第一篇：IBM的轉(zhuǎn)型

在市場競爭日益激烈且復(fù)雜多變的環(huán)境中，很多企業(yè)為了更好地解決生存之道，或主動(dòng)或被動(dòng)地開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，這些企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，結(jié)局卻截然不同。有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

在分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗關(guān)鍵點(diǎn)之前，讓我們先看看IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程：

?創(chuàng)業(yè)階段：專注于穿孔卡

?1911年IBM成立。初期制造各種產(chǎn)品，包括員工計(jì)時(shí)系統(tǒng)、磅秤、自動(dòng)切肉機(jī)，而且最重要的是發(fā)展計(jì)算機(jī)、穿孔卡片設(shè)備。一段時(shí)間后集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動(dòng)。

?二戰(zhàn)期間：轉(zhuǎn)向軍需生產(chǎn)

?適應(yīng)戰(zhàn)爭需要，IBM將主要精力放在軍事計(jì)算、后勤和其他軍需之用產(chǎn)品生產(chǎn)上，如機(jī)槍、瞄準(zhǔn)器、發(fā)動(dòng)機(jī)等軍火的制造生產(chǎn)上，IBM獲得迅速發(fā)展。

?二戰(zhàn)結(jié)束至20世紀(jì)50年代：軍需計(jì)算機(jī)投資

?IBM為美國空軍的自動(dòng)防御系統(tǒng)的電腦發(fā)展的主要承包商，利用尖端電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行研究的軍事投資。

?20世紀(jì)60至80年代：PC時(shí)代

?1961年，IBM開始開發(fā)System/360，并于1964年研制成功，確立了自己在世界電腦市場的統(tǒng)治地位。

1981年，IBM發(fā)布第一臺(tái)PC，掀開個(gè)人電腦新紀(jì)元。

?20世紀(jì)90年代：從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型

1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因?yàn)檫@次損失，IBM已發(fā)生重大變化的經(jīng)營活動(dòng)，其重點(diǎn)將從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)。

?1995年，IBM將以前各自獨(dú)立的軟件解決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組成一個(gè)集團(tuán)。

?20世紀(jì)末：由PC制造商向IT信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型

?1998年，IBM開始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。IBM將其苦心經(jīng)營多年的IGN產(chǎn)品賣給AT&T，再次明確將服務(wù)、軟件及領(lǐng)先技術(shù)的銷售作為公司的發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域。?2002年，IBM通過收購的專業(yè)咨詢服務(wù)公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強(qiáng)。公司越來越把重點(diǎn)放在推動(dòng)企業(yè)解決咨詢、服務(wù)及軟件，并且著重硬件和高價(jià)值的芯片技術(shù)。

?2004年，基于PC業(yè)務(wù)利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現(xiàn)金及股票向聯(lián)想出售其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，將集中精力做好IT咨詢、芯片設(shè)計(jì)和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)由PC制造商到IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅(jiān)實(shí)和決定性的一步。

IBM正式通過以上六次得當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而不斷煥發(fā)新春、永續(xù)經(jīng)營?？v觀IBM的轉(zhuǎn)型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功之道在于以下幾個(gè)方面：

?對(duì)內(nèi)外資源環(huán)境的正確審視

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環(huán)境：市場環(huán)境是否發(fā)生了重大變化？行業(yè)平均利潤率及行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手的利潤率走勢如何？企業(yè)在現(xiàn)有的領(lǐng)域是否無法深入發(fā)展？其次，企業(yè)必須對(duì)內(nèi)部的資源能力要素進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。企業(yè)在擁有哪些資源優(yōu)勢及資源劣勢？企業(yè)的核心競爭力是什么？企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅又是什么？

IBM在每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，都認(rèn)識(shí)到了外部環(huán)境的深刻變化，并對(duì)內(nèi)部做了相應(yīng)評(píng)價(jià)，然后開始調(diào)整方向，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識(shí)到PC硬件競爭越來越激烈，而軟件與服務(wù)剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發(fā)展方向。于是迅速地調(diào)整戰(zhàn)略方向，由硬件向軟件與服務(wù)轉(zhuǎn)型。

?向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型

企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新的領(lǐng)域，必須具有與新進(jìn)入行業(yè)相匹配的資源：資金、人力、管理、技術(shù)或者營銷渠道等，新行業(yè)資源要求與現(xiàn)有資源有一個(gè)比較大的共享空間，使本企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)取得成功的某些關(guān)鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復(fù)制到新進(jìn)入的行業(yè)之中，從而使企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，一開始就能站在一個(gè)比較高的起點(diǎn)之上。

就IBM而言，其在1998年宣布進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個(gè)人及商用PC生產(chǎn)制造商，在PC以及 IT領(lǐng)域具有極高的知名度和美譽(yù)度，擁有全球具有價(jià)值和最廣泛的PC銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)——IT服務(wù)領(lǐng)域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標(biāo)客戶群體，以及IBM多年在PC領(lǐng)域練就的高技術(shù)特性等等。所有這些，都為IBM順利進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

?充足的財(cái)力支持

企業(yè)能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)能否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的財(cái)力支持，特別是現(xiàn)金流支持。

很多企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領(lǐng)域的失敗、巨能的失敗，無不是因?yàn)橘Y金的缺乏。

IBM的PC業(yè)務(wù)在被聯(lián)想收購前，全球銷售額已達(dá)到115億美元，為其向信息服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型提供了雄厚的資金保障。

IBM的六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，正是得益于對(duì)上述三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的成功把握。

“企業(yè)欲上市，管理先上市！”是 Yintl(鷹騰咨詢)在國內(nèi)首次倡導(dǎo)的管理理念?！肮芾砩鲜邢盗小眳矔荵intl(鷹騰咨詢)的精心之作，由李玉萍主編，于2008年6月全

面上市。本系列書濃縮267家國內(nèi)民營企業(yè)管理現(xiàn)狀，分別從績效管理、企業(yè)文化、上市思維工具（《績效●劍》、《文化●道》、《上市●策》）三個(gè)方面出發(fā)，采用全景案例展示，全面、系統(tǒng)和針對(duì)性地提出企業(yè)管理上市的解決方案。

在市場競爭日益激烈且復(fù)雜多變的環(huán)境中，很多企業(yè)為了更好地解決生存之道，或主動(dòng)或被動(dòng)地開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，這些企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，結(jié)局卻截然不同。有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

在分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗關(guān)鍵點(diǎn)之前，讓我們先看看IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程：

?創(chuàng)業(yè)階段：專注于穿孔卡

?1911年IBM成立。初期制造各種產(chǎn)品，包括員工計(jì)時(shí)系統(tǒng)、磅秤、自動(dòng)切肉機(jī)，而且最重要的是發(fā)展計(jì)算機(jī)、穿孔卡片設(shè)備。一段時(shí)間后集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動(dòng)。

?二戰(zhàn)期間：轉(zhuǎn)向軍需生產(chǎn)

?適應(yīng)戰(zhàn)爭需要，IBM將主要精力放在軍事計(jì)算、后勤和其他軍需之用產(chǎn)品生產(chǎn)上，如機(jī)槍、瞄準(zhǔn)器、發(fā)動(dòng)機(jī)等軍火的制造生產(chǎn)上，IBM獲得迅速發(fā)展。

?二戰(zhàn)結(jié)束至20世紀(jì)50年代：軍需計(jì)算機(jī)投資

?IBM為美國空軍的自動(dòng)防御系統(tǒng)的電腦發(fā)展的主要承包商，利用尖端電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行研究的軍事投資。

?20世紀(jì)60至80年代：PC時(shí)代

?1961年，IBM開始開發(fā)System/360，并于1964年研制成功，確立了自己在世界電腦市場的統(tǒng)治地位。

1981年，IBM發(fā)布第一臺(tái)PC，掀開個(gè)人電腦新紀(jì)元。

?20世紀(jì)90年代：從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型

1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因?yàn)檫@次損失，IBM已發(fā)生重大變化的經(jīng)營活動(dòng)，其重點(diǎn)將從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)。

?1995年，IBM將以前各自獨(dú)立的軟件解決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組成一個(gè)集團(tuán)。

?20世紀(jì)末：由PC制造商向IT信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型

?1998年，IBM開始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。IBM將其苦心經(jīng)營多年的IGN產(chǎn)品賣給AT&T，再次明確將服務(wù)、軟件及領(lǐng)先技術(shù)的銷售作為公司的發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域。?2002年，IBM通過收購的專業(yè)咨詢服務(wù)公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強(qiáng)。公司越來越把重點(diǎn)放在推動(dòng)企業(yè)解決咨詢、服務(wù)及軟件，并且著重硬件和高價(jià)值的芯片技術(shù)。

?2004年，基于PC業(yè)務(wù)利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現(xiàn)金及股票向聯(lián)想出售其

個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，將集中精力做好IT咨詢、芯片設(shè)計(jì)和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)由PC制造商到IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅(jiān)實(shí)和決定性的一步。

IBM正式通過以上六次得當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而不斷煥發(fā)新春、永續(xù)經(jīng)營?？v觀IBM的轉(zhuǎn)型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功之道在于以下幾個(gè)方面：

?對(duì)內(nèi)外資源環(huán)境的正確審視

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環(huán)境：市場環(huán)境是否發(fā)生了重大變化？行業(yè)平均利潤率及行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手的利潤率走勢如何？企業(yè)在現(xiàn)有的領(lǐng)域是否無法深入發(fā)展？其次，企業(yè)必須對(duì)內(nèi)部的資源能力要素進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。企業(yè)在擁有哪些資源優(yōu)勢及資源劣勢？企業(yè)的核心競爭力是什么？企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅又是什么？

IBM在每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，都認(rèn)識(shí)到了外部環(huán)境的深刻變化，并對(duì)內(nèi)部做了相應(yīng)評(píng)價(jià)，然后開始調(diào)整方向，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識(shí)到PC硬件競爭越來越激烈，而軟件與服務(wù)剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發(fā)展方向。于是迅速地調(diào)整戰(zhàn)略方向，由硬件向軟件與服務(wù)轉(zhuǎn)型。

?向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型

企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新的領(lǐng)域，必須具有與新進(jìn)入行業(yè)相匹配的資源：資金、人力、管理、技術(shù)或者營銷渠道等，新行業(yè)資源要求與現(xiàn)有資源有一個(gè)比較大的共享空間，使本企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)取得成功的某些關(guān)鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復(fù)制到新進(jìn)入的行業(yè)之中，從而使企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，一開始就能站在一個(gè)比較高的起點(diǎn)之上。

就IBM而言，其在1998年宣布進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個(gè)人及商用PC生產(chǎn)制造商，在PC以及 IT領(lǐng)域具有極高的知名度和美譽(yù)度，擁有全球具有價(jià)值和最廣泛的PC銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)——IT服務(wù)領(lǐng)域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標(biāo)客戶群體，以及IBM多年在PC領(lǐng)域練就的高技術(shù)特性等等。所有這些，都為IBM順利進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

?充足的財(cái)力支持

企業(yè)能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)能否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的財(cái)力支持，特別是現(xiàn)金流支持。

很多企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領(lǐng)域的失敗、巨能的失敗，無不是因?yàn)橘Y金的缺乏。

IBM的PC業(yè)務(wù)在被聯(lián)想收購前，全球銷售額已達(dá)到115億美元，為其向信息服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型提供了雄厚的資金保障。

IBM的六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，正是得益于對(duì)上述三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的成功把握。

“企業(yè)欲上市，管理先上市！”是 Yintl(鷹騰咨詢)在國內(nèi)首次倡導(dǎo)的管理理念?！肮芾砩鲜邢盗小眳矔荵intl(鷹騰咨詢)的精心之作，由李玉萍主編，于2008年6月全面上市。本系列書濃縮267家國內(nèi)民營企業(yè)管理現(xiàn)狀，分別從績效管理、企業(yè)文化、上市思維工具（《績效●劍》、《文化●道》、《上市●策》）三個(gè)方面出發(fā)，采用全景案例展示，全面、系統(tǒng)和針對(duì)性地提出企業(yè)管理上市的解決方案。

第二篇：廣之旅攜手IBM謀劃全面轉(zhuǎn)型升級(jí)

廣之旅攜手IBM謀劃全面轉(zhuǎn)型升級(jí) ——廣之旅與IBM簽署轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、流程再造和信息化合作協(xié)議

2月19日上午，廣之旅轉(zhuǎn)型升級(jí)信息化建設(shè)項(xiàng)目合作啟動(dòng)儀式在太陽新天地廣之旅定制旅游俱樂部順利舉行。嶺南集團(tuán)副總經(jīng)理吳敏宜，廣之旅總裁陳白羽，IBM大中華區(qū)副總裁、華南區(qū)總經(jīng)理鄭小聰?shù)瘸鱿撕灱s儀式。廣之旅總裁陳白羽和IBM大中華區(qū)副總裁、華南區(qū)總經(jīng)理鄭小聰分別代表雙方簽約。近20家媒體到場，共同見證了整個(gè)簽約儀式。廣之旅陳白羽總裁對(duì)IBM公司高層領(lǐng)導(dǎo)一行及媒體朋友的到來表示了熱烈歡迎，并對(duì)IBM的大力支持表示了真摯感謝。陳白羽總裁指出，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在線旅游的發(fā)展趨勢，建立統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，在社交媒體、PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、多網(wǎng)融合的時(shí)代，健全和打通全網(wǎng)協(xié)同運(yùn)營是廣之旅提升用戶體驗(yàn)的重要舉措，對(duì)于嶺南集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)下的廣之旅創(chuàng)新轉(zhuǎn)型意義重大。廣之旅這次攜手全球領(lǐng)先的IT企業(yè)IBM，借助IBM輕量級(jí)套件和定制化的實(shí)施方案，依托IBM E-Travel方案為核心平臺(tái)的高拓展性解決方案、強(qiáng)大的專業(yè)隊(duì)伍及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，以提升服務(wù)水平、運(yùn)營能力為核心，構(gòu)建客戶關(guān)系、旅游服務(wù)管理、電子商務(wù)和決策支持能力，使廣

之旅在保持目前優(yōu)勢的同時(shí)，優(yōu)化客戶通過互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂旅游產(chǎn)品個(gè)性化、定制化的體驗(yàn)過程，從而建成行業(yè)領(lǐng)先的IT技術(shù)體系與運(yùn)營體系，支撐打造中國卓越旅游運(yùn)營商的企業(yè)愿景，實(shí)現(xiàn)廣之旅的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

IBM大中華區(qū)副總裁、華南區(qū)總經(jīng)理鄭小聰表示，非常榮幸能與華南地區(qū)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、美譽(yù)度最高的旅行社——廣之旅攜手合作，共同開拓旅游服務(wù)行業(yè)新的模式，創(chuàng)新消費(fèi)者旅游服務(wù)的新體驗(yàn)。IBM將結(jié)合多年豐富的全球?qū)嵺`與深刻的行業(yè)洞察經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，通過整合營銷、社交網(wǎng)絡(luò)管理、會(huì)員管理、商品管理、渠道管理等五大方面構(gòu)建并實(shí)現(xiàn)廣之旅的全面信息化轉(zhuǎn)型。這次合作將會(huì)成為廣之旅擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)科技，構(gòu)建面向未來業(yè)務(wù)和發(fā)展模式的重要一步，并為中國旅游行業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)樹立標(biāo)桿。

嶺南集團(tuán)副總經(jīng)理吳敏宜在致辭中表示，廣之旅作為嶺南集團(tuán)旅游板塊的核心企業(yè)，我們將在集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈資源、客戶資源、IT資源、渠道終端等方面支持廣之旅轉(zhuǎn)型發(fā)展和該合作項(xiàng)目的開展。相信通過廣之旅與IBM的戰(zhàn)略合作，聯(lián)合兩家公司的品牌優(yōu)勢與技術(shù)優(yōu)勢，合作創(chuàng)新，必將為廣之旅轉(zhuǎn)型升級(jí)、快速發(fā)展提供強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

（嶺南集團(tuán)）

第三篇：IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗(yàn)與啟示

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，許多中國企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，如IBM。

在20世紀(jì)50年代初，IBM生產(chǎn)出了改變?nèi)藗兩罘绞降挠?jì)算機(jī)。由于IBM計(jì)算機(jī)的性能優(yōu)越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。其成功持續(xù)了整個(gè)20世紀(jì)70年代。

70年代末期，盡管當(dāng)時(shí)個(gè)人計(jì)算機(jī)方興未艾，但I(xiàn)BM卻對(duì)此熟視無睹。在很長一段時(shí)期，不再重視新技術(shù)的研發(fā)，某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已然成為20世紀(jì)80年代的熱門新產(chǎn)品時(shí)，IBM還是固執(zhí)地堅(jiān)持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機(jī)，它最終失去了增長的機(jī)遇。到1994年底，公司累計(jì)虧損達(dá)150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機(jī)構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面時(shí)，1993年，郭士納臨危授命擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營績效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)歷了被動(dòng)轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

郭士納時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時(shí)代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價(jià)格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級(jí)，它的內(nèi)涵是替客戶進(jìn)行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實(shí)現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中，IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲(chǔ)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計(jì)，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤占比達(dá)到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔(dān)任IBM的CEO，適時(shí)提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)到同時(shí)收購多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。彭明盛將IBM的全球工作體系進(jìn)行了進(jìn)一步的整合。在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)和分配自己的資源和運(yùn)營體系，使得IBM運(yùn)營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤進(jìn)一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時(shí)代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔(dān)任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計(jì)算的智能化綜合管理服務(wù)作為IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰(zhàn)略，將新一代IT技術(shù)充分運(yùn)用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。

IBM的文化變革

傳統(tǒng)價(jià)值觀及其蛻變

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準(zhǔn)則：

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對(duì)每一個(gè)員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯(cuò)，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其得到改正，以將功補(bǔ)過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)的精神。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個(gè)“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵(lì)員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對(duì)于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。

第三條準(zhǔn)則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！叭魏问虑槎寄苻k到，都可以成功”――這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進(jìn)入IBM的員工，都會(huì)被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達(dá)成目標(biāo)。優(yōu)異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去對(duì)待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。沃森父子堅(jiān)信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯(cuò)，無次品”是公司永恒的目標(biāo)。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

IBM傳統(tǒng)價(jià)值觀的蛻變。因?yàn)殚L期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強(qiáng)大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個(gè)時(shí)候也開始發(fā)生了蛻變：“必須尊重個(gè)人”開始演變?yōu)榉忾]與保守，“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷?duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足，“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行模贿M(jìn)而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風(fēng)格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機(jī)構(gòu)。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團(tuán)隊(duì)及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”。“尊重個(gè)人”在這里已經(jīng)演化成一種對(duì)不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門的紛爭和保護(hù)各自的勢力范圍。公司內(nèi)各個(gè)事業(yè)部之間的爭斗，似乎要比整個(gè)公司和外部競爭對(duì)手之間的競爭還要激烈和重要。

郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

1993年9月，郭士納起草了八項(xiàng)原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個(gè)原則以掛號(hào)信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個(gè)原則是：（1）市場是我們一切行為的原動(dòng)力。（2）從本質(zhì)上說，我們是一家追求高品質(zhì)的科技公司。（3）我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值。（4）我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力。（5）絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃。（6）我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)得以開拓時(shí)更是如此。（8）我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。

隨后，郭士納意識(shí)到以上內(nèi)容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的、適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀：贏（win）、團(tuán)隊(duì)（team）、執(zhí)行（execute）。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號(hào)令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對(duì)成功的渴望，并明確強(qiáng)調(diào)了成功執(zhí)行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。（2）團(tuán)隊(duì)。那時(shí)的IBM因?yàn)橐宰陨懋a(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個(gè)模式下最為迫切的就是團(tuán)隊(duì)合作。（3）執(zhí)行。有了贏的目標(biāo)，贏的渴望和團(tuán)隊(duì)的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認(rèn)知，組織里面的人員要對(duì)贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對(duì)贏得成功的行為和事件給予贊揚(yáng)和正面的鼓勵(lì)，而對(duì)相反的行為不予接受和認(rèn)同。在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績的人開辟更廣闊的通道。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動(dòng)了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向。在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報(bào)的高管，每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們的直接屬下（總共大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1～2頁紙的報(bào)告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動(dòng)有了正常的、規(guī)范的渠道，同時(shí)也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進(jìn)取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán)。IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分級(jí)管理。

改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性。IBM健全了咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報(bào)告工作。上級(jí)和下級(jí)要通過定期檢查和總結(jié)評(píng)價(jià)方法改進(jìn)工作；實(shí)行門戶開放政策，建立直言制度。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實(shí)現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價(jià)值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當(dāng)時(shí)正處在整個(gè)產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)期，IBM的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長的潛力。彭明盛在繼承中創(chuàng)新，IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價(jià)值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價(jià)值觀中，哪些還適用于未來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動(dòng)，來重新思考、重新提出這家公司新的價(jià)值觀。經(jīng)過72小時(shí)的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價(jià)值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。

成就客戶。IBM認(rèn)為僅僅達(dá)到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當(dāng)變成客戶的委托人。

創(chuàng)新為要。當(dāng)IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務(wù)得來時(shí)，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責(zé)任，而是公司每一個(gè)人的責(zé)任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠信負(fù)責(zé)?？蛻舭押苤匾氖虑槲薪oIBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負(fù)責(zé)的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達(dá)95億美元，股價(jià)上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計(jì)IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計(jì)劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機(jī)。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計(jì)服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。以20世紀(jì)90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經(jīng)過三個(gè)階段四個(gè)月的集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫作“不管你進(jìn)來之前是什么顏色，經(jīng)過這個(gè)培訓(xùn)都會(huì)變成藍(lán)色”。

個(gè)人業(yè)績承諾PBC與評(píng)價(jià)

在郭士納時(shí)代，“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個(gè)方面的任務(wù)所需要采取的行動(dòng)。為配合每年個(gè)人業(yè)績承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計(jì)了一個(gè)相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個(gè)人成長計(jì)劃。PBC和IDP是在年初同時(shí)做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認(rèn)可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時(shí)間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

領(lǐng)導(dǎo)力模型

在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)影響他人，一起向一個(gè)新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)前進(jìn)的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標(biāo)描述，來衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個(gè)方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點(diǎn)就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強(qiáng)調(diào)應(yīng)有團(tuán)隊(duì)和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個(gè)公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。第三方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任和傳幫帶的責(zé)任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業(yè)，要感覺事業(yè)和個(gè)人是密不可分的，即要有“藍(lán)色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個(gè)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個(gè)。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項(xiàng)。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運(yùn)用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也已步入新常態(tài)，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，必然會(huì)對(duì)各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時(shí)接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識(shí)和方法等融入課程。這種集中體驗(yàn)式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個(gè)月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐之中。

IBM通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運(yùn)用體驗(yàn)式的入職培訓(xùn)和針對(duì)性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

運(yùn)用績效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀管理

企業(yè)價(jià)值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個(gè)價(jià)值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價(jià)值觀的過程。在郭士納時(shí)代，為促進(jìn)IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀――“贏、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動(dòng)。彭明盛擔(dān)任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的新核心價(jià)值觀；另一方面同樣沿襲運(yùn)用個(gè)人業(yè)績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統(tǒng)?？梢姡趦r(jià)值觀的績效評(píng)價(jià)和績效獎(jiǎng)勵(lì)是價(jià)值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期

企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當(dāng)企業(yè)處于老化階段時(shí)，企業(yè)會(huì)過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時(shí)企業(yè)有大量的制度和程序，管理機(jī)構(gòu)龐大，他們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)行文化的變革是當(dāng)務(wù)之急。

企業(yè)進(jìn)入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達(dá)到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時(shí)，當(dāng)時(shí)的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)處于生命周期的老化階段時(shí)，主導(dǎo)文化往往會(huì)表現(xiàn)為強(qiáng)層級(jí)文化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該朝著關(guān)注外部、提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進(jìn)行文化變革，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)重返盛年期。

（責(zé)任編輯：羅志榮）

第四篇：IBM：企業(yè)文化多走一步后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

“IBM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同

程度地看到———這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)常青的根本源泉。

“IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司、并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)的根本原因，其實(shí)在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！?/p>

從IBM近90年的發(fā)展歷程中，我得到一個(gè)感受———成功自有道理，但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。

這種注定我稱之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”。之所以要提出這么一個(gè)詞，就是因?yàn)槲矣X得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)タ茨切俺掷m(xù)”的優(yōu)秀公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、GE，在摩托羅拉、寶潔，都可以不同程度地看到它的第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。

員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)”

從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中，可以總結(jié)出IBM的基本信仰———“IBM之道”———從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面清楚地表明了IBM的原則底線。

員工：尊重個(gè)人

IBM強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對(duì)待同行競爭對(duì)手也如此，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對(duì)手。

顧客：高品質(zhì)的客戶服務(wù)

老托馬斯·沃森是銷售員出身，所以他對(duì)顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。

產(chǎn)品：精益求精

IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場看是否滿足對(duì)品質(zhì)的要求，使員工有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM，每個(gè)人都不可以自滿，都要努力爭上游。

往前多跨了一步———IBM之道從真理成為謬誤

整個(gè)七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中，但進(jìn)入90年代，IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被pC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為，IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看，在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過了pC大發(fā)展機(jī)會(huì)，放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán)，給了英特爾和微軟以大發(fā)展的機(jī)會(huì)，但事實(shí)上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，成了謬誤：

“對(duì)人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守

持續(xù)的成功使整個(gè)IBM充滿著這樣一種信念：IBM對(duì)一切問題都胸有成竹。這種情況下，對(duì)人的尊重就變味了。IBM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景：“對(duì)人過分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會(huì)說，‘非常感謝，我們知道你盡力了。’”長此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致了IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股分，但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM可以開發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(RelationalDatabases)，但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利·艾利遜(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的軟件公司。

對(duì)人尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對(duì)員工的承諾之一。比如IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數(shù)從不到10萬人上升到40.7萬人，但在90年代初連續(xù)虧損時(shí)，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進(jìn)行下去。

高品質(zhì)的服務(wù)：再跨一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足

當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳的話是，要使IBM的員工有所行動(dòng)，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“精益求精”再往前一步就成自我為中心

持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年，IBM的經(jīng)理們設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。

現(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標(biāo)到今天也沒有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆·卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來越?jīng)]有競爭力，因?yàn)镮BM那時(shí)已覺得自己戰(zhàn)無不勝了。”

IBM轉(zhuǎn)型的文化真相

1993年4月1日郭士納走馬上任，4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納：“他是個(gè)精明的人，甚至是個(gè)天才。他精力充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化?！?/p>

郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是，郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點(diǎn)：第一，IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣，衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。

基于此，郭士納的轉(zhuǎn)型策略其實(shí)很簡單，就是不說空話，先從“運(yùn)營(利潤)入手(記住，不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”，一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練，然后再從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住，這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語來講，郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分，第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，郭士納的答案是，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”，而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”：微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”，他們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不等于客戶價(jià)值！

這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)也是讓IBM再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

如何發(fā)現(xiàn)自己的公司之道？

正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的，無非是善良、獨(dú)立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業(yè)我認(rèn)為在本質(zhì)上也都是一樣的，無非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競爭等等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我稱之為邏輯底線。

這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的，這種第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”———企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

由此，我們就可以很清楚地看到，IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)的根本原因，其實(shí)，在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定———并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！癐BM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵，無論在GE、可口可樂、還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到———這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)常青的根本源泉。

中國目前幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長大的。在這種環(huán)境中，生存是第一位的，能夠活下來很大程度上是一種偶然，這種時(shí)候第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代，我們的企業(yè)家精神就更多的是“權(quán)謀精神”———只有權(quán)謀才能生存。

中國第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的，中國企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利，而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動(dòng)恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。

如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€，將那些成功的光環(huán)拿掉，那么也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)在“第一推動(dòng)”的意義上，你對(duì)企業(yè)的持續(xù)負(fù)有時(shí)代性的責(zé)任：要么你完成對(duì)自己的超越，從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場政治家”變成“事實(shí)與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”，要么你就要考慮去尋找合適的機(jī)會(huì)讓自己退下來，讓第二代企業(yè)家去付他們那一代應(yīng)該付的代價(jià)。

但這也是個(gè)“執(zhí)行難“的問題，因?yàn)槿似鋵?shí)最難戰(zhàn)勝的是自己，企業(yè)也一樣。

作者為北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，歸國學(xué)者，多家大型企業(yè)戰(zhàn)略顧問，美國《財(cái)富》雜志簽約專欄作家，錫恩顧問公司總經(jīng)理。

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第五篇：IBM案例分析

請(qǐng)思考：

ibm公司的慶功會(huì)在公司內(nèi)部究竟都有哪些重大意義?這種活動(dòng)對(duì)其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環(huán)慶典”活動(dòng)屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動(dòng)，它對(duì)企業(yè)公共關(guān)系有著極其重要現(xiàn)實(shí)意義。

第一，它可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過“慶典”活動(dòng)，讓對(duì)企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對(duì)他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個(gè)人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)ibm公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動(dòng)，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業(yè)文化的氛圍，是企業(yè)發(fā)展的基石。它可以使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請(qǐng)參加慶典活動(dòng)，這會(huì)使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。接受表揚(yáng)者會(huì)產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會(huì)處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。第四，它可以使企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長。企業(yè)員工熱愛自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會(huì)自覺地為企業(yè)樹立良好的形象。這樣會(huì)使企業(yè)在社會(huì)公眾心目中擁有良好的形象，如人們會(huì)認(rèn)定ibm公司是一個(gè)有文化的公司、關(guān)愛社會(huì)的公司等社會(huì)效益的提高會(huì)最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

IBM公司的“金環(huán)慶典”活動(dòng)屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動(dòng)，不但影響到企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)，對(duì)其外部形象的樹立與傳播也有很大作用，它對(duì)企業(yè)公共關(guān)系的發(fā)展有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

美國IBM公司每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會(huì)，對(duì)那些在一年中做出過突出貢獻(xiàn)的銷售人員進(jìn)行表彰。這種活動(dòng)常常是在風(fēng)光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進(jìn)行。對(duì)3％的作出了突出貢獻(xiàn)的人所進(jìn)行的表彰，被稱作“金環(huán)慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎(jiǎng)酒宴，然后放映由公司自己制作的表現(xiàn)那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業(yè)務(wù)愛好的影片。在被邀請(qǐng)參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會(huì)名流，還有那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬和親友。整個(gè)慶典活動(dòng)，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個(gè)單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動(dòng)，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。在這種慶典活動(dòng)中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動(dòng)增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過“慶典”活動(dòng)，讓對(duì)企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對(duì)他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個(gè)人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)大家庭的溫暖。使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。

“金環(huán)慶典”活動(dòng)促使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請(qǐng)參加慶典活動(dòng)，這會(huì)使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動(dòng)可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。在這樣的慶典活動(dòng)中，接受表揚(yáng)者會(huì)產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會(huì)處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動(dòng)使企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長。企業(yè)員工熱愛自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會(huì)自覺地為企業(yè)樹立良好的形象。這樣會(huì)使企業(yè)在社會(huì)公眾心目中擁有良好的形象，如人們會(huì)認(rèn)定IBM公司是一個(gè)有文化的公司、關(guān)愛社會(huì)的公司等社會(huì)效益的提高會(huì)最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。人們認(rèn)定，擁有良好形象的企業(yè)，一定會(huì)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而愿意購買這樣企業(yè)的產(chǎn)品。

IBM的這種做法也值得其他企業(yè)借鑒，更多地開展企業(yè)內(nèi)部的公關(guān)活動(dòng)，以增強(qiáng)企業(yè)職工與領(lǐng)導(dǎo)、職工與職工之間的感情，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部公共關(guān)系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動(dòng)來聯(lián)絡(luò)感情、增進(jìn)友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開展文體活動(dòng)，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產(chǎn)品投產(chǎn)和新設(shè)施的剪彩等）和有意義的節(jié)目（如新年、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會(huì)、周末、文化沙龍、知識(shí)競賽以及其他聯(lián)宜活動(dòng)。