第一篇：實(shí)施差異化戰(zhàn)略，鑄造企業(yè)核心競爭力(車輛制造有限公司)

****市四通車輛制造有限公司（以下簡稱：四通）是在原破產(chǎn)的國有企業(yè)——****市三馬車輛有限公司的基礎(chǔ)上組建的民營企業(yè)。主要生產(chǎn)農(nóng)用汽車和運(yùn)輸型拖拉機(jī)、貨車。車產(chǎn)業(yè)是資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，四通在資金、技術(shù)、人才方面都沒有優(yōu)勢。如何在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，是擺在每一位四通人面前的艱巨課題。通過深入調(diào)研和SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅）分析，我們決定發(fā)揮我們“船小好掉頭”的優(yōu)勢和為人誠實(shí)厚道，能吃苦耐勞的特色，把非生產(chǎn)性成本降至最低，為客戶度身定做車輛，并力爭在礦山、工程用車取得突破。通過幾年的努力，公司產(chǎn)品發(fā)展為兩大系列、三十五個品種，2003年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.6億元，銷售網(wǎng)點(diǎn)86個，產(chǎn)品覆蓋四川、云南、貴州、湖南等13個省、市，進(jìn)入四川省農(nóng)用運(yùn)輸車前8強(qiáng)。公司生產(chǎn)的“四通牌”、“華強(qiáng)牌”載貨汽車活躍在建設(shè)工地、河灘，為國家的重點(diǎn)工程建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。

一、堅持看好輕型貨車市場

（一）從發(fā)達(dá)國家的趨勢看輕型貨車的需求

2000年3月底日本的貨車的保有量為813.49萬輛。其中比重最大的是小型四輪貨車，有553.91萬輛,占總保有量的68.09%;其次是普通貨車，保有量為259.45萬輛,占總保有量的31.89%;三輪貨車只有1253輛,占總保有量的0.015%。

從普通貨車載重量分布來看，5噸以下占總保有量的24.32%,占普通貨車的76.27%;5噸以上占總保有量的6.45%,占普通貨車的20.21%。5噸以下普通貨車數(shù)量最多的是2.0-3.9噸。5噸以上普通貨車保有量集中在8.0-10.9噸。

在歐洲也呈現(xiàn)相似的趨勢，2002年，載重量大于或等于3.5噸的貨車銷售量衰退5.7%，達(dá)65.5萬輛，大于16噸的重型貨車，下挫了10%，銷售量為21.37萬輛，中型車(載重量介于6至16噸)衰退了8.6%，載重量3.5噸的輕型貨車狀況好一些，僅微幅下跌1.4%，銷售量為32.63萬輛。

（二）近年來，國內(nèi)輕型貨車產(chǎn)銷都有較大幅度增長

2003年全國共生產(chǎn)輕型貨車68.91萬輛,同比增長29.70％（2002年增長46.43％）；銷售68.21萬輛,同比增長31.12％（2002年增長41.10％）。輕型貨車產(chǎn)量已經(jīng)占到貨車產(chǎn)量的56.04％。與2002年相比，汽車生產(chǎn)總量增加了119.25萬輛，其中增量最多的是轎車，占全部增量的77。83％。產(chǎn)量占全部產(chǎn)量的45％。其次是輕型貨車，增量為15.78萬輛，產(chǎn)量占總產(chǎn)量的15.51％。

輕型貨車近年來的高速增長，主要有以下原因：

1．國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展

1998年開始，國家為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)施積極的財政政策，同時鼓勵擴(kuò)大內(nèi)需，這對國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起到了重要的作用。

2．農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促進(jìn)了農(nóng)村市場的快速發(fā)展。

農(nóng)業(yè)種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)的發(fā)展，提高了農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的商品化程度，推動了農(nóng)村市場的發(fā)展，對貨物運(yùn)輸?shù)男枨笠泊蠓仍黾印?0年代，具有中國特色的農(nóng)用運(yùn)輸車發(fā)展十分迅速，到90年代末，四輪農(nóng)用車產(chǎn)量已經(jīng)超過50萬輛，三輪農(nóng)用車產(chǎn)量在250萬輛左右。隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，貨車的需求會進(jìn)一步增加。

3．國家及地方重點(diǎn)工程的投入帶動了貨車的產(chǎn)銷。

因此，從全球范圍看，輕型貨車貨車市場是有較好的發(fā)展前途的。

二、實(shí)施差異化戰(zhàn)略，鑄造企業(yè)核心競爭力

過去，各個企業(yè)，尤其是載貨汽車，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象非常普遍，甚至如果摘掉商標(biāo)，人們就很難分辨是哪家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，價格及品種也非常接近，因此競爭異常激烈，手段也雷同。通過幾年的摸索，我們提出重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，實(shí)施差異化經(jīng)營，充分發(fā)揮本企業(yè)的比較優(yōu)勢、逐步鑄造核心優(yōu)勢。

差異化的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義是制造稀缺，是企業(yè)對某一產(chǎn)品在供求平衡或供大于求的市場結(jié)構(gòu)中制造產(chǎn)品的某一方面或產(chǎn)品經(jīng)營過程中的某一環(huán)節(jié)的有別于競爭對手的稀缺，即“局部的供不應(yīng)求”，從而自我的產(chǎn)品產(chǎn)生競爭優(yōu)勢以及獲得競爭的超額價值。競爭優(yōu)勢的企業(yè)都具有較強(qiáng)的差異化能力?；蛘哒f差異化的能力使企業(yè)在競爭中脫穎而出。如何實(shí)現(xiàn)差異化，我們根據(jù)世界著名營銷管理大師菲利普.科特勒提出的實(shí)現(xiàn)競爭性差異化的6種工具：產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人員差異化、渠道差異化、形象差異化，提出如下措施：

1、關(guān)鍵配件自主生產(chǎn)。我國的農(nóng)用車、載貨汽車生產(chǎn)大多為組裝，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，同質(zhì)化非常嚴(yán)重。因此，配件尤其是關(guān)鍵配件的供給就非常重要。往往出現(xiàn)在銷售旺季時卻因買不到配件而被迫停產(chǎn)的惱人場面。具有強(qiáng)大資金實(shí)力的大廠也通過控制關(guān)鍵配件達(dá)到控制市場的目的。如廣西銀河集團(tuán)在收購了川路、川交后提出不惜一切代價收購德陽都機(jī)廠。四通在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出關(guān)鍵配件自主生產(chǎn)。經(jīng)過幾年的努力，先后建起了貨廂分廠、鋼板分廠、鋼圈分廠、自動器分廠，自主生產(chǎn)貨廂、鋼板、鋼圈、自動器，與漢陽特種汽車制造廠聯(lián)合研發(fā)、制造“漢陽牌”汽車零、部件總成。不僅解決了受制于人的問題，而且極大地降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品的競爭力，同時為度身定做創(chuàng)造了條件。

2、為客戶度身定做。讓每一個買四通車的人都能夠賺錢，是四通長期堅持的經(jīng)營理念。這就需要四通根據(jù)每一位客戶的實(shí)際情況來調(diào)整車的配置。四通設(shè)有一支專門分析道路、運(yùn)輸量與車輛磨損程度的隊伍。每當(dāng)有客戶訂購，就會詳細(xì)地了解客戶購買后的用途，道路情況、運(yùn)政管理等，提出建議。公司立即根據(jù)客戶的要求對車輛進(jìn)行改造。對該加強(qiáng)的加強(qiáng)，對該減弱的減弱，達(dá)到經(jīng)久耐用和降低成本的目的，為客戶提供高性價比的產(chǎn)品。由于四通堅持“以客戶為本”的經(jīng)營思路，四通車深受經(jīng)銷商和用戶的好評，在市場上供不應(yīng)求，基本實(shí)現(xiàn)“零庫存”，最大限度地利用了生產(chǎn)資源。今年5月1日起實(shí)施的《道路交通安全法》，將對汽車運(yùn)輸產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。四通的產(chǎn)品由于針對性強(qiáng)、性價比高，因此極為暢銷，5月1日前的產(chǎn)品已全部消化完，資金回籠以應(yīng)對新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。此舉不僅深受經(jīng)銷商的好評，也使四通在競爭中占得先機(jī)。

三、發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的奮斗精神，努力降低產(chǎn)品成本

產(chǎn)品價格是企業(yè)核心競爭力的一個重要市場表現(xiàn)，因此，降低成本是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。降低成本是一個系統(tǒng)工程。首先我們堅持發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的傳統(tǒng)，盡可能降低非生產(chǎn)性成本。四通從無到有，從小到大，靠的就是艱苦奮斗的傳統(tǒng)?；?***修了新廠房后，在董事長帶頭下，辦公室的空調(diào)均是員工自己化錢購買。業(yè)務(wù)招待費(fèi)也是盡可能的節(jié)約，把每一分錢都用到生產(chǎn)中去。其次我們極其關(guān)注時間和效率。2003年5月，公司響應(yīng)市委、市政府建設(shè)“西部車城”的號召，回遷****。在汽車工業(yè)園區(qū)征地修建新廠房。2003年9月14日正式破土動工。在****市委、市政府，雁江區(qū)委、區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在市、區(qū)兩級部門的支持幫扶下，全體四通人團(tuán)結(jié)拼搏，夜以繼日地進(jìn)行工程建設(shè)。2003年12月工程竣工，隨即第一輛車下線，歷時整整100天。四通人用100天的時間，新建廠房13000平方米，辦公樓極其附屬設(shè)施5000平方米，道路12000米，生態(tài)停車場3000平方米，綠化面積10000余平方米。如果建設(shè)時間拖延1個月，就遇上鋼材漲價的高峰，成本至少會增加幾百萬。在生產(chǎn)技術(shù)上，四通決不盲目追求高新技術(shù)，特別是那些不需要密集勞動力、本身自動化程度較高的高新技術(shù)。而是審時度勢地研究和使用“適當(dāng)?shù)募夹g(shù)”，即結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況能夠盈利而不是虧損的技術(shù)。充分考慮市場定位，不是只片面追求產(chǎn)品技術(shù)性能的先進(jìn)性，因此從用戶的角度出發(fā)，盡量減少一些用戶用不上或很少用的配置，加強(qiáng)與安全、經(jīng)營有關(guān)的配置，努力降低成本，提高性價比。由于實(shí)施成本系統(tǒng)工程，四通的車每臺售價可比競爭對手低200元，具有較強(qiáng)的市場競爭力。

雖然取得了一點(diǎn)成績，但對四通而言，培植企業(yè)的核心競爭力依然任重道遠(yuǎn)。全體四通人將堅持艱苦奮斗的精神，堅持“以客戶為本”的經(jīng)營理念，堅持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，團(tuán)結(jié)拼搏，奮勇開拓，努力做大做強(qiáng)企業(yè)，使“四通“成為全國知名品牌，為“西部車城”作出貢獻(xiàn)。

第二篇：實(shí)施差異化戰(zhàn)略，鑄造企業(yè)核心競爭力(車輛制造有限公司)

****市四通車輛制造有限公司（以下簡稱：四通）是在原破產(chǎn)的國有企業(yè)——****市三馬車輛有限公司的基礎(chǔ)上組建的民營企業(yè)。主要生產(chǎn)農(nóng)用汽車和運(yùn)輸型拖拉機(jī)、貨車。車產(chǎn)業(yè)是資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，四通在資金、技術(shù)、人才方面都沒有優(yōu)勢。如何在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，是擺在每一位四通人面前的艱巨課題。通過深入調(diào)研和SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅）分析，我們決定發(fā)揮我們“船小好掉頭”的優(yōu)勢和為人誠實(shí)厚道，能吃苦耐勞的特色，把非生產(chǎn)性成本降至最低，為客戶度身定做車輛，并力爭在礦山、工程用車取得突破。通過幾年的努力，公司產(chǎn)品發(fā)展為兩大系列、三十五個品種，2003年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.6億元，銷售網(wǎng)點(diǎn)86個，產(chǎn)品覆蓋四川、云南、貴州、湖南等13個省、市，進(jìn)入四川省農(nóng)用運(yùn)輸車前8強(qiáng)。公司生產(chǎn)的“四通牌”、“華強(qiáng)牌”載貨汽車活躍在建設(shè)工地、河灘，為國家的重點(diǎn)工程建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。

一、堅持看好輕型貨車市場

（一）從發(fā)達(dá)國家的趨勢看輕型貨車的需求

2000年3月底日本的貨車的保有量為813.49萬輛。其中比重最大的是小型四輪貨車，有553.91萬輛,占總保有量的68.09%;其次是普通貨車，保有量為259.45萬輛,占總保有量的31.89%;三輪貨車只有1253輛,占總保有量的0.015%。從普通貨車載重量分布來看，5噸以下占總保有量的24.32%,占普通貨車的76.27%;5噸以上占總保有量的6.45%,占普通貨車的20.21%。5噸以下普通貨車數(shù)量最多的是2.0-3.9噸。5噸以上普通貨車保有量集中在8.0-10.9噸。在歐洲也呈現(xiàn)相似的趨勢，2002年，載重量大于或等于3.5噸的貨車銷售量衰退5.7%，達(dá)65.5萬輛，大于16噸的重型貨車，下挫了10%，銷售量為21.37萬輛，中型車(載重量介于6至16噸)衰退了8.6%，載重量3.5噸的輕型貨車狀況好一些，僅微幅下跌1.4%，銷售量為32.63萬輛。

（二）近年來，國內(nèi)輕型貨車產(chǎn)銷都有較大幅度增長

2003年全國共生產(chǎn)輕型貨車68.91萬輛,同比增長29.70％（2002年增長46.43％）；銷售68.21萬輛,同比增長31.12％（2002年增長41.10％）。輕型貨車產(chǎn)量已經(jīng)占到貨車產(chǎn)量的56.04％。與2002年相比，汽車生產(chǎn)總量增加了119.25萬輛，其中增量最多的是轎車，占全部增量的77。83％。產(chǎn)量占全部產(chǎn)量的45％。其次是輕型貨車，增量為15.78萬輛，產(chǎn)量占總產(chǎn)量的15.51％。輕型貨車近年來的高速增長，主要有以下原因：

1．國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展

1998年開始，國家為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)施積極的財政政策，同時鼓勵擴(kuò)大內(nèi)需，這對國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起到了重要的作用。

2．農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促進(jìn)了農(nóng)村市場的快速發(fā)展。農(nóng)業(yè)種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)的發(fā)展，提高了農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的商品化程度，推動了農(nóng)村市場的發(fā)展，對貨物運(yùn)輸?shù)男枨笠泊蠓仍黾印?0年代，具有中國特色的農(nóng)用運(yùn)輸車發(fā)展十分迅速，到90年代末，四輪農(nóng)用車產(chǎn)量已經(jīng)超過50萬輛，三輪農(nóng)用車產(chǎn)量在250萬輛左右。隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，貨車的需求會進(jìn)一步增加。3．國家及地方重點(diǎn)工程的投入帶動了貨車的產(chǎn)銷。因此，從全球范圍看，輕型貨車貨車市場是有較好的發(fā)展前途的。

二、實(shí)施差異化戰(zhàn)略，鑄造企業(yè)核心競爭力過去，各個企業(yè)，尤其是載貨汽車，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象非常普遍，甚至如果摘掉商標(biāo)，人們就很難分辨是哪家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，價格及品種也非常接近，因此競爭異常激烈，手段也雷同。通過幾年的摸索，我們提出重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，實(shí)施差異化經(jīng)營，充分發(fā)揮本企業(yè)的比較優(yōu)勢、逐步鑄造核心優(yōu)勢。差異化的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義是制造稀缺，是企業(yè)對某一產(chǎn)品在供求平衡或供大于求的市場結(jié)構(gòu)中制造產(chǎn)品的某一方面或產(chǎn)品經(jīng)營過程中的某一環(huán)節(jié)的有別于競爭對手的稀缺，即“局部的供不應(yīng)求”，從而自我的產(chǎn)品產(chǎn)生競爭優(yōu)勢以及獲得競爭的超額價值。競爭優(yōu)勢的企業(yè)都具有較強(qiáng)的差異化能力?；蛘哒f差異化的能力使企業(yè)在競爭中脫穎而出。如何實(shí)現(xiàn)差異化，我們根據(jù)世界著名營銷管理大師菲利普.科特勒提出的實(shí)現(xiàn)競爭性差異化的6種

第三篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理

摘要

進(jìn)入新世紀(jì)，科技日益進(jìn)步，知識和技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復(fù)雜變化莫測的市場環(huán)境如何能讓企業(yè)立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~成為了擺在每個企業(yè)家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業(yè)闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的核心能力或核心技能，是企業(yè)立身之本。一個沒有核心競爭力的企業(yè)難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內(nèi)部的一種特殊資源。它會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷發(fā)展，給企業(yè)帶來豐厚利潤。同樣，企業(yè)的核心競爭力發(fā)展的越充分也會越來越多的暴露出企業(yè)的發(fā)展限制，最終阻礙企業(yè)的競爭，因此如何更好地發(fā)展企業(yè)核心競爭力對其管理，制定一定的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的必然選擇。

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學(xué)技術(shù)、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業(yè)，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業(yè)的各方條件，尋找自己的長處，從生產(chǎn)管理、質(zhì)量、規(guī)模、銷售模式、渠道、售后服務(wù)、品牌認(rèn)知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項(xiàng)或多項(xiàng)工作形成競爭優(yōu)勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業(yè)發(fā)揮最大潛能，獲得長足發(fā)展。關(guān)鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管理競爭

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

第四篇：企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新的重要性

做高壓試驗(yàn)設(shè)備的企業(yè)儀器有很多，但是做出的產(chǎn)品的套路卻不外乎兩種：一種

是山寨國外成熟的產(chǎn)品設(shè)計，另一種是自主創(chuàng)新，形成一套獨(dú)一無二的技術(shù)方案。

一般來說，山寨國外成熟產(chǎn)品，風(fēng)險低，回報快。那電力工程檢測經(jīng)常會用的直

流電阻測試儀來說，只要功夫下的深，就可以做出性能與國外產(chǎn)片差距不大的科

研樣機(jī)，但是也有一個問題，由于技術(shù)水平的限制，真正出現(xiàn)在市場上的電力儀

器儀表與國外水平相比，還是有很大的差距。

相比于山寨，企業(yè)自主開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品的風(fēng)險要大得多，一旦失敗，前期投

入的人力、財力都付諸東流，所產(chǎn)生的成本是很多中小企業(yè)無法承受的。因此，由于怕承擔(dān)風(fēng)險，而選擇山寨的路子，在國內(nèi)的電力測試設(shè)備廠家不在少數(shù)。

一 直以來，企業(yè)的核心競爭力就在于成本和產(chǎn)品的差異化。一種新的生產(chǎn)方式

會為企業(yè)的產(chǎn)品差異提供幫助。如果企業(yè)能夠充分利用創(chuàng)新的能量，就能在市場

上占據(jù)優(yōu) 勢地位，擊敗對手。值得一提的是，技術(shù)創(chuàng)新本身具有高投入、高風(fēng)

險性，因此在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，必須通過建立良好的市場環(huán)境和政策條件，才

恩能夠充分激發(fā) 企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在動力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

第五篇：企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領(lǐng)域取得成功。

一、核心競爭力是否有效轉(zhuǎn)移是決定企業(yè)多元化成敗的條件

企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營就萬無一失呢？這里存在一個企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移問題。即一個具備核心競爭力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時若不能完成其核心競爭力向多元化經(jīng)營事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競爭力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營搞得一團(tuán)糟，如我國的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。原因就出在企業(yè)的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實(shí)踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：

1、過分注重有形資產(chǎn)的擴(kuò)張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

一些企業(yè)在多元化經(jīng)營中，過分注重先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召徏娌⒌钠髽I(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營處于高起點(diǎn)，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競爭力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤增長點(diǎn)，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團(tuán)在兼并收購方式從事多元化經(jīng)營時，不僅僅重視注入資金、改進(jìn)技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價值迅速成長，多元化經(jīng)營大獲成功。這其實(shí)是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風(fēng)。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。如個別很有實(shí)力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競爭力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團(tuán)的核心競爭力遭到嚴(yán)重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。

多元化經(jīng)營實(shí)踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營領(lǐng)域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。

3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶”某種004km.cn 構(gòu)成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機(jī)領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當(dāng)，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實(shí)，對企業(yè)特別是已具備核心競爭力的企業(yè)而言，應(yīng)堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經(jīng)常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。

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