第一篇：IBM 高績效的薪酬文化

IBM 高績效的薪酬文化

IBM公司有令人羨慕的名聲，通常被認為是力量、成功和道德的化身。這與他們堅持貫徹道德規(guī)范，注重職場作風有著直接的聯(lián)系.公司一再強調(diào)，每個職員的行為要符合高標準的道德規(guī)范，現(xiàn)在如此，將來也是如此。IBM的座右銘是：負你應負的責任；公司的名譽在你的手中；必須按道德辦事；公平競爭；合乎道德；追求卓越；從商業(yè)實踐和法律知識中尋找答案；慎重處理信息；不要自夸；不要欺騙；公平待人；不做場外交易；嚴格守密等。而要使員工行為真正得到這樣的規(guī)范，則必須在企業(yè)內(nèi)形成濃厚的企業(yè)文化，以引導員工和指導他們的行為模式。為此，IBM采取了一套獨特而有效的薪酬管理體系，以促進企業(yè)文化的形成。

IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為高績效文化(High Performance Culture)，下面，讓我們來解讀IBM高績效文化的精髓。

案例內(nèi)容：

(1)IBM的工資與福利項目有如下內(nèi)容：

(a)基本月薪：是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同。

(b)綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

(c)春節(jié)獎金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年。

(d)休假津貼：為員工報銷休假期間的費用。

(e)浮動獎金：當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻。

(f)銷售獎金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務后的獎勵。

(g)獎勵計劃：員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵。

(h)住房資助計劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。

(i)醫(yī)療保險計劃：員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決。

(j)退休金計劃：積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障。(k)其他保險：包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工每時每刻的安全。

(1)休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

(m)員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等?？墒?，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒有學歷工資和工齡工資。在IBM，學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。

(2)IBM公司的薪酬發(fā)放方式：

IBM公司采取了與個人承諾計劃結(jié)果相結(jié)合的方式。

在IBM，每一個員工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際。幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理都掌握著一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。

(3)IBM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況：

第一是Win，致勝。勝利是第一位的，首先你必須完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多么艱辛，到達目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是 Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以團隊意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作。

(4)IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問題提供了多種雙向溝通的途徑：

如果員工自我感覺良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你，讓你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強調(diào)Two way communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。

(a)高層管理人員面談(Executive Interview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進行正式的談話。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面

談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題。你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。

(b)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

(c)直言不諱(Speak up)。在IBM，一個普通員工的意見完全有可能被送到總裁郭士納的信箱里?！癝peak up”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導對你關(guān)心的問題的答復。沒有經(jīng)過員工同意，“Speak up”的員工身份只有一個人知道，那就是負責整個“Speakup”的協(xié)調(diào)員，所以不必擔心暢所欲言過后會帶來危險。

(d)申訴(Open door)，IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺就一改IBM老臣的作風，他經(jīng)常反向執(zhí)行 Open door；直接跑到下屬的辦公室問某件事做得怎么樣了。IBM用Open door來尊重每一個員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過 Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。

即使是到了離職面談的階段，IBM也不放棄解決薪酬方面問題的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因為工資問題要辭職，IBM不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。IBM會根據(jù)情況，看員工的真實要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會進行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，IBM會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開IBM。

為了使自己的薪資有競爭力，IBM專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調(diào)整，使自己的工資有良好的競爭力。

案例分析：

企業(yè)文化不是空洞的口號，也不是對時髦潮流的追趕，它是針對企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的真正需要，樹立起的一種對于達到企業(yè)目標和個人目標都有指導作用的價值觀，一種對待工作、對待工作中人與人之間的關(guān)系、對待組織與內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系等的方法與準則以及由此而形成的企業(yè)全體成員的行為模式表現(xiàn)。IBM公司的薪資福利政策充分體現(xiàn)出公司以人為本的經(jīng)營理念，成為公司企業(yè)文化最有說明力的注解。IBM公司要使自己繼續(xù)成為力量、成功和道德的化身，就只有在公司范圍內(nèi)推行追求卓越的企業(yè)文化。IBM公司的薪資福利政策在這一企業(yè)文化與價值觀的驅(qū)動下，采取了大量別出心裁和有效的方式，營造了公司高績效的文化氛圍。

(a)IBM公司的全面薪酬項目真正為員工考慮到了方方面面的需求。公司除為員工提供基本薪酬外，還設置了各式各樣的補貼、資助、獎勵計劃、保險福利項目以及員工俱樂部等。盡管投資巨大，但公司仍支付全面的保險費用，以此來表示公司對員工每時每刻安全的關(guān)心，此外春節(jié)資金、休假津貼、住房資助計劃等的提供反映了公司對員工深切的人性化關(guān)懷，不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關(guān)懷傳達了公司對員工的重視與期望。全面的薪酬項目實際上代表著公司將員工作為一個全面的人來看待，因此員工必然會深深感受到來自公司的尊重，這就使得員工的安全、自尊、交際以及自我實現(xiàn)的需要都能在公司里找到很好的結(jié)合點：那就是努力為公司的使命實現(xiàn)而貢獻自己的智慧與力量，因為在這一過程的同時也能實現(xiàn)自身的各種需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因為，雖然薪酬項目很多，但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績的優(yōu)劣為依據(jù)的，不僅沒有工齡工資，也不存在學歷工資。根據(jù)人工成本的含義，公司的薪酬支付項目或總量雖然可能要比其他公司更多，但由于支付是以業(yè)績?yōu)榍疤?，即每一單位的薪酬投入是以更多的產(chǎn)出或利潤的增加為前提的，因此人工成本的增長速度始終要小于公司經(jīng)濟利潤的增長，從而使得總?cè)斯こ杀镜玫搅擞行У目刂?。這一機制在公司主要是通過個人承諾制度來實施的。IBM的個人業(yè)績評估計劃從致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)、團隊精神(Team)三個方面來考察員工工作的情況。這就在確保公司工作任務達成的基礎(chǔ)上，引導員工行為朝著企業(yè)文化所倡導的方向?qū)崿F(xiàn)良性的發(fā)展。

(c)IBM公司的雙向溝通方案，體現(xiàn)出了對公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對企業(yè)文化進行評價、傳播與溝通的最大自由空間。無論是與高層管理人員面談、員工意見調(diào)查、直言不諱通道，還是申訴政策，都體現(xiàn)出企業(yè)真正對員工工作與生活的關(guān)心，并想盡辦法為企業(yè)與員工實現(xiàn)共同發(fā)展，在觀點、思想領(lǐng)域

取得一致看法而創(chuàng)造切實的途徑。這些舉措真正促進了企業(yè)文化的形成、推廣與完善，并且大大提高了員工對企業(yè)的歸屬感，真正將員工的智力資源引為己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意識地關(guān)注了維持薪酬體系的適應性，并及時進行調(diào)整。比如，IBM公司專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，并隨之會根據(jù)市場的情況對公司員工的工資漲幅進行調(diào)整，以保持公司工資的外部公平性。此外IBM公司的人力資源部門會真誠地挽留因工資問題提出辭職申請的員工，并與其進行談心，讓員工的煩惱有表達的機會，確保每個離職的員工以良好的心態(tài)離開。這樣不僅可以通過離職員工擴大公司在市場的良好聲譽，同時也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性，并根據(jù)所了解的信息進一步來調(diào)整薪酬體系，使它能適應公司環(huán)境的變化和促進企業(yè)文化的發(fā)展。

當然，對于IBM公司而言，它是一個發(fā)展成熟和有著獨特企業(yè)文化的大型知名企業(yè)，公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動力市場上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金實力來支持其薪酬體系對企業(yè)文化的引導，這是因為人性化的薪酬政策雖然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入，但卻往往會增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身條件和實際情況出發(fā)，以薪酬政策的文化功能為導向建立適合自身的薪酬體系。

第二篇：IBM高績效的薪酬文化

IBM高績效的薪酬文化

在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然?。桑拢偷墓べY水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓。

個人承諾計劃

ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。

在ＩＢＭ，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導的那個Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。ＩＢＭ在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。

ＩＢＭ的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團隊精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時有一個強烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。

雙向溝通

如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。ＩＢＭ的文化中特別強調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。

第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進行正式的談話。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理

人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。

第二條通道是員工意見調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。ＩＢＭ通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導對你關(guān)心的問題的答復。沒有經(jīng)過員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必擔心暢所欲言過后會帶來的風險。

第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺就一改ＩＢＭ老臣的作風，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。

讓我的煩惱有機會表白

ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。

如果因為工資問題要辭職，ＩＢＭ不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。

ＩＢＭ會根據(jù)情況，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會進行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，ＩＢＭ會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開ＩＢＭ。

為了使自己的薪資有競爭力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調(diào)整，使自己的工資有良好的競爭力。

ＩＢＭ的工資與福利項目

基本月薪——是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同

綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年

休假津貼——為員工報銷休假期間的費用

浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻

銷售獎金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務后的獎勵

獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵

住房資助計劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題

醫(yī)療保險計劃——員工醫(yī)療及體檢的費用由公司解決

退休金計劃——積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工的每時每刻的安全

休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等

員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等

評論：

員工需要特別通道 特別通道對企業(yè)意義重大，ＩＢＭ的四條特別通道，可謂縱橫交叉，密而不漏，直達員工，大有與員工肝膽相照的坦誠。組織嚴密，運行高效的企業(yè)，也總有層次復雜，偶有漏洞，對員工關(guān)心不周的時候。而且企業(yè)管理越規(guī)范，組織就越龐大，越容易促成官僚之氣形成，不利于員工反映情況。現(xiàn)代企業(yè)講究人性化管理，員工的情緒對企業(yè)的效率息息相關(guān)，對員工的關(guān)心僅僅是金錢是不夠的，必須了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。所以無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道。特別通道將企業(yè)制度界面人性化，給員工一種心理上的安全感和隨和感，人在放松的情況下才有活躍的思維，特別通道從形式上消解了企業(yè)無法避免的層級關(guān)系和信息不對稱的弊端，讓信息除了由高層往低層流動，還可以從底層向高層流動。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的最大特色是信息傳播平民化，現(xiàn)代企業(yè)無法逃離技術(shù)帶來的信息新流向。所以開通企業(yè)上下級的特別通道，是未來企業(yè)在組織模式中極具活力和極其重要的部分。

曾經(jīng)有人著文批評中國企業(yè)缺乏對員工的關(guān)心，大量人才流向外企的事實時悲嘆道：哪怕企業(yè)給員工一點點溫柔就夠，可是事實總是哪怕一點點溫柔都是奢求

和員工建立直接通道在ＩＢＭ作為一種ＴｗｏＷａｙ的文化影響著ＩＢＭ中的每一個人。任何一種制度的實施，在很大程度上依賴員工對這項制度的價值的真正理解和接受，如果一項制度將員工推到不可信任和需要教誨的對立面，真正的溝通是無法形成的，只會形成相互的不信任，失去信任感的企業(yè)很難將一種很好的管理制度執(zhí)行下去，好的溝通渠道，能夠形成通達的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達到互動，就會激發(fā)員工開動腦筋，改進工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個企業(yè)的價值。這就是ＩＢＭ當初為什么吞并Ｌｏｔｕｓ后仍保持其獨立性的主要原因。重視企業(yè)文化的建設，相當于給企業(yè)作保健操。

第三篇：IBM績效考核文化范文

IBM：通透的績效管理文化

IBM的企業(yè)文化是尊重個人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達到高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”(Performance Says)。以PBC為中心的績效考核體系

IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業(yè)務承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項目為中心展開和運作的。

這個體系是建立在一系列績效管理目標基礎(chǔ)之上的，在這一點上與很多績效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒有什么不同。

PBC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業(yè)務承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。PBC制訂具體流程。

個人業(yè)務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個人的業(yè)務目標與整個部門的業(yè)績目標相融合，進而與公司業(yè)務目標緊密結(jié)合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任并調(diào)動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標切得到切實的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，并強調(diào)切實執(zhí)行。這三個承諾具體細節(jié)如下：

第一個承諾：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應，準確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊, 并且竭力完成如市場占有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標最重要。

企業(yè)在充滿競爭的運營環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非常現(xiàn)實，股東關(guān)心的是公司的最終績效結(jié)果，是投資回報和股票價格，股市會非?？陀^地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，達不到事先承諾的目標，董事會對公司領(lǐng)導層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執(zhí)行是十分重要的。

第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute），在IBM永遠強調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務流程的改進和執(zhí)行能力的加強需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。

第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個項目或一項業(yè)務會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那里獲得幫助，記得當年公司在執(zhí)行一個項目時，北京的團隊在技術(shù)和經(jīng)驗上存在困難，公司向總部申請幫助，五天內(nèi)總部就派遣了一支由來自五個國家的16名工程師組成的團隊與北京團隊共同協(xié)作，三周的時間就基本解決了問題，充分展示了資源調(diào)配和團隊合作的力量。在IBM，Teamwork的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要準備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業(yè)務是一個人無法完成的，必須學習把團隊合作作為思考問題的出發(fā)點和工作習慣。

一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標，抓住工作重點，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。

PBC考核的作用

PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結(jié)果不僅在員工的獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。

對被賦予管理責任的管理人員（People Manager）則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查(employee opinion survey)，高級主管面談(executive interview)，和門戶開放政策(open door policy)的反饋作為業(yè)績評價的補充衡量指標。在執(zhí)行PBC評價時，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。

PBC考核通常的做法是由直接上級經(jīng)理負責對員工工作情況進行評定，再上一級經(jīng)理進行總的調(diào)整。每個員工都需要進行總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個總結(jié)，根據(jù)考核和評價的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會有不同的待遇：Ａ級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一大幅度的工資調(diào)整，Ｂ等（PBC2）是順利完成任務，按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資者，Ｃ等（PBC3）被認為是需要努力的，Ｄ等（PBC4）則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70％左右的IBM公司職工每年都能完成任務，只有15％的人超額完成任務或不能完成定額。

從其界定的評估標準看：

PBC1：優(yōu)(超出所有的要求)出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求,并對公司目標的達成做出重大貢獻；

PBC2：良(達到所有的要求)員工完成或部分超過了承諾的要求；

PBC3：中(沒有達到所有的要求)員工達到了多數(shù)目標要求，但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果；

PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。

從實踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達到PBC2的要求。

績效獎懲量化處理

在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。在計算個人業(yè)績部分時，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計算，PBC1：150%；

PBC2：100%；

PBC3：80%；

PBC4：0%

在做PBC考核時，除了與個人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵員工更關(guān)注公司的營運成功。

公司的業(yè)績是根據(jù)以下五項重要指標來衡量的，它們在決定公司業(yè)績時所占的權(quán)重分別如下：

銷售收入

20%

利潤

25%

庫存周轉(zhuǎn)率

15%

產(chǎn)品品質(zhì)

20%

客戶滿意度

20%

不同級別的員工，年終獎金中公司和個人業(yè)績所占的比例不同，不同級別的員工年終獎所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同?？傮w來說，高級別員工的年終獎，也即風險性收入所占其個人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個人全年總收入中所占的比例較大。也就是說，高級別的員工將承擔更大的風險，而基層員工的收入則相對穩(wěn)定。另外，因為級別較高的員工對公司承擔更大的責任，故其年終獎中公司業(yè)績所占比例較大，個人業(yè)績部分所占比例較小，而基層員工的年終獎中公司業(yè)績所占比例較小，個人業(yè)績所占比例較大?？傊?，業(yè)績表現(xiàn)越好，對公司貢獻越大的員工，年終獎金越高。

IBM績效管理六項原則

雙向溝通原則

在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進行明晰的溝通。

溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎(chǔ)。無論是同事與同事之間，還是領(lǐng)導與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領(lǐng)導層坦誠相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經(jīng)理們會認真傾聽、回答并為你解決問題。IBM的文化中特別強調(diào)雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個人的企業(yè)信條。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經(jīng)常會安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直接經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的。面談的內(nèi)容由員工自由選擇，包括個人的意見，自己所關(guān)心的問題，交談過后，高層經(jīng)理會認真記錄，將員工反映的問題交由相關(guān)責任部門處理。

第二條通道是員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開通，IBM通過定期對員工的調(diào)查，了解員工對公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價值的意見和建議、以便協(xié)助公司不斷改進管理流程，營造一個相對完美的工作和學習環(huán)境。

第三條通道是直話直說（Speak up）。這是一條“直通車”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導甚至CEO對其所關(guān)心的問題的關(guān)注。直話直說的價值在于使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個過程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說者的姓名。

如果員工對公司或工作有任何意見和看法，或者想?yún)R報所發(fā)現(xiàn)的違法違紀行為或提出任何疑問，可直接從公司“直話直說箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系協(xié)調(diào)員會每周檢查直話直說箱。收到稿件后，會重新打印所有稿件，并隱去作者姓名，交相關(guān)部門經(jīng)理進行調(diào)查處理，并于第10個工作日取回調(diào)查處理結(jié)果，反饋給直話直說作者。如果問題較為復雜，在10個工作日內(nèi)未能解決，員工關(guān)系協(xié)調(diào)員也會向該員工做出說明。這不僅不會給員工帶來任何麻煩，而且便于使問題更好地得到解決。

第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一項“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領(lǐng)導抒發(fā)己見、提出申述的大門。員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時，受理人會親自或指定一名資深調(diào)查者進行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問題的機會，員工應首先向直接經(jīng)理反映問題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報，管理層會力圖解決員工所反映的問題。如果對經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。申述可通過信件、NOTES 郵件、電話或面談的方式進行。員工的申述會被嚴格保密，且不會對員工的業(yè)績評估產(chǎn)生任何影響。

透明原則

對員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰(zhàn)，激發(fā)大家的工作熱情和斗志。IBM要求業(yè)績評估的結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。

透明的業(yè)績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標執(zhí)行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級別等）。不同績效表現(xiàn)的員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻，做了超出工作職責范圍的優(yōu)秀員工。對公司而言，可以從制度和流程上確保公平對待員工，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。

正面激勵原則

考核的目的是為了更好的激勵，因為并非所有員工必然地正確、勤奮地在合適的時間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵——因為他們給企業(yè)創(chuàng)造了價值做出了貢獻而受到獎勵，并被鼓勵去改進其他有待改善的業(yè)務和流程。

IBM對員工采取積極的激勵政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項；工作做得好，PBC評估結(jié)果好，在獎金分配和薪金調(diào)整上就會有體現(xiàn)，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵文化是建立在IBM高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實現(xiàn)意識都很強，對企業(yè)文化的認同感很高，清晰的PBC評估使大部分人都積極進取，如果自己的工作業(yè)績沒有達到承諾的目標，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業(yè)的貢獻不大，自己存在的價值受到挑戰(zhàn)，員工會在自我進取的壓力下主動調(diào)整自己，更加努力工作，實在無法適應，會選擇辭職另謀發(fā)展。

指標精練原則

復雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質(zhì)的。設定三五個績效指標所得到的績效結(jié)果遠比設定十個或者更多無所不包的績效指標效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤等幾個指標。

強調(diào)執(zhí)行原則

績效管理中強調(diào)溝通，常常會被歪曲并導致部分語言表達能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強的人或業(yè)務單元獲得更好的評估結(jié)果。這些人常?？梢园选跋搿弊鍪裁词卤磉_得非同一般。對此，IBM績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。注重看結(jié)果，而較少關(guān)注過程表達。

建立健康績效管理文化

績效管理是一種結(jié)果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業(yè)文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業(yè)的成功，在于扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，績效管理也是如此。

績效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標體系外，考核的實施需要明確的企業(yè)目標和相應的企業(yè)文化作為前提條件。

在企業(yè)管理中，任何一種制度的實施，在很大程度上取決于員工真正理解和認同這項制度的價值，如果企業(yè)實行一項制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對立面，真正的溝通是無法建立的，只會造成相互的不信任。失去信任感的企業(yè)將是管理成本最高的企業(yè)，是很難將一種好的管理制度高效率執(zhí)行下去的。好的溝通渠道能夠形成通達的企業(yè)氛圍，員工和企業(yè)制度形成互動，就可以激發(fā)員工的潛能，改進流程，這將從根本上創(chuàng)造一個企業(yè)的價值。

第四篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導地位逐漸轉(zhuǎn)入危機時期。IBM原有的薪酬制度與以績效導向的價值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個方面的特點。

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常?。?/p>

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強調(diào)市場驅(qū)動性，注重外部競爭性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級差別上估計。放棄了原有的計點要素工作估計系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級，用3個要素（技能、領(lǐng)導能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級。

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個人工作績效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對利益相關(guān)者的高回報。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權(quán)計劃以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃來實現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持

薪酬體系應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當其在大型主機電腦市場占據(jù)主導地位并贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應。IBM經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經(jīng)營風險上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業(yè)的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什么水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻：確定加薪的依據(jù)，是個人或團隊的業(yè)績還是員工知識、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。

2.績效工資和非傳統(tǒng)的報酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個重要趨勢

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務績效以及個人的貢獻基礎(chǔ)上，并且實行的股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎勵上，郭士納做了三個重大改革。第一，擴大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個統(tǒng)一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！?/p>

從實踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統(tǒng)的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻來付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統(tǒng)報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對管理人員進行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來的薪酬制度中，高級經(jīng)理的獎金的發(fā)放原來主要依據(jù)他們在各自部門所做出的工作業(yè)績。只是本部門做得好，但整個公司做得很差，這對于他們的獎金并沒有什么影響。這種做法助長了以小我為中心。從1994年開始，公司對此做了巨大變革。所有高級經(jīng)理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務集團的高級經(jīng)理還是主管硬件集團的高級經(jīng)理，其獎金都不僅取決于他們自己所在集團的業(yè)績，也將取決于整個IBM的業(yè)績狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制不再合乎時宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調(diào)工資的時間，并根據(jù)報告給他們的情況做出所有其他同報酬有關(guān)的決定。這時，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調(diào)整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢；它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第五篇：IBM公司的薪酬管理

IBM公司的薪酬管理

IBM公司即國際商用機器公司，是美國一個擁有３４萬員工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的薪酬問題作為人事管理的根本工作，他們認為：在薪酬上如有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要與職務的重要性、工作的難度相稱

IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了薪酬最高額與最低額。假設把這五個系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。

做簡單工作領(lǐng)?。料盗行匠甑娜耍绻粚Ρ締T工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。

領(lǐng)取Ａ系列薪酬的許多員工，當他們的薪酬超過Ｂ系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因為Ｂ系列最高額比Ａ系列最高額高得多。

各部門的管理人員一邊對照薪酬限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。

二、薪酬要充分反映員工每年的業(yè)績

員工個人業(yè)績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領(lǐng)導進行總的調(diào)整。每個員工都有進行總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其業(yè)績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。

例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當?！?/p>

對營業(yè)部門或技術(shù)部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？ IBM公司設法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，Ａ等級的員工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無功也無過者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達不標準的。

從歷史看，６５－７５％的IBM公司員工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。

三、薪酬要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給員工一流公司的薪酬。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的員工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點：

１、應當是薪酬標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。

２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)。

３、應是有發(fā)展前途的企業(yè)。

當然，IBM所說的“必須高于其他公司的薪酬”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作業(yè)績”。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作業(yè)績。

四、IBM公司的薪酬與福利制度

IBM公司的薪酬與福利是由現(xiàn)金薪酬與眾多的福利項目組合而成的。通過系統(tǒng)化的設計，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計劃，達到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個人的發(fā)展多做貢獻的宗旨。

IBM的薪酬與福利項目

基本月薪──對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同

綜合補貼──對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年

休假津貼──為員工報銷休假期間的費用

浮動獎金──當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻

銷售獎金──銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務后的獎勵

獎勵計劃──員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵

住房資助計劃──公司撥出一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題

醫(yī)療保險計劃──員工醫(yī)療及體檢的費用由公司解決

退休金計劃──積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險──包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工每時每刻的安全

休假制度──鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂部──公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。

完整的職位評估系統(tǒng)，對內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級別化，由于內(nèi)部不同級別的薪酬水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻取酬的精神。

嚴格的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每的工作計劃制定，和工作表現(xiàn)評估過程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實現(xiàn)“按貢獻取酬”的目的。

嚴謹?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的薪酬變化情況，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以保證薪酬和福利在本行業(yè)中保持競爭力。