第一篇：藍光和駿：地產(chǎn)企業(yè)績效管理的信息化實踐

宏景eHR案例：藍光和駿--地產(chǎn)企業(yè)績效管理的信息化實踐源自：宏景軟件

四川藍光和駿實業(yè)股份有限公司成立于1990年，系藍光集團下屬控股公司。公司是以住宅開發(fā)和服務(wù)為主，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為輔，且具有全國一級資質(zhì)的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。二十多年勵精圖治，藍光和駿立足以成、渝、昆為核心的西南經(jīng)濟圈，拓展北京、上海、廣州等一線城市，形成覆蓋華北、華東、華中的戰(zhàn)略布局。公司實現(xiàn)總資產(chǎn)額150億元，并以每年25%的高增長率快速發(fā)展，擁有員工近千人，其中各類專業(yè)人才700余人，累計拿地近15000畝，年開發(fā)能力超500萬平米，開發(fā)項目總數(shù)近百個，開發(fā)面積1500萬平米。

相對于其他行業(yè)，地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)管理更為復(fù)雜，其特點主要包括：

一、在很大程度上，地產(chǎn)行業(yè)受到政策的影響；

二、房地產(chǎn)開發(fā)通常是項目式的，具有較強的周期性，從拿地到開工、開盤銷售、竣工、交房，每個時期的關(guān)注重點都不同；

三、房地產(chǎn)開發(fā)具有多樣的項目類型，包括民用住宅、別墅、旅游地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，難以遵循統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)；

四、地域化特點明顯，增加了管理難度。

正是這些特點，使得地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理面臨諸多挑戰(zhàn)。映射到藍光和駿身上，所引發(fā)的人力資源管理問題主要有：

一、由于受到政策影響，人力資源管理很容易遭遇較大的不確定性，計劃總不如變化快；

二、由于周期性特點，績效考核重點必須隨著項目進度而不斷調(diào)整，這就增加了考核的復(fù)雜性，并且考核還分為對集團總部的考核與對項目子公司的考核，考核因而更為復(fù)雜；

三、項目多樣性體現(xiàn)了不同的戰(zhàn)略意圖，需要通過有效的產(chǎn)品組合實現(xiàn)現(xiàn)金流、利潤、規(guī)模的有效平衡和價值最大化，這也就要求企業(yè)擁有多種類型的人才資源；

四、地域化特點必然涉及不同項目公司的管理成熟度、人員能力差異，以及新進入本地的外派人員和本土化人才可能會出現(xiàn)的文化融合問題。

通過深入地研究分析，藍光和駿在部署績效管理時，確立了四個方向：

一、以地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)為目標(biāo)，以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，建立科學(xué)、公平、公正的績效文化；

二、對內(nèi)以財務(wù)贏利為導(dǎo)向，對外以客戶滿意度為導(dǎo)向，強化全面預(yù)算為基礎(chǔ)的平衡計分卡的考核機制；

三、將組織、團隊績效和個人績效考核相結(jié)合；

四、實現(xiàn)量化和電子化的績效管理。

在這四個方向的引導(dǎo)下，藍光和駿制定了具體的績效管理措施：

一、基于戰(zhàn)略目標(biāo)，將績效管理指標(biāo)體系進行有效分解。分解通過兩條主線進行，一條是基于時間和空間的分解，一條是基于人和事的分解；

二、建立內(nèi)省機制，不斷尋找現(xiàn)實和目標(biāo)之間的差距，尋找需要強化的能力，推動企業(yè)商業(yè)模式和核心競爭力的提升，并最終希望實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；

三、將績效管理和HR其他模塊的有機結(jié)合，形成良性的績效文化，提升整個組織的HR效能。

雖然藍光和駿制定了相關(guān)的績效管理措施，但隨著而來的問題就是如何有效落地。這其中的一個關(guān)鍵點，就是如何平衡“簡單高效”和“復(fù)雜有效”。有效的管理措施往往意味著復(fù)雜的流程控制，而且稍有疏忽就很難保證高效性，例如，藍光集團現(xiàn)在主要采用BSC的考核方法，但在平衡計分卡考核過程，還要運用目標(biāo)管理原理，將MBO和KPI方法貫穿在一起。還有就是如何將指標(biāo)價值有效分解，并進而實現(xiàn)壓力傳導(dǎo)。應(yīng)該設(shè)計多少個指標(biāo)？指標(biāo)結(jié)構(gòu)是否合理？指標(biāo)之間有沒有關(guān)聯(lián)性和互補性，還是重疊交叉？都是需要考慮的問題。在不斷的摸索過程中，藍光和駿終于借助信息化手段找到了完善的解決方案。

其實信息化在藍光和駿的應(yīng)用很早就開始了，很早就部署了財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)。而對于人力資源管理，直到從2007年開始和宏景軟件建立合作關(guān)系，才建立起一套完善的、以人的發(fā)展為核心的人力資源管理信息系統(tǒng)。

從整體的人力資源管理來看，信息化建設(shè)使藍光和駿的人力資源管理發(fā)生了明顯的變化，概括起來主要表現(xiàn)在三個方面：

一、信息化提高了整體工作效率，統(tǒng)一了人事信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了藍光地產(chǎn)和各分公司各種人事報表的自動生成和匯總；

二、規(guī)范了人力資源管理流程，從員工入職、轉(zhuǎn)正定級、崗位變化、內(nèi)部調(diào)動，直到人員退休的整個人事流程都可以通過系統(tǒng)完成，而且可以非常方便地查詢、統(tǒng)計；

三、啟動薪資管理、保險福利、人員管理等人事管理業(yè)務(wù)，對各級員工的工資調(diào)整、核算、統(tǒng)計、發(fā)放都實現(xiàn)了自動化。提高了管理效率，減少了手工操作。

而對于藍光和駿最關(guān)注的績效管理，信息化則有效支撐了績效管理措施的實踐。在系統(tǒng)的支撐下，藍光和駿實現(xiàn)了對員工的360度在線測評，實現(xiàn)了結(jié)果計算、分析。強化了組織績效和個人績效的結(jié)合，強化績效考核結(jié)果和個人收入的掛鉤。對于下一步的工作，將通過績效管理系統(tǒng)的升級，進一步大幅度降低績效管理工作量，降低企業(yè)績效管理落地難度，同時降低我們的管理成本。

正如藍光地產(chǎn)相關(guān)負責(zé)人所言，信息化能夠推動企業(yè)人力資源管理升級，提升管理效率和效能，但是它本身是一種管理工具，不能夠替代我們自身管理的主觀能動性和管理變革。變革意識是企業(yè)高層和人力資源管理工作者必須時刻思考和推動的，企業(yè)要用好信息化這個工具，找的合適的管理手段和方法，但是它不能代替管理者去思考，這是一個根本的問題。

第二篇：重慶藍光和駿公司新員工轉(zhuǎn)正面談提要

重慶藍光和駿公司新員工轉(zhuǎn)正面談提要

1、被面談人對本職工作的工作態(tài)度、熟練程度

答:我非常熟悉我的工作職責(zé),作為一名現(xiàn)場的景觀工程師,不僅要有一定的專業(yè)水平,還應(yīng)具備嚴(yán)謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度,我在現(xiàn)場景觀工程師的崗位上,按照公司的工作流程最重要是做好景觀工程,保質(zhì)保量完成公司任務(wù).2、被面談人在本職工作中與同事之間的溝通能力、方式、效果的體現(xiàn) 答:在本職工作中我與同事之間溝通良好,比如說:在人力資本地圖的編制過程中由于從來沒做過而且理解不透徹,在與尹恒博,陸軍多次溝通學(xué)習(xí)之后才將人力資本地圖編制完成.3、對企業(yè)及自身的核心價值的認識

答:公司在成都發(fā)展得非常好,而且具有一定的影響力,能在藍光工作也是一種榮幸,對自身也是一種提升,也鍛煉了自己.希望自己能與公司共同成長.4、個人職業(yè)生涯的規(guī)劃方面

答:我在藍光公司會一步一個腳印、踏踏實實的工作,希望在自己的職業(yè)生涯中添上輝煌的一筆.5、發(fā)現(xiàn)問題并提出合理化建議

答:公司在重慶項目的運作過程中實際工作情況與崗位職責(zé)有不一致的地方.希望公司按職責(zé)劃分工作內(nèi)容和任務(wù).6、被面談人工作中被輔導(dǎo)情況

答:在工作中不論大事小事都向領(lǐng)導(dǎo)和同事們學(xué)習(xí),交流;他們都非常極積主動的給予幫助,從無怨言,讓我學(xué)到了很多其它公司學(xué)不到的東西.

第三篇：地產(chǎn)公司績效管理

地產(chǎn)企業(yè)公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標(biāo)的順利達成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業(yè)務(wù)目標(biāo)達成的必要手段；不是工作負擔(dān)。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理

4.2 部門經(jīng)理

4.3 員工

5.職責(zé)分工

5.1 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)

5.1.2 對指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進行監(jiān)督

5.2 中層經(jīng)理團隊：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的建議

5.2.4 在過程中關(guān)注指標(biāo)的達成5.2.5 對下屬員工分配任務(wù)，對既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進行指導(dǎo)

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進行培訓(xùn)和講解

5.4.2 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發(fā)展，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案

5.4.4 進行分數(shù)整合，上傳下達

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經(jīng)理助理以上人員

6.2 考核責(zé)任者——高層的考核由總經(jīng)理負責(zé)

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內(nèi)容——高層考核依據(jù)為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績效考核為“E”，影

響當(dāng)月績效工資，并視情況進行進一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展

規(guī)劃的參考。

7.對部門經(jīng)理的考核

7.1 部門類型——由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發(fā)設(shè)計部、工程

項目部、市場部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和

進行考核；其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會在一定時

期（）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財務(wù)部、ISO小組

7.2 考核責(zé)任者——對部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進行

7.3 考核時間——對部門經(jīng)理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部

門經(jīng)理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內(nèi)容——部門經(jīng)理對部門工作負全責(zé)，因此對部門的考核即為對部門經(jīng)理的考核。

部門經(jīng)理考核依據(jù)為部門工作指標(biāo)的完成，工作指標(biāo)的設(shè)定能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評價一定要有關(guān)鍵事件，具體考核詳見《部門經(jīng)理績效記分卡》

7.5 考核實施——部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績效考核為“E”，影

響當(dāng)月績效工資，并試情況進行進一步處理

7.6 周邊績效——部門經(jīng)理每半年進行一次周邊績效評議，評議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責(zé)任者——對員工的考核由其部門經(jīng)理進行

8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內(nèi)容——對銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責(zé)的具體描述

8.4 考核實施——如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；

額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標(biāo)，年終時一次兌現(xiàn)，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結(jié)果及應(yīng)用

10.1 對于員工關(guān)鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責(zé)——常態(tài)的績效分數(shù)為100分

每項績優(yōu)關(guān)鍵事件加分20分每項不良關(guān)鍵事件減分20分

說明：對于一項工作，有可能出現(xiàn)兩個或以上績優(yōu)（不良）關(guān)鍵事件，也可能同時出現(xiàn)績優(yōu)

和不良事件，關(guān)鍵要看工作標(biāo)準(zhǔn)的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權(quán)重設(shè)定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責(zé)以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內(nèi)，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協(xié)助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內(nèi)的。

（2）本職工作內(nèi)，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態(tài)調(diào)整計劃本身來實現(xiàn)，但不屬于

額外工作。

考核結(jié)果等級

以考核者的評分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分數(shù)，考核結(jié)果共分五個等級。

詳見《考核結(jié)果等級說明表》。如果考核指標(biāo)中，有得分為“60分”，則最終考核分數(shù)等級

不得超過“C”。

考核結(jié)果等級說明表

最終考核分數(shù) 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發(fā)放

10.3.1 鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在項目不同階段承擔(dān)的工作責(zé)任、風(fēng)險以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以達到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預(yù)算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時段的實際情況調(diào)整每個崗位的系數(shù)。

10.3.3 系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導(dǎo)和監(jiān)控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數(shù)在內(nèi)均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現(xiàn)兩個項目并行的現(xiàn)象，則績效系數(shù)的核算為：

max（系數(shù)1，系數(shù)2）+ min（系數(shù)1，系數(shù)2）* 0.5

10.3 考核結(jié)果應(yīng)用

10.4.1 部門經(jīng)理及以上人員，一次考核結(jié)果評為“E”，或者連續(xù)兩次考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理

10.4.2 員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據(jù)實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓(xùn)，三個月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結(jié)果的其它應(yīng)用

10.5.1 薪點調(diào)整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點調(diào)整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點值調(diào)整（針對公司全體）——

公司沒有完成當(dāng)年目標(biāo)，薪點值降低2%

公司完成最低經(jīng)營目標(biāo)，薪點值保持不變

公司完成理想經(jīng)營目標(biāo)，薪點值增加2%

11.附則：

11.1 本規(guī)程的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。

11.2本規(guī)程的解釋說明權(quán)屬人力資源部。

11.3 本規(guī)程的實施時間為2002年月日。

第四篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時,無論對手有多么強大,就算對方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡?！泵慨?dāng)回想起李云龍在軍校畢業(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動不已?，F(xiàn)在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏,我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念,也許正因為此,我們很多的學(xué)者、管理學(xué)家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理,認為《亮劍》中的不少內(nèi)容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見,各顯高論,那我也來湊個熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績效管理,那么這和《亮劍》又有什么關(guān)系了?首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業(yè)來說有什么重要意義。

績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo),構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個人所必須達成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的,為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績效管理的這個概念,績效管理是一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前,我們的先人就已經(jīng)在運用績效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風(fēng)驟雨弗迷……”,可見當(dāng)時堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前,也對其進行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了,但當(dāng)時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗,一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的,我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個字,也就是說,當(dāng)把“人”字移開,企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個巧合,但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的。

現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等,而人力資源就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進的科學(xué)技術(shù),或是有多么實用的工藝流程,最終來使用他們,發(fā)揮他們作用的主體都只有一個,那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念,同樣的科學(xué)技術(shù),同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來的效果卻會不同,這就是因為主體自身的變量在起作用。當(dāng)某個員工在進行一項工作時,當(dāng)他心情很愉悅,對工作積極性很高的時候,那么他的工作成果一定會很不錯;反之,心情糟糕,抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來進行這項工作,只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同,反映了一個事實,就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達成的影響是非常之大的。

正是因為如此,績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的,為了讓企業(yè)員工能達成共識,主觀、能動的去實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo),我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進行管理和交流,從而提升企業(yè)員工的主觀能動性,讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯,也正因為如此,他們把曾經(jīng)的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第五篇：企業(yè)績效管理

企業(yè)績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發(fā)，在對問題進行分析之后，導(dǎo)入企業(yè)績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業(yè)如何構(gòu)建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應(yīng)該注意的誤區(qū)。

【關(guān)鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經(jīng)典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發(fā)出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責(zé)任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責(zé)任誰承擔(dān)。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標(biāo)沒有達到，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推諉責(zé)任了。

二.企業(yè)績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者?？冃Ч芾戆ㄋ膫€階段： 計劃階段、輔導(dǎo)與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責(zé)任”。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業(yè)進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創(chuàng)建一種環(huán)境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業(yè)整體環(huán)境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細節(jié)，落實每一個細節(jié)。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Э荚u是對結(jié)果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾怼？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進行考核，它是在績效時間結(jié)束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導(dǎo)。實現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進行的?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會出現(xiàn)出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個部門都完成了自己的績效目標(biāo)時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終保持優(yōu)勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標(biāo)。要注意三點：讓員工了解公司的戰(zhàn)略，讓員工參與績效計劃的設(shè)計，績效指標(biāo)應(yīng)該定量和定性相結(jié)合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進行評價。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，企業(yè)主管還必須與下級就評價結(jié)果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區(qū)

誤區(qū)一： 缺乏明確的績效考評定位?？冃Э荚u是績效管理的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標(biāo)是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區(qū)二： 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。由于所采用的指標(biāo)多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區(qū)三： 績效考評的周期設(shè)置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數(shù)企業(yè)都是一年進行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。

誤區(qū)四： 重考核，輕溝通?？冃Ч芾硎且粋€員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為： 計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區(qū)五： 實施主體角色錯位。企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結(jié)論

如果績效考核只注重結(jié)果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業(yè)員工績效考核工作的各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業(yè)資源，優(yōu)化人力資源，使企業(yè)在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地，讓企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、新品研發(fā)的速度，都達到更高的水平。

【參考文獻】

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