第一篇：深化運營轉(zhuǎn)型促進管理提升(講話稿)

深化運營轉(zhuǎn)型促進管理提升

金融危機以來，公司的可持續(xù)發(fā)展能力遭遇全方位的嚴峻挑戰(zhàn)，競爭力、盈利能力、市場影響力、經(jīng)濟效益都受到不同程度的沖擊。

基礎(chǔ)不牢，地動山搖。通過主動與先進的國有企業(yè)和民營企業(yè)對標，查找短板，公司對于夯實基礎(chǔ)管理、促進管理提升的必要性和緊迫性有了更深刻的認識。

運營轉(zhuǎn)型是強化基礎(chǔ)管理的重要載體，是培養(yǎng)和造就公司管理人才隊伍的重要手段。深化運營轉(zhuǎn)型要注重以下幾點：

（一）堅定信心，明確目標，全面開展“深化運營轉(zhuǎn)型、促進管理提升”活動

運營轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以運營轉(zhuǎn)型為支撐。實現(xiàn)預(yù)定目標，我們要堅定不移地貫徹落實中鋁公司管理提升動員大會精神，按照熊總提出的“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，廣泛參與是基礎(chǔ)，科學(xué)方法是根本，深化改革是動力，專業(yè)化團隊是保障，信息化是支撐”的要求，以及劉總提出的“每一位干部員工都是本崗位一把手”的要求，全面開展“深化運營轉(zhuǎn)型、促進管理提升”活動，以科學(xué)的態(tài)度認識和對待運營轉(zhuǎn)型，突破自我、突破常規(guī)、突破經(jīng)驗，更加清醒地認識到我們與先進企業(yè)的差距，我們與卓越目標的差距，下大力氣改變企業(yè)管理粗放的狀況，告別過去的經(jīng)驗主義，逐步用科學(xué)的思維和工作方式優(yōu)化生產(chǎn)、消除浪費、改善指標，共同打贏控虧增盈攻堅戰(zhàn)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)重視、骨干引導(dǎo)，培育持續(xù)轉(zhuǎn)型的有效機制 領(lǐng)導(dǎo)班子的重視和參與程度，是運營轉(zhuǎn)型工作能否持續(xù)并取得成效的關(guān)鍵。按照專家看法，只有在公司高層認可度和參與度超過90%，中層認可度和參與度超過60%，員工的參與度超過30%的基礎(chǔ)上，運營轉(zhuǎn)型工作才能達到臨界“引爆點”，才能具備自我固化和持續(xù)改進的基礎(chǔ)。

公司領(lǐng)導(dǎo)班子的每一位成員要帶頭轉(zhuǎn)變觀念，從我做起，主動

1參與，影響他人，作運營轉(zhuǎn)型的堅定引領(lǐng)者和實踐者。在第二批推進單位中，公司領(lǐng)導(dǎo)要分頭掛鉤一家二級單位的轉(zhuǎn)型工作，全程參與各階段工作。

各單位領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是一把手，要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)使命，全身心地投入運營轉(zhuǎn)型，真正做到“真學(xué)、真信、真用”，要充分調(diào)動周圍干部員工的積極性，營造促進精益、合力控虧的濃厚氛圍。

（三）開放自我，提升能力，實現(xiàn)理念、行為持續(xù)轉(zhuǎn)變

“我們正在穿越過渡期，舊的理念正在出局，新的文化正在新生?！痹谶\營轉(zhuǎn)型的催化下，我們的企業(yè)正在孕育著新的變化，害怕?lián)?zé)、處事本位、凡事被動的思想正在漸漸遠去，“開放、坦誠、陽光”的氛圍正在逐步形成，改變、突破、超越的自我需求愈發(fā)強烈。

運營轉(zhuǎn)型，理念先行。理念的核心是開放自我、突破自我。實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)變，要堅持“三個開放”：一是開放的思維，從外面看問題，認清并跳出舊有的思維和固有的傳統(tǒng)，暫停判斷，保持好奇，用新的眼光觀察自我；二是開放的心靈，從里面看問題，深度潛入，退思自我，換位思考，深挖冰山，感知自我；三是開放的意志，從根源看問題，放下舊我，連接當(dāng)下，接納新我，采取行動，持之以恒，獲得新生。

各級管理者要主動走出舒適區(qū)，開放自我、提高自我、領(lǐng)導(dǎo)自我。要通過理念的轉(zhuǎn)變，促進行為的轉(zhuǎn)變。只要干部主動開放、主動轉(zhuǎn)變，并長期保持，員工對干部的信任與支持就會越來越多，就會有越來越多的人團結(jié)到我們周圍，與我們并肩戰(zhàn)斗，長期堅持，我們這支隊伍一定會具備強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，無堅不催、無往而不勝！

要進一步加大車間、班組和一線員工的宣傳、培訓(xùn)力度，不斷提高運營轉(zhuǎn)型深度和廣度，形成“上層帶動、中層推動、基層拉動”的濃厚氛圍，建立持續(xù)轉(zhuǎn)型的長效機制。

（四）面對現(xiàn)實，結(jié)合實際，堅決打贏扭虧為盈攻堅戰(zhàn)，切實

維護員工切實利益

領(lǐng)導(dǎo)變革、推動轉(zhuǎn)型最重要的原則是“面對現(xiàn)實，結(jié)合實際”。在運營實踐中，要堅持做到“5個結(jié)合”：一是與戰(zhàn)略目標和年度目標相結(jié)合，做好計劃分解和問題跟蹤，確保目標按計劃落實；二是與日常生產(chǎn)經(jīng)營改善相結(jié)合，將工具和方法應(yīng)用于當(dāng)前的重點、難點工作，提高實戰(zhàn)能力；三是與培育高素質(zhì)、高技能團隊相結(jié)合，加強輔導(dǎo)和培訓(xùn)，建立機制，提高技能；四是與構(gòu)建精簡、高效的管理架構(gòu)相結(jié)合，優(yōu)化層級、完善流程、精簡業(yè)務(wù)，提高效率；五是與培育先進理念文化相結(jié)合，提高企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力，提高員工幸福感和滿意度。

公司各單位要以運營項目為載體，夯實基礎(chǔ)，強化素質(zhì)，培育隊伍，促進經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)根本性好轉(zhuǎn)。

首批試點單位要突出成果固化，突出推廣完善，突出實戰(zhàn)能力，切實解決生產(chǎn)經(jīng)營中的難點、重點問題，年底實現(xiàn)基層覆蓋。推進單位要吸收試點單位經(jīng)驗，既不能急功近利，又不能貪大求全，確保穩(wěn)扎穩(wěn)打，取得真正實效。機關(guān)部室要站位公司全局，以板塊的全系統(tǒng)流程改善為主線，精簡流程，提高效率，減少等待，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。其他單位要主動參與運營轉(zhuǎn)型，主動參加培訓(xùn)，主動開展內(nèi)部診斷，問題發(fā)現(xiàn)一個，整改一個，收益一個。

運營轉(zhuǎn)型，猶如逆水行舟，不進則退。任何一絲的懈怠，任何一環(huán)的缺失，都將導(dǎo)致工作的反復(fù)。我們要充分認識運營轉(zhuǎn)型的長期性、復(fù)雜性和艱巨性，堅定不移地扎實推進，實現(xiàn)理念、行為、效益的全方位轉(zhuǎn)變，全面促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，打造世界一流企業(yè)。

第二篇：中國鋁業(yè)公司《深化運營轉(zhuǎn)型 促進管理提升 為做強做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅強保障》

中國鋁業(yè)公司《深化運營轉(zhuǎn)型 促進管理提升 為做強做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅強保障》

在國際金融危機爆發(fā)時期,中鋁公司堅持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功,通過強化基礎(chǔ)管理打贏了控虧增盈攻堅戰(zhàn)，使公司走出了困境；在國際金融危機后期，中鋁公司通過深化基礎(chǔ)管理推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為做強做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。

一、應(yīng)對金融危機嚴峻挑戰(zhàn)，強化基礎(chǔ)管理

2008年，國際金融危機爆發(fā)以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機。

面對困境，公司黨組當(dāng)機立斷，打響了控虧增盈攻堅戰(zhàn)，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)14個調(diào)研組到有關(guān)央企學(xué)習(xí)、到同行業(yè)先進民營企業(yè)考察，到公司實體企業(yè)調(diào)研，進行全面對標。對標結(jié)果讓我們感到震驚：與同行業(yè)同規(guī)模的先進民營企業(yè)相比，中鋁公司的企業(yè)員工人數(shù)多出10倍左右，而且管理層級多、人均勞動生產(chǎn)率低，在體制機制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進民營企業(yè)。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比，我們的差距就更大了。

通過對標分析，公司黨組形成了這樣的共識：客觀上看，我們的生存危機是金融危機、產(chǎn)能過剩、競爭加劇等因素造成，但根源卻在內(nèi)部，是公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、體制機制和企業(yè)管理不適應(yīng)市場競爭的新要求所致。

金融危機讓我們痛定思痛，不強化基礎(chǔ)管理，企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事：以強化基礎(chǔ)管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰(zhàn)；大力推進管理改革創(chuàng)新，為強化基礎(chǔ)管理提供機制支撐；實施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展，建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司。

在強化基礎(chǔ)管理方面，我們對標先進企業(yè)，采取了五項措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評價實體企業(yè)管理的績效。二是實施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一?！本褪潜Ｉ妫岸骸本褪菈簬齑?、壓管理費用，“三從緊”就是投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊。三是積極推進管理改革創(chuàng)新，全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競爭重新上崗；65家企業(yè)緊緊跟進，精簡管理機構(gòu)，壓縮管理層級，為強化基礎(chǔ)管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)。五是以加強專業(yè)管理協(xié)同為支持，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對公司利潤貢獻達到68億元，使公司在2010年實現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

盡管我們強化基礎(chǔ)管理取得了初步成效，但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續(xù)提升的長效機制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產(chǎn)模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學(xué)管理體系。面對后危機時期更加嚴峻的競爭形勢，面對建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標要求，為進一步實現(xiàn)管理提升、增強核心競爭力，我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對世界一流企業(yè)的成長軌跡和成功之道進行了反復(fù)分析研究，作出了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實施運營轉(zhuǎn)型的決定。

二、在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實施運營轉(zhuǎn)型，深化基礎(chǔ)管理

中鋁公司的運營轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，沉下心來深化基礎(chǔ)管理，動員全體員工進行一場深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學(xué)運營管理系統(tǒng)——CBS，從而提升管理能力和水平，實現(xiàn)卓越運營，為建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅強的管理保障。

運營轉(zhuǎn)型使我們找到了深化基礎(chǔ)管理的一把鑰匙。我們通過運營轉(zhuǎn)型，對基礎(chǔ)管理賦予了新的內(nèi)涵：把實現(xiàn)持續(xù)運營、提高經(jīng)營績效、落實戰(zhàn)略舉措、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而開展的各項管理活動，都納入基礎(chǔ)管理范疇；把基礎(chǔ)管理作為一項縱貫決策管理到現(xiàn)場作業(yè)單元的全過程，橫向覆蓋價值創(chuàng)造的所有活動；把運營轉(zhuǎn)型作為與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點面結(jié)合，立體推進。

我們以全方位的視角，與企業(yè)歷史指標、國內(nèi)先進企業(yè)、世界一流企業(yè)對標，發(fā)現(xiàn)問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業(yè)二級單位選擇關(guān)鍵點實現(xiàn)突破，拓展到企業(yè)其他層面；在業(yè)務(wù)板塊方面選擇試點企業(yè)取得實效，逐步推廣到其他業(yè)務(wù)板塊。做到由點到面，點面結(jié)合，縱橫交叉，覆蓋全局，自2010年10月在撫順鋁業(yè)試點以來，運營轉(zhuǎn)型已推廣到公司總部和19家實體企業(yè)展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產(chǎn)領(lǐng)域拓展到總部營銷采購、投資管理和現(xiàn)金流控制系統(tǒng)。

（二）三輪驅(qū)動，系統(tǒng)推進。

我們從“運營系統(tǒng)”、“管理架構(gòu)”、“理念和能力”三個相互關(guān)聯(lián)、相互促進的核心驅(qū)動要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對標過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習(xí)慣，挖掘問題背后的深層次原因，調(diào)整運營系統(tǒng)，改進管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)7年來一直沒有達產(chǎn)達標，通過查找診斷，采取了針對性的措施，全套設(shè)備整體效率提高了14%，不到4個月實現(xiàn)了達產(chǎn)達標。華澤鋁電改進管理架構(gòu)，實施扁平化管理，壓縮了車間、工區(qū)兩個管理層級，實現(xiàn)了大班組作業(yè)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)人員親力親為，垂范引導(dǎo)；一線管理人員掌握工具方法，提高現(xiàn)場解決問題的能力；操作員工掌握操作規(guī)程，提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。

（三）上下互動，協(xié)調(diào)推進。

我們通過“總部和企業(yè)互動”、“領(lǐng)導(dǎo)和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”，達到上下同心，實現(xiàn)全員參與的目標。

總部做好頂層設(shè)計，系統(tǒng)規(guī)劃，制定運營轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見，對轉(zhuǎn)型目標、實施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個實體企業(yè)，企業(yè)班子成員掛鉤一個基層單位，指導(dǎo)帶動企業(yè)推進運營轉(zhuǎn)型工作，為運營轉(zhuǎn)型提供資源保障。

轉(zhuǎn)型從領(lǐng)導(dǎo)做起，公司黨組成員集體參加了第一期運營轉(zhuǎn)型互動式培訓(xùn)，緊接著是總部部門負責(zé)人和企業(yè)一把手的集中培訓(xùn)。轉(zhuǎn)型到基層落地，發(fā)動一線員工全員參與，形成人人講基礎(chǔ)管理、個個抓運營轉(zhuǎn)型的文化氛圍，在試點企業(yè)中，員工參與人數(shù)達到了100%。轉(zhuǎn)型靠機制促進，中鋁包頭企業(yè)通過運營轉(zhuǎn)型建立起業(yè)績管理體系，形成了上下互動發(fā)現(xiàn)和解決問題的直通車。試點單位普遍構(gòu)建了配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設(shè)體系等長效機制，實現(xiàn)了協(xié)調(diào)推進。

（四）固化模式，復(fù)制推廣。

世界一流企業(yè)都有其適合自身特點的管理模式，它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復(fù)制的平臺和保障。在運營轉(zhuǎn)型過程中，我們不斷總結(jié)最佳的實踐案例，積累卓越的管理經(jīng)驗，豐富和完善運營轉(zhuǎn)型試點，固化已有管理創(chuàng)新成果，形成制度體系，復(fù)制推廣到其他生產(chǎn)線和作業(yè)單位。以此為基礎(chǔ)，啟動了中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）的構(gòu)建工作。目前，CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經(jīng)構(gòu)建完成，正在細化完善中。

經(jīng)過一年多來運營轉(zhuǎn)型的探索和實踐，中鋁公司的基礎(chǔ)管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉(zhuǎn)出了新觀念。通過運營轉(zhuǎn)型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗、勇于突破傳統(tǒng)”，“轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心、執(zhí)行靠落實”，“眼睛向內(nèi)看，問題止于我”，“只要認真做，沒有做不好”、“消除浪費、價值第一”等理念和行為，已在企業(yè)蔚然成風(fēng)。觀念轉(zhuǎn)變帶來了行為的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)問題從責(zé)備到責(zé)任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動到主動。

第二，轉(zhuǎn)出了新模式。通過運營轉(zhuǎn)型，改變了以往領(lǐng)導(dǎo)是處理問題的主體，一線員工被動服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發(fā)現(xiàn)問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻㈤L效機制，把憑經(jīng)驗管理改變?yōu)檫\用18種科學(xué)工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經(jīng)成為分析和解決問題的主要平臺。

第三，轉(zhuǎn)出了新人才。通過運營轉(zhuǎn)型，我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運營轉(zhuǎn)型方法的專業(yè)隊伍，為運營轉(zhuǎn)型在其他企業(yè)的復(fù)制和推廣，建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）培養(yǎng)了人才，培養(yǎng)了930余名骨干，他們不僅是運營轉(zhuǎn)型的實踐者，還是運營轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍者、示范者、傳播者和推動者。

第四，轉(zhuǎn)出了新成效。通過運營轉(zhuǎn)型，試點企業(yè)管理架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程標準化、現(xiàn)場管理可視化、技術(shù)指標更優(yōu)化邁進了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時，達到了世界領(lǐng)先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點企業(yè)的運營轉(zhuǎn)型實現(xiàn)改善收益2.7億元，保守地預(yù)計，長期化改善收益每年將達到8億元以上。

三、中鋁公司夯實管理基礎(chǔ)、促進管理提升的體會

在強化和深化基礎(chǔ)管理實踐中，我們深刻體會到：

第一，創(chuàng)建一流企業(yè)，必須夯實管理基礎(chǔ)?；A(chǔ)管理是固企之本、強企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎(chǔ)管理，科學(xué)管理就成為空話，發(fā)展就沒有出路。因此，強化和深化基礎(chǔ)管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，是企業(yè)軟實力的重要體現(xiàn)。

第二，夯實管理基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。夯實管理基礎(chǔ)作為一項長期的管理提升過程，需要領(lǐng)導(dǎo)層有堅定的信心，持久的恒心，從頂層設(shè)計推進，改變基礎(chǔ)管理只在基層的慣性思維。領(lǐng)導(dǎo)真信、真懂、真干，他會把運營轉(zhuǎn)型當(dāng)作企業(yè)變革的重大機遇，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給自己用，結(jié)果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領(lǐng)導(dǎo)口頭重視、思想疑慮、行動遲緩，他往往會把運營轉(zhuǎn)型當(dāng)成運動、刮“一陣風(fēng)”，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給別人看，結(jié)果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點，甚至還會倒退。所以運營轉(zhuǎn)型是一把手工程。

第三，夯實管理基礎(chǔ)，全員參與是基礎(chǔ)。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時了解運營轉(zhuǎn)型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調(diào)動員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進運營轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎(chǔ)。

第四，夯實管理基礎(chǔ)，科學(xué)方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應(yīng)管理對象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實效。

第五、夯實管理基礎(chǔ)，深化改革是動力。用人機制、分配機制、管理架構(gòu)扁平化的改革是推進管理提升的動力，要建立以創(chuàng)造價值為先導(dǎo)，以改善業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵為主的薪酬分配機制。要把善于思考、勇于負重，在深化運營轉(zhuǎn)型、促進管理提升活動中做出突出業(yè)績的干部員工，選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來。

第六、夯實管理基礎(chǔ)，專業(yè)團隊是保障。在運營轉(zhuǎn)型中，我們注重專業(yè)化團隊的建設(shè)，著力打造政治過硬、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)過硬的專業(yè)化骨干團隊。在運營轉(zhuǎn)型的推廣和CBS體系的建立和應(yīng)用中，我們還要探索建立相配套的運營管理職業(yè)通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運營轉(zhuǎn)型為抓手，緊扣“強基固本、控制風(fēng)險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的主題，扎實開展管理提升活動，力爭經(jīng)過兩年的努力，基本建成中鋁特色的運營管理系統(tǒng)（CBS），并在有效運用運營管理系統(tǒng)的實踐中，努力形成持續(xù)提升管理的一流機制，打造全體黨員創(chuàng)先爭優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團隊，實現(xiàn)以市場化為取向、追求價值創(chuàng)造的一流業(yè)績，為做強做優(yōu)、打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅實的管理保障。

第三篇：運營轉(zhuǎn)型心得體會

運營轉(zhuǎn)型在公司從2010年10月份開始試點到現(xiàn)在已經(jīng)有兩年時間了。開始接觸到這個新鮮詞匯時我還不知其意，到現(xiàn)在經(jīng)過兩年多的工作實踐和學(xué)習(xí)，我對運營轉(zhuǎn)型也有了一定的理解。

運營轉(zhuǎn)型是改變每一個員工的工作習(xí)慣和處事方法，用更多的時間去思考創(chuàng)新，以提高工作效率和質(zhì)量，推動企業(yè)向精細化、高效率的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

熱電廠供電車間圍繞生產(chǎn)中的難點、重點來強化過程控制，找出原因，創(chuàng)新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潛在的效益，以確保生產(chǎn)的安全穩(wěn)定。下面就是一個利用“頭腦風(fēng)暴法”解決燃眉之急的案例。

熱電廠6#鍋爐收塵電磁振打控制器電源變壓器由于回路故障，造成變壓器繞組燒斷。由于此變壓器本體無型號標識，庫房又無備件，而6#鍋爐點爐迫在眉睫。為了能讓6#鍋爐按時點火，正在當(dāng)班的熱電廠供電車間運行丙班員工不等不靠，創(chuàng)新思路，召集班組成員采用頭腦風(fēng)暴法，查找原因，制定對策，最后決定使用“替代法”來試試。當(dāng)班員工首先對電路板變壓器進行仔細檢查和測量后，又在班組平時收集存放的一個舊電路板上找到一個磁芯變壓器，經(jīng)測量后發(fā)現(xiàn)其繞組電壓等級和連接方式不同，于是，他們對繞組的連接做了小改動，經(jīng)過反復(fù)試驗，使整流輸入電壓和輸出電壓均達到了正常工作電壓后，安裝成功，一經(jīng)試車，振打系統(tǒng)運行正

常，以最快的速度解決6#爐點爐的燃眉之急。

不要覺得運營轉(zhuǎn)型遙不可及，對普通員工而言，它就是將指標調(diào)整得更優(yōu)，把設(shè)備維護得更好，讓系統(tǒng)運行得更經(jīng)濟。運營轉(zhuǎn)型，就在你我身邊，就在你我舉手之間。

轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心，心動才有行動。運營轉(zhuǎn)型沒有旁觀者，人人都是主角。我們每一個人都應(yīng)把事情做到最好，給企業(yè)更多正能量。

讓我們牢牢把握運營轉(zhuǎn)型這把“金鑰匙”，打開通往美好未來的希望之門。

第四篇：萊蕪分公司2014年以來“運營轉(zhuǎn)型 管理提升”活動調(diào)研報告

萊蕪分公司2014年以來 “運營轉(zhuǎn)型 管理提升”活動調(diào)研報告

根據(jù)集團公司安排，為全面了解、掌握萊蕪分公司?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動開展實際情況，幫助發(fā)現(xiàn)問題，挖掘經(jīng)驗，進一步深度挖掘萊蕪分公司運營轉(zhuǎn)型、管理提升的潛力，迅速提升精益管理水平，集團公司成立了由蔡總?cè)谓M長，推進辦、銷售中心等有關(guān)部門及萊蕪分公司有關(guān)人員組成的調(diào)研組，于2015年2月12日—4月3日期間，對萊蕪分公司?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動開展情況進行了實地調(diào)研。調(diào)研通過與單位主要負責(zé)人面對面交流、資料查閱和現(xiàn)場調(diào)查等方式進行，先后與萊蕪分公司20個主要處室及生產(chǎn)廠的主要領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，并采取多種方式對有關(guān)單位活動開展情況進行調(diào)研、核查?，F(xiàn)場調(diào)研結(jié)束后，調(diào)研組完成了調(diào)研報告。

一、調(diào)研的范圍和主要內(nèi)容

為做好本次調(diào)研，調(diào)研組根據(jù)調(diào)研任務(wù)目標，與萊蕪分公司一起制訂了調(diào)研工作方案，先后向萊蕪分公司羅總和集團公司蔡總進行了匯報。共調(diào)研了營銷管理部、人力資源部/組織部、總調(diào)度室、能源環(huán)保部、運營管理部、技術(shù)中心、機械動力部、物流中心、自動化中心等9個部門和煉鋼廠、板帶廠、能源動力廠、型鋼廠、分公司煉鐵廠、型鋼煉鐵廠、寬厚板事業(yè)部、焦化廠、特鋼事業(yè)部、棒材廠、運輸部等11個主要生產(chǎn)廠。調(diào)研組除了與單位/部門主要負責(zé)人面對面溝通座談外，還抽查了骨干培訓(xùn)記錄和改善項目等有關(guān)資料，并與相關(guān)單位的科室、車間、班組人員進行了一些交流。

調(diào)研主要圍繞以下幾個方面展開：一是單位主要負責(zé)人對集團公司和萊蕪分公司?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動的總體認識和真實看法；二是萊蕪分公司2014年活動開展和推進的真實情況，包括推進平臺和機制搭建、建章立制、制度執(zhí)行情況、活動監(jiān)管與評價、活動時效性和有效性等；三是2014年萊蕪分公司運營改善和管理提升項目的開展情況及實施效果；四是全員特別是骨干人員理念素質(zhì)變化和提升情況，包括干部職工對活動及活動開展方式方法的認可、接受情況等；五是萊蕪分公司2015年活動總體思路和主要工作計劃；六是對集團公司運營轉(zhuǎn)型和管理提升工作的建議等。

二、萊蕪分公司及其主要單位負責(zé)人對“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動的總體認識、態(tài)度

關(guān)于對集團公司?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動的認識和看法，在與有關(guān)部門、生產(chǎn)廠負責(zé)人溝通座談過程中，給調(diào)研組留下比較深刻印象的有以下幾點：

（一）總體上對集團公司“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動認同和接受，多數(shù)訪談負責(zé)人認為，集團公司推進“運營轉(zhuǎn)

型、管理提升”活動是企業(yè)在關(guān)鍵時期采取的一項非常及時、非常必要的關(guān)鍵行動，是減虧扭虧、提升經(jīng)營績效和企業(yè)生存發(fā)展的重要舉措。如，運營管理部、寬厚板事業(yè)部、煉鋼廠負責(zé)人認為，活動是順應(yīng)了?天時、地利、人和?，活動給整個山鋼集團打了一劑強心針。目前萊蕪分公司生產(chǎn)經(jīng)營極其困難，這項活動對幫助萊蕪分公司走出困境非常必要。銷售管理部負責(zé)人談到，如果我們再不搞精益，營銷系統(tǒng)可能會出現(xiàn)更多問題，麥肯錫營銷試點所提到的交易定價和價值定價的切入點非常準確，對重新規(guī)范客戶管理起到引導(dǎo)作用。我們從這兩個切入點策劃了2015年的營銷管理。技術(shù)中心、機械動力部等單位負責(zé)人談到，企業(yè)目前舉步維艱，亟需實施轉(zhuǎn)型提升，由粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變，活動比較有意義，大家都理解、支持。板帶廠負責(zé)人認為，?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動是企業(yè)提升效率的一個重要舉措，各單位高度重視，認識比較到位。首先，從原來的大規(guī)模生產(chǎn)到低成本運營的轉(zhuǎn)變需要理念和方法的支撐；第二，企業(yè)困難時，短期抓浮財，挖掘潛力，開展活動能起到良好的效果；第三，精益管理是好的管理手段方法，對企業(yè)長期發(fā)展意義巨大。

（二）萊蕪分公司各部門、各單位負責(zé)人總體上對活動比較重視，工作中多數(shù)負責(zé)人能夠認真組織、策劃或參與。寬厚板事業(yè)部負責(zé)人認為，精益管理，重在管理，貴在精細，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。關(guān)鍵要提高領(lǐng)導(dǎo)和管理層對理念方法的認知水平和掌握使用熟練程度。運營管理部、技術(shù)中心負責(zé)人說，萊蕪分公司領(lǐng)導(dǎo)認識比較統(tǒng)一，高度重視，把轉(zhuǎn)型提升活動作為公司重點工作和中心工作，各單位普遍重視，理念也都轉(zhuǎn)變過來了。自動化部、能源動力廠負責(zé)人認為，活動要順利推進，首先要迅速提升領(lǐng)導(dǎo)和管理層的意識，這是運營轉(zhuǎn)型、管理提升的關(guān)鍵。

（三）多數(shù)接訪的單位負責(zé)人認為，針對萊蕪分公司面臨的嚴峻形勢，引進麥肯錫團隊是非常必要的。能源環(huán)保部負責(zé)人談到，中鋁廣西公司的成功、濟南分公司煉鐵廠的進步充分證明了開展轉(zhuǎn)型提升活動的必要性，也充分證明了麥肯錫團隊有實力和能力。煉鋼廠負責(zé)人說，麥肯錫工作理念思路和工具方法運用得當(dāng)，尤其是麥肯錫堅持以數(shù)據(jù)分析問題、科學(xué)利用工具、層層剖析推理假設(shè)等方面做到比較到位，使我們在思想有較大的觸動，針對目前萊蕪分公司的形勢引進麥肯錫團隊是非常必要的。寬厚板事業(yè)部負責(zé)人談到，參加麥肯錫診斷成果報告會后感受非常深刻，在管理思維模式化、理論體系支撐上有很大的收獲，尤其是通過價值流分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的潛力和問題。能源動力廠負責(zé)人說，參加12月9日濟南分公司麥肯錫診斷成果發(fā)布會后受到較大震撼，他們對我們認為管理比較到位的流程梳理出那么多的問題，讓我們看到了流程中止血止損的潛力。機械動力部負責(zé)人

說，運用麥肯錫方法再審視工作，對原來熟視無睹的事情有了新的認識。

（四）多數(shù)負責(zé)人認為，“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動是一項長期的系統(tǒng)工程，萊蕪分公司作為一個老國企，長期以來受傳統(tǒng)思維和管理模式影響，要成功轉(zhuǎn)型，絕非一日之功，必須作為常規(guī)工作，長期堅持下去才能夠達到理想效果。運營管理部、焦化廠負責(zé)人談到，面對嚴峻形勢，必須把這項活動作為長期活動，制定長遠、整體的推進方案，實實在在長期推行下去，開花見果。能源環(huán)保部負責(zé)人談到，活動非常及時、必要，在特殊的歷史階段，活動起到了很大的作用，萊蕪分公司也基本實現(xiàn)了策劃活動的大部分預(yù)期目標。后續(xù)應(yīng)該考慮更深層次、更長遠的問題，把運營轉(zhuǎn)型、管理提升持續(xù)、深入地推行下去。型鋼廠負責(zé)人認為，運營轉(zhuǎn)型、管理提升不能只作為一個活動，活動有時效性和階段性，而應(yīng)是一項常規(guī)工作，長期堅持，抓緊抓實，其核心就是?認真?二字。寬厚板事業(yè)部負責(zé)人認為，運營轉(zhuǎn)型、精益管理除了運營系統(tǒng)和管理架構(gòu)等流程制度的變化外，更主要是轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)思想、轉(zhuǎn)行為、轉(zhuǎn)習(xí)慣，與人的思維習(xí)慣做斗爭，是長期潛移默化的過程，不可能一蹴而就，需要長期堅持。

（五）總體上看，萊蕪分公司對“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動的認識和重視程度逐步提升，實效性逐步體現(xiàn)出來。調(diào)研中，有些單位坦承，起初在認識和觀念領(lǐng)會上稍微慢了一

些，對活動經(jīng)歷了接觸、被動開展、加深認識、自覺主動開展的過程。銷售管理部負責(zé)人談到，2014年起步較晚，主要是一個認識、理解、消化的過程，干部職工的思想觀念需要逐步轉(zhuǎn)變，項目實施主要停留在套用工具的階段。也有單位表示，起初對運營轉(zhuǎn)型、精益管理在觀念上領(lǐng)會、理解稍微慢一些。分公司煉鐵廠通過活動認識到內(nèi)部管理比較粗放，過程控制不夠精細，現(xiàn)場不嚴不實不細現(xiàn)象比較常見，對問題以分析淺顯和總結(jié)性的較多，必須實施精益管理才能提升運營效益?？傉{(diào)度室負責(zé)人說，內(nèi)部管理確實有很大差距，不嚴不實不細現(xiàn)象比較常見，管理上還是比較粗放，精益管理思想逐漸被大家認同。能源動力廠反映，對活動的理解，經(jīng)歷了接觸、被動開展、加深認識、自覺主動研究的過程。開始時只覺得是一個活動。濟南分公司的例子已經(jīng)驗證了實實在在的效果，個人信心建立起來了，也特別有緊迫感。

三、萊蕪分公司2014年“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動的總體情況

（一）活動組織與推進機制建設(shè)情況。

1.活動組織和推進機構(gòu)建設(shè)情況。2014年5月萊蕪分公司成立了以一把手為組長的活動領(lǐng)導(dǎo)小組、分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的推進工作組，抽調(diào)4人組建了推進辦公室。8月份萊蕪分公司獨立運營后，調(diào)整了分公司推進領(lǐng)導(dǎo)小組，正式成立分公司推進辦（原萊鋼推進辦絕大多數(shù)工作人員都劃歸了分公

司）。

各單位均成立了一把手為組長和分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的單位內(nèi)部推進領(lǐng)導(dǎo)小組，依托辦公室、企管科或生產(chǎn)科等科室組建了活動推進機構(gòu)。如，型鋼煉鐵廠依托辦公室成立了精益管理推進辦公室，調(diào)配了三名有相關(guān)理論知識和經(jīng)驗的人員。棒材廠依托生產(chǎn)計劃科組建了內(nèi)部推進辦，生產(chǎn)科長兼任推進辦主任。

2．萊蕪分公司活動平臺、機制建設(shè)情況。4月27日萊蕪分公司制定下發(fā)了《加快推進運營轉(zhuǎn)型、全面實施精益管理活動方案》。4月28日召開了運營轉(zhuǎn)型、精益管理動員會。2014年5月6日，召開運營轉(zhuǎn)型、精益管理第一次推進會，結(jié)合?保生存、求發(fā)展，噸鋼增效400 元?活動，把麥肯錫在鋼鐵主業(yè)運營中診斷出的問題進行了責(zé)任分解，對速贏項目申報提出了要求。6月23日制定下發(fā)了《加快推進運營轉(zhuǎn)型、全面實施精益管理活動實施細則》，進一步明確了運營轉(zhuǎn)型目標任務(wù)，建立了活動推進平臺和機制，下發(fā)了活動和項目管理辦法；成立了8個專業(yè)攻關(guān)團隊、1個保障團隊，建立了20個重點攻關(guān)項目、38個KPI組成的指標體系。7月8日，召開了第二次推進會議，對運營轉(zhuǎn)型所處的階段、運營轉(zhuǎn)型與精益管理的關(guān)系以及應(yīng)該樹立?精益五大理念?等進行了系統(tǒng)闡述，對下一步的工作提出新的要求。會上，對攻關(guān)項目完成情況進行通報，挖掘優(yōu)秀改善案例背后的啟

示。7月17日，下發(fā)了2014年活動推進計劃，將工作細分到月。

9月2日，分公司召開了各單位黨政主要負責(zé)人參加的第三次推進會。羅總提出了?四個轉(zhuǎn)變??三個結(jié)合?的思路，對黨政協(xié)同、活動結(jié)合、項目管控等作出了部署安排。9月10日，分公司下發(fā)了《精益改善項目評價辦法》，制定了評價程序和標準。11月11日召開第四次推進會，確定了2015年的運營轉(zhuǎn)型精益管理的思路和框架，明確了?兩個掛鉤?（將推進工作與預(yù)算指標緊密掛鉤、將項目完成情況與績效考核緊密掛鉤）和?三路齊進?（關(guān)鍵項目推進、專業(yè)管理推進和團隊自主推進）的推進思路，羅總對落實推進提出了要求。

3.各單位活動機制和平臺建設(shè)情況。各單位根據(jù)?保生存、求發(fā)展，噸鋼增效400 元?活動分解到本單位的指標，把運營轉(zhuǎn)型、精益管理活動與日常生產(chǎn)經(jīng)營工作結(jié)合起來，制定下發(fā)了內(nèi)部活動推進方案，建立了推進機制和平臺。型鋼廠制定下發(fā)了《保生存求發(fā)展，全面深化精益管理，深度推進<肩負歷史使命，實現(xiàn)型鋼做強2014年行動方案>實施綱要》和《型鋼廠精益管理全員行杜絕浪費實施方案》。煉鋼廠制定了?圍繞一個目標、樹立兩種理念、把握三種方法、突出四個結(jié)合、抓住五個著力點?的推進實施方案，建立了?項目認領(lǐng)、看板管理、每周督辦?的平臺機制。寬厚板事

業(yè)部制定了內(nèi)部活動方案，以理念引導(dǎo)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場問題為導(dǎo)向，深入開展?精益管理全員行?活動，成立了成本利潤和生產(chǎn)組織等兩個管控中心，建立了技術(shù)研發(fā)增值平臺。能源動力廠搭建?精益管理、能效提升?平臺，創(chuàng)建精益管理專業(yè)主管隊伍，制定完善的過程控制和評價機制，建立項目?廠領(lǐng)導(dǎo)、科室、車間?三級動態(tài)管理體系。焦化廠按照?四定三重求兩效?原則，制定了活動實施方案和推進細則。技術(shù)中心按照?流程化、標準化、信息化?建立了萊蕪分公司標準化制度和研發(fā)項目創(chuàng)新管理平臺，正在做品種鋼關(guān)鍵工藝控制卡。特鋼事業(yè)部實施精益成本管理，以市場核算為中心，細化指標，落實到班組和崗位，調(diào)動職工創(chuàng)新的積極性和主動性。板帶廠按月召開推進例會，加強活動協(xié)調(diào)和改善項目的推進實施。棒材廠分專業(yè)形成速贏項目攻關(guān)手冊，明確項目路線，指導(dǎo)實施。

（二）活動宣傳發(fā)動情況。

分公司及其各單位利用內(nèi)部報紙、網(wǎng)絡(luò)、電視臺、宣傳欄等各種媒介廣泛宣傳活動目標、內(nèi)容、動態(tài)和精益理念知識，營造濃厚活動氛圍。在公司網(wǎng)站主頁開發(fā)了融項目管控、經(jīng)驗交流、知識共享等主要內(nèi)容的?運營轉(zhuǎn)型?可視化平臺。9月2日，分公司第三次推進會后，分公司黨委和工會分別下發(fā)了?全員大行動?主題系列活動和專題勞動競賽辦法，號召黨員和廣大職工全員參與到活動中來，公司黨委下發(fā)精

益五大理念形勢任務(wù)教育材料5期。組織召開濟南分公司3200m高爐試點經(jīng)驗、管理看板、加熱爐能效、節(jié)水等專題的現(xiàn)場交流會7次、專題培訓(xùn)8次。編發(fā)《運營轉(zhuǎn)型精益管理活動簡報》7期。煉鋼廠黨委在全體黨員中開展了?精益管理黨員在行動?活動，工會在全廠開展了?精益管理我踐行?活動，黨群部門組織進行了60多場精益理念宣貫會。運輸部開展以?績效提升杯?為主題的崗位培訓(xùn)和勞動競賽。板帶廠編制了《精益管理學(xué)習(xí)手冊》供職工學(xué)習(xí)。能源環(huán)保部組織六次現(xiàn)場經(jīng)驗交流會和九場專題培訓(xùn)，采用典型引導(dǎo)和實戰(zhàn)講演的方式提高職工節(jié)能意識和能力，累計1000余人參加。寬厚板事業(yè)部開展?運營轉(zhuǎn)型我擔(dān)當(dāng)、精益管理圖做強?的實踐活動，舉辦演講比賽，宣傳典型案例。

（三）理念方法培訓(xùn)情況。

1.分公司開展多層次、多種形式的運營轉(zhuǎn)型和精益管理知識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想，提升認識，提高運用工具方法的能力。依托培訓(xùn)中心自身力量，通過向濟南分公司煉鐵廠學(xué)習(xí)麥肯錫管理工具、方法，開設(shè)了《精益思想》、《價值流圖》、《問題樹》、《5W分析法》、《能耗橋》、《典型案例分析》等課程，培育各層級骨干隊伍。對處科級干部和管理技術(shù)骨干進行封閉式培訓(xùn)，邀請?zhí)旖虼髮W(xué)教授對分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和處級干部培訓(xùn)精益管理理念、方法。為提升各單位基層管理技術(shù)人員和班組長骨干精益管理知識能力，組織到各分廠上門送培。

32014年8月份分公司獨立運行以來，分公司舉辦各層次培訓(xùn)班27期，共培訓(xùn)2026人，其中處級干部培訓(xùn)班1期，培訓(xùn)223人；科級干部培訓(xùn)班10期，培訓(xùn)796人；培訓(xùn)管理和技術(shù)骨干1007人。上門送培15期，培訓(xùn)2083人。

2.各單位積極開展了形式多樣的自主培訓(xùn)，選拔內(nèi)訓(xùn)師、組織宣講團進行多輪培訓(xùn)。寬厚板事業(yè)部主要負責(zé)人在公司培訓(xùn)還未開始之前就于2014年5月份自己收集資料、整理課件，先期給全廠科級干部親自講授精益理念、A3報告、麥肯錫轉(zhuǎn)型五步法等。內(nèi)部舉辦精益管理專題培訓(xùn)班8期，共580人次。煉鋼廠第一時間聘請培訓(xùn)中心老師對中層干部、生產(chǎn)骨干進行全面培訓(xùn)，共127人參加培訓(xùn)。焦化廠開展三期骨干和班組長精益管理集中培訓(xùn)，共培訓(xùn)197人；選拔36名優(yōu)秀人才組建精益管理內(nèi)訓(xùn)師隊伍；在全廠搭建起網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的平臺，培訓(xùn)職工1030人。分公司煉鐵廠利用每周一課、主任論壇、項目研討等形式開展自主培訓(xùn)；46名項目負責(zé)人參加精益管理培訓(xùn)。銷售管理部選派了一名骨干到五征集團精益管理學(xué)院進行為期5天的培訓(xùn)。

（四）2014年運營改善和管理提升項目開展情況。2014年萊蕪分公司及所屬各單位先后共開展各類各級運營改善、管理提升項目1317項，結(jié)題1036個。

1.分公司監(jiān)管類項目開展情況。分公司從各單位排查篩選上報項目的715項（其中非投資類項目596項、投資類項

目119項）中，通過逐項的梳理和確認，確定了七大類共311個分公司監(jiān)管的A、B類改善項目，其中80項為A類（分公司管控類）項目，下發(fā)了項目推進網(wǎng)絡(luò)計劃。有13個項目列為集團公司重點監(jiān)管項目。

10月份分公司從指標的先進性、管控過程的有效性、績效貢獻三個維度，組織對106個項目進行了結(jié)題評價驗收，104項通過結(jié)題驗收，實現(xiàn)效益2.07億。12月份，分公司組織對各單位申報的148個項目進行了結(jié)題驗收，其中A類項目39個、B類項目109個；驗收通過121項，未通過27項，實現(xiàn)效益11.47億（含噸鋼增效400元項目效益2.31億元）。86項未通過結(jié)題驗收的項目滾動到2015年繼續(xù)實施。

分公司13個集團監(jiān)管類項目中的10個項目通過結(jié)題驗收。其中《優(yōu)化生產(chǎn)工藝，提升鋼軋關(guān)鍵技術(shù)指標水平》和《提高余熱余能發(fā)電量》兩個項目獲集團公司項目一等獎；3個項目獲二等獎；5個項目獲三等獎。三個項目因未完成目標而沒通過結(jié)題驗收。

2.各單位自主管理類項目開展情況。各單位根據(jù)提升效益、消除浪費的要求，結(jié)合內(nèi)部自身實際情況，以項目推進為主線，狠抓問題剖析，措施制定，積極開展了廠級和車間級運營改善項目共計1006項，合計產(chǎn)生效益11.07億元（含重復(fù)計算）。例如，板帶廠對全廠存在的問題進行全面問題剖析和三對比，找到了47個項目，提出200多項改進措施。

47個項目完成了17個，改善了11個，總改善率60%，創(chuàng)效1950萬元。煉鋼廠開展166個項目，完成120項。2014年降成本1.45個億，均落實在項目中。能源環(huán)保部采用自下而上自愿申報課題的方式，實施了173個項目，目標完成率達到80%，創(chuàng)效5300萬元。分公司煉鐵廠組織中級職稱以上人員選立項目163個，做到人人肩上有指標，結(jié)題53項，創(chuàng)效1.66億元。型鋼廠梳理出改善項目216個，其中164個項目完成目標，創(chuàng)效2006萬元。

3.項目管理。2014年9月10日，分公司下發(fā)了《精益改善項目評價辦法》。組織對申請結(jié)題的項目進行驗收，驗收結(jié)果及時進行通報，點評項目亮點和共性問題，對不通過的項目反饋存在的主要問題。10月底，分公司根據(jù)內(nèi)部項目驗收和集團公司第一次節(jié)點項目評價中發(fā)現(xiàn)的共性問題，制定下發(fā)了《關(guān)于改善項目實施中的共性問題及改進建議》，供各單位學(xué)習(xí)反思。12月9日，分公司參加麥肯錫濟南分公司診斷成果發(fā)布會后，按照?端正態(tài)度不抵觸，加快整改不遲疑、改變方式嚴管理?的要求，認真消化、吸收、借鑒麥肯錫濟南分公司診斷成果，對此項工作進行了專題部署，對照報告成果，逐條梳理，舉一反三，共梳理配料及鐵鋼界面、物耗、物流、設(shè)備、能效、環(huán)保等六大類52個共性的改進機會。12月15日，公司下發(fā)《關(guān)于利用麥肯錫濟南分公司診斷成果進行問題識別整改的通知》。

四、2015年工作思路措施和開展情況

萊蕪分公司及所屬各單位認真總結(jié)了2014年活動和項目開展的經(jīng)驗和不足，制定了2015年活動方案、明確了活動路線和主要工作任務(wù)。主要情況是：

（一）逐級制定2015年活動推進實施方案。1月29日萊蕪分公司制定印發(fā)了《2015年?加快運營轉(zhuǎn)型，全面實施精益管理?推進方案》，成立了以一把手為組長的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，確定了2015年以運營轉(zhuǎn)型、精益管理為實現(xiàn)運營-2.45億元目標的總抓手。以?全面貫徹落實山鋼集團運營轉(zhuǎn)型、管理提升活動要求，按照緊盯全年預(yù)算-2.45億元的目標、做實‘兩個掛鉤’、實施‘三路并進’、做到‘四個轉(zhuǎn)變’、強化精益‘五個理念’的思路，全力以赴打贏扭虧增盈生存保衛(wèi)戰(zhàn)?為總體思路，全面推進。

在2月12日月度績效分析及活動推進會上，萊蕪分公司羅總又提出了?認識再提高、理念再強化、問題再識別、措施再加力?的要求，要求結(jié)合噸鋼增效200元活動，強化項目的識別、管控與落實，將精益思想、工具和方法融入項目，通過項目推進培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析意識，提高問題識別和持續(xù)改善能力。要求各單位進一步提高活動認識、徹底轉(zhuǎn)變思想，強化精益理念，運用麥肯錫濟南分公司運營診斷成果匯報會上的思路方法對內(nèi)部問題再進行全面分析、識別，進一步完善改進措施。

各單位制定下發(fā)了2015活動實施方案，明確了目

標。從精益管理愿景、理念行為培育、運營系統(tǒng)和保障機制等方面確定了具體工作任務(wù)、推進路線、各級改善項目及負責(zé)人。例如：板帶廠印發(fā)了《2015年運營轉(zhuǎn)型、精益管理實施方案》，型鋼廠印發(fā)了《?推進運營轉(zhuǎn)型、實施精益管理爭做國內(nèi)型鋼行業(yè)排頭兵?2015年行動方案》，分公司煉鐵廠印發(fā)了《2015年精益管理提升方案》等文件。

（二）按照“三路并進”模式，建立項目分級管控模式，強化項目監(jiān)督、評價。

2015年，萊蕪分公司改變以往大小項目一起抓的辦法，建立關(guān)鍵項目推進、專業(yè)管理推進、團隊自我推進的項目分級管控模式。對各單位的項目充分放權(quán)，按預(yù)算和分解的月度預(yù)算挖潛指標，發(fā)揮好以往關(guān)鍵績效團隊的作用，將指標層層分解傳遞下去，實現(xiàn)KAI對KPI的支撐落實，自主策劃、發(fā)動和管控項目，用及時的激勵政策，推動各單位挖潛目標的完成。1月14日，公司組織2015年項目識別結(jié)果專題匯報會。根據(jù)目標和診斷識別的問題，萊蕪分公司確立了2015年5個公司關(guān)鍵項目：降低生鐵成本、提高產(chǎn)品噸材售價、降低進口礦采購價格、可比產(chǎn)品成本降低率、降低庫存資金占用共17個專業(yè)管理項目。對每個項目都明確了主責(zé)單位、測量單位，確定了每個項目的推進措施。同時確立了13個分廠團隊推進目標和36項公司監(jiān)管、各分廠自主推進改善的項目。

重點強化活動過程推進和項目監(jiān)管措施。一是與財務(wù)考核指標聯(lián)掛，加大激勵考核力度。按照預(yù)算與指標掛鉤、指標與考核掛鉤?兩個掛鉤?的原則，公司確立的5個關(guān)鍵項目和17個專業(yè)管理項目和各單位團隊的挖潛指標，全部與公司-2.45億元預(yù)算分解對應(yīng)，目標具有挑戰(zhàn)性，指標完成情況可直接反應(yīng)到月度績效中。二是每月召開活動推進調(diào)度會。自2015年1月份開始，萊蕪分公司每月12日前后召開月度績效評價及活動推進調(diào)度會，財務(wù)部和推進辦通報分公司管控的項目指標完成及獎懲情況?；顒油七M不力或未完成項目指標的單位一把手要在會上解釋原因并匯報下一步改進措施。分公司領(lǐng)導(dǎo)對管控的項目進行點評，安排下一階段工作重點，調(diào)動各方的積極性，推進活動扎實開展。各單位也建立了月度推進例會、項目評價與激勵機制。如：焦化廠突出現(xiàn)場改善，獎勵按季度直接兌現(xiàn)到班組；型鋼廠將所有科級干部納入187個成本指標體系的考核中；寬厚板事業(yè)部開設(shè)兩周一次的基層精益論壇。三是加大項目的過程管控，充分發(fā)揮團隊作用。分公司和各單位每季度分別對各層級項目進行階段評價驗收。分公司重點項目由各項目牽頭部門拿出具體推進方案，具體工作舉措，節(jié)點安排細化到月份，推進辦按月進行督導(dǎo)通報。各單位重點項目由分管廠長和主責(zé)科室定期組織召開項目推進會。如棒材廠軋鋼二車間主任孫永濤表示，今年項目推進力度顯著加大，他作為兩個廠級

項目的團隊成員每月都參加三、四次項目討論會，回頭研究在車間落實，嚴格的過程管控，促進了各項工作措施按照計劃落實。

（三）啟動系統(tǒng)對標提升活動。

分公司成立了以一把手為組長的系統(tǒng)對標提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組，各產(chǎn)線選定1-2個標桿企業(yè)，作為當(dāng)前重點對標和追趕的對象，通過與標桿企業(yè)開展全方位的系統(tǒng)對標，快速提升綜合競爭力和運營績效，對標活動納入公司管控。3月下旬—4月6日，推進辦、財務(wù)部、技術(shù)中心等部門聯(lián)合各產(chǎn)線到南鋼、興澄特鋼、津西、濟南分公司等單位進行對標。運營管理部與財務(wù)部組織完成對目標、方案優(yōu)化的確認，制定考核激勵政策，公司領(lǐng)導(dǎo)在4月份活動推進會上與各單位簽訂責(zé)任書。分公司積極支持各產(chǎn)線對標活動的開展和改善行動的實施；注重收集、研究各產(chǎn)線上報的在公司機制等方面的改進機會；按照公司制定的考核激勵方案，每月8日前上報《月度對標改善行動匯總表》，對完成目標的產(chǎn)線、單位兌現(xiàn)獎勵。

（四）及時兌現(xiàn)活動獎勵，發(fā)揮激勵效果。萊蕪分公司在今年公司整體收入降低的情況下，拿出2000萬的專項資金，用于運營轉(zhuǎn)型、精益管理活動的推進激勵。設(shè)立?項目攻關(guān)團隊?、?先進單位?、?先進個人?和?突出貢獻獎?獎項。同時建立了?月度指標分析評價、季度評審兌現(xiàn)獎勵、綜合評價獎勵?、日常管理與項目融合等保障制度。

五、萊蕪分公司活動開展以來的特點與取得的效果

（一）萊蕪分公司2014年以來開展活動的特點。1.理念方法培訓(xùn)力度大、效果較好。萊蕪分公司及其各單位從轉(zhuǎn)變思想和提升認識入手，依靠自身力量主動開展了從公司領(lǐng)導(dǎo)、處科級干部、管理技術(shù)骨干到普通員工等不同層次、不同形式、不同內(nèi)容的運營轉(zhuǎn)型和精益管理理念方法、工具知識培訓(xùn)，培訓(xùn)面廣、培訓(xùn)時間持久，提高了全員對活動的認識，培養(yǎng)了一批骨干，取得了較好的培訓(xùn)效果。

2.?三個結(jié)合?、?四個轉(zhuǎn)變?等理念貫徹落實較好。各單位均把?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動與相關(guān)活動的緊密結(jié)合、各種工具方法的緊密結(jié)合、與黨群工作的緊密結(jié)合等貫穿于整個活動之中；注重和致力于實現(xiàn)從關(guān)注單一環(huán)節(jié)、追求局部效益向關(guān)注整個價值流的整體改善和客戶需求轉(zhuǎn)變；從有了問題再解決、憑經(jīng)驗分析問題向基于挑戰(zhàn)性目標找問題和用先進工具方法診斷問題轉(zhuǎn)變；從關(guān)注短期收益、發(fā)揮少數(shù)人的能力向注重制度化能力建設(shè)和發(fā)揮全體職工智慧轉(zhuǎn)變；從過度依賴技術(shù)性投入、打造硬實力向技術(shù)、管理、能力的全面改善和培育文化軟實力轉(zhuǎn)變。

3．圍繞主要績效目標，實施自上而下的指標分解立項、分級管控的模式。萊蕪分公司改變以往大小項目一起抓的辦法，建立關(guān)鍵項目推進、專業(yè)管理推進、團隊自我推進的項目分級管控模式。對各單位的項目，充分放權(quán)，按預(yù)算

和分解的月度預(yù)算挖潛指標，發(fā)揮好以往關(guān)鍵績效團隊的作用，將指標層層分解傳遞下去，實現(xiàn)KAI對KPI的支撐落實。

4.強化過程督導(dǎo)，加大激勵考核力度，實行月度活動推進會與月度績效會一起召開模式。自2015年1月份開始，每月12日前后召開月度績效評價及活動推進調(diào)度會，財務(wù)部和推進辦通報分公司管控的項目指標當(dāng)月完成及獎懲情況?；顒油七M不力或未完成項目指標的單位一把手要在會上解釋原因并匯報下一步改進措施。

（二）萊蕪分公司2014年活動取得的效果。1.促進了績效目標達成。2014年，通過活動開展，萊蕪分公司進行了全流程、全要素、全系統(tǒng)的精益運營診斷，排查梳理各種浪費和漏損，開展三對比分析，一方面止血止損堵漏；另一方面實施精準操作、精益管理，深挖系統(tǒng)改善提升的潛力，提高運營績效，促進了各項績效指標完成。萊蕪分公司（含銀山型鋼）2014年實現(xiàn)利潤-11.46億元，比預(yù)算目標-14.9億元減虧3.44億元；銀山型鋼2014年實際完成利潤-2.05億元，比預(yù)算目標-11億元，減虧8.95億元。

2.活動本身取得了比較客觀的收益。2014年活動開展以來，萊蕪分公司通過結(jié)題的1036個各類運營改善、管理提升項目，共計取得效益22.55億元，其中分公司監(jiān)管的A類重點項目取得收益11.47億元，公司監(jiān)管的B類和各單位自主管理、實施等項目共計取得收益11.07億元。所有項目收

益直接反映到公司全年財務(wù)賬面上的挖潛額近8億元。

3.主要工序技術(shù)經(jīng)濟指標持續(xù)提升。2014年萊蕪分公司生鐵成本、發(fā)電總量、可比產(chǎn)品成本降低率等關(guān)鍵績效指標持續(xù)提升。噸鐵成本由2013年高于行業(yè)平均水平57.7元，改善到2014年領(lǐng)先行業(yè)平均水平39.8元，追趕了97.3元。月均發(fā)電量由活動前的1.788億Kwh提高的2.173億Kwh，增加收益9240萬元。

4.活動開展以來，運營轉(zhuǎn)型、精益管理的理念和能力逐漸提升。一是干部職工尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)對運營轉(zhuǎn)型、精益管理的理念認知逐步提升，轉(zhuǎn)變了思想觀念；二是對開展活動由初期的不適應(yīng)、不認可，逐漸認識到開展活動的必要性、緊迫性和重大意義，逐漸認可接受和自覺主動開展，不再認為是增加負擔(dān)的額外工作；三是精益管理的理論和工具方法得到認可普及，能夠了解和掌握精益的實質(zhì)，對麥肯錫方法有了進一步的認知。通過項目的實施，問題樹、價值流圖、能耗橋等先進的工具方法逐步得以應(yīng)用，助推專業(yè)管理水平不斷提升。

六、活動存在的問題與不足

（一）有的單位以運營轉(zhuǎn)型活動代替了以前好的傳統(tǒng)做法。不加篩選甄別，一股腦把以前好的做法舍棄掉或割裂開，沒有進行繼承發(fā)展，不符合管理方法工具簡潔、精益、實用就合理的原則，造成管理知識、經(jīng)驗的浪費，存在?為方法

而方法?的問題。

（二）有的單位項目過多、項目重疊，項目選立不嚴格。項目選立?漫無邊際?，標準不高，與單位目標耦合度不高，把一些簡單的、無意義的日常工作都納入運營改善項目之中，有的單位內(nèi)部項目多達170多項、甚至200余項。存在?為項目而項目、硬套硬裝?的現(xiàn)象，項目質(zhì)量效果和結(jié)題率都不理想，反而帶來?大呼隆?、形式主義等不良影響。

（三）有的項目團隊作用發(fā)揮不明顯，項目骨干的影響和帶動力不足。有的項目團隊成員對項目診斷、目標設(shè)定和措施制定等方面工作掌握不清楚；有的項目問題和措施的提出和確定未經(jīng)過嚴謹、科學(xué)的評價篩選，導(dǎo)致措施缺乏針對性、創(chuàng)新性，效果不理想；有的項目團隊缺乏相應(yīng)的團隊攻關(guān)制度。這些都表明有的團隊成員參與深度不夠，職責(zé)和作用發(fā)揮不到位。

（四）對運營轉(zhuǎn)型、精益管理的主體和關(guān)鍵環(huán)節(jié)認識不夠清晰，普遍存在運營轉(zhuǎn)型、精益管理的主體本末倒置現(xiàn)象。運營轉(zhuǎn)型、精益管理的主體是各級領(lǐng)導(dǎo)干部、管理技術(shù)人員，主要主體是部室和廠礦，不是車間和崗位工人，而多數(shù)單位把主要負責(zé)精準操作執(zhí)行的車間和崗位工人也作為活動主體，造成本末倒臵。這不但嚴重影響活動推進成效，還給崗位工人帶來心理反感。

（五）成熟措施成果要及時通過制度化、標準化、文件

化來固化。在現(xiàn)場看，有些項目措施有較好的效果，但沒有及時進行制度化標準化就執(zhí)行了，也沒有納入現(xiàn)行體系文件，與實際運營體系存在兩張皮現(xiàn)象。

（六）活動開展有廣度，但缺乏深度，實效有待進一步提升。無論是活動發(fā)動、培訓(xùn)，還是開展的各類項目，覆蓋面都比較廣，但是在活動開展、項目指標挖潛、骨干團隊和轉(zhuǎn)型提升領(lǐng)舞者培訓(xùn)培養(yǎng)等方面深度不夠，活動效果還有待進一步提升。

七、對相關(guān)問題的思考和建議

在萊蕪分公司調(diào)研過程中，結(jié)合其他子公司存在的問題，調(diào)研組對相關(guān)問題也有一些思考。主要有：

（一）“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”對幫助集團公司和各單位走出困境，其功效是肯定的，關(guān)鍵是各單位不能僅作為一項活動來對待，否則難免出現(xiàn)這樣或那樣的形式主義現(xiàn)象。應(yīng)采取各種措施確保?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動與單位的生產(chǎn)經(jīng)營融為一體，作為日常工作長期堅持抓下去。在一些單位，目前出現(xiàn)了比較明顯的形式主義傾向。如，口頭上重視，工作中淡化了；以?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?包辦代替了現(xiàn)有好的制度和方法；為立項而立項；?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?與現(xiàn)實經(jīng)營管理工作出現(xiàn)?兩張皮?；項目措施的出臺還是傳統(tǒng)方法、思維的產(chǎn)物，先進理念、方法、工具使用很少；項目團隊作用發(fā)揮很少；項目監(jiān)管不力、評價考核不嚴。

（二）對“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動有一些畏難情緒。有一些高層管理人員認為，日常生產(chǎn)經(jīng)營壓力很大，依靠?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?無法使企業(yè)擺脫困境，因此工作中對?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?說的與做的不一致，對員工積極性和創(chuàng)造性傷害很大、危害很大。對此，我們認為除了在集團層面進一步統(tǒng)一思想認識外，建議將?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動納入單位負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核范疇，納入干部管理范疇，同時集團公司修訂有關(guān)制度，切實解決?干不好不行，不干更不行?的問題。

（三）解決好“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”與各單位先進管理方法的融合問題，當(dāng)前比較迫切。調(diào)研組認為，集團公司主要子公司多年來已經(jīng)形成了比較好的管理方法體系，如ISO9000、14000、18000等，但目前有些單位存在麥肯錫?萬能論?的錯誤傾向，過去一些被證明是非常有效的方法、制度在?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?中執(zhí)行?走了樣?。建議鼓勵有條件的單位，自主地將麥肯錫理念方法、?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?中創(chuàng)造的方法、工具，與單位現(xiàn)行有效的理念、方法、工具進行融合、集成、創(chuàng)造，形成本單位行之有效的改進方法體系，提倡樹立管理自信。

（四）各級組織應(yīng)認真思考自身在“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”中的定位問題。目前有一種傾向，各單位項目很多，工作量很大，但工作量可能多在二級單位的科室和車間層面。

轉(zhuǎn)型的主體、關(guān)鍵在哪一級？轉(zhuǎn)型要成功，各單位中層以上團隊如果無動于衷，轉(zhuǎn)型不可能成功。目前?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?沒有涉及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程變革，建議集團公司正確引導(dǎo)各級決策層、中層經(jīng)營管理者深入思考，不能坐而論道，解決好在?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動中決策者、中高層經(jīng)營管理者、車間科室、班組長等自身的科學(xué)定位問題。

（五）深入推進“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動，集團公司要搭建一些有效平臺，這是解決二級單位活動無法深入推進以及推進中存在一定形式主義的關(guān)鍵。建議2015年集團公司加快推進?精益部室?和?模范車間?創(chuàng)建工作，正確引導(dǎo)集團公司各單位科學(xué)、有序深入推進?運營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動。

（六）建議從集團公司層面強化對“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”工作的監(jiān)管力度。一是集團公司推進辦不定期對一級子公司和二級單位驗收通過的項目進行抽查、復(fù)驗、評價考核；二是集團公司每季度召開一次精益管理推進會，及時通報存在問題，鞭策落后，發(fā)現(xiàn)典型，推廣經(jīng)驗。

調(diào)研組

第五篇：深化執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)促進執(zhí)法公信力提升

深化規(guī)范執(zhí)法化建設(shè) 促進執(zhí)法公信力提升

2011年以來，我院緊緊圍繞“一流的辦案質(zhì)量、一流的執(zhí)法規(guī)范化水平”目標，以建立健全執(zhí)法崗位職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)工作運行規(guī)范、執(zhí)法質(zhì)量保障規(guī)范、業(yè)務(wù)工作考評規(guī)范和執(zhí)法責(zé)任追究規(guī)范為主要內(nèi)容，不斷深化執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)，執(zhí)法公信力得到明顯提升。2011年以來，我院共批準逮捕犯罪嫌疑人**名，對**名被告人提起公訴，查辦貪污賄賂、瀆職侵權(quán)等職務(wù)犯罪案件**件**人，為國家挽回直接經(jīng)濟損失**余萬元，未發(fā)生一起錯案，刑事案件定罪準確率、職務(wù)犯罪案件有罪判決率均為**%，群眾滿意率、滿意度不斷提升，先后被評為***。我們的主要做法是：

一、加強執(zhí)法觀教育，完善規(guī)范執(zhí)法長效機制

堅持把正確的執(zhí)法觀教育作為加強執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)、提升法律監(jiān)督能力的一項基礎(chǔ)工作，從思想上、制度上筑牢規(guī)范執(zhí)法、公正執(zhí)法、廉潔執(zhí)法的防線。一是強化教育引導(dǎo)。按照上級檢察院的部署要求，先后開展了“恪守檢察職業(yè)道德，促進公正廉潔執(zhí)法”、“反特權(quán)思想，反霸道作風(fēng)”、政法干警核心價值觀等一系列教育活動，將這些教育活動與“強化法律監(jiān)督，維護公平正義”的檢察工作主題相結(jié)合，教育引導(dǎo)干警強化宗旨意識，統(tǒng)一執(zhí)法思想，進一步確立實體法與程序法并重、打擊與保護并重、1 公正與效率并重、尊重和保障人權(quán)、堅持辦案的法律效果與政治效果、社會效果有機統(tǒng)一等正確執(zhí)法觀。二是強化督促整改。開展對規(guī)章制度執(zhí)行情況的督促檢查，組織全院干警開展“紀律作風(fēng)回頭看”活動，排查工作中的不規(guī)范、不文明行為，認真分析原因，研究制訂整改措施，切實解決在隊伍建設(shè)中存在的問題。圍繞執(zhí)法環(huán)節(jié)和內(nèi)容進行全面排查，梳理出執(zhí)法過程中存在的問題和瑕疵，制定整改措施，及時督促落實。特別是加強對不批捕、不起訴等案件的監(jiān)督管理，針對案件改變定性、涉案數(shù)額發(fā)生重大扣減等影響案件質(zhì)量的問題，要求案件承辦部門和人員逐案說明原因。三是創(chuàng)新執(zhí)法辦案工作機制。主動適應(yīng)檢察工作面臨的新形勢、新任務(wù)和新要求，結(jié)合基層檢察工作實際需要，積極探索規(guī)范執(zhí)法和效能提升機制。我院反貪局近年來注重在反貪偵查信息工作上動腦筋下功夫，通過強化基礎(chǔ)信息工作，磨練偵查技能，著力解決了辦案中存在的由供到證、不注重信息搜集和線索經(jīng)營評估等問題，以偵查信息化帶動了反貪工作的發(fā)展。

二、強化內(nèi)部監(jiān)督制約，建立全方位監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)

加強對重點崗位和執(zhí)法辦案關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，健全和完善內(nèi)部監(jiān)督制約機制，切實把監(jiān)督制約的措施落實到檢察權(quán)運行的各個環(huán)節(jié)。一是加強辦案流程管理和質(zhì)量監(jiān)督。全面實行辦案流程管理，成立案件監(jiān)督管理部門對辦案規(guī)范化和辦案質(zhì)量進行內(nèi)部2 監(jiān)督,以嚴格的內(nèi)部監(jiān)督機制確保公正廉潔執(zhí)法。2011年以來，先后對**件案件進行質(zhì)效檢查，對**份法律文書和工作文書進行備案審查，對**萬余元贓款贓物進行內(nèi)部監(jiān)管。工作中，逐步摸索出一套行之有效的辦案情況檢查方法：每起案件辦結(jié)后，先由承辦人自查、再由部門干警之間互查、最后由案件監(jiān)督管理部門協(xié)同監(jiān)察部門檢查，形成了自查、互查、復(fù)查有機結(jié)合的案件質(zhì)量檢查體系，逐步形成了案件備案審查、專項檢查、重點抽查、辦案期限預(yù)警、辦案質(zhì)量定期通報等辦案質(zhì)量保障機制。二是加強執(zhí)法信息化建設(shè)。建立執(zhí)法信息網(wǎng)上錄入、執(zhí)法流程網(wǎng)上管理、執(zhí)法活動網(wǎng)上監(jiān)督、執(zhí)法質(zhì)量網(wǎng)上考評的執(zhí)法監(jiān)督機制。各業(yè)務(wù)部門將所辦案件錄入報表系統(tǒng)后，案件監(jiān)督管理部門在局域網(wǎng)上通過實時查看案件的各訴訟環(huán)節(jié)進展情況，監(jiān)督案件的訴訟期限是否遵守、法律文書開具是否規(guī)范、備案文書的報送和辦結(jié)案件的移送檢查是否及時等，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改，強化了對辦案的流程管理、過程控制和動態(tài)監(jiān)督。三是開展檢務(wù)督察和執(zhí)法效能監(jiān)察。紀檢監(jiān)察部門采用明察暗訪、突擊檢查等方法，強化對遵守“禁酒令”和警車使用管理規(guī)定、值班制度等規(guī)章制度執(zhí)行情況的督察，連續(xù)兩年對自偵部門履行黨風(fēng)廉政情況及規(guī)范化執(zhí)法情況進行專項督查。推行紀檢部門干警、人民監(jiān)督員對自偵案件犯罪嫌疑人結(jié)案前談話和到案發(fā)單位回訪考察制度，切實加強 3 對執(zhí)法辦案活動的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時進行通報，責(zé)成整改，確保各項辦案紀律、規(guī)章制度的全面落實。四是主動接受上級機關(guān)的監(jiān)督檢查。嚴格執(zhí)行逮捕職務(wù)犯罪嫌疑人報上一級檢察院審查批準制度，對不起訴、抗訴案件以及檢察委員會決定的重大案件和事項，及時上報上級院備案。按照上級檢察院的統(tǒng)一部署，開展了刑事審判法律監(jiān)督、職務(wù)犯罪案件贓款贓物專項檢查活動并接受省檢院、市檢察院的檢查驗收。

三、主動接受外部監(jiān)督，不斷提升執(zhí)法透明度和執(zhí)法公信力 堅持把外部監(jiān)督作為加強和改進檢察工作的動力，深化檢務(wù)公開，推進“陽光檢務(wù)工程”，以公開促公正，不斷提升檢察執(zhí)法的公信力。一是營造公開透明的執(zhí)法環(huán)境。開通了網(wǎng)絡(luò)舉報互動平臺和遠程視頻接訪系統(tǒng)，通過檢務(wù)專欄、電子視屏、新聞媒體進一步拓寬檢務(wù)公開渠道，增強檢察工作的透明度。每年集中開展了“舉報宣傳周”、“民行檢察宣傳月”、“檢察開放月”“檢察體驗日”等系列活動。邀請社會各界群眾代表來院參觀、座談，認真聽取人民群眾對檢察工作的意見和建議，提高群眾對檢察工作的支持度和滿意度。二是主動接受“三大員”的監(jiān)督。嚴格落實人民監(jiān)督員、檢風(fēng)監(jiān)督員、特約檢察員等工作制度，確?！叭髥T”準確、及時履行監(jiān)督職能。今年以來，我院已邀請“三大員”開展案件監(jiān)督、列席我院重要會議等活動**余次。邀請人民4 監(jiān)督員參與案件質(zhì)量檢查、案件評議、信訪調(diào)解、宣布不起訴到場監(jiān)督、案件評議各1次。此外，我院還聘任了特約檢察員和檢風(fēng)檢紀監(jiān)督員，對檢察機關(guān)進行民主監(jiān)督和檢風(fēng)檢紀監(jiān)督，定期向他們通報檢察工作開展情況，征求意見和建議。三是主動接受人大監(jiān)督和社會各界監(jiān)督。堅持向區(qū)委、區(qū)人大、區(qū)委政法委定期匯報工作制度，開展代表委員聯(lián)絡(luò)月活動，邀請人大代表、政協(xié)委員視察檢察工作，先后向區(qū)人大、政協(xié)專題匯報了查辦和預(yù)防職務(wù)犯罪、反瀆職侵權(quán)、青少年維權(quán)、法律監(jiān)督等專項工作。加強與人大代表的聯(lián)系，通過上門走訪、發(fā)放征求意見函、召開座談會等形式，廣泛征求人大代表對檢察工作和隊伍建設(shè)等方面的意見和建議。

四、切實加強隊伍管理，不斷提升規(guī)范執(zhí)法水平

以“內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象”為目標，堅持從嚴治檢，強化內(nèi)部管理，提高檢察隊伍的綜合素質(zhì)，保障公正、廉潔、文明執(zhí)法。一是實施目標管理激勵機制。每年年初檢察長與各部門負責(zé)人簽訂《檢察工作暨黨風(fēng)廉政建設(shè)目標管理責(zé)任書》，將執(zhí)行辦案工作流程、辦案質(zhì)量考評、落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制等內(nèi)容納入目標管理，嚴格落實獎懲措施。建立“個人業(yè)績檔案”，將每次對案件質(zhì)量檢查考評的結(jié)果記入干警個人檔案，作為辦案人員評先評優(yōu)、晉級晉職的重要依據(jù)。二是嚴格落實檢察職業(yè)行為規(guī)范。5 積極引導(dǎo)干警認真落實檢察官職業(yè)行為基本規(guī)范和職業(yè)道德準則，堅定職業(yè)信仰，依法正確履職，嚴守職業(yè)紀律，保持良好作風(fēng)，注重職業(yè)禮儀，樹立良好形象。嚴格執(zhí)行重大事項報告制度，加強對干警“八小時以外”的紀律約束。制定了《檢察工作人員禮儀規(guī)范》，對干警在著裝、儀容、撥打接聽電話、接待等方面的禮儀提出明確要求。三是注重加強執(zhí)法能力建設(shè)。按照“學(xué)、練、用”相結(jié)合的方式，廣泛開展崗位練兵活動，不斷提高干警的執(zhí)法辦案水平。注重對青年干警的培養(yǎng)鍛煉，加快推進“青年干警成長成才工程”，為青年干警成長成才營造氛圍、搭建舞臺。

各位領(lǐng)導(dǎo)，近年來，我們在執(zhí)法規(guī)范化建設(shè)方面下了很多功夫，也取得了一定成績，隊伍中沒有出現(xiàn)違法違紀現(xiàn)象，實現(xiàn)“案件質(zhì)量差錯率降到最低、涉檢上訪數(shù)降到最低、規(guī)范執(zhí)法投訴率降到最低、干警社會公眾形象的投訴率降到最低”的目標。但是，我們也認識到，隨著現(xiàn)在群眾對司法公正的期望越來越高，我們的工作還有很大的提升空間。對于今后的工作，我想，我們將以迎接修改后刑訴法的實施為契機，進一步加強教育、抓好管理、帶好隊伍，確保檢察干警在執(zhí)法辦案全過程中正確履行職責(zé)，推動我院各項檢察工作的良性健康發(fā)展。