第一篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型,企業(yè)家的個人價值觀首先需要轉(zhuǎn)型

企業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家的價值觀必須首先轉(zhuǎn)型

尊敬的各位領(lǐng)導，在座的各位企業(yè)家朋友：

我XX公司的XXX。很榮幸參加市委市政府組織的這次“我們的價值觀”座談會。剛剛聽過在座領(lǐng)導和企業(yè)家們關(guān)于價值觀的發(fā)言，很受啟發(fā)，頗為震動，深深受益。

我們公司是成立不久的從事軍警用品研發(fā)生產(chǎn)的科技型企業(yè)，雖然，在實力方面無法與在坐的著名企業(yè)相比。不過，在企業(yè)價值觀形成過程中，我也有很多感悟。今天也提出來與在座的領(lǐng)導和企業(yè)家朋友一起分享。我的主題觀點是：企業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家的價值觀首先必須轉(zhuǎn)型。具體談三方面的內(nèi)容：

一、角色與形式的變化

先談一下我的角色和企業(yè)形式變化的過程。我從學校畢業(yè)后先去單位上班，看到別人做生意發(fā)財后，就辭掉工作去做生意；看到別人做企業(yè)賺錢，就創(chuàng)辦塑膠公司；房地產(chǎn)需求剛興盛時，也創(chuàng)辦了房地產(chǎn)公司；科技發(fā)展的今天，又創(chuàng)辦軍警產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的XX科技公司。從中總結(jié)，我認為有“三個變化”值得關(guān)注：第一個變化是從普通人到生意人，從生意人到小業(yè)主，從小業(yè)主到小老板，從小老板到企業(yè)經(jīng)營管理者（談不上是企業(yè)家）轉(zhuǎn)變；第二個變化是從家族式企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變。在創(chuàng)辦盛泰科技公司以前，我創(chuàng)辦的都小作坊式、家族化的企業(yè)，而現(xiàn)在的XX科技則是完全股份制公司，每個股東都是志同道合的朋友，每個股東都沒有一個親屬在公司工作，管理者和員工全部是招聘過來的。目的是打造精誠合作的團隊。第三個變化是公司經(jīng)營管理的變化。從集“三權(quán)“（所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)）于一身，向“三權(quán)” 分離的轉(zhuǎn)變（董事會、經(jīng)營團隊、監(jiān)事會）。目的是為了規(guī)范化經(jīng)營。從目前看，我的經(jīng)歷像市內(nèi)其他一部分民營企業(yè)家一樣，可能具有一定的代表性。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵

在我們臺州，民營企業(yè)“模仿與復制” 產(chǎn)品的能力非常強。按市里的“十二五”規(guī)劃要求，我市企業(yè)正處于產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的階段。但在這個轉(zhuǎn)型升級過程中，不少企業(yè)仍然不乏處處模仿西方企業(yè)管理模式的做法。如果單純的從形式上模仿，而不從精神層面去改變，再好的公司形式也無法輝煌到底。因為，有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的則是無形的東西：即我們的價值觀。

就我們浙江民企看，不少民企的發(fā)展史已經(jīng)證明：當初，民企老板帶著叛逆者的性格、帶著探索者的迷茫、帶著對國外先進管理經(jīng)驗的一知半解、帶著舊式價值觀念，在自身素質(zhì)及外在環(huán)境都不成熟的情況下倉促轉(zhuǎn)型上陣，也曾輝煌一時，然后又悲壯地倒下的，不在少 1

數(shù)，令人深思。其悲劇就在于，在他試圖創(chuàng)建一套新的企業(yè)運營管理模式的時候，卻未能首先更新或建立新的企業(yè)文化和價值觀，而是，仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級革命，其結(jié)果是這場轉(zhuǎn)型的革命不倫不類，最終會歸于失敗。因此，我認為企業(yè)要轉(zhuǎn)型，不僅僅需要形式上的轉(zhuǎn)型，重要的是需要企業(yè)在價值觀方面的轉(zhuǎn)型：也就是從墨守成規(guī)的思維和價值觀，向與時俱進的思維和價值觀方面轉(zhuǎn)型。而企業(yè)價值觀轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，是企業(yè)家個人必須首先轉(zhuǎn)型，其核心是企業(yè)家個人價值觀的轉(zhuǎn)型。其實質(zhì)在于預防“穿新鞋走老路”、“換瓶不換酒”或“換湯不換藥”。

三、企業(yè)家價值觀的轉(zhuǎn)型

在建立新型企業(yè)之前，民營企業(yè)家必須首先建立新型的價值觀，更新企業(yè)家的精神世界。事實上，一個企業(yè)家學歷高低、出生背景、個人閱歷、處事方法、管理作風都不是最重要的。而最重要的只有一個東西：就是否具有一種良好的道德觀、正確的價值觀和最基本的誠信原則。雖然價值觀包含內(nèi)容很多，但這一點是企業(yè)家價值觀的核心內(nèi)容。

從企業(yè)轉(zhuǎn)型來看企業(yè)家價值觀的轉(zhuǎn)型，我認為，需要注重轉(zhuǎn)型的8個方面：

（一）在企業(yè)戰(zhàn)略方面，由“企業(yè)經(jīng)營觀”向“經(jīng)營企業(yè)觀”轉(zhuǎn)型；

（二）在企業(yè)戰(zhàn)術(shù)方面，由“發(fā)財觀”向“發(fā)展觀”轉(zhuǎn)型；

（三）在企業(yè)決策方面，由“皇帝觀”向“民主觀”轉(zhuǎn)型；

（四）在財富分配方面，由“獨享觀”向“共享觀”轉(zhuǎn)型；

（五）在市場拓展方面，由“競爭觀”向“共贏觀”轉(zhuǎn)型；

（六）在產(chǎn)品升級方面，由“復制觀”向“創(chuàng)新觀”轉(zhuǎn)型；

（七）在隊伍建設方面，由“英雄觀”向“團隊觀”轉(zhuǎn)型；

（八）在制度建設方面，由“人治觀”向“法治觀”轉(zhuǎn)型；

要實現(xiàn)上述價值觀的轉(zhuǎn)型，民營企業(yè)家特別需要“摒棄兩個觀念，奉行兩個操守”：就是要摒棄“在企業(yè)，我就是皇帝”的觀念，奉行為員工服務，建立幸福企業(yè)的操守；就是摒棄“賺錢就是我唯一目的”的觀念，奉行為社會服務，建立和諧社企業(yè)的操守。

就我們XX科技公司來講，堅守以人為本，奉行人文精神。我們的價值觀是：為企業(yè)創(chuàng)造利潤，為股東創(chuàng)造價值，為員工提供發(fā)展的平臺，為社會承擔責任。

我們的企業(yè)口號是：“攜手創(chuàng)業(yè)，共享未來”。

以上是我個人的一些認識，有不足之處，請在座的領(lǐng)導和企業(yè)家朋友指正。

謝謝大家！

第二篇：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟更需要

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟更需要“三高”型員工

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟與后金融危機時代，企業(yè)管理呈現(xiàn)什么新特點？企業(yè)更需要、更希望招聘到什么樣的員工？在就業(yè)、招聘旺季，這些話題頗受人們關(guān)注。而6月5-6日舉行的“第七屆企業(yè)跨國經(jīng)營國際研討會”上，傳出信息：“三高”員工、創(chuàng)新型員工將愈來愈為企業(yè)所重視。本次研討會系南大商學院主辦、中國國家自然科學基金委員會管理科學學部為資助單位，近百位海外學者及300多名國內(nèi)專家和學者、40多位企業(yè)家、80多位博士生參會。揚子晚報為協(xié)辦媒體。

企業(yè)招聘看“三高”：“高勝任素質(zhì)”、“高積極性”、“高協(xié)作性”

本次國際研討會一共設置了18個研究主題。當本次大會主席、南京大學商學院院長趙曙明教授將自己的最新研究成果、“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下高勝任素質(zhì)、高積極性和高協(xié)作性的員工能力開發(fā)研究”與參會者分享時，吸引了國內(nèi)外不少企業(yè)家和專家學者的高度關(guān)注。趙曙明介紹，2010年江蘇全省實現(xiàn)生產(chǎn)總值（GDP）40903.3億元，按照可比價格計算，比上年增長12.6%。越來越多的跨國公司在中國乃至江蘇設立研發(fā)機構(gòu)；中國也有越來越多的企業(yè)走出去設立跨國公司。新形勢下管理者當如何管理這種跨文化團隊？轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的中國正經(jīng)歷全面而深刻的變革，企業(yè)管理實踐中新的趨勢又是什么？

在對諸多企業(yè)進行案例研究后，他發(fā)現(xiàn)：組織人力資源管理關(guān)注的重心，正從“人力資本的存量”向“人力資本的增量”轉(zhuǎn)變。

如企業(yè)過去注重招聘具有豐富知識和經(jīng)驗的員工，最近幾年在招聘“管理培訓生”時，卻更強調(diào)求職者的基本技能、潛能、內(nèi)在素質(zhì)等深層次人格特質(zhì)和未來可開發(fā)性等因素，如求職者的價值觀、態(tài)度、協(xié)作性、內(nèi)驅(qū)力等。實踐表明，“高勝任素質(zhì)”、“高積極性”和“高協(xié)作性”正成為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下高績效人力資源的最大特點。

如何具有“三高”素質(zhì) 既需員工努力也需企業(yè)培養(yǎng)

趙曙明解釋，所謂“高勝任素質(zhì)”，可理解為“能夠做”的能力。這包括員工行為表現(xiàn)，也包括價值觀、態(tài)度等深層次人格特質(zhì)?！案叻e極性”體現(xiàn)員工的工作意愿，是員工在面對工作任務時，所產(chǎn)生的一種自覺的心理狀態(tài)，具體表現(xiàn)為員工執(zhí)行計劃、實現(xiàn)目標時克服障礙的意志努力和積極的情感?！案邊f(xié)作性”是與他人協(xié)作達到共同目標的能力。具有高協(xié)作性特點的員工，通常都善于聆聽、尊重他人；能做到對事不對人；考慮對他人產(chǎn)生的后果。

據(jù)介紹，不僅企業(yè)招聘時看中員工的這些素質(zhì)，一些優(yōu)秀的企業(yè)，也注重培養(yǎng)員工的這些素質(zhì)。實踐證明，給予員工充分的授權(quán)、工作輪換會影響他們的積極性水平。他以東軟

集團為例，該集團每一個崗位都需要四個核心的行為能力，并且創(chuàng)建了3所附屬學院，供員工深造，比如沈陽的學院就有2千多員工參與學習。

著名領(lǐng)導學專家、美國克萊蒙特研究生大學彼得·德魯克管理學院Jean Lipman-Blumen教授不僅開場白和結(jié)束語中使用了“你們好”和“謝謝”，更在報告中頻頻引用孔夫子的話語來為觀點作佐證。她非常認可中國傳統(tǒng)文化中關(guān)于和平、和諧、天人合一的智慧，認為后金融危機時代必須建立一種持久的和平。這需要一種整合型的領(lǐng)導力。

激勵員工創(chuàng)新潛能

安利超30萬員工去年出點子

安利大中華區(qū)總裁顏志榮也舉例說，創(chuàng)新堪稱企業(yè)的重要精神財富。據(jù)介紹，在安利非常看中創(chuàng)新的價值，如在中國專門建立了一個創(chuàng)新樞紐，所有安利員工都可以用各種電子設備把創(chuàng)新方法發(fā)給這個中轉(zhuǎn)站，去年有超過30萬員工把自己精彩的想法發(fā)給公司，公司從中找出了12000個精彩的想法?！鞍怖膯T工都明白創(chuàng)新是最重要的”。他認為，企業(yè)管理要保持有膽有識，決不能撲滅創(chuàng)新的火花；但創(chuàng)新首先必須目標明確，不能到處亂放箭。

關(guān)于投資，顏志榮有自己風趣而獨到的見解。他告訴記者，自己是馬來西亞人，有兩個兒子，他讓一個兒子在美國念書，一個兒子到澳大利亞上學，“這時為了在金融危機下保持匯率平衡”。顏志榮開玩笑說。他表示，其實這跟人的投資道理都是相通的，就是你投資房產(chǎn)也好、股票也好，投資教育也好，都不能把雞蛋放在一個籃子里，要保持一種投資平衡，眼光要長遠。

就企業(yè)投資來說，顏志榮認為最重要的也是長遠的眼光。大家知道在1998年，因為直銷禁令，安利整個中國市場停下來了，但工廠還在擴建，這個決策讓顏志榮難以理解。但現(xiàn)在事實證明，安利搶占了后危機時代發(fā)展先機。所以顏志榮覺得一定要以長遠的目光去看事情。一個企業(yè)當它運轉(zhuǎn)好的時候，要比對手更往前看；在大家碰到危機停掉的時候還是往前看，就能把對手甩得遠遠的。

相關(guān)

本次會議由南京大學商學院主辦，不僅邀請美國克萊蒙特研究生大學彼得·德魯克管理學院、康奈爾大學約翰遜研究生管理學院等多所國內(nèi)外知名院校協(xié)辦，同時向社會開放，邀有意參會的各業(yè)學者及企業(yè)家參會。研究主題則共分為18項，分別是海外直接投資與跨國企業(yè)經(jīng)營；跨文化管理；后經(jīng)濟危機時代的企業(yè)經(jīng)營策略；轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的人力資源管理；促進工作以及生活質(zhì)量的融合；組織發(fā)展和變化；勞資關(guān)系管理；市場營銷管理；沖突管理；創(chuàng)業(yè)與企業(yè)家精神等。

第三篇：淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

----致高斯公司的一封信

眾所周知，多樣化是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵，這是一件無法逃避的事情。過去粗放式的經(jīng)營模式已不可持續(xù)，轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)已成為眾多企業(yè)的共識。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味著痛苦。如何順暢地完成轉(zhuǎn)型，如何有效地化解陣痛，不僅拷問著企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造力和生命力，也拷問著企業(yè)的毅力，膽識和信念。

例舉當年IBM把PC轉(zhuǎn)賣給了聯(lián)想，國人們都以為微型電子產(chǎn)業(yè)的“巨人”倒下了，而聯(lián)想將成為世界級的PC產(chǎn)業(yè)的巨頭，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，讓自己跳得更高更遠。在那段沉寂的歲月里，IBM不斷地并購重組，收購了普華永道的咨詢公司，RATIONAL軟件公司，蓮花公司，馬士基的數(shù)據(jù)公司，它的產(chǎn)業(yè)鏈從“產(chǎn)品制造業(yè)“逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)“傾斜，這就是一個轉(zhuǎn)型，一個成功的轉(zhuǎn)型。

而聯(lián)想拿著別人“剔除地糟粕“，繼續(xù)生產(chǎn)，還很引以為自豪的說”我們收購了“IBM”，我們將成為“制造大國”，我不盡地要仰天長笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并購，確實可以變得強大，但是，他卻忽略了一點，你能所買到的只是它的產(chǎn)品，而并不是技術(shù)。

“曾有前車之鑒，足為后事之師?！?/p>

反觀我們的企業(yè)，同樣面臨著騎虎難下的困境。雖然，通過改制，引進國外的技術(shù)，在近幾年取得了飛速的發(fā)展，但是與國外的優(yōu)秀企業(yè)相比，差距仍卻很大，所以企業(yè)需升級換代，提倡多元化發(fā)展。我作為企業(yè)的一名員工，實事求是地講，一直存有疑問，如何真正地實現(xiàn)多元化？現(xiàn)今我企實行多元化的現(xiàn)狀是缺乏技術(shù)創(chuàng)新，缺乏技術(shù)優(yōu)勢，更缺乏企業(yè)賴以長期發(fā)展的核心技術(shù)，將企業(yè)的技術(shù)進步過分依賴于別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這是一件非?？膳碌氖虑?，單純的模仿是無法維持競爭力的。更麻煩的是，隨著近年中國人工成本的不斷上升，中美制造業(yè)的逆差在逐步縮小，據(jù)美國波士頓咨詢公司報道，到2015年中國制造業(yè)的生產(chǎn)

成本將只比美國低5%到10%，中國制造將完全喪失競爭力，這將是一個非常關(guān)鍵的節(jié)點。廉價，再也不是我們中國制造業(yè)特有的“代表詞”，價格不再便宜，而品質(zhì)又沒有顯著的提升，你說我們靠什么去和別人競爭，這也就是為什么中國制造只能停留在整個價值鏈的低端的一個重要原因，這些問題值得我們深思。

那大家一定會發(fā)問，怎么樣才能讓產(chǎn)業(yè)制造得到更有力的提升？我認為，我們應該提升自己的軟能力——開發(fā)，設計，創(chuàng)新這方面的能力，從傳統(tǒng)的“制造型產(chǎn)業(yè)”逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)”傾斜，所謂智慧型產(chǎn)業(yè)，就是服務于企業(yè)或服務于其它產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)。比如IPHONE蘋果，這就是一個科技創(chuàng)新的企業(yè)，在注重硬件的同時，它又提供了很多售后的東西，包括APP STORE的一些新的產(chǎn)業(yè)鏈模式，這就是一個新的案例，它不是傳統(tǒng)的制造業(yè)，又不是高端的服務業(yè)，這就是我說的智慧型產(chǎn)業(yè)，它搶占的是工業(yè)時代的制高點。

所以有人說要學習西方先進的管理理念，沒錯。但學習，并不一味的照葫蘆畫瓢，按部就班，我們要擅用“拿來主義”，外加自己的思考，并認清企業(yè)自身的價值連，多問幾個“為什么”，盡量避免可能發(fā)生的風險。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是一蹴而就的，企業(yè)的好壞需要靠大家來共同來維護的。以上是本人的一點所思所想，希望能對大家有些啟發(fā)，無論好壞，目的都是希望公司能夠更好的發(fā)展。

徐英杰

運營部

2012.9.4夜作

第四篇：2014企業(yè)轉(zhuǎn)型

【2014，是最考驗老板的一年】

越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始謀劃轉(zhuǎn)型。所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴重的危機感，就是大家突然都找不到路標了！都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型?未來之路如何走?利潤好的企業(yè)發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握。

第一：傳統(tǒng)營銷的勢沒有了

不管在哪個行業(yè)，傳統(tǒng)營銷都找不到“勢”了，主要表現(xiàn)在資本市場上。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現(xiàn)興奮不起來。無論怎樣的成功學培訓，也難以激發(fā)團隊的斗志，這就是最大的問題，這 就是傳統(tǒng)行業(yè)的窮途征兆。

任何事物，不怕小，就怕沒有勢。小米雷軍說，站對了風口，母豬都能飛上天，風口就是勢，沒有這個勢，企業(yè)就是一潭死水，是非?？膳碌?。如何找回如火如荼的發(fā)展之勢，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

第二：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死

轉(zhuǎn)型，這個詞匯已經(jīng)被2013年說爛，但這兩個字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過10個億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團隊，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn) 的動嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起被消失了。

對于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉(zhuǎn)型，是預見式轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導人的戰(zhàn)略洞察能力超強，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當年把PC業(yè)務賣給聯(lián)想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人，往往不愿意割舍過去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業(yè)或業(yè)務。往往動感情的時候，就是失敗的開始。第三：傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了

中國傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯(lián)網(wǎng)不精通。企業(yè)改革的最大障礙就在這兩個人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。

40歲以上的，在傳統(tǒng)企業(yè)打工的高管，未來3年有可能面臨著失業(yè)的風險，而且是大概率事件。一個企業(yè)，或者一個人，往往因為什么成功，就往往因為什么失敗。讓老板換掉一批高管，然后引進一批年輕人，這種風險誰能扛住?這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的矛盾和痛苦。

對于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統(tǒng)企業(yè)不能，他們的肩上扛著全國數(shù)百家渠道經(jīng)銷商，怎么辦?這是最痛苦的地方。

第四：傳統(tǒng)企業(yè)家對網(wǎng)絡營銷心理沒底

對互聯(lián)網(wǎng)這玩意兒，傳統(tǒng)企業(yè)家是拿不準的，尤其很多老板手機上都沒有微信或者微博，他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道墻。

其實傳統(tǒng)企業(yè)家感覺沒錯，目前為止，互聯(lián)網(wǎng)電子商務還沒有誕生過100億的實體群體，只有零星幾個新公司做到了，比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業(yè)以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，必須告訴他百億級別的互聯(lián)網(wǎng)操作模式，否則小打小鬧的網(wǎng)絡營銷激發(fā)不起他們的興趣。

雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經(jīng)濟模式;格力的模式，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式。究竟誰輸誰贏，我看沒有答案。格力積累了巨量 財富，光納稅就100億，如果想轉(zhuǎn)型，那是太輕松了，畢竟格力手里握著遍布全國的售后服務系統(tǒng)，這個是互聯(lián)網(wǎng)解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務的手機，但賣需要售后服務的空調(diào)就有點難了。

我遇到很多企業(yè)家，他們普遍對網(wǎng)絡營銷心理沒底，企業(yè)家對不確定的東西是不敢投入的，風險是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對互聯(lián)網(wǎng)心理有底，我看辦法只有一個，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點錢當學費。

第五：錯把網(wǎng)絡當銷售渠道之一

我們與很多傳統(tǒng)企業(yè)高管談互聯(lián)網(wǎng)，他們很大一部分人把互聯(lián)網(wǎng)當作一個渠道。比如公牛插座，4年時間從3個億做到30多個億，走的就是傳統(tǒng)分銷路線。安全嗎?一點都不安全，雖然“安全插座概念”在傳統(tǒng)市場很管用，但今天的時代已經(jīng)讓公牛很危險了。比如，雷軍如果發(fā)現(xiàn)小插座的高利潤，搞出一個設計更漂亮，以出廠價作為零售價，那公牛的經(jīng)銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯(lián)網(wǎng)是一個銷售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。

就像馬云說的，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。很多傳統(tǒng)企業(yè)正在這么做，未來的確非常兇險啊。

第六：傳統(tǒng)營銷思維根深蒂固

面對未來，我們想奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知。

比如傳統(tǒng)營銷，產(chǎn)品需要廣告語，需要提煉獨特銷售主張，這些都已經(jīng)形成思維定勢，尤其平面設計理論更是行活。但我們發(fā)現(xiàn)，廣告語在推銷產(chǎn)品的力量越來越差，你能想起來小米手機的廣告語是啥嗎?你能回憶起蘋果手機的廣告語是什么嗎?但這兩個品牌都大成了。

仍然有很多傳統(tǒng)企業(yè)用傳統(tǒng)思維做互聯(lián)網(wǎng)營銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應龍做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》，放在互聯(lián)網(wǎng)上，以為是網(wǎng)絡營銷，其實傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)，創(chuàng)意感非常弱，典型的傳統(tǒng)思維創(chuàng)意方式。

其實，不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣!什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國。第七：產(chǎn)品越來越不好賣了

大家上網(wǎng)查查，三只松鼠休閑食品賣的很火，包裝設計的動漫化，銷售語言的動漫化，充滿了互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新精神。其實里面的堅果和大街上賣的沒啥區(qū)別。那消費者為什么趨之若鶩?因為今天的年輕一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂趣。

傳統(tǒng)食品越來越不好賣，尤其很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣過去的傳統(tǒng)文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。

白酒是傳統(tǒng)文化的典型販賣者，結(jié)果怎么樣?白酒股票皆被市場腰斬，不是因為限酒令，而是傳統(tǒng)文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時尚白酒概念，與傳統(tǒng)文化切割，只針對年輕人說話，賣了幾個億，讓傳統(tǒng)白酒直呼看不懂。

未來一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統(tǒng)文化。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。

第八：五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

凡客陳年說了一句話，我永遠不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)生什么。他說對了，互聯(lián)網(wǎng)時代做3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，是沒有任何實際意義的，是自己騙自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說不準就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)再互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時俱進。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)會越來越累，因為越來越快，傳統(tǒng)企業(yè)時代的舒服日子一去不復返了。

所以，我們經(jīng)常建議傳統(tǒng)企業(yè)家，未來出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業(yè)，就像IBM提前賣PC機一樣，現(xiàn)在賣還能賣上價，再過3年就賣不出去了，然后把錢投給年輕人，做他們的股東;第二出路，自己冒險轉(zhuǎn)型，向禇時健學習，80歲也可以搞互聯(lián)網(wǎng)，當然前提是有好產(chǎn)品。

第九：搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

因為互聯(lián)網(wǎng)世界是平的，沒有區(qū)域市場之分。傳統(tǒng)時代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒有這個機會。所以，一個商業(yè)模式只能存活一個企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，我也不看好。

能否直接面對消費者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下，互聯(lián)網(wǎng)直銷、人聯(lián)網(wǎng)直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統(tǒng)企業(yè)沒有其他出路。

大分銷的時代未來不存在了，因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發(fā)達造成的，今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單，消費者需要出廠價購買，這就是阿里巴巴存在的價值。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。

第十：2014年考驗老板的一年

2013年，準確的說是后半年，讓中國眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經(jīng)驗。一個企業(yè)的成功，99%歸功于老板;一個企業(yè)的失敗，99%歸咎于老板。2014年，考驗的是老板。時代會無情的淘汰那些所謂傳統(tǒng)企業(yè)家明星，會不斷的迸發(fā)新穎甚至是 新奇的商業(yè)模式，草根創(chuàng)業(yè)英雄會崛起。

對于規(guī)模過10個億的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型最難，但因為手里有錢，一旦痛下決心轉(zhuǎn)型，成功概率很大;相反，對于5個億以下的中小企業(yè)，存在顛覆行業(yè)的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業(yè)模式，開發(fā)好產(chǎn)品，就能一夜之間火爆。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，倒逼轉(zhuǎn)型會發(fā)揮威力，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

第五篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型心得體會

企業(yè)轉(zhuǎn)型心得體會

“新常態(tài)”是我國新時期經(jīng)濟發(fā)展的一個突出標志。改革開放30年以來低成本擴張為主線的高速增長模式現(xiàn)在已無以為繼，從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長是我國當前經(jīng)濟發(fā)展的一個必然選擇，也是未來相當長一段時期經(jīng)濟發(fā)展的一個常態(tài)化結(jié)果。如果過去我們的企業(yè)是以做大為基本追求目標的話，新常態(tài)下我們企業(yè)應當以做強為根本宗旨，也就是要大力轉(zhuǎn)變增長方式，從過去簡單粗放的外延式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫窦氉恋膬?nèi)涵式發(fā)展，加大科技投入，掌握核心科技，把產(chǎn)品做精做細，不斷降低生產(chǎn)成本，增強競爭能力，提高全要素生產(chǎn)效率，只有這樣，我們企業(yè)才能立于不敗之地。

在認真學習了集團公司黨委開展的主題實踐活動之后，深刻地認識到公司轉(zhuǎn)型的必要性。我結(jié)合我自身的實際工作進行了深入的研究分析得到了以下幾點心得體會。

一、堅持科技創(chuàng)新，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型

科技創(chuàng)新是推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，更是實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革的關(guān)鍵。2018年能源工作指導意見中指出國家將更加注重依靠創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，加強應用基礎(chǔ)研究，促進科技成果轉(zhuǎn)化。

現(xiàn)階段我公司新能源部處于草創(chuàng)階段，各方面建設仍然有待加強。對于科技創(chuàng)新這一塊的工作，我認為應該本著合作雙贏，拓展市場，規(guī)范經(jīng)營的思路，積極推進企業(yè)的發(fā)展。目前，我新能源部已經(jīng)和北京重點大學建立了深入的合作關(guān)系。旨在將先進的太陽能光熱發(fā)電科學技術(shù)引進來，努力提高我公司的科技水平，為我公司的新能源事業(yè)發(fā)展保駕護航。除此之外，我公司還應該致力于培養(yǎng)自己的科研團隊，在公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上大力發(fā)展自主研發(fā)能力，努力提高產(chǎn)品的科技含量，形成自己的體系。

二、加大重點項目力度，奠定轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

項目是支撐一個公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。工業(yè)大項目的研發(fā)、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模營銷和大規(guī)模融資，不僅可以促進企業(yè)自身發(fā)展，同時可以提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化和高度化進程，加快區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)建設步伐，拓寬區(qū)域?qū)I(yè)化合作的領(lǐng)域和空間，從而加快整個區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的集約化和現(xiàn)代化。

加快發(fā)展，首先要強化產(chǎn)業(yè)支撐。打造帶動發(fā)展的核心增長極，關(guān)鍵還是要靠產(chǎn)業(yè)。而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要靠一個個具體項目特別是重大重點項目來落實。項目是財源，項目是后勁，項目是關(guān)鍵，項目建設是永恒的主題?，F(xiàn)在能源行業(yè)面臨的形勢是一樣的，遇到的困難是相同的，中央加大清潔能源發(fā)展的政策對大家來說都是機遇，關(guān)鍵是看誰能夠抓住機遇。誰抓住了這個機遇，就能贏得主動，就能得到更多的資金和項目，就能在未來的發(fā)展中占得先機。否則，我們爭取不到項目特別是重大項目，我們就會掉得更快，與別人的差距就會拉得更大。

抓到了項目并不意味著抓住了機遇，只有將我們的項目落實到實處，才能提高企業(yè)的知名度，打響我們集團的名氣。例如，我新能源部正致力于光熱電站示范項目。如果這一項目能夠圓滿完成，那對我們新能源部的未來發(fā)展的好處是不可估量的。目前此項目正在穩(wěn)步進行中，各項工作也是有條不紊，我們有信心將它打造成新能源部產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個標桿。

三、優(yōu)化企業(yè)管理，提高工作效率

企業(yè)管理使企業(yè)的運作效率大大增強；讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能；使企業(yè)財務清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當；向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務；樹立企業(yè)形象，為社會多做實際貢獻。但是他的最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前，新能源部仍然存在著管理混亂的現(xiàn)象，這直接地影響到了員工的工作效率，進而拖累了我們公司的經(jīng)濟效益。因此，各級領(lǐng)導干部必須明確任務，合理分工，這樣才能推動公司高速運轉(zhuǎn)，為實現(xiàn)向新能源事業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好的環(huán)境。

措施一：領(lǐng)導干部以身作則。要堅持“一線工作法”，領(lǐng)導干部堅持每月深入基層兩次開展調(diào)研、解決問題，以身作則、率先垂范。要大力弘揚馬上就辦、辦就辦好、辦成一流的工作作風，創(chuàng)新工作方式方法，提高工作質(zhì)量和效率，以扎實有效的工作推動企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

措施二：加強團隊建設，激勵員工工作熱情。真正將工作落實到實處的還是每一個員工，因此我們應該加強公司團隊建設，想方設法激勵員工的工作熱情以及加強員工團隊協(xié)作意識及能力，不僅是針對各部門內(nèi)部還要針對各部門之間的團隊合作。只有這樣，我們整個公司擰成一股繩，才能克服眼前的重重困難險阻，為我們公司的轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)。

措施三：轉(zhuǎn)型升級工作要從機制上注入更多的新鮮活力。如何把握好機遇、應對好挑戰(zhàn)？從根本上來講，還是需要企業(yè)本身就要有一副充滿激情與活力的肌體，如果在機遇和挑戰(zhàn)面前，企業(yè)本身就是一副“麻木不仁”、“暮氣沉沉”的樣子，那即便外部有再多的機遇、再好的環(huán)境，也都是把握不住、順應不了的，再小的挑戰(zhàn)和風險面前倒下去也未嘗不是不可能之事。因而，就公司的轉(zhuǎn)型升級工作而言，我們更應當練就一身能夠激發(fā)自身活力與潛能的“好身板”，通過機制、體制的創(chuàng)新帶動公司經(jīng)營管控、生產(chǎn)運營、管理和技術(shù)、文化塑造等方面的創(chuàng)新，最大程度上釋放組織活力和個人活力，為公司轉(zhuǎn)型升級工作的持續(xù)健康發(fā)展提供連綿不絕的動力。

任何成功都不是一蹴而就的，這需要我們一步一個腳印地走出來。我堅信在我們公司領(lǐng)導的英明領(lǐng)導下，在全體員工眾志成城不懈努力下，我公司一定能順應時代潮流，又好又快地完成轉(zhuǎn)型工作，再次鑄造集團新篇章。