持

e.個人之間存在較少的沖突

3)權衡項目目標的能力

4）應付危機及解決沖突的能力

5）談判及廣泛溝通的能力。影響項目經理與高層建立良好關系的因素有：

a.項目本身的能見度

b.項目經理本人長期以來的忠誠可靠度

c.該項目相對企業(yè)內其他項目的優(yōu)先程度

d/.項目經理本人的易接近程度

6)領導才能及管理技能

7）技術能力。包括：技術的參與能力、能夠運用有關的技術工具、能夠理解顧客對項目的技術要求、了解產品（項目）的技術應用價值、了解技術的演變趨勢、懂得各項支持技術之間的關系

8）創(chuàng)業(yè)能力

4.挑選項目經理的原則：

1）考慮候選人的能力

2）考慮候選 人的敏感性

3）考慮候選 人的領導才能

4）考慮候選 人的應付壓力的能力

5.項目經理的培養(yǎng)：項目經理的選拔、培養(yǎng)、培訓

第四章

1.項目目標的含義：簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果。

2.項目目標具有的三個特點：多目標性、優(yōu)先性、層次性

3.項目目標管理的優(yōu)點：

1）這種方式可以有效激勵調動員工的積極性

2）這種方式是面向結果的，而不是面向過程的，它強調項目實施的結果，而不在意其具體過程

3）為經理人員及下屬提供了一種有效的溝通方式

4）這種方式使得項目組成員更加注重組織目標，并能明確了解各自的工作結果與組織目標之間的關系，明確項目組織成員對項目目標實現的貢獻大小

5）這種管理方式是一種系統(tǒng)的管理方法，有效連接項目目標與組織總體目標、項目目標與組織各職能部門目標、以及項目目標與項目組成成員的個人目標

4.確定項目范圍的意義：

1）提高費用、時間和資源估算的準確性。

2）確定進度測量和控制的基準

3）有助于清楚地分派責任。

5.范圍說明書應該包括以下三個方面：

1）項目的合理性說明 2）項目目標 3）項目可交付成果

6.項目范圍定義的投入：范圍說明書、約束條件、假設、其它計劃結果、歷史資料

7.項目目標文件的具體功能：

1）確定項目目標 2）確定與項目有關的關鍵假設 3）藏寶項目范圍 4）確定完成項目所需資源 5）初步確定項目進度計劃

8.項目目標文件的形式和內容：

1）項目背景介紹 2）項目目標 3）項目有關假設 4）項目組結構形式，項目組成員的角色和責任分配 5）主要產品，包括項目最終產品及項目在各具體實施階段中的中間產品

6）項目完成準則，項目成功的標準 7）預計的項目進度計劃 8）預計的成本

第五章

1.計劃是組織為實現一定目標而科學地預測并確定未來的行動方案

2.項目計劃是項目組織根據項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排

3.項目計劃的作用：

?1）可以確立項目組成原籍工作的責任范圍和地位及相應的職權以便按要求去指導和控制項目工作，減少風險；

?2）促進項目組及項目委托人和管理部門之間的交流和溝通；

?3）使項目組成員明確項目目標；

?4）分析、協商及記錄項目范圍變化的基礎，也是約定時間、人員和經費的基礎；

?5）可以了解結合部在那里，如何組織使結合部最少，并以標準格式記錄關鍵性的項目資料； ?6）可以把敘述性報告的需要減少到最低量。

4.項目計劃的原則：目的性、系統(tǒng)性、。動態(tài)性、相關性、職能性

項目基準計劃一經確定是不變的，項目基線是會發(fā)生變化的5.項目計劃的形式：1）概念性計劃 2）詳細計劃 3）滾動計劃

6.項目計劃的內容：

1）工作計劃 2）人員組織計劃

3）設備采購供應計劃。必須掌握的信息：所需設備名稱和數量的清單、得到設備需要的時間、設備必需的設計、設備進貨來源

4）其它資源供應計劃 5）變更控制計劃 6）進度報告計劃 7）財務計劃 8）文件控制計劃 9）應急計劃 10）支持計劃

7.項目管理軟件不能支持完成的事項包括：

1）確定項目目標 2）制訂工作分解結構 3）確定各項活動之間的邏輯依賴關系 4）選擇何人做何事 5）估計活動持續(xù)時間 6）解決所有人員負荷問題或用壓縮關鍵路徑的方法迎合指令性日期指標 7）為各種步同的人設計對應合適的報告

8.項目計劃管理的基本問題：

1）做什么（技術目標）2）如何做（工作分解結構圖）3)誰去作（人員使用計劃）4)何時作（進度表）5)花費多少（預算）

9.項目計劃過程的步驟：

?產品定義

?確定任務

?建立邏輯關系圖

?為任務分配時間

?確定項目組成員可支配的時間（項目中的時間）

?為任務分配資源并進行平衡

?確定管理支持性任務

?重復上述過程直到完成?準備計劃匯總

第六章

1.活動時間的影響因素

1)參與人員的熟練程度 2）突發(fā)事件 3）工作效率 4）誤解和錯誤

2．活動時間的估算方法：

1）經驗類比 2）歷史數據 3）專家意見 4）德爾菲法5）三點法

3.項目預算的估算：

1）自上而下的項目預算:這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經驗和直覺（判斷）。這些經驗和判斷可能來自于歷史數據或相關項目的現實數據。

2）自下而上的項目預算:自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間和原材料）進行的，然后才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用（如管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。

第十章

1.風險的定義：項目風險是指由于項目所處的環(huán)境和條件本身的不確定性，和項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目的某個當事者主觀上不能準確預見或控制的因素影響，使項目的最終結果與當事者的期望產生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。

2.風險具備哪些要素：

1）事件（不希望發(fā)生的變化）2）事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）

2）事件的影響4）風險的原因

3．風險管理的四個階段：風險識別、評估、處理、監(jiān)督

4.風險識別七種方法：

1）風險識別問詢法 2）財務報表法 3）流程圖法 4）現場視察法 5）相關部門配合法 6）索賠統(tǒng)計記錄法 7）環(huán)境分析法

5.項目風險的控制：

1）回避 2）損失控制（預防方案－應急方案－挽救方案）3）分離 4）分散 5）轉移

第十二章

1.項目經理的溝通有哪些優(yōu)點：

1）使展示愉快，幫助征服和抓住聽眾的興趣

2）在聽覺基礎上增加一個視覺維度，允許聽眾通過兩個分離的感官理解一個信息，從而強

化領會過程

3）借助于展示圖片、圖表或者物體，并借助于圖形描繪關系幫助介紹難新資料來拼寫出不

熟悉的單詞

4）比口頭表達更長時間地保留在視野當中并可以懸在空中，能夠達到重復以使觀眾認識其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的聽者帶回來的目的2.溝通的程序：

1）通盤考慮你所期望實現的東西

2）決定你溝通的方式

3）喚起那些受影響的興趣

4）在其他人與你溝通的道路上給予大力支持和鼓勵

5）在你所溝通的事情上獲得支持

6）通過依靠他人實施你的指導測試效果

3.溝通的技巧：

1）得到反饋，可能不止一種形式

2）建立多種溝通渠道

3）如果可能，使用面對面的溝通

4）判斷接受者對于你的溝通如何敏感

5）了解如人的面部表情之類的符號的意義

6）在適當的時候溝通

7）用行動使所說的話更有力

8）使用簡單的語言

9）在任何可能的時候說些多余的話（即用兩種不同的方式說）

4.溝通障礙：

1）接收者聽他要聽的東西，這種結果的產生是由于人們做同樣事的時間太長了，以至于他

們沒有在聽

2）信息發(fā)送者和接受者有不同的理解力，這在解釋合同要求、工作說明以及建議信息申請

時是極其重要的3）在接受溝通以前接收者評價了資源

4）授受者忽視了沖突信息并且像他所喜歡的那樣去做

5）話語對不同的人意味著不同的東西

6）溝通者忽視了非口頭暗示

7）接收者正情緒低落

5.沖突解決方法：

1）建立公司范圍的沖突解決政策和程序

2）在早期計劃活動中建立項目沖突解決程序

3）利用上級

4）需要直接接觸

6.一旦沖突發(fā)生，項目經理必須去注意某些預示：

1）研究問題并收集所有可得到的信息

2）開發(fā)一種針對局面的方法或技術

3）建立適當的氛圍或氣候

7.沖突開會邏輯步驟：

1）建立氣候：建立一種加入的愿望

2）分析想象：你怎樣看你自己和他人以及他們怎樣看你？

3）收集信息：公開地說出感覺

4）定義問題：定義與闡明全部立場

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立適當的優(yōu)先權：為建立優(yōu)先權和時間表召開專門的工作會議

7）組織小組：形成跨部門的解決問題小組

8）問題解決：取得跨部門參與，使承諾有保證，并建立優(yōu)先權和時間表

9）開發(fā)行動計劃：取得保證

10）實施工作：執(zhí)行計劃

11）

接下來：取得行動計劃實施中的信息反饋

第四篇：項目管理復習

題型：

一、選擇題：（40×1=40分）

二、判斷題（10×1=10分）

三、名詞解釋（10分）

項目章程

指項目執(zhí)行組織高層批準的一份以書面簽署的確認項目存在的文件，包括對項目的確認，對項目經理的授權和項目目標的概述等。

項目建議書

項目建議書是乙方根據甲方提出的產品的性質目標，功能等提交的完整的技術方案和報價。功能點

功能點是用系統(tǒng)的功能數量來測量其規(guī)模，它以一個標準的單位來度量軟件產品的功能，與實現產品所使用的語言和技術是沒有關系的。

里程碑

里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑顯示項目進展中的重大工作完成，歷時為0。里程碑報告用來顯示摘要信息，里程碑不同于活動，活動是需要消耗資源的，里程碑僅僅表示事件的標記。

項目管理九大知識域是什么？

項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目熱力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。

項目管理的五個過程組是什么？

五個過程組分別為：啟動過程組、計劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組、收尾過程組、項目成本管理是在項目具體實施過程中，為了確保完成項目所花費的實際成本不超過預算什么是項目成本管理？ 成本而展開的管理活動。包括成本估算、成本預算、成本控制等過程。成本估算是估計完成項目需要的資源成本。成本預算是將總的估算成本分攤到各項任務中，以便建立項目跟蹤的成本基線。成本控制是控制成本預算的變更。

簡敘質量管理計劃PDCA戴明環(huán)中四個英文字母是哪個四個單詞的縮寫及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義。

Plan是計劃，制定質量管理的目標、要求、流程、制度等；Do是執(zhí)行，實施質量管理計劃，給予組織、標準、規(guī)章、資源等方面的保障；Check是檢驗，對照計劃檢查實施結果，發(fā)現缺陷及偏差并尋找原因；Action是處理，對缺陷和偏差進行規(guī)范化處理，對無法進行規(guī)范化處理的，需要對流程及計劃進行調整。然后調整措施又將被納入下一輪新的計劃，形成一個循環(huán)往復的閉路流程。

四、計算題（40分）

課后作業(yè)。

第五篇：IT項目管理復習

1.項目是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有一個明確目標或者目的并且必須在特定的時間、預算內，依據規(guī)范完成。2.項目的基本屬性1．目的性.目的性是指任何一個項目都是為實現特定的組織目標服務的。2．獨特性.是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務都有一定的獨特之處。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。產品的獨特性、過程的獨特性、環(huán)境的獨特性3．一次性（也被稱為”時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。4．制約性.制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。3.項目管理:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望?！椖抗芾砭褪前迅鞣N資源應用于項目，以實現項目的目標。

4.項目參數：范圍 質量 成本 時間 資源5.項目管理的基本特征1．普遍性

項目作為一種創(chuàng)新活動普遍存在于我們人類的社會生產活動之中，我們現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。2．目的性

一切項目管理活動都是為實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。3．獨特性

項目管理既不同于一般的生產服務運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象（項目），有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動。

（如，關鍵線路分析和工作分層結構）4．集成性

項目管理要求必須充分強調管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質量的集 成管理，對于項目、子項目的集成管理等等。

分立的子項目之和不是上一級項目。5．創(chuàng)新性

一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目包含有許多創(chuàng)新之處）的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創(chuàng)新去實現對于具體項目的有

效管理。未必是管理思想的創(chuàng)新。

6.項目與操作（operation）的異同的分析

操作(operation)與項目(project)有許多共同特征，比如：·需要由人來完成。受到有限資源的限制。需要計劃、執(zhí)行、控制。

成熟的操作可以追求自動化運作1．工作性質與內容的不同

―操作中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，而―項目中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動。

2．工作環(huán)境與方式的不同

―操作工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而―項目的環(huán)境是相對開放和相對不確定的。3．組織與管理上的不同

一般操作工作的組織是相對不變的和相對持久的，操作的組織形式基本上是分部門成體

系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的。

7.項目管理知識體系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九個知識領域 PMBOK 把項目管理知識劃分為九個知識領域（集成integration、范圍scope、時間time、成本cost、質量quality、人力資源human resource、溝通communication、風險risk 和采購 procurement）； 8.一般項目的生命周期

啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束

項目結束階段與啟動階段的費用投入較少確定項目是否可行是在啟動階段完成的9.項目收尾及持續(xù)進步的意義管理收尾的概念是：項目或項目階段達到目標或因故終止，需要進行收尾。

管理收尾包括：項目結果文檔的形成、項目記錄的收集、教訓分析、項目成果歸檔。管理收尾應在每個階段結束時進行，保證重要的信息不至流失。

輸入：績效測量文檔、產品文檔、其他記錄。工具和技術：績效報告的工具。

輸出：項目檔案、項目收尾、取得的教訓。項目收尾：確認項目已經滿足用戶對項目產品的所有要求（已經確認接收項目成果）。10.項目干系人（stakeholders）項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。

主要的項目干系人：顧客、項目經理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者?！獌炔康暮屯獠康?、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體?整個社會。11.項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監(jiān)理,通過合同和協議聯系在一起。12.組織形式的種類職能型組織：這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。

項目型組織：在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部

分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些

組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。矩陣型的組織：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。

矩陣型組織結構能充分利用人力資源

項目經理和職能部門經理必須就誰占主導地位達成共識

矩陣型組織結構能對客戶的要求做出快速的響應13.領導和管理的區(qū)別領導主要涉及： 1）確定方向——預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。

2）協調思想——以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。

3）激勵和鼓舞——幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。

領導型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節(jié)，也缺少相應的專業(yè)能力。管理：

管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業(yè)能力都不同一般。他們的問題是缺

乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。管理主要關心持續(xù)不斷 地為項目干系人創(chuàng)造他們所明確期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。

14.啟動是一個過程，一個軟件項目啟動有哪些內容 需求分析;項目建議書;可行性研究;項目評估;項目選擇。

15.可行性研究要素（1）技術可行性；（2）組織體制可行性;（3）財務可行性；（4）經濟可行性;

（5）生態(tài)和社會可行性;（6）風險和不確定性。16.WBS 工作分解結構，有哪兩種形式，編碼等工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure）是根據樹形圖將一個功能實體（項目）先分解為子項目，再逐級分解成若干個相對獨立的工作單元，并確定每個工作單元的任務及其從屬的工作（或稱之為活動）；以便更有效地組織項目的進行。

WBS 工作分解結構的目的是對完成項目的工作范圍進行確定,也就是確定項目都要做什么工作項目任務分解結構WBS的作用

WBS在項目過程中究竟起到什么作用？這個問題涉及到項目規(guī)劃和管理的幾個層次。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。

項目變更控制的目的不是禁止變更，而是要評估被提議進行的項目變更可能會產生的結果。17.項目進度計劃編制前的準備活動定義 活動排序 工期估計

18.用于PERT 網絡的工期估計三個時間估計法的計算

PERT 對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：a、樂觀時間（optimistic time）--任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。

m、最可能時間（most likely time）--正常情況下，完成某項工作的時間。b、悲觀時間（pessimistic time）--最不利的情況，完成某項工作的時間。假定三個估計服從β分布，由此可算出每個活動的期望T：t=（a+4m+b）/6

活動的標準偏差:S=(b-a)/6

21.關鍵路徑法（CPM）和PERT 圖法在時間管理應用上有什么區(qū)別

兩者的主要區(qū)別是：（1）CPM 假設每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT 中作業(yè)時

間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。（2）CPM關注關鍵路徑上活動的監(jiān)控，以便盡早發(fā)現和糾正任何延遲或資源無法得到的影響，如果要縮短整個項目的周期，就必須縮短關鍵路徑；

PERT 圖進行不確定性的預測，原則上關注有最大不確定性的活動。（3）到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。

23.軟件質量和等級

?ISO9000 的質量定義：

反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產品、組織、體系、人或它們的任何組合。

等級的含義是：對功能用途相同、但技術特性不同的存在事務的一種分類或排序例如:低等級——有限的功能

低質量——錯誤百出、編排混亂的用戶手冊高等級——大量功能

高質量——無錯誤、可讀性強的用戶手冊24.明確需要，隱含需要

–明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要–隱含需要：指由生產企業(yè)通過市場調研進行識別與探明的要求或需要25.測試的V 模式

V 模型中的過程從左到右，描述了基本的開發(fā)過程和測試行為。V 模型的價值在于它非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)過程期間各階段的對應關系。26.何為白盒、黑盒、正向反向邊界負荷測試白盒測試 在單元測試階段，由于測試者對被測對象的內部結構、邏輯思路、接口關系等比較熟悉，一般采取白盒測試的方法，它是根據模塊的內部

邏輯，進行測試設計的方法。有些集成測試也采用白盒方法，關鍵看集成階段的劃分。

黑盒測試 在集成測試以至此后的各階段，測試設計和測試人員，對被測對象的內部結構不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能進行確認。因此，黑盒測試是嚴格按軟件需求進行測試設計的方法。27.集成測試又叫組裝測試的主要內容

集成測試又稱組裝測試，它是在單元測試完成后，組裝為一個子系統(tǒng)后，對下列只有

組裝后才能發(fā)生和測試到的問題，進行檢查：（1）組裝后一個模塊對一個模塊的影響；（2）合并功能是否是預期的；

（3）獨立的誤差在合并后的變化，是擴大還是減小，是否在可接受的范圍內；

（4）實際的接口測試；包括：模塊之間對實際銜接的標準、時序（實時性）、應答響應、容錯與錯誤處

理等；（5）模塊間的資源競爭等。

29.α測試，β測試，正向測試，逆向測試的概念ɑ測試是由一個用戶在開發(fā)者的場所，在開發(fā)者指導下進行的測試。開發(fā)者記錄下問

題和錯誤，是在開發(fā)者―控制‖下的測試。

?測試是用戶的環(huán)境中，開發(fā)者可能并不在現場，由用戶―”活用”系統(tǒng)情況下的測試。用戶記錄下問題，報告給開發(fā)者。

正向測試：按照用戶正常的理解、操作方式、思維和使用習慣使用軟件，得到的結果是否與需求一致。逆向測試：如果不按用戶正常的理解、操作發(fā)生、思維和使用習慣使用軟件，軟件是否能正確地進行處理。如無效操作、錯誤的數據輸入處理、非法進入等。32.理解馬斯洛的需要層次理論，案例分析?1生理的需要 ?2 安全的需要?3 社交的需要 ?4 受尊重的需要?5 自我實現的需要

33.理解匹茲近格的雙因素理論，案例分析健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感

34.理解佛羅姆的期望理論，案例分析

?弗羅姆認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。?用公式表示期望理論就是： 動機激勵水平M=效價V（效果的可能性）*期望值E（效果的價值）35.理解亞當斯的公平理論

公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為―社會比較理論側重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設上。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。36.溝通:為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。

37.風險的屬性，概念，風險管理的目的是什么。風險是損失發(fā)生的可能性

1、損失

2、可能性風險的主體：

主動的（機會）被動的（風險）

來源組織外部的不確定性（1）目標不確定；（2）需求不確定；

（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定；（4）自然、政治、經濟、法律、技術等的環(huán)境不確定。

組織內部的不確定性

（2）管理不確定：由于項目內部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項目的后果不可預測，造成項目的目標實現的不可確定性。

（3）技術不確定：項目關鍵技術、核心方案不是非常成熟的技術，項目以此技術為核心的實現，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐

流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。屬性（1）普遍性：風險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內外部的不確定環(huán)境下，風險的存在就具有普遍性。

（2）隨機性：風險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內容都是不可準確預知的。

（3）相對性：同一風險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結果和承受能力都是不同的。

（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風險的承受能力、處置能力的不同，風險 就會發(fā)生變化。（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風險作為一種事件，也是可預測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。管理的目的1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質量、預算、進度、資源分配等）的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態(tài)為主動面對風險。

3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據FIRSTTHING FIRST的原則處理緊急事件38.PMBOK 的風險管理過程（1）風險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動。

（2）風險識別：確認哪些風險有可能會影響項目，并把這些風險的特性整理成文檔。

（3）風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產生的影響進行排序。

（4）風險定量分析：測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目的影響。

（5）風險應對計劃編制：開發(fā)和制定一些程序和技術手段，用來提高實現項目目標的機會和減少風險對項目的目標的威脅。

（6）風險監(jiān)控：在項目的整個生命周期中，監(jiān)視殘余風險、識別新風險，執(zhí)行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性.39.項目采購的重要性

§降低固定和經營性成本

§把組織的注意力放在核心領域§得到技術和技能§提供經營的靈活性§降低/轉移風險