第一篇：現(xiàn)代管理方法之APQP

管理方法之APQP

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:產(chǎn)品質量先期策劃（或者產(chǎn)品質量先期策劃和控制計劃）是QS9000/TS16949質量管理體系的一部分。產(chǎn)品質量策劃是一種結構化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。目標是促進與所涉及每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:產(chǎn)品質量先期策劃（或者產(chǎn)品質量先期策劃和控制計劃）是QS9000/TS16949質量管理體系的一部分。

定義及其他知識點： 產(chǎn)品質量策劃是一種結構化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。產(chǎn)品質量策劃的目標是促進與所涉及每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。

理解要點

· 結構化、系統(tǒng)化的方法；

· 確保使產(chǎn)品滿足顧客的需要和期望；

· 團隊的努力，（橫向職能小組是重要方法）；

· 從產(chǎn)品的概念設計、設計開發(fā)、過程開發(fā)、試生產(chǎn)到生產(chǎn)，以及全過程中的信息反饋、糾正措施和持續(xù)改進活動；

· 不斷采取防錯措施降低產(chǎn)品風險（見“8.APQP與防錯”）；

· 持續(xù)改進；

· 制定必要的程序、標準和控制方法；

· 控制計劃是重要的輸出；

· 制定、實施時間表。的益處

—引導資源，使顧客滿意；

—促進對所有更改的早期識別；

—避免晚期更改；

—以最低的成本、及時提供優(yōu)質產(chǎn)品。的基礎組織小組 ·橫向職能小組是APQP實施的組織；

·小組需授權（確定職責）；

·小組成員可包括：技術、制造、材料控制、采購、質量、銷售、現(xiàn)場服務、供方、顧客的代表。2 確定范圍

具體內容包括： ·確定小組負責人；

·確定各成員職責；

·確定內、外部顧客；

·確定顧客要求；

·理解顧客要求和期望；

·評定所提出的設計、性能要求和制造過程的可行性；

·確定成本、進度和限制條件；

·確定需要的來自顧客的幫助；

·確定文件化過程和形式。小組間的聯(lián)系

· 顧客、內部、組織及小組內的子組之間；

· 聯(lián)系方式可以是舉行定期會議，聯(lián)系的程度根據(jù)需要。培訓

·APQP成功取決于有效的培訓計劃；

·培訓的內容：了解顧客的需要、全部滿足顧客需要和期望的開發(fā)技能，例如：顧客的要求和期望、1

Working as a team、開發(fā)技術、APQP、FMEA、PPAP等。顧客和組織參與

· 主要顧客可以和一個組織開始質量策劃過程；

·組織有義務建立橫向職能小組管理APQP；

·組織必須同樣要求其供方。同步工程

·同步工程：橫向職能小組同步進行產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)，以保證可制造性、裝配性并縮短開發(fā)同期，降低開發(fā)成本；

理解要點

· 同步技術是橫向職能小組為一共同目標努力的過程；

· 取代以往逐級轉遞的方法；

· 目的是盡早使高質量產(chǎn)品實現(xiàn)生產(chǎn)；

· 小組保證其他領域/小組的計劃和活動支持共同的目標；

· 同步工程的支持性技術舉例；

—網(wǎng)絡技術和數(shù)據(jù)交換等相關技術；

—DFX技術；

—QFD；

—此外，同步工程還大量用到田口方法、FMEA和SPC等技術?？刂朴媱?/p>

控制計劃—控制零件和過程的系統(tǒng)的書面描述。每個控制計劃包括三個階段；

·樣件——對發(fā)生在樣件制造過程中的尺寸測量、材料與性能試驗的描述；

·試生產(chǎn)——對發(fā)生在樣件之后，全面生產(chǎn)之前的制造過程中的尺寸測量、材料和性能試驗的描述；·生產(chǎn)——對發(fā)生在批量生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗和測量系統(tǒng)的綜合描述。8 問題的解決

·APQP的過程是解決問題的過程；

·解決問題可用職責—時間矩陣表形成文件；

·遇到困難情況下，推薦使用論證的問題—解決方法；

·可使用附錄B中的分析技術。產(chǎn)品質量先期策劃的時間計劃

·APQP小組在完成組織活后的第一件工作—制定時間計劃；

·考慮時間計劃的因素—產(chǎn)品類型、復雜性和顧客的期望；

·小組成員應取得一致意見；

·時間計劃圖表應列出—任務、職責分配及其它有關事項（參照附錄B關鍵路徑法）：

·供策劃小組跟蹤進度和設定會議日期的統(tǒng)一格式；

·每項任務應有起始日期、預計完成時間，并記錄實際情況；

·把焦點集中于確認要求特殊注意的項目，通過有效的狀況報告活動支持對進度的監(jiān)控。與時間計劃圖表有關的計劃

·項目的成功依賴于——以及時和價有所值方式；

·APQP時間表和PDCA循環(huán)要求APQP小組竭盡全力于預防缺陷。APQP的過程是采取防錯措施，不斷降低產(chǎn)品風險的過程；

·缺陷預防——由產(chǎn)品設計和制造技術的同步工程推進；

·策劃小組應準備修改產(chǎn)品策劃計劃以滿足顧客期望；

·策劃小組的責任——確保進度滿足或提前于顧客的進度計劃。進度圖

·五個過程；·五個里程碑；

·前一個過程的輸出是后一個過程的輸入；

·各個過程在時間上重疊，體現(xiàn)同步工程；

·“反饋、評定和糾正措施”過程貫穿始終；

·一個策劃循環(huán)的結束，另一個策劃循環(huán)的開始；

時間進度表的一種常見形式——甘特圖

甘特圖舉例

任務 時間進度 1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月9月 10月 11月12月

計劃與定義

產(chǎn)品設計與開發(fā)

過程設計與開發(fā)

產(chǎn)品與過程確認

反饋、評定和糾正措施

·關鍵路徑法：在甘特圖上以粗線表示需要最長時間完成的任務；同時以細線表示需并進行的任務子項，以提供以下重要的信息：

——各項任務之間的關系

——明確責任

——對問題及早預測

——資源分配

產(chǎn)品質量策劃循環(huán)

·是著名的戴明PDCA質量循環(huán)概念在產(chǎn)品質量策劃中的應用；

·持續(xù)改進是APQP循環(huán)的要點；

·APQP是QS—9000系統(tǒng)中不可或缺的重要子系統(tǒng)；

·APQP子系統(tǒng)中還包含其它許多系統(tǒng)，如FMEA，控制計劃。的五個過程計劃和定義

本過程的任務：

·如何確定顧客的需要和期望，以計劃和定義質量大綱；

·做一切工作必須把顧客牢記心上；

·確認顧客的需要和期望已經(jīng)十分清楚。產(chǎn)品的設計與開發(fā)

本過程的任務和要點：

·討論將設計特征發(fā)展到最終形式的質量策劃過程諸要素；

·小組應考慮所有的設計要素，即使設計是顧客所有或雙方共有；

·步驟中包括樣件制造以驗證產(chǎn)品或服務滿足“服務的呼聲”的任務；

·一個可行的設計應能滿足生產(chǎn)量和工期要求，也要考慮質量、可靠性、投資成本、重量、單件成本和時間目標；

·盡管可行性研究和控制計劃主要基于工程圖紙和規(guī)范要求，但是本章所述的分析工具也能獵取有價值的信息以進一步確定和優(yōu)先考慮可能需要特殊的產(chǎn)品和過程控制的特性；

·保證對技術要求和有關技術資料的全面、嚴格的評審；

·進行初始可行性分析，以評審制造過程可能發(fā)生的潛在問題。過程設計和開發(fā)

本過程的任務和要點：

—保證開發(fā)一個有效的制造系統(tǒng)，保證滿足顧客的需要、要求和期望；

—討論為獲得優(yōu)質產(chǎn)品而建立的制造系統(tǒng)的主要特點及與其有關的控制計劃。產(chǎn)品和過程的確認

本過程的任務和要點：

—討論通過試生產(chǎn)運行評價對制造過程進行驗證的主要要點。

—應驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產(chǎn)品是否滿足顧客的要求。

并應注意正式生產(chǎn)前有關問題的研究和解決。反饋、評定和糾正措施

本過程的任務與要點：

—質量策劃不因過程確認就緒而停止，在制造階段，所有變差的特殊原因和普通原因都會表現(xiàn)出來，我們可以對輸出進行評價，也是對質量策劃工作有效性進行評價的時候。

—在此階段，生產(chǎn)控制計劃是用來評價產(chǎn)品和服務的基礎。

—應對計量型和計數(shù)型數(shù)據(jù)進行評估。采取SPC手冊中所描述的適當?shù)拇胧?。先期產(chǎn)品質量策劃

1、APQP新舊版本的區(qū)別

?結合客戶強調之流程方法

?更新術語和概念

2、產(chǎn)品質量先期策劃（APQP）概述

?APQP的定義和目的?APQP的十大基本原則

?APQP和其他核心工具的關系

3、產(chǎn)品的設計和開發(fā)

?DFMEA定義

?設計驗證計劃與報告

?產(chǎn)品和過程特殊特性研究

4、過程的設計和開發(fā)

?過程開發(fā)與過程流程圖

?PFMEA 定義

?控制計劃和包裝規(guī)范

5、產(chǎn)品和過程的確認

?測量系統(tǒng)分析

?初始過程能力研究

?生產(chǎn)件批準

?質量策劃認定

6、APQP五個階段的輸入和輸出

?計劃和確定項目

?產(chǎn)品設計和開發(fā)驗證

?過程設計和開發(fā)驗證

?產(chǎn)品和過程確認

?反饋、評定和糾正措施

7、APQP實用技巧

?APQP檢查清單的使用

?APQP審核中的常見問題

8、控制計劃方法論（CP）

?控制計劃的三個階段

?控制計劃的制定依據(jù)

?控制計劃欄目描述及填寫要求

?變差及其控制方法

?控制計劃的輸入文件

?控制計劃編制技巧

?控制計劃的練習

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)內部精細化管理方法

現(xiàn)代企業(yè)內部精細化管理方法

在企業(yè)管理過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構、崗位職責方面非?；靵y，導致企業(yè)管理無序、扯皮、推諉、內耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥，必需從企業(yè)內部進行精細化和管理入手。

1.各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責體系。

首先是組建適應企業(yè)發(fā)展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什么一些企業(yè)編制了崗位職責指導書，管理頑癥依然如故呢？

原因之一是《崗位職責指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業(yè)務流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位職責說明書”，更需要的是能夠實實在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。應該把崗位績效指標作為“崗位指導書”的重要組成部分，解決“如何評價”問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態(tài)度及能力指標。如對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點是“風 1

險控制”；考核生產(chǎn)部及其所屬崗位職責的重點是“生產(chǎn)質量”和“交期”；實現(xiàn)“利潤”最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業(yè)務部”，業(yè)務部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。

2.各干各事，建立目標管理體系。

《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是“考什么”。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵點。

企業(yè)需要建立一套精細化的運營管理系統(tǒng)。企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標—3年經(jīng)營規(guī)劃—經(jīng)營計劃—績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監(jiān)控和及時調整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計劃/目標監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半和的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結合在一起。

3.各考各評，建立科學的考評體系。

“各考各評”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀

比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開”這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。

4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。

績效管理是一個完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可?？己私Y果應用是最重要一個環(huán)節(jié)：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業(yè)內部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益。

精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特征：

1、精是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。

2、準是準確、準時。

3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。

4、嚴就是執(zhí)行，主要體現(xiàn)對管理制度和流程的執(zhí)行與控制。

精細化管理方法：復雜的事情—〉簡單化—〉流程化—〉定量化—〉信息化。

第三篇：現(xiàn)代安全管理方法簡介

現(xiàn)代安全管理方法簡介

現(xiàn)代安全管理方法及其應用，在我國只有10年左右的歷史。新中國成立初期到20世紀70年代這一時期的安全管理工作是傳統(tǒng)安全管理。傳統(tǒng)安全管理，雖然為防止傷亡事故做出了重大貢獻，但它存在不少缺點，其最主要的就是落后于生產(chǎn)的發(fā)展，也就是說事故預防工作總跟不上技術進步。從20世紀70年代末開始，我國引進現(xiàn)代安全管理方法。這種管理方法正是對傳統(tǒng)安全管理的補充和提高。

一、概述

人們根據(jù)實踐經(jīng)驗，按時序和方法的改革，把管理總結成為兩種對稱的方法：一是傳統(tǒng)科學管理（簡稱傳統(tǒng)管理），二是現(xiàn)代系統(tǒng)管理（簡稱現(xiàn)代管理或系統(tǒng)管理），這是指企業(yè)管理的發(fā)展，也是安全生產(chǎn)管理的發(fā)展，可劃分為兩個歷史階段：

1640年---1940年（傳統(tǒng)科學管理）、1940年---現(xiàn)在（現(xiàn)代系統(tǒng)管理）。

這兩種安全管理方法，都是以安全生產(chǎn)活動為對象，以安全生產(chǎn)管理基本理論知識作指導，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的實踐技術。后者是在前者的基礎上發(fā)展起來的，現(xiàn)在兩者都在不斷地完善和發(fā)展，都被廣泛地應用。

（一）傳統(tǒng)安全管理的特點及內容

1、特點：

主要是依靠方針、政策、法規(guī)、制度，憑經(jīng)驗直覺，靠強制命令、辦法是人管人，工作以“事后”為主。

傳統(tǒng)安全管理，雖然能總結事故教訓，防止同類事故重復發(fā)生，起到促進安全生產(chǎn)的作用，但有其局限性、事后性和表面性。在當今新要求、新科技、新工藝、新材料、新設備的及時實施與推廣應用上顯得不足或無能為力。

2、內容：（1）貫徹執(zhí)行安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和制度。（2）職工的工時、休假制度，對女工和未成年人的特殊保護。（3）職工傷亡事故的處理、登記、報告、統(tǒng)計和分析。

（4）安全生產(chǎn)責任制、業(yè)務保安制。

（5）工程質量檢查、驗收及安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督。

（6）新、擴、改建工程項目“三同時”要求制度。

（7）勞保用品（個體防護用品、保健食品等）的發(fā)放、管理。

（8）安全技術措施費的提取和使用。

（9）安全調度及安全生產(chǎn)獎懲。

（10）質量達標準、安全創(chuàng)水平管理。

（11）安全生產(chǎn)教育和安全技術培訓。

（12）事故預防措施。

（二）現(xiàn)代安全管理的特點及內容：

1、特點：

主要是在傳統(tǒng)安全管理的基礎上，注重系統(tǒng)化、整體化、橫向綜合化，運用新科技和系統(tǒng)工程的原理與方法，完善系統(tǒng)，達到本質安全化，工作以“事前”為主。

系統(tǒng)安全管理是指采用系統(tǒng)工程方法，從安全系統(tǒng)的危險認識入手，通過對系統(tǒng)本身的分析、預測、評價來認識問題，從而采取調整工藝設備、操作管理、生產(chǎn)周期和費用投資等相應措施，消除或控制危險因素，使系統(tǒng)優(yōu)化，將事故減少到最低限度，并達到最佳安全狀態(tài)的一種管理方法。

2、內容：

（1）系統(tǒng)安全分析

為了充分認識系統(tǒng)中存在的危險性，就要對系統(tǒng)進行細致的分析，只有分析的準確，才能在安全評價中得到正確的答案。

（2）安全評價

系統(tǒng)安全分析的目的，就是為了安全評價。通過分析了解系統(tǒng)中存在的潛在危險性和薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)生事故的概率和可能的嚴重程度等，進行定性或定量的評價。

（3）采取相應的安全措施

根據(jù)評價的結果，可以對系統(tǒng)進行調整，對薄弱環(huán)節(jié)加以修正和加強。采取安全措施，主要是預防事故的發(fā)生或控制事故損失的擴展。前者是在事故發(fā)生之前，盡可能抑制事故的發(fā)生；后者是在事故已經(jīng)發(fā)生了，盡量使事故損失控制在最低點。

二、安全檢查表

（一）定義與特點：

1、定義：

將受檢對象事先加以剖析，把大系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，然后確定檢查項目，以提問的方式，將檢查項目按系統(tǒng)順序編制成表，以便有針對性地進行檢查，這種表就叫檢查表。

2、特點：

（1）內容系統(tǒng)、全面。

它列舉了所有可能造成事故的不安全因素，并匯列成表，可以做到系統(tǒng)化，避免遺漏和疏忽任何可能導致事故的關鍵因素。

（2）使用靈活、方便。

根據(jù)不同的檢查要求和對象，編制相應的安全檢查表，易于實現(xiàn)安全

檢查標準化、規(guī)范化。

（3）具有直觀性

以表格形式列出檢查項目和要求，使人一目了然。

（4）針對性強

安全檢查的對象不同，安全檢查表也不同，因而有利于分清職責范圍，落實各種安全責任制，有助于督促隱患整改。

（5）易于編制、容易掌握、適用性強。

局、礦（廠）、區(qū)（車間）、隊、組均可編制使用。

（二）安全檢查表的種類：

1、設計用的安全檢查表

在礦井設計時編制，能夠消除設計上的漏洞造成的不安全因素，避免設計付諸實施時發(fā)現(xiàn)問題再修改，那樣不僅浪費時間和資金，而且很難收到滿意的效果。

2、煤礦安全檢查表

它可供煤礦安全檢查時使用。

（1）區(qū)、隊安全檢查表

可供區(qū)、隊進行定期安全檢查和預防性安全教育使用。

（2）專門機構、專門人員使用的安全檢查表

它主要用于定期安全檢查或季節(jié)性安全檢查，如對通風機、提升機、火藥庫、變電所等的檢查。

三、事件樹分析法

（一）定義：

事件樹分析法是一種時序邏輯的事故分析法。它是根據(jù)事故發(fā)展的先后順序，分成若干階段，一步一步地進行分析，每一步都以成功和失敗兩種可能的后果來考慮，直到最終結果為止，所分析的情況用樹枝狀圖形表示，稱事件樹。

（二）特點：

1、能查明系統(tǒng)各構成要素對導致不希望事件發(fā)生的作用及其相互關系，形

象明確地對此事件發(fā)展過程可能導致的各種后果以及安全性的影響。

2、根據(jù)各構成要素的故障數(shù)據(jù)，可以計算每一發(fā)展過程結果的概率。

3、可以作為已發(fā)生的事故進行原因分析的技術方法。

4、在系統(tǒng)進行事故分析之前，事件樹分析可作為確定事故樹頂上事件的一種輔助方法。

四、事故樹分析法

（一）定義

事故樹是對事故進行分析、預測和控制的一種方法。它是對生產(chǎn)活動中可能出現(xiàn)的事故條件和可能導致的災害后果，按工藝流程、先后次序和因果關系繪成的邏輯樹圖。

（二）特點

能詳細描述事故因素及其關系；

便于發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中潛在的危險；

便于尋找控制事故的要點；

便于進行數(shù)理邏輯運算和定量計算。

五、生物節(jié)律理論

生物節(jié)律理論是揭示人的生命活動周期與人的體力、情緒和智力狀態(tài)明顯關系的理論。該理論揭示了在人的生命活動中，人的體力、情緒和智力的周期性變化。

體力變化的周期是23天，它反映了人的體力狀況、抗病能力、身體各部分的協(xié)調能力以及動作速度和生理上的一些變化等。

情緒變化的周期是28天，它反映了人的合作性、創(chuàng)造性，對事物的敏感性、情感、精神狀態(tài)和心理方面的一些機能變化規(guī)律等。

智力變化的周期是33天，它反映了人的記憶力、敏捷性、對事物的接受能力、思維的邏輯性和分析能力等。

無論哪一種變化，都包括高潮期、臨界期和低潮期。

大量科學研究表明，當人的生理節(jié)奏處于高潮期時，人往往表現(xiàn)為精力旺盛，感到體力充沛，生機勃勃，心情愉快，頭腦敏捷，記憶力強。而在低潮期時，人則往往體力衰減，做事拖拉，畏卻，情緒煩躁，喜怒無常，意志沮喪，判斷遲鈍，記憶力差。如果恰逢在臨界期時，人的生理節(jié)奏反方向（如由高潮期向低潮期，或由低潮期向高潮期）轉化，機體內部處于頻繁的變化之中，機體各方面的協(xié)調性差，因而工作特別容易出現(xiàn)差錯，也很容易感染疾病。

因此，運用生物節(jié)律理論及時清楚地揭示人們注意自己所處的生物節(jié)律狀況，預報人的不安全行為的臨界期，以便采取相應的措施，實現(xiàn)超前控制，預防事故的發(fā)生。

六、安全信息管理

信息是安全管理的基礎，有效的安全管理要求對與企業(yè)活動安全有關的信息進行全面收集，正確處理和及時利用，這就需要加強安全信息管理。

（一）概述：

信息是對一切事物的概念及其運動狀態(tài)的表述，它的表述形式有數(shù)字、文字、信號、圖像等。信息廣泛存在于自然界、生物界和人類社會的各個方面。人們通常把物質、能量和信息稱為構成客觀世界的三大基本要素。

安全信息是企業(yè)信息的一種。安全信息又分安全基礎信息和安全綜合信息。

安全基礎信息是一種結構化的數(shù)據(jù)，它有兩大用處：其一，供用戶查詢；其二，可為決策提供必要的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工后，成為企業(yè)安全管理的綜合信息。

安全綜合信息是企業(yè)安全管理工作中的高級信息，它綜合反映安全活動的本質特性—好與壞、正常與反常。它可以成為決策者賴以做出戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性決策的依據(jù)。

（二）安全信息的管理方式

在不同的歷史階段，對安全信息的管理方法不同。目前主要采用的方式有兩種：即手工管理和計算機管理。

（三）安全信息管理的作用

安全信息管理的主要作用是通過對大量相關數(shù)據(jù)的分析處理，把繁雜零亂的數(shù)據(jù)轉變?yōu)橛袃r值的信息，為制定防范事故的措施和安全管理決策提供依據(jù)。

（四）安全信息管理的內容

安全信息管理的基本內容是數(shù)據(jù)處理。數(shù)據(jù)處理是指對各種類型的數(shù)據(jù)進行加工處理和綜合分析，包括對數(shù)據(jù)的收集、整理、分類、排序、統(tǒng)計、分析、計算、存儲和傳輸?shù)?。這里的數(shù)據(jù)包括字母、字符、數(shù)字、圖形、圖像、聲音、動畫等。

八、安全評價

（一）概述：

安全評價是利用系統(tǒng)工程方法對所分析對象的安全程度（或危險程度）進行綜合評價和預測，并根據(jù)可能導致的事故風險的大小，提出相應的安全對策、措施，以達到工程、系統(tǒng)安全的過程。

（二）安全評價的目的：

安全評價的目的是查找、分析和預測工程、系統(tǒng)存在的危險、有害因素及可能導致的危險、危害后果和程度，提出合理可行的安全對策，以達到最低事故率、最少損失和最優(yōu)的安全投資效益。

思考題：

1.傳統(tǒng)安全管理和現(xiàn)代安全管理各有什么特點？

2.構成客觀世界的三大基本要素為何？

3.安全評價的目的是什么

第四篇：現(xiàn)代管理方法介紹

管理方法，同人類的一切知識一樣，來源于人類的實踐活動，是隨著人類社會實踐的發(fā)展和科學技術的進步而不斷發(fā)展起來的。人們在協(xié)調群體的活動以實現(xiàn)一定目的的過程中，根據(jù)管理任務和管理對象的情況，制定出達到既定目標的活動方式。如果按照這種方式，如果達到了既定的目標，就說明它是有效的，這種行動方式在人們的活動中經(jīng)過不斷地重復，就逐漸在頭腦中固定下來，變成了正確的管理方法。

人們一直在管理活動和社會實踐中摸索、尋找著正確的、合乎需要的管理方式。隨著資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，越來越細的專業(yè)化分工，越來越復雜的生產(chǎn)協(xié)作關系以及科學技術在生產(chǎn)過程中的日益廣泛的應用，使得管理方法在實踐中的作用，變得越來越突出和重要了。人們開始把管理方法作為管理科學的一個重要組成部分而進行系統(tǒng)研究。在管理的方法中，通用管理方法比專門管理方法更為重要。在現(xiàn)代管理中，管理學家總結的通用管理方法主要包括：任務管理法、人本管理方法、目標管理方法以及系統(tǒng)管理方法等。

一、任務管理法

本世紀初，人們開始對管理方法作專門研究，最早提出科學的管理方法的是美國管理學家泰羅。泰羅的科學管理理論中所倡導的科學管理方法其實質就是任務管理法，任務管理法是人們最早研究的一種科學管理方法。

泰羅所說的任務管理，也可以稱為任務作業(yè)。任務管理法的基本內容，可以概括為通過時間動作研究確定標準作業(yè)任務，并將任務落實到工人。就是說，工人的作業(yè)在于完成管理人員規(guī)定的任務，而這種任務又是管理人員經(jīng)過仔細推敲后設計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責任，按職責要求完成了任務則付給一定的報酬。

任務管理法規(guī)定組織中的每個人在一定時限內完成任務的數(shù)額，但任務管理法并不是只規(guī)定每個 人的工作量，那就是把任務管理法簡單化了。規(guī)定工作量本身并不能說就是科學管理，這里的關鍵在于所規(guī)定的工作量的定額是怎樣確定的。如果定額仍是依靠經(jīng)驗或習慣來確定，那就只是具有任務管理的形式，實質則仍然是經(jīng)驗管理?？茖W管理和經(jīng)驗管理的區(qū)別，不在于是否給組織的成員分配任務，而在于所分配的任務的質和量是否經(jīng)過科學方法計算來的。任務管理法的最明顯的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的關鍵又在于科學地進行時間動作的研究。泰羅提出的任務管理法的科學成分，也就在于他所倡導的時間動作研究方法。

泰羅所說的時間動作研究，大體包括以下步驟：

1．物色比如說l0到15個不同的人員，他們應特別善于做需要分析工作。

2．仔細研究工人在完成被調查的工作中所進行的基本操作或動作，包括每個人員所使用的工具。

3．用秒表研究做每一個基本動作所需要的時間，然后選擇每一部份動作的最快工作方法。

4．淘汰所有不正確、緩慢和無效的動作。

5．淘汰所有不必要的動作以后，把最快最好的動作以及最好的工具分別在一個序列中集中歸類。經(jīng)過以上步驟，于是便可得出完成標準作業(yè)所需的標準時間。按照這種方法來規(guī)定一個崗位上一個人在一定時間內的工作量，就有科學根據(jù)了。同樣地，對每一個行業(yè)中使用的每一種工具也進行了研究。科學管理要求對在經(jīng)驗法則指導下產(chǎn)生的同一種工具進行仔細研究，再對這些改革了的工具中的每一種工具所可能達到的速度進行時間研究，并把幾種工具各自具有的優(yōu)點融合在單獨一種標準工具中，借以獲得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

這種時間動作研究，本身并不復雜，但其對提高工人的工作效率來說作用卻是很大的。時間動作研究專家們發(fā)現(xiàn)，許多人們憑經(jīng)驗和習慣天天重復操作的動作，普通存在低效率的現(xiàn)象，比如，通過對砌磚工在標準情況下砌磚所有動作的細致研究，動作研究專家吉爾布雷思先生將砌每塊磚的動作從十八個減少至五個，有一個場合甚至減少到二個。只要對動作稍加改變，完成一項操作即可節(jié)省時間，不少工作由于要反反復復地操作，如果一次操作節(jié)省一點時間，長期積累起來，在一個單位時間內完成的工作量就可以大大增加，從而使效率比以前大為提高。

任務管理法其實質就是通過專門的人員對時間和動作進行研究，從而科學地設計工作任務，使工人滿負荷工作，以達到提高企業(yè)生產(chǎn)效率目的。但任務管理法只是從生產(chǎn)技術過程的角度研究作業(yè)管理的具體方法，涉及的范圍基本上沒有超出車間管理，而很少從企業(yè)經(jīng)理人員的角度，研究企業(yè)經(jīng)營的全局問題。如果孤立地使用任務管理法，企業(yè)規(guī)模越大，其不適應性越突出。

另外，實行任務管理，工人的一舉一動都要合乎標準，一切工作安排都要聽命于管理人員的指示和下達的計劃。它否定了工人在工作中的自主性、獨立性，取消了工人對其工作任務的計劃、組織與控制的自主權。忽略了人除了經(jīng)濟需求外，還有更復雜的社會和心理方面的需要，忽視了人際關系對于人的行為的影響。而人并不是只有經(jīng)濟需求的孤立的“經(jīng)濟人”，在強調人性和個性的現(xiàn)代社會，任務管理法的不適應性也就越發(fā)地突出。

二、人本管理法

從管理學的發(fā)展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務管理后提出來的。本世紀30年代以后，管理學家們發(fā)現(xiàn)，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關系理論。人際關系學家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達到提高組織效率的目的。

在人際關系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨

裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。管理者在管理中采取以工作人員為中心的領導方式，即實行民主領導，讓職工參加決策會議，領導者經(jīng)?？紤]下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動取得更大的成果。這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。

科學管理以金錢為誘餌，人際關系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關系理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關系理論的出現(xiàn)，給組織管理帶來巨大的變化。從40年代開始，人際關系理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學家在這種管理思想中找到緩和勞資關系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。

人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區(qū)別在于：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當?shù)淖杂啥?，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內的變動也較大，組織規(guī)定的任務有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標管理法。

三、目標管理方法

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據(jù)。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：

1．權力責任明確。目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內部建立起縱橫聯(lián)結的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業(yè)目標的關系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關心企業(yè)目標的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。

2．強調職工參與。目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統(tǒng)一。由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統(tǒng)做法，調動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

3．注重結果。目標管理所追求的目標，就是企業(yè)和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。目標管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標管理來說，既是評定目標完成程度的根據(jù)，又是獎評和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。由于任務管理法既規(guī)定了工作任務，又規(guī)定了完成任務的方法，而且任務和方法都有標準化，職工按標準化的要求進行培訓，并按標準化的要求進行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴重的限制；而人本管理法又過于強調領導對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來，即組織規(guī)定總目標，各部門依據(jù)總目標規(guī)定部門目標，把部門目標分解落實到人，至于如何達到目標則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務，又能充分發(fā)揮職工的主動性、積極性，因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比，是更為優(yōu)越的管理方法。

目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，于是被廣泛應用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內大行其道。

目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。首先，管理者必須知道什么是目標管理，為什么要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那么，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。其次，管理者必須知道公司的目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果公司的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調一致，那么主管人員想同這些目標協(xié)調一致，實際上是不可能的。第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業(yè)的長遠利益，和企業(yè)的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數(shù)量和標準應當是科學的，因為過于強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行

為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。第四，所設目標無論在數(shù)量或質量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數(shù)量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現(xiàn)了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價。

正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。

四、系統(tǒng)管理方法

第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴大，企業(yè)內部的組織結構也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復雜大企業(yè)的管理問題。為了解決復雜大企業(yè)的效率問題，系統(tǒng)方法產(chǎn)生了。系統(tǒng)方法屬于一般科學方法論，它以認識、研究和探討結構復雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統(tǒng)方法，就是按照事物本身的系統(tǒng)性把研究對象放在系統(tǒng)的形式中認識和考察的一種方法。具體地說，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環(huán)境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。

系統(tǒng)方法是一種滿足整體、統(tǒng)籌全局、把整體與部分辨證地統(tǒng)一起來的科學方法，它將分析和綜合有機地結合并運用數(shù)學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態(tài)和規(guī)律。它為運用數(shù)理邏輯和電子計算機來解決復雜系統(tǒng)的問題開辟了道路，為認識、研究和探討結構復雜的整體確立了必要的方法論原則。

在用系統(tǒng)方法考查研究對象時，一般應該遵循整體性、最優(yōu)化的原則。整體性是系統(tǒng)方法的基本出發(fā)點。所謂整體性原則，就是把研究對象看作由各個構成要素形成的有機整體，從整體與部分相互依賴、相互制約的關系中揭示對象的特征和運動規(guī)律，研究對象整體性質。整體性質不等于形成它的各要素性質的機械之和，對象的整體性由形成它的各要素(或子系統(tǒng))的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分，分別地進行考察，然后再把它們機械地迭加起來，而要求把對象作為整體對待，從整體與要素的相互依賴、相互聯(lián)系、相互制約的關系中指示系統(tǒng)的整體性質。如一個由人群、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環(huán)境等組成的系統(tǒng)的性能和活動規(guī)律，只存在于組成系統(tǒng)的各要素之間相互作用、相互依存的關系中，單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統(tǒng)的規(guī)律性。最優(yōu)化原則是指，從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優(yōu)的方案，以便使系統(tǒng)運行于最優(yōu)狀態(tài)，達到最優(yōu)的效果。它可以根據(jù)需要和可能為系統(tǒng)確定最優(yōu)目標，并運用最新技術手段和處理方法把整個系統(tǒng)分成不同的層次結構，在運動中協(xié)調整體與部分的關系，使部分的功能和目標服從系統(tǒng)總體的最優(yōu)功效，從而達到整體最優(yōu)的目的。系統(tǒng)方法的一般步驟是:

1．確定問題，收集資料。在進行系統(tǒng)分析之初，必須首先明確地確定所要解決的問題的性質和范圍，研究問題包含著哪些主要因素，分析系統(tǒng)的要素之間的相互關系，以及與外界環(huán)境之間的相互關系。只有這樣劃定問題的界限，確定的問題才會明白、切合實際。確定問題后就應該開始收集資料，調查、實驗、觀察、記錄、各要素（子系統(tǒng)）的情況、環(huán)境情況等。這對于建立模型，對各種模型方案進行可行性研究、比較，將是必不可少的。

2．系統(tǒng)分析。對于同一特定的目標，實施的途徑是很多的，每種方法的投資和效益也會有差別。系統(tǒng)分析在于擬定出盡可能多的行動方案，并進行試驗比較，以尋求費用最低而效果最好的方案。分析分析時，總是將復雜系統(tǒng)分解成若干較簡單的子系統(tǒng)，再將分解的結果進行綜合，進行整體分析。這樣反復多次，才可能接近客觀。

各種方案，經(jīng)過系統(tǒng)分析后，哪個好？哪個差？可行性如何？都有了可靠的依據(jù)。但這些方法是否可靠？引用的情報是否準確？還需要決策者再作判斷，這是決策者運用智慧及經(jīng)驗的過程。各種數(shù)學和計量方法也無法取代決策者的智慧和經(jīng)驗。

3．方案決策。在一種或幾種值得采用或進一步考慮的方案中選擇方案，盡可能在待選方案選擇出滿足系統(tǒng)要求的最佳方案。

4．實施計劃。根據(jù)最后選定的方案，將按計劃進行具體實施。如果實施中比較順利，或遇到困難不大，略加修改即可順利進行，那么整個步驟即告—段落。如果問題較多，這就需要回到前面幾個步驟中的一個，重新做起。

在管理實踐中，系統(tǒng)方法存在的最大問題就是最優(yōu)方案難以確定，因為任何方案都不可能是從任何角度考慮都是最優(yōu)的，對同一個方案，如果選定的影響因素不同，最優(yōu)的結論往往也是不同的。方案的取舍缺乏一個明確的指標，這使得系統(tǒng)方法在實際操作過程中顯得繁瑣，組織最后實施的往往一定不是最優(yōu)的方案。

第五篇：現(xiàn)代安全管理方法

現(xiàn)代安全管理方法

現(xiàn)代安全管理方法的適用性很強，分析深刻，值得學習和應用：

1、安全管理

以安全為目的進行有決策、計劃、組織和控制方面的活動。是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。控制事故可以說是安全管理工作的核心，而控制事故最好的方式就是實施事故預防，即通過管理和技術手段的結合，消除事故隱患，控制不安全因素，這也是“預防為主”的本質所在。

2、事故、預防和控制

對于事故的預防與控制，應從安全技術、安全管理和安全教育三個方面入手，采取相應措施。為了防止事故的發(fā)生，必須在上述三個方面實施預防與控制的對策，并保持三者間的均衡，合理地采用相應措施，或結合起來使用上述措施，才有可能性搞好事故預防工作。

安全技術對策著重解決物的不安全狀態(tài)的問題，安全教育對策和安全管理對策則主要著眼于人的不安全行為的問題；安全教育對策主要使人知道應該怎么做，而安全管理對策則是要求人必須怎么做。

3、事故致因理論

人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)是造成事故的直接原因，如果對它們進行

4、人機(環(huán)境)匹配法

事故的發(fā)生往往因人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)造成。因此，為了防止事故的發(fā)生，主要應當防止出現(xiàn)人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，在此基礎上充分考慮人和環(huán)境的特點，使之在工作中相互匹配，提高工作的良好環(huán)境，對防止事故的發(fā)生十分有益。

一、防止人的不安全行為

為了防止出現(xiàn)人的不安全行為，首先，要對人員的結構和素質情況進行分析，找出容易發(fā)生事故的人員層次和個人以及最常見的人的不安全行為。然后，在對人的身體、生理、心理進行綜合考察的基礎上，合理選配人員。

從研究行為科學出發(fā)，加強對人的教育、訓練和管理，提高生理、心理素質，增強安全意識，提高安全操作技能，從而了大限度地減少、消除不安全行為。

可采取的具體措施包括：

（1）職業(yè)適應性檢查；（2）人員的合理選拔和調配 ；（3）安全知識教育；

（4）安全態(tài)度教育；（5）安全技能培訓；（6）制定作業(yè)標準和異常情況處理標準；（7）作業(yè)前的培訓；（8）制定和貫徹實施安全生產(chǎn)規(guī)章制度；（9）開好班前會晨會；（10）實行確認制；（11）作業(yè)中的巡視檢查監(jiān)督指導；（12）競賽評比，獎勵懲罰；（13）經(jīng)常性的安全教育和活動。

二、防止物的不安全狀態(tài)

為消除物的不安全狀態(tài)，應把重點放在提高技術裝備（機械設備、儀器儀表、建筑設施等）的安全化水平上。技術裝備安全化水平的提高也有利于安全管理和防止人的不安全行為?？梢哉f，技術裝備的安全化水平在一定程度上，決定了工傷事故職業(yè)病的發(fā)生概率。為了提高技術裝備的安全化水平，必須大力推行本質安全技術。具體地說，它包括兩方面的內容：

1失誤安全功能

指設備、設施或工藝技術具有自動防止人的不安全行為的功能，操作者即使操縱失誤也不會發(fā)生事故和傷害。

2故障安全功能

指設備、設施發(fā)生故障或損壞時還能暫時維持正常工作或自動轉變?yōu)榘踩珷顟B(tài)。

上述安全功能應該潛藏于設備、設施或工藝技術和管理內部。在它們的規(guī)劃設計階段就被考慮并納入，而不應是事后再行補償。

5、全面安全管理

全面安全管理就是在總結傳統(tǒng)的勞動安全管理的基礎上，應用現(xiàn)代管理方法并通過全體人員確認的全面安全目標，對全生產(chǎn)過程和企業(yè)的全部工作，進行統(tǒng)籌安排和協(xié)調一致的綜合管理全面安全管理一般包括四個方面的內容：

1全面安全目標管理

安全生產(chǎn)既針對生產(chǎn)作業(yè)的人、物、環(huán)境，又貫穿于企業(yè)各部門的業(yè)務，無論哪一方面，都應當考慮安全。例如，有工藝安全、環(huán)境安全、人身安全、施工安全等等。安全管理必須對這種全面安全內容進行管理，使之都有明確的目標，而且是經(jīng)過努力可以達到或可能性達到的目標。但是，在考慮生產(chǎn)活動的同時還應當考慮與人有關的家庭、環(huán)境衛(wèi)生、生活等方面對生產(chǎn)、業(yè)務活動的影響因素，并明確其目標。

2全員安全管理

單位全體成員都與安全生產(chǎn)有直接的關系。每個人都重視安全生產(chǎn)，都從自己的工作崗位上努力搞好安全，創(chuàng)造出良好、融洽、文明、舒適的作業(yè)環(huán)境，就能夠保證安全工作真正得到落實。

全員安全管理就是以各級領導為核心作用廣大職工共同參與全員安全管理，如企業(yè)開展的各級組織一起抓安全。

3全過程安全管理

全過程安全管理是指企業(yè)應抓好一個工作項目的全部生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)的安全管理。

4、全部工作安全管理

在各部門生產(chǎn)過程中之間形成多層次和多級的安全管理形式，進行安全管理，安全生產(chǎn)管理體系要融入企業(yè)總的管理體系中，在安全生產(chǎn)方面盡可能達到高水平，并以滿足安全法規(guī)要求為最低標準。

5安全目標管理

從上到下確定安全工作目標，并為達到這一目標制定一系列對策措施，開展一系列的組織、協(xié)調、指導、激勵和控制活動。