第一篇：房地產(chǎn)營(yíng)銷存在的問題

房地產(chǎn)營(yíng)銷存在的問題

1，房地產(chǎn)廣告脫離市場(chǎng)，單純強(qiáng)調(diào)賣點(diǎn)，夸大其詞。投資大，追求奢華，追求大版面，沒有扎實(shí)的內(nèi)容，沒有創(chuàng)意和內(nèi)涵。

2，把銷售等同于營(yíng)銷，很多房地產(chǎn)公司的營(yíng)銷部門從房子預(yù)售時(shí)才開始加入工作。但實(shí)際上，營(yíng)銷應(yīng)該從選地時(shí)就介入，設(shè)計(jì)什么樣的樓盤應(yīng)該也是營(yíng)銷部門分析市場(chǎng)后的結(jié)果，而不是設(shè)計(jì)部門單獨(dú)的事情。銷售完成后維護(hù)客戶滿意度、為后續(xù)開發(fā)做準(zhǔn)備等等，都應(yīng)與營(yíng)銷部門相關(guān)。

3，過分依賴廣告，廣告費(fèi)投入過多導(dǎo)致成本增加。

4，廣告誠(chéng)信度不高，信息提供嚴(yán)重失真，和消費(fèi)者玩文字游戲，欺瞞消費(fèi)者或者誤導(dǎo)消費(fèi)者。

5，目標(biāo)市場(chǎng)不明，缺乏市場(chǎng)定位，開發(fā)結(jié)構(gòu)不合理。

6，品牌意識(shí)不夠，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，魚龍混雜。7，無(wú)序化競(jìng)爭(zhēng)。房地產(chǎn)的高利潤(rùn)吸引了各種資質(zhì)的商人。

8，銷售團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，營(yíng)銷人員的能力良莠不齊，從事營(yíng)銷的人員專業(yè)知識(shí)不夠，沒有把房地產(chǎn)營(yíng)銷同其他商品的營(yíng)銷區(qū)分開來(lái)。

9，市場(chǎng)調(diào)研不足。房地產(chǎn)營(yíng)銷研究基礎(chǔ)差，研究人員少，研究風(fēng)氣低。10，本末倒置，注重營(yíng)銷，忽略了房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量。

11，營(yíng)銷策略單一，眼光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)。

12，抵御政策等外界沖擊的能力小。

13，房地產(chǎn)營(yíng)銷的不規(guī)范，政府沒有專門的部門對(duì)房地產(chǎn)營(yíng)銷進(jìn)行管理。14，非法營(yíng)銷。不擁有土地使用權(quán)而進(jìn)行投資建房銷售、無(wú)房售房賣空現(xiàn)象、非法集資、買賣合同中權(quán)利與義務(wù)的傾斜不對(duì)等等現(xiàn)象。

15，營(yíng)銷方式陳舊。鋪天蓋地的傳單、海報(bào)和人海戰(zhàn)術(shù)，使成本增加，使虛假信息傳遞，誘騙欺詐的現(xiàn)象的產(chǎn)生。

16，明顯的功利性。哄抬價(jià)格，把房地產(chǎn)當(dāng)做單純的投資。

17，售后缺陷。

一、管理主體缺位

二、管理主體的職責(zé)界定不明確

三、物業(yè)管理不到位, 形同虛設(shè)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重

四、物業(yè)管理職能比較單一, 往往局限在費(fèi)用收支及簡(jiǎn)單清潔維護(hù)等方面

第二篇：我國(guó)房地產(chǎn)營(yíng)銷存在的主要問題及對(duì)策

我國(guó)房地產(chǎn)營(yíng)銷存在的主要問題及對(duì)策

摘要：房地產(chǎn)營(yíng)銷是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷理論，通過對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)營(yíng)銷存在的主要問題的分析，試圖找到一條解決目前房地產(chǎn)營(yíng)銷問題的途徑。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)全過程營(yíng)銷 促銷組合隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)由賣方市場(chǎng)過渡到買方市場(chǎng)。早些年許多房地產(chǎn)商一夜暴富的現(xiàn)象已成為過眼煙云。現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境迫使房地產(chǎn)開發(fā)商研究市場(chǎng)、重視營(yíng)銷問題，把營(yíng)銷管理上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，從研究消費(fèi)者的需求出發(fā)實(shí)行全過程的營(yíng)銷。房地產(chǎn)開發(fā)商的一些錯(cuò)誤觀念，致使?fàn)I銷出現(xiàn)誤區(qū)，使房地產(chǎn)開發(fā)步入歧途。

一、我國(guó)房地產(chǎn)營(yíng)銷主要存在的問題

市場(chǎng)調(diào)查缺乏真實(shí)性。一些企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方案制訂時(shí)，往往以見報(bào)的信息為依據(jù)，其收集的信息偏差較大。需求調(diào)查方面既缺少專業(yè)咨詢，也很少進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，從目前可見的營(yíng)銷報(bào)告中，對(duì)房地產(chǎn)消費(fèi)者的調(diào)查，包括購(gòu)買類型調(diào)查及購(gòu)買者心理，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的調(diào)查，包括銷售動(dòng)態(tài)、優(yōu)勢(shì)、借鑒經(jīng)驗(yàn)等分析不足，這在一定程度上制約了房地產(chǎn)營(yíng)銷水平的提高，直接影響了到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

價(jià)格策略單一陳舊。從定價(jià)角度看，大多是以低價(jià)開盤，逐步提高，缺少有機(jī)的調(diào)節(jié)和合理的升降。從價(jià)格策略看，如折扣價(jià)格策略、變動(dòng)價(jià)格策略等都基本類同，雖然普遍懂得時(shí)間變動(dòng)的價(jià)格策略，有些樓盤也推出個(gè)案變動(dòng)策略，但大多停留在實(shí)際操作過程，缺少先期的理論定位。

促銷策略單一。從表面上看，房地產(chǎn)營(yíng)銷氣氛比較濃烈，但深入分析便不難發(fā)現(xiàn)問題不少。從廣告策略方面看，僅僅局限于一般的信息發(fā)布廣告，最多在編排

形式上作些處理，至于廣告目標(biāo)、針對(duì)性、物業(yè)命名及形象、媒體運(yùn)作、文案處理等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于行業(yè)對(duì)房地產(chǎn)營(yíng)銷的要求。

營(yíng)銷近視癥。急于求成的“營(yíng)銷近視癥”，左右了房地產(chǎn)營(yíng)銷的發(fā)展。營(yíng)銷的過程是一個(gè)產(chǎn)品推銷、引導(dǎo)過程，是一種提煉。急于求成的心理追求，使發(fā)展商常常把營(yíng)銷和熱銷等同。這是一種十分明顯的誤區(qū)，或者說(shuō)是“營(yíng)銷近視癥”！跟蹤一些項(xiàng)目的銷售過程，不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都存在著深淺不一的營(yíng)銷近視癥：價(jià)格近視癥，為了得到利潤(rùn)最大化，忽略了房地產(chǎn)的增值空間；節(jié)奏近視癥，整個(gè)樓盤同時(shí)上市，結(jié)果剩下的“死角房”無(wú)人問津；效應(yīng)近視癥，片面地運(yùn)用營(yíng)銷技巧來(lái)產(chǎn)生效應(yīng)，項(xiàng)目面市無(wú)計(jì)劃，前后矛盾。

二、解決問題的對(duì)策

1、注重市場(chǎng)調(diào)研，實(shí)施全過程營(yíng)銷。房地產(chǎn)全過程營(yíng)銷就是市場(chǎng)營(yíng)銷貫徹房地產(chǎn)從選址、設(shè)計(jì)、施工到竣工銷售及物業(yè)管理的全過程?？梢哉f(shuō)房地產(chǎn)營(yíng)銷的目的主要在于深度的前期市場(chǎng)調(diào)研和策劃，實(shí)行全過程營(yíng)銷。轟動(dòng)上海樓市的“沙田花園”，曾以兩個(gè)月完成了整個(gè)小區(qū)4萬(wàn)多平方米商品住宅的主體銷售，原因是其在上海市中心率先建造了多層電梯房。這種物業(yè)的出現(xiàn)是在選址、開發(fā)前期營(yíng)銷介入，在建房前就明確了如何賣，賣給誰(shuí)的營(yíng)銷思路，所以成為上海比較成功地完成全過程營(yíng)銷的第一個(gè)案例。

2、實(shí)行動(dòng)態(tài)價(jià)格策略。在營(yíng)銷組合中，價(jià)格調(diào)整是最為便捷，最為有效的手段。房地產(chǎn)同樣也不例外，特別是在尚未成熟的市場(chǎng)上，各種營(yíng)銷手段的80%--90%是在價(jià)格上做文章。因此，房地產(chǎn)銷售要根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況，擇機(jī)調(diào)整房?jī)r(jià)，以提高樓盤的銷售速度，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。

調(diào)價(jià)的時(shí)機(jī)：在市場(chǎng)上，最有競(jìng)爭(zhēng)力的手段是降價(jià)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的降價(jià)，有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是銷售期，二是銷售率，二者必須同時(shí)考慮。一般來(lái)說(shuō)，一般樓盤的銷售期通常為4-8個(gè)月，銷售期兩個(gè)月左右有調(diào)價(jià)的必要。同時(shí)調(diào)價(jià)的時(shí)機(jī)還要結(jié)合銷售率來(lái)確定，當(dāng)銷售率達(dá)到三成時(shí)即可調(diào)價(jià)。比如當(dāng)銷售期僅三四周即達(dá)到30%的銷售率時(shí)，就有了調(diào)價(jià)的必要。若三成的銷售率經(jīng)過了很長(zhǎng)的時(shí)間才達(dá)到，此時(shí)調(diào)價(jià)危險(xiǎn)性較高。應(yīng)分析消費(fèi)者的接受程度，如果銷售緩慢的原因在于價(jià)格，則維持價(jià)格是較優(yōu)選擇。除非希望制造熱銷的假象，引發(fā)消費(fèi)者的逆反心理。

例如：1998年深圳好景豪園即成功地運(yùn)行了此策略。當(dāng)時(shí)是在1997年深圳房地產(chǎn)熱過后的調(diào)整期，市場(chǎng)價(jià)格齊跌，多數(shù)開發(fā)商都在尋思如何體面地降價(jià)或多送幾份大禮以吸引人氣。好景豪園在充足的市場(chǎng)調(diào)查后，確認(rèn)聘請(qǐng)國(guó)外著名景觀設(shè)計(jì)專家精心營(yíng)造的小區(qū)環(huán)境和其永無(wú)遮擋的海景對(duì)目標(biāo)客戶有著極大的吸引力，于是決定逆市而動(dòng)，調(diào)高價(jià)格3%并調(diào)動(dòng)所有媒體強(qiáng)勢(shì)傳播“逆市飄紅”這一驚人的“好景豪園現(xiàn)象”，結(jié)果一舉創(chuàng)出了屢高屢旺、價(jià)格愈高銷售愈旺的奇跡！當(dāng)然，這種方法開發(fā)商要承擔(dān)相對(duì)較大的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)價(jià)的模式：目前，市場(chǎng)上有兩種控制“低開高走”的基本模式：工程進(jìn)度模式和銷售推動(dòng)模式。工程進(jìn)度模式指項(xiàng)目?jī)r(jià)格調(diào)整主要依據(jù)工程進(jìn)展。按工程進(jìn)度進(jìn)行價(jià)格調(diào)整要把握以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目開工未久。項(xiàng)目形象尚無(wú)法展示，價(jià)格也最低。此時(shí)，采取內(nèi)部認(rèn)購(gòu)方式，其主要目的是試探市場(chǎng)、檢驗(yàn)項(xiàng)目定位是否正確。項(xiàng)目開始公開發(fā)售。項(xiàng)目形象包裝、賣場(chǎng)包裝準(zhǔn)備就緒，主力客戶即將到來(lái)，為確保利潤(rùn)，價(jià)格自然要比內(nèi)部認(rèn)購(gòu)期高出一籌；至實(shí)景樣板間開放（或其他工程進(jìn)展中標(biāo)志性時(shí)間），工程形象日臻完善，銷售高潮已經(jīng)形成，略調(diào)整價(jià)格，客戶抗拒心理一般不大。項(xiàng)目封頂。標(biāo)志著項(xiàng)目主體完工，購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)大大降低，項(xiàng)目的大部分優(yōu)勢(shì)、賣點(diǎn)大多都能成分展示，至項(xiàng)目完全竣工，項(xiàng)目好壞優(yōu)劣一覽無(wú)遺，客戶資金墊付時(shí)間短，適當(dāng)調(diào)高價(jià)格，消費(fèi)者也能理解，對(duì)于分多期開發(fā)的大盤或超大盤來(lái)說(shuō)，隨著工程不斷展開，生活氣氛、居家配套設(shè)施的日益完善，一期比一期價(jià)高更是常見策略。銷售推動(dòng)模式指主要依據(jù)銷售進(jìn)展機(jī)動(dòng)靈活地調(diào)整價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)是在項(xiàng)目聚集了十足人氣后，為進(jìn)一步制造銷售熱潮，以調(diào)高價(jià)格的方式來(lái)對(duì)猶豫中客戶形成壓迫性氛圍：項(xiàng)目極為暢銷，如不盡快行動(dòng)，將不得不高價(jià)購(gòu)買甚至錯(cuò)失良機(jī)！

不同銷售狀況下的價(jià)格調(diào)整策略：旺銷狀況下的價(jià)格調(diào)整。旺銷是指商品房推出后，客戶踴躍購(gòu)買，市場(chǎng)反映很好，在很短的時(shí)間內(nèi)首出推出單位的大部分，且潛在購(gòu)買的客戶很多。在旺銷狀況下，開發(fā)商可以適當(dāng)提高售價(jià)，但幅度不宜太高，一般為5%左右，太高則減少客戶群，具體比例多少，主要根據(jù)初始定價(jià)和潛在客戶群而定。如北京國(guó)際友誼花園剛推出時(shí)，一周即售出50多套，且客

戶購(gòu)買勢(shì)頭不減，于是該項(xiàng)目的開發(fā)商隨即全面提升6%，取得銷售業(yè)績(jī)與收入同步增長(zhǎng)的良好局面。

滯銷狀況下的價(jià)格調(diào)整。滯銷主要指商品房推出銷售以后，市場(chǎng)反映一般，顧客購(gòu)買并不積極，沒有達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)。這時(shí)，開發(fā)商不能簡(jiǎn)單地降低售價(jià)，在分析滯銷的原因后，可保持售價(jià)不變或價(jià)格略微上調(diào)，但同時(shí)采取一些促銷手段，如在保持售價(jià)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)給予客戶一些折扣，或贈(zèng)送車位（包括優(yōu)惠車位），或其他方式?？傊?，要給予客戶其他方面的補(bǔ)償，增加“人氣”以擴(kuò)大自己的客戶群。

3、有機(jī)的促銷組合策略。房地產(chǎn)促銷組合是指企業(yè)將人員推銷、廣告、公共關(guān)系、銷售促進(jìn)四種方式有效地組合在一起，以求達(dá)到最佳的促銷效果。房地產(chǎn)促銷組合的特點(diǎn)。促銷組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)組合。有的時(shí)候，一種效果好的促銷手段在環(huán)境發(fā)生變化后，可能會(huì)成為一種效果差的促銷手段。由于房地產(chǎn)建設(shè)周期較長(zhǎng)，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境可能發(fā)生變化，那么企業(yè)所選取的促銷組合策略也應(yīng)隨著調(diào)整。促銷組合的不同促銷方式具有相互推動(dòng)作用。不同的促銷方式互相配合，能相互彌補(bǔ)彼此的缺點(diǎn)，正向疊加其優(yōu)點(diǎn)，互相推動(dòng)，產(chǎn)生良好的促銷效果。促銷組合是一種多層次組合。每種促銷方式都有許多種促銷手段可供選用，進(jìn)行促銷組合就是適當(dāng)?shù)剡x擇各種促銷方式。因此，房地產(chǎn)促銷組合是一種多層次的策略。

選擇促銷組合應(yīng)考慮的因素。房地產(chǎn)產(chǎn)品特性。不同的房地產(chǎn)產(chǎn)品特性，其面對(duì)的目標(biāo)顧客不同，所采用的促銷組合不同。如別墅就要針對(duì)高收入講究舒適、享受的目標(biāo)顧客，主要采用人員推銷策略；而普通住宅就要采取廣告、公關(guān)、銷售促進(jìn)等為主要促銷手段。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。開發(fā)商在制定營(yíng)銷方案時(shí)，不僅要考慮市場(chǎng)狀況，而且要考慮競(jìng)爭(zhēng)者的促銷策略，這樣才能出奇制勝，達(dá)到良好的促銷效果。

房地產(chǎn)建設(shè)的不同周期。房地產(chǎn)產(chǎn)品建設(shè)從選址直到完工，一般需要2-3年的時(shí)間，在次期間宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境都會(huì)有較大變化。在建設(shè)不同時(shí)期，所采取的促銷手段也就不同，如建設(shè)初期，主要采用廣告形式，樹立樓盤形象；而在樓盤開盤前，取得了銷售許可證后，這是產(chǎn)品的強(qiáng)銷期，就要強(qiáng)化促銷效果，各種促銷手段齊用，形成一種立體性的攻占市場(chǎng)的霸勢(shì)，以取得較好的銷售業(yè)績(jī)。

企業(yè)的促銷費(fèi)用。促銷費(fèi)用制約著促銷方式的選擇，企業(yè)應(yīng)根據(jù)促銷預(yù)算，合理地選擇促銷方式，達(dá)到投入少收入大的效果。

4、處理好營(yíng)銷導(dǎo)入?yún)^(qū)域、發(fā)育區(qū)域和運(yùn)作區(qū)域的關(guān)系。導(dǎo)入?yún)^(qū)域包括了廣告、包裝等對(duì)外宣傳手段，積聚人氣的導(dǎo)入是重要的第一步；較好的包裝、廣告等吸引了眾多的購(gòu)房者，如何培育有效購(gòu)房隊(duì)伍以及拿出怎樣的售房方案，這應(yīng)該是營(yíng)銷方案的核心；運(yùn)作區(qū)域人員素質(zhì)是關(guān)鍵，營(yíng)銷操作人員的水準(zhǔn)直接影響到成交量，因此，要強(qiáng)化營(yíng)銷人員的培訓(xùn)，確保營(yíng)銷方案的執(zhí)行。

作者單位：石家莊信息工程職業(yè)學(xué)院

（編輯 雨露）

第三篇：保險(xiǎn)營(yíng)銷存在的問題

保險(xiǎn)營(yíng)銷存在的問題

三、改進(jìn)壽險(xiǎn)營(yíng)銷制度的一些建議

1．壽險(xiǎn)營(yíng)銷制度要建立在誠(chéng)信原則的基礎(chǔ)。保險(xiǎn)業(yè)以人為本，維系人與人之間關(guān)系的紐帶就是誠(chéng)信。壽險(xiǎn)產(chǎn)品的無(wú)形性與未來(lái)性效用使投保人在購(gòu)買時(shí)難免產(chǎn)生不踏實(shí)的感覺，所以從壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)角度考慮，應(yīng)堅(jiān)持誠(chéng)信原則，否則就是在用自身的信譽(yù)和未來(lái)做賭注。同時(shí)壽險(xiǎn)公司還要對(duì)銷售人員誠(chéng)信，這樣才能讓銷售人員對(duì)客戶誠(chéng)信。

2．保險(xiǎn)公司要有發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，重視長(zhǎng)期利益，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念?，F(xiàn)在很多公司的險(xiǎn)種都大同小異，因此在銷售時(shí)要注意采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)術(shù)，為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，把價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)上來(lái)，注重培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度。保險(xiǎn)營(yíng)銷存在的問題

3．提高保險(xiǎn)代理人的門檻，鼓勵(lì)和發(fā)展多種形式的保險(xiǎn)中介。提高保險(xiǎn)代理人的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，比如提高對(duì)學(xué)歷的要求和考試的難度，還應(yīng)盡可能對(duì)人品進(jìn)行考察。加快保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人和保險(xiǎn)公估人的發(fā)展，二者的發(fā)展有利于解決保險(xiǎn)代理人銷售壽險(xiǎn)商品中出現(xiàn)的問題。

4．保險(xiǎn)公司要完善培訓(xùn)系統(tǒng)。首先，要建立招收新人的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，不能前來(lái)報(bào)名的都收。其次，培訓(xùn)內(nèi)容要注重培養(yǎng)新人的保險(xiǎn)專業(yè)素質(zhì)，打牢基礎(chǔ)，特別是要從一開始就灌輸誠(chéng)信服務(wù)的理念。晨會(huì)實(shí)際上也是一個(gè)培訓(xùn)的好時(shí)機(jī)，應(yīng)該充分利用。培訓(xùn)完成后的再教育也很重要，一些壽險(xiǎn)公司就采取了網(wǎng)上教學(xué)的方式，銷售人員從網(wǎng)上可以學(xué)習(xí)LOMA等課程。第三，建立一支高素質(zhì)的講師隊(duì)伍是保險(xiǎn)公司順利實(shí)施培訓(xùn)工作的關(guān)鍵，這直接關(guān)系到培訓(xùn)的效果。最后，培訓(xùn)不能忽視了加強(qiáng)新人的職業(yè)道德修養(yǎng)。

5．銷售過程中銷售人員應(yīng)克服以保費(fèi)為中心的指導(dǎo)思想，要確立服務(wù)第一，客戶至上的思想，采取個(gè)性化的服務(wù)，實(shí)行不同的險(xiǎn)種組合制作幾套保險(xiǎn)計(jì)劃讓客戶有被真誠(chéng)對(duì)待的感覺。

保險(xiǎn)營(yíng)銷存在的問題

6．改革傭金支付方式。在保持傭金總量不變的前提下，降低首期和前幾年傭金支付比例，相應(yīng)提高后續(xù)傭金支付比例，延長(zhǎng)后續(xù)傭金的發(fā)放年限，并結(jié)合考核退保率、投訴率等指標(biāo)，發(fā)放后續(xù)傭金。這樣可以督促銷售人員跟蹤服務(wù)，抑制其短期行為，同時(shí)也為保險(xiǎn)公司提供了增加二次客源的機(jī)會(huì)。

7．建立合理的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)能使銷售人員在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持一種心理穩(wěn)定狀態(tài)，目標(biāo)與欲望的平衡將產(chǎn)生無(wú)窮的動(dòng)力，落實(shí)在行動(dòng)上就是每個(gè)人永遠(yuǎn)都有一種不斷超越的沖勁。把握銷售人員內(nèi)在的、真實(shí)的需求是制定激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵所在。保險(xiǎn)公司要研究銷售人員的心理，針對(duì)不同的心理層面，合理搭配不同的激勵(lì)手段，運(yùn)用精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)刺激的雙重作用，達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。

保險(xiǎn)營(yíng)銷存在的問題

8．建立全方位監(jiān)管體系，通過強(qiáng)化監(jiān)管措施，約束銷售人員的不良行為。一是長(zhǎng)期進(jìn)行職業(yè)道德教育，訂立職業(yè)道德規(guī)范，達(dá)到讓銷售人員自覺做到自律自強(qiáng)，自覺規(guī)范其行為的目的。二是充分發(fā)揮保險(xiǎn)同業(yè)公會(huì)的作用，在同業(yè)公會(huì)內(nèi)部成立個(gè)人代理人專業(yè)管理委員會(huì)，建立銷售人員的檔案信息，對(duì)不良行為要登記。三是建立舉報(bào)、投訴制度，發(fā)揮社會(huì)監(jiān)督的作用。四是加強(qiáng)監(jiān)管處罰力度，保險(xiǎn)監(jiān)管部門對(duì)個(gè)人代理人的違規(guī)行為，應(yīng)及時(shí)查處。

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效考核存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

一、績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理的思想來(lái)自著名的PDCA循環(huán)，也叫戴明循環(huán)（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世紀(jì)20年代。當(dāng)時(shí)，有“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，后來(lái)，美國(guó)另一位著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步發(fā)展成為：計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循環(huán)是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟：（1）P（Plan）—計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃。、（2）D（Do）—執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。

（2）C（Check）—檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，找出存在的問題。

（3）A（Act）—處理，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重復(fù)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。從以上可以看出，PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，后來(lái)又逐步地被人們應(yīng)用到績(jī)效管理中。在績(jī)效管理中，每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查，并進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能使績(jī)效管理有質(zhì)的飛躍，才可能完善每一項(xiàng)工作。

對(duì)于如何進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了研究。盡管各學(xué)者從不同角度對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行的定義有差別，但有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)卻是一致的：一是均認(rèn)為績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，二是績(jī)效管理都是從建立公司的目標(biāo)和計(jì)劃開始的，三是需要對(duì)公司的績(jī)效進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)，四是用評(píng)價(jià)所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績(jī)效的改進(jìn)。因此，我們可以這樣認(rèn)為，績(jī)效管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，使員工與企業(yè)的目標(biāo)保持一致，并通過個(gè)人與企業(yè)的共同努力創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

二、績(jī)效管理的意義

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，無(wú)論從企業(yè)的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理的意義都是非常重要的。

（一）從企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)部門以及各個(gè)崗位，企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)部門和員工個(gè)人的績(jī)效來(lái)支持的，因此，企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題：

1、企業(yè)需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和各個(gè)員工，并使各個(gè)部門和員工都積極向著共同的企業(yè)目標(biāo)努力。

2、企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

3、企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力?？?jī)效管理正是企業(yè)解決上述問題的有效途徑。

（二）從管理者的角度來(lái)看，管理者承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要將企業(yè)的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠朝著共同的目標(biāo)努力，因?yàn)檫@些目標(biāo)不是通過他自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。

2、管理者也需要告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

（三）從員工的角度來(lái)看，員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考評(píng)者的角色出現(xiàn)的，考評(píng)對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一件有壓力的事情。當(dāng)員工理解了工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)與管理對(duì)于他們來(lái)說(shuō)也是成長(zhǎng)過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足，每個(gè)員工內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。

1、首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。

2、其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。

3、另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理

來(lái)了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。

（四）通過績(jī)效管理可以提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)?？?jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。

由此可見，績(jī)效管理不管對(duì)企業(yè)的發(fā)展還對(duì)個(gè)人的發(fā)展都具有相當(dāng)?shù)闹匾?，因此，不管是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、管理者還是員工，都要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理。

三、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

20世紀(jì)90年代，績(jī)效管理傳入中國(guó)，曾一度掀起績(jī)效管理熱潮，被眾多企業(yè)熱衷和追捧，可是大多數(shù)企業(yè)引入績(jī)效管理后實(shí)施結(jié)果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，反而引起員工的不滿，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生了負(fù)面影響。在一次“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績(jī)效考核”排在了第一位，可見績(jī)效管理是職業(yè)經(jīng)理人普遍難以應(yīng)對(duì)的問題。房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

（一）房地產(chǎn)業(yè)的特性

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管 理等活動(dòng)中，無(wú)一不對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響、開發(fā)周期長(zhǎng)、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng) 險(xiǎn)高等特點(diǎn)；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì)責(zé)任重、環(huán)境影響程度高、受政府政策影響程度高、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。而且，我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長(zhǎng)、工程過程變化多、價(jià)值創(chuàng)造難評(píng)估、庫(kù)存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評(píng)估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤(rùn)追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，兼顧企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營(yíng)管理者規(guī)范其經(jīng)營(yíng)行為，有利于對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績(jī)效評(píng)價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略，有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進(jìn) 行改進(jìn)優(yōu)化，無(wú)疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)效率的有效手段。

（二）目前房地產(chǎn)業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀及存在的問題

由于各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)管理狀況也是參差不齊，對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、重視、應(yīng)用程度和應(yīng)用效果，相互之間差異很大。相對(duì)發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，并積極引入實(shí)施了績(jī)效管理手段，比如：萬(wàn)科等公司目前采用了先 進(jìn)的 BSC(平衡記分卡)的績(jī)效管理方法，金地采用了計(jì)劃考核為核心的績(jī)效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。而眾多的國(guó)內(nèi)其他房地產(chǎn)企業(yè)目前基本沒有實(shí)行績(jī)效管理，那些實(shí)行了績(jī)效管理的房地產(chǎn)企業(yè)，也大都存在著這樣或那樣的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.、把績(jī)效考評(píng)當(dāng)作績(jī)效管理。許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考評(píng)來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，認(rèn)為它們是一回事，只不過叫法有些差異，沒有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。就算是目前政府實(shí)行的所謂“績(jī)效工資”也基本如此，其實(shí)績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)有著明顯差異：

（1）概念層面：績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績(jī)效考評(píng)是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

（2）地位不同：績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）績(jī)效考評(píng)是事后考核評(píng)價(jià)工作結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考評(píng)所形成的三位一體的系統(tǒng)。績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低，基本上以公司業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，忽視了考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

2.、考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對(duì)工程技術(shù)類、行政類人員以及不同管理層次員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)不夠到位。

3、重視員工的短期工作業(yè)績(jī)，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面，績(jī)效評(píng)估溝通反饋機(jī)制不盡完善。

4、績(jī)效結(jié)果強(qiáng)調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)設(shè)計(jì)方面不甚重視。

究其原因，主要有以下幾個(gè)方面，而多數(shù)出自企業(yè)自身。

1、房地產(chǎn)業(yè)起步比較晚，管理基礎(chǔ)比較薄弱，制度不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變、管理者對(duì)績(jī)效管理的概念模糊不清、企業(yè)員工的素質(zhì)水

平參差不齊。

2、沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績(jī)效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績(jī)效考核結(jié)果的失真。

3、沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，核心職能職責(zé)的來(lái)源就不清楚，崗位的指標(biāo)的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績(jī)效考核的片面和失準(zhǔn)。

4、沒有規(guī)范的薪酬體系，在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；由于房地產(chǎn)的項(xiàng)目特性，同一個(gè)人在不同時(shí)間任務(wù)不同，考核指標(biāo)體系具有變化性和不確定性。

除此之外，還存在著企業(yè)不根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，盲目照搬國(guó)外先進(jìn)績(jī)效管理方法；企業(yè)人力資源部門自身能力不夠；各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒； “中庸之道”影響績(jī)效管理實(shí)施效果等問題。

四、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在問題的對(duì)策

針對(duì)以上房地產(chǎn)企業(yè)在績(jī)效管理存在的問題和產(chǎn)生的原因，筆者以為可以不妨從以下幾個(gè)方面著手解決。

（一）更新觀念，使企業(yè)內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí) 觀念問題是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須加強(qiáng)全員的績(jī)效意識(shí)，改變管理者和員工的觀念。另外，我們必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考評(píng)，它是一個(gè)不斷閉合的的循環(huán)管理過程，是一個(gè)管理系統(tǒng)，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績(jī)效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，各級(jí)管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為其日常工作的一部分來(lái)對(duì)待。

（二）高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持

績(jī)效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，是企業(yè)的大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺(tái)，積極的參與其中，給予人力資源部門充分的領(lǐng)導(dǎo)和支持，讓管理者和員工都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動(dòng)起來(lái)，共同去做好這件大事，直至成功。

（三）建立完善的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要實(shí)施有效的績(jī)效管理就必須建立起績(jī)效管理的支撐機(jī)構(gòu)——績(jī)效管理體系，在構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理體系的

過程中，可按以下步驟實(shí)施：

1、建立完善職位體系；

2、進(jìn)行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé)；

3、建立完善薪酬體系；

4、建立完善預(yù)算管理體系；

5、進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度；

6、公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計(jì)劃分解；

7、公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)；

8、部門層級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系分解建設(shè)；

9、崗位績(jī)效指標(biāo)體系分解建設(shè)；

10、績(jī)效管理制度和操作方法建設(shè)完善；11績(jī)效管理體系實(shí)施。

（四）提高人力資源部門人員的專業(yè)化水平

在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，人力資源部門起著至關(guān)重要的作用，他們是績(jī)效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計(jì)績(jī)效管理的整個(gè)流程框架，還要對(duì)管理過程中的一些細(xì)節(jié)如規(guī)章、制度等進(jìn)行設(shè)計(jì)，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源部門要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制，因此他們必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識(shí)、各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，要成功的實(shí)施績(jī)效管理，適應(yīng)這個(gè)急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。

總之，要想使績(jī)效管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中行之有效，就要以企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，用心去思考，用心去設(shè)計(jì)，遵循從易到難、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的原則，逐步規(guī)范、完善，不斷根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景才會(huì)更加光明！

房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在的問題及對(duì)策探討

[摘要] 專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)要求重視業(yè)績(jī)并關(guān)注員工工作態(tài)度和能力的考核，針對(duì)該特點(diǎn)，指出其員工績(jī)效考評(píng)中存在的問題，構(gòu)建切實(shí)有效的房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)。

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)員工績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)指針對(duì)企業(yè)員工所承擔(dān)的工作?應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法?對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和人員素質(zhì)等決定現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需要。在國(guó)家宏觀調(diào)控政策下，我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)之中，開展有效的績(jī)效管理實(shí)踐，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是面臨的重要挑戰(zhàn)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營(yíng)管理，特點(diǎn)有開發(fā)經(jīng)營(yíng)難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進(jìn)入門檻高;施工周期長(zhǎng);銷售周期長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)慢，投資回收期長(zhǎng)；風(fēng)險(xiǎn)大:不確定因素多，流動(dòng)性差；政策性強(qiáng)，政策風(fēng)險(xiǎn)大。依據(jù)業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度、以及規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)可以分成戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項(xiàng)目型三類。戰(zhàn)略多元型著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略? 重視工作分析與設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)、薪酬制度、福利保障制度方面；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)立足穩(wěn)中求發(fā)展的戰(zhàn)略? 重視每一項(xiàng)工作任務(wù)；專業(yè)項(xiàng)目型著眼于短期項(xiàng)目盈利? 重視薪酬制度、績(jī)效考核等，但對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等認(rèn)識(shí)程度不夠。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在的問題

以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集建筑施工、物業(yè)管理、實(shí)業(yè)投資為一體的集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績(jī)效考評(píng)存在以下問題：

1.績(jī)效考評(píng)關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關(guān)注項(xiàng)目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)時(shí)，更偏向于采用短期的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽略長(zhǎng)期的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

2.不同崗位的員工考核無(wú)差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對(duì)象包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員、制造過程的生產(chǎn)人員、流通過程的營(yíng)銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設(shè)置隨意性大，無(wú)明確崗位職責(zé)，更談不上依據(jù)崗位職責(zé)與員工素質(zhì)進(jìn)行績(jī)效考核。

3.績(jī)效反饋機(jī)制缺失，薪酬激勵(lì)制度與績(jī)效結(jié)果相關(guān)度低。缺乏溝通導(dǎo)致員工對(duì)考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何，績(jī)效信息交流存在嚴(yán)重不對(duì)稱導(dǎo)致績(jī)效考核工作成效不高。企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績(jī)效資源浪費(fèi)；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行威懾、嚴(yán)厲懲罰，而不是激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效。

研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制相關(guān)。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對(duì)員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果。當(dāng)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制沒有與員工的期望相符時(shí)，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考核對(duì)策

1.崗位分層分類。對(duì)涉及不同素質(zhì)與技能的員工，根據(jù)被考核者工作特點(diǎn)和性質(zhì)的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、技術(shù)序列和支持序列等類別。業(yè)務(wù)序列指隨公司開發(fā)或建設(shè)項(xiàng)目存在而存在、隨項(xiàng)目結(jié)束而取消的崗位。技術(shù)系列指工作需要一定專業(yè)技術(shù)水平、能夠獨(dú)當(dāng)一面的崗位。支持序列指輔助性或?yàn)闃I(yè)務(wù)、技術(shù)序列崗位提供服務(wù)的崗位。

2.依據(jù)BSC設(shè)置KPI，關(guān)注長(zhǎng)期指標(biāo)與員工能力。設(shè)計(jì)基于業(yè)績(jī)、能力及崗位重要性的考核指標(biāo)。不同崗位序列的考核內(nèi)容都分KPI指標(biāo)，態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的設(shè)置思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并制定公司的工作目標(biāo)。再按照MBO的思想把公司的各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)成為部門目標(biāo)，從中提煉出部門的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實(shí)不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，半年考核一次。

(2)態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是被考核者對(duì)待本職工作的態(tài)度、作風(fēng)以及努力程度。主要包括敬業(yè)、責(zé)任感、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作等主觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目。此項(xiàng)目由上級(jí)根據(jù)員工的日常工作績(jī)效每半年考核一次。

(3)能力指標(biāo)。主要考核員工在崗位實(shí)際工作中應(yīng)具備的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)出來(lái)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)與其能力匹配程度做出評(píng)定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內(nèi)容權(quán)重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵(lì)機(jī)制。把員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為晉升或獎(jiǎng)懲的根據(jù)，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績(jī)效工資?？?jī)效結(jié)果按標(biāo)準(zhǔn)折算為績(jī)效系數(shù)，在績(jī)效基數(shù)上乘以該員工績(jī)效系數(shù)，計(jì)算其月度績(jī)效獎(jiǎng)金。

(2)年終績(jī)效獎(jiǎng)金。年終績(jī)效獎(jiǎng)金與公司的效益、項(xiàng)目效益相結(jié)合，還與個(gè)人年終考核結(jié)果緊密掛鉤，充分地體現(xiàn)分配制度的員工內(nèi)部公平性。

(3)晉升與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人才需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將考核中KPI指標(biāo)達(dá)到優(yōu)秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對(duì)KPI和能力考核等級(jí)均不理想的員工，可考慮調(diào)整崗位或降級(jí)以達(dá)到警示作用。

我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)異常復(fù)雜，對(duì)內(nèi)部的人力資源管理要求也迅速提高，其員工績(jī)效考評(píng)應(yīng)根據(jù)各崗位職責(zé)與要求區(qū)分出不同的崗位序列，關(guān)注公司的長(zhǎng)期目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以及員工能力設(shè)置考核指標(biāo);最后建立與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密結(jié)合的薪酬激勵(lì)機(jī)制，保證內(nèi)部公平性，留住優(yōu)秀的員工，激發(fā)員工的優(yōu)秀工作業(yè)績(jī)。

第五篇：房地產(chǎn)營(yíng)銷

通州別墅單套3億元 有望問鼎北京最貴住宅

2012年07月12日03:50新京報(bào)[微博]張旭我要評(píng)論(47)

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[導(dǎo)讀]位于通州區(qū)大運(yùn)河畔的別墅項(xiàng)目運(yùn)河岸上的院子，在7月10日推出12套別墅，單套價(jià)格平均3億元。

新京報(bào)訊（記者張旭）昨天，記者了解到，位于通州區(qū)大運(yùn)河畔的別墅項(xiàng)目運(yùn)河岸上的院子，在7月10日推出12套別墅，單套價(jià)格平均3億元。在通州開發(fā)商看來(lái)，這一單套價(jià)格不僅刷新了通州新高，甚至有望問鼎北京最貴住宅。記者從該項(xiàng)目了解到，在12套樓王中，有的歐式別墅使用面積只有1500平方米。如果不考慮4畝左右的院子，按使用面積計(jì)算，3億的總價(jià)折合每平方米20萬(wàn)元。

通州區(qū)一位開發(fā)商對(duì)記者表示，獨(dú)棟別墅沒有太多公攤面積，20萬(wàn)元/平方米的價(jià)格，甚至趕超此前北京最貴住宅釣魚臺(tái)7號(hào)院的價(jià)格。

有關(guān)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，釣魚臺(tái)7號(hào)院成交的一套住宅單價(jià)為16萬(wàn)元/平方米。

根據(jù)運(yùn)河岸上的院子開發(fā)商泰禾集團(tuán)此前披露，該項(xiàng)目土地于2003年獲得?！爱?dāng)時(shí)還沒有招拍掛，地塊又在六環(huán)以外，地價(jià)之低可想而知?！痹谕ㄖ荻辔婚_發(fā)商看來(lái)，運(yùn)河岸上的院子目前利潤(rùn)率超高、“暴利”。

記者還從接近該項(xiàng)目人士處了解到，運(yùn)河岸上的院子最初銷售額預(yù)計(jì)只在10億上下，現(xiàn)在有望增長(zhǎng)至百億。此次推出的12套別墅貨值就達(dá)36億元。從2003年算起，運(yùn)河岸上的院子整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作已經(jīng)差不多10年時(shí)間，而據(jù)售樓員介紹，該項(xiàng)目總計(jì)208套房源。

對(duì)于是否存在捂盤追逐暴利的疑問，記者采訪了泰禾集團(tuán)總裁助理、品牌總監(jiān)沈力男。沈力男表示，項(xiàng)目投入很大，有的單套精裝成本就需要5000萬(wàn)元。高端項(xiàng)目不同于普通住宅，開發(fā)周期普遍較長(zhǎng)?，F(xiàn)在就是按照正常節(jié)奏推進(jìn)，“成熟一套推一套”。