第一篇：建立薪酬體系的方法2

系統(tǒng)建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問公司的職位為標(biāo)準(zhǔn)職位，確定本公司的各個職位相當(dāng)于那一個標(biāo)準(zhǔn)職位。

2．調(diào)查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調(diào)查報告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標(biāo)出相應(yīng)于該公司的哪些職位。

3．公司工資構(gòu)成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當(dāng)?shù)剡\用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構(gòu)成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業(yè)務(wù)人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業(yè)務(wù)人員是指直接對客戶的業(yè)務(wù)人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、年度獎金 ：具體視公司業(yè)績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小），因為級別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。

工資政策表設(shè)計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領(lǐng)取月獎金的一線業(yè)務(wù)人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調(diào)查報告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資應(yīng)接近該數(shù)值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關(guān)于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業(yè)務(wù)人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產(chǎn)工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領(lǐng)加班工資。

5．新的薪酬系統(tǒng)的實施

人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內(nèi)公平及對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調(diào)整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問題在相當(dāng)一短時期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。 人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認識，向有關(guān)員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。

非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。ＩＴ企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

第二篇：企業(yè)薪酬體系完善方法

企業(yè)薪酬體系完善方法

21世紀(jì)是機遇與挑戰(zhàn)并存的時代,人力資源管理是競爭的關(guān)鍵,而人力資源管理的重要內(nèi)容——薪酬管理,則是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一個強有力的工具,是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動機、增強企業(yè)凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,普遍出現(xiàn)了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業(yè)的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:制定本企業(yè)的薪酬原則與策略

無論是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)還是人員招聘、培訓(xùn)等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,在進行薪酬系統(tǒng)設(shè)計之前,有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計出來的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰(zhàn)略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢,所以薪酬體系應(yīng)該是建立于一套整體薪酬戰(zhàn)略之中的。工作分析

工作分析是運用科學(xué)的方法收集與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的系統(tǒng)過程,是薪酬體系設(shè)計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)。工作分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學(xué)設(shè)計的過程。通過分析,如果工作內(nèi)容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內(nèi)容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據(jù),并為職位評價奠定基礎(chǔ)。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程的一部分,重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統(tǒng)地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎(chǔ)上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內(nèi)容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ),對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數(shù),進而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結(jié)果要公正。其次要綜合考慮風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)、組織戰(zhàn)略、工作設(shè)計等內(nèi)外因素影響。確定人員工資時,要結(jié)合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其對應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據(jù)工作內(nèi)容,包括要求完成的工作任務(wù)、組織所期望的行為及結(jié)果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關(guān)注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業(yè)績的體現(xiàn),是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。它發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于合理的設(shè)計與管理,并且需要一套完備而科學(xué)的績效評價系統(tǒng),才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導(dǎo)和激勵員工的行為。5 薪酬調(diào)查

在市場經(jīng)濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設(shè)計的一個重要因素,它強調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現(xiàn)的,而這種選擇是在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。薪酬調(diào)查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設(shè)計與競爭對手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù),并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。多數(shù)企業(yè)是通過調(diào)查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產(chǎn)品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應(yīng)用市場調(diào)查的結(jié)果,采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的,甚至在同一企業(yè)的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調(diào)整

當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化時,隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進行再次評估,從而調(diào)整或修正薪酬結(jié)構(gòu),使其重新達到內(nèi)部一致性。此外,通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調(diào)整等,也會引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。而此時的薪酬調(diào)整需在重新進行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上進行,調(diào)整的步驟與設(shè)計一套新的薪酬制度類似。這就要求企業(yè)建立薪酬調(diào)查制度,設(shè)置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進行薪酬調(diào)整時,要注意在調(diào)整幾次之后,常常會導(dǎo)致企業(yè)原先設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項組成部分所占比例已不再符合當(dāng)初的設(shè)想。因此,除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩(wěn)定,企業(yè)也需要定期對其進行一定的修正。

總之,企業(yè)的薪酬體系是一項復(fù)雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設(shè)計,才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性,充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結(jié)合企業(yè)的實際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業(yè)特點的薪酬管理體系。

第三篇：關(guān)注成果,建立科學(xué)薪酬體系

改變，從我做起

------關(guān)注成果，建立科學(xué)薪酬體系，讀《將心比薪》有感。

讀罷《將心比薪》，我發(fā)現(xiàn)有許多是我想說的心聲，書中列舉的許多故事正是我們公司的事實。我們要改變現(xiàn)狀，實現(xiàn)公司的騰飛，除了員工要有“七顆心”外，作為企業(yè)的負責(zé)人，我們又該如何去做呢？這引起了我對當(dāng)前工作的深深思考。

年末發(fā)獎金，公司里出現(xiàn)了三種不同想法的人。第一類人關(guān)注個人收入，不關(guān)心自己的付出。此類人平時工作不主動，甚至還有中途脫崗等行為。他們認為自己來上班，你就應(yīng)該給我錢，有時還拿出國家勞動法規(guī)與公司談判，什么周六加班要雙倍工資呀！什么年假呀！第二類人關(guān)注自己的付出，不關(guān)注銷售結(jié)果的產(chǎn)生。此類人認為自己按時上下班，不偷懶，沒有銷售是因為產(chǎn)品問題、市場問題，沒有功勞有苦勞。第三類人是關(guān)注自己的銷售額，不關(guān)心是否給公司創(chuàng)造效益。此類人也可謂是“銷售能手”，什么好賣就賣什么，核心產(chǎn)品比重不高，而且總是要最大化的促銷政策，車輛、品鑒等費用投入不計成本。

因為關(guān)注，所以期待。他們不比較結(jié)果的產(chǎn)生，只比拿到手的錢有多少。他們不關(guān)心企業(yè)效益從哪里來，只關(guān)注當(dāng)前社會買房、買車等多樣化的個人需求。期待的總是很高，而感覺公司給予的總是太少，總是沒有達到自己的預(yù)期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我們負責(zé)人是雙重身份。一方面我們是經(jīng)理，我們按公司政策給大家發(fā)薪水，我們擁有權(quán)力；另一方面，我們受聘任經(jīng)理，也要通過實干得到效益，獲取收入。我們也期待高收入，但是高收入是上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的嗎？《將心比薪》第六章中就有明確的答案。薪水必須是自己干出來的。沒有成果，哪來高收入。剛才列舉的三種人中，第一類是不干事的；第二類是不出力的；第三類是不出好結(jié)果的。從不干到干，從干到干出結(jié)果，再到滿意的結(jié)果是三個不同層次，而只有滿意的結(jié)果才是公司期盼的。

作為公司負責(zé)人，作為權(quán)力擁有者，我們又如何引導(dǎo)員工有正確的關(guān)注，最終讓美好的結(jié)果產(chǎn)生呢？這就要求我們制定科學(xué)、合理、和諧的薪酬考核體系。抓住了牛鼻子，牛就會跟著你走。形成了合理的薪酬體系，就不愁員工不朝著成果去努力！

一個科學(xué)的薪酬體系建立是一個長期的系統(tǒng)工程，它既是一種企業(yè)文化，也是一種工具，通讀全書，我認為要從以下幾個方面來構(gòu)建我們的薪酬體系：

一、文化的影響

我們首先要構(gòu)建未來發(fā)展戰(zhàn)略，用未來凝聚人心，用夢想激發(fā)熱情。因為除了眼前的收入，還有才能的增加和未來的成長。我們要善于給員工“畫餅”，善于描繪未來。只有遠大的理想，才能讓我們不始終盯住眼前，做“井底之蛙”。

企業(yè)文化的范疇又不單單是企業(yè)戰(zhàn)略，還有集體觀，團隊精神。個人永遠只是一粒籽，只有集體的陽光雨露，才能發(fā)芽開花結(jié)果，只有相互協(xié)作，才能取得更好成果。

企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家。公司是平臺，舞臺大了，才能更有作為，而且這些優(yōu)秀的文化要形成優(yōu)良傳統(tǒng)一批一批的傳下去，最終形成比付出、關(guān)注成果的氛圍?？傊獙T工從個人一己得失的圈子里帶出來，只有成果，才能得到，只有成果，才有未來的大境界。

二、制定科學(xué)的考核方法

考核辦法是薪酬體系中最具體的東西，你要求員工做什么，你就考核什么。首先、要以成果為導(dǎo)向。銷售額、毛利額、費用額等各類指標(biāo)中，唯有效益是企業(yè)的根本，所以考核中一定要突顯出對效益的關(guān)注?？己诵б嬉姷祝荒苁谴蟾?，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重點。突出重點不僅僅要一個總數(shù)據(jù)，要看構(gòu)成，要強調(diào)核心產(chǎn)品的比重，要關(guān)注效益貢獻度的大小。

第三、要有量化的指標(biāo)。用數(shù)據(jù)說話，而且這種數(shù)據(jù)不一定僅是金額，也可以是占比或數(shù)據(jù)對比的百分比，也可以是網(wǎng)點等數(shù)量。

第四、還要看未來，看競爭力。競爭力是彈性指標(biāo)，表現(xiàn)為做了多少基礎(chǔ)工作，做了多少遠期投入，打造了如何的團隊等。

第五、還要有大局觀。個人考核要拿出部分與部門整體利益掛鉤，集體有了，個人才會多，單干的時代已經(jīng)過去。

三、完善薪酬人事制度

考核辦法可以計算出工資額，而薪酬人事制度要設(shè)計員工的職務(wù)、崗位、崗職系數(shù)等內(nèi)容。讓員工清楚，如何能晉級，如何能晉升，如何可以受表彰。除收入以外，還有崗位，還有榮譽。

四、建立監(jiān)督機構(gòu)，強調(diào)執(zhí)行，促進溝通

老虎也有打盹的時候，群眾永遠不做沒有檢查的事情。要想滿意的結(jié)果產(chǎn)生，就必須強調(diào)過程的控制，因此公司要強化監(jiān)督體制的建立，如客戶回訪，促銷抽查，人員監(jiān)控以及對應(yīng)的獎懲辦法。制度總是針對不自覺的人，相反有了制度的制約讓那些上進的員工感覺到公司始終在關(guān)注自己，便能自覺行為，強化執(zhí)行，因而產(chǎn)生觀念→態(tài)度→習(xí)慣→行為→命運的改變。

監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)問題，不讓領(lǐng)導(dǎo)成為甩手掌柜，更不會產(chǎn)生在最后木已成舟的無奈。相反通過監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)了問題，領(lǐng)導(dǎo)就要去解決問題，幫助員工克服困難，最終共同前進。

有時許多矛盾的產(chǎn)生是緣于溝通的缺少，溝通能講明事情，促進交流，對目標(biāo)的要求能更清晰，以便結(jié)果不走樣。

合上此書，有一種釋然，終于有一本書讓員工親身去體會，而不用我們羅嗦的去說教。也更產(chǎn)生一種責(zé)任，一個企業(yè)要想健康陽光、要想致力更長遠的未來，改變的不僅僅是員工，領(lǐng)導(dǎo)者更要做出改變。企業(yè)思變，上下要齊動，讓員工付出終有回報更是我們的責(zé)任，而形成一個科學(xué)合理和諧的薪酬體系，就會形成一種對滿意結(jié)果的共同追求，成果有了，就能保證企業(yè)永續(xù)發(fā)展，不斷遠航。

改變吧，從負責(zé)人做起，從我做起！

孫廣輝

2013年3月31日

第四篇：如何建立科學(xué)合理的薪酬體系

上海普瑞思管理咨詢有限公司

如何建立科學(xué)合理的薪酬體系
培訓(xùn)對象 人力資源經(jīng)理，主管及其他從事薪酬福利工作的人員 課程目標(biāo) 通過對本課程的研討，使學(xué)員充分理解在制定薪酬福利政策時要遵循的原則，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同時彌補漏洞降低勞動力成本。避開隨處可見的陷阱和誤區(qū)，并針對薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，職務(wù)分析 和描述，級別系統(tǒng)，調(diào)薪，加班費政策及福利政策的人力資源現(xiàn)實中比較棘手的問題進行探討，并給出 解決建議，對打算實行定崗、定員、定薪的公司有具體而實際的幫助。使學(xué)員們帶著新觀念，新方法和對諸 多具體問題的解決方案離開教室。使學(xué)員了解薪酬設(shè)計和維護的原則分析和了解歐洲關(guān)于薪酬問題的思考和實踐，考慮如何為我所用級別系統(tǒng)的制定原則和注意事項通過討論，學(xué)員可學(xué)習(xí)到我們通過一些基本的規(guī)則的制定，我們可省去加班費總額 50%甚至更多的費用學(xué)員通過討論和案例分析可以充分理解到福利泛濫的惡果，并主動在保證員工情緒的前提下節(jié)約成本簡 化管理，進而保證人力成本投入的的高回報小試牛刀：該給他們多少錢？花聰明錢內(nèi)部公平性：工資差異應(yīng)反映其為公司贏利所做的貢獻。保持靈活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 歐洲比較流行的薪酬結(jié)構(gòu)市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)能力導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的非固定類型獎金薪酬的寬帶結(jié)構(gòu) 四 工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計和維護有關(guān)加班費的

法律要求什么地方可以省大錢 調(diào)薪應(yīng)如何搞？ 六 調(diào)薪應(yīng)如何搞？一筆過（lump sum）對一個企業(yè)來講福利是一個消極的東西。過去出于形勢所迫而定的福利項目能取消就取消，增減非現(xiàn)金收入，不可以由人力資源專家以外的人決 定。-什么時候福利是應(yīng)該給的？ 講師介紹 張老師 曾任意大利比亞喬摩托車公司、瑞士汽巴精化、美國通用汽車（GM）屬下的德爾福派克（Delphi Packard）、法國達能集團（Danone Groupe）培訓(xùn)經(jīng)理、HR 主管、HR 經(jīng)理、總監(jiān)，具有十多年跨國公司管理經(jīng)驗。專長領(lǐng)域 在管理者培養(yǎng)、績效、薪資、招聘、培訓(xùn)系統(tǒng)的建立和優(yōu)化上建樹頗豐，特別是在組織發(fā)展和培訓(xùn)工作銜接 方面進行了許多項目的探討、策劃和實施，使管理者的經(jīng)驗和技能得以發(fā)揮。授課風(fēng)格 輕松自然，觀點新穎深刻，語言睿智幽默，知識淵博、思維敏捷，條理清晰、內(nèi)容詳實、善于對學(xué)員問題給 予針對性的解決，課程生動，使學(xué)員充分參與其中，在輕松中得到啟發(fā)與收獲，在學(xué)習(xí)的過程中獲得快樂，頗受學(xué)員的好評，一直保持較高的滿意率。服務(wù)客戶 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、萬科集團、美的集團、三九制藥（999）、飛利浦電器（Philips）、

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西門子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配電電器（Schneider）、歐萊雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、達能餅干（Danone Biscuits）、中興科技、TCL 集團、羅氏（Roche）、DHL、林德叉車、中國移動、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽車（GM）、大亞灣核電站、康師傅、步步高電子、海爾電器、華為、百威啤酒（Budweiser）、神龍富康（Citreon）、天津豐田（Toyota）、空中客車（Airbus）等等。企業(yè)反饋 講師實踐經(jīng)驗豐富，授課內(nèi)容有很強的操作性，課程生動，語言幽默風(fēng)趣?！虾崢I(yè)交通電器有限公司 課程的條理性和系統(tǒng)性很好，能夠理解，各種實例將很多理論輕松消化?！貞c長安鈴木汽車有限公司 良好的知識背景和工作經(jīng)歷，充足的實踐經(jīng)驗，優(yōu)秀的授課技巧，并能充分調(diào)動學(xué)員的參與熱情。——不凡帝范梅勒糖果（中國）有限公司

第五篇：企業(yè)怎樣建立自助式整體薪酬體系.

官網(wǎng)：004km.cn 企業(yè)怎樣建立自助式整體薪酬體系

企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，往往是人力資源經(jīng)理乃至企業(yè)的老總頭疼的問題。企業(yè)薪酬的有效管理對內(nèi)關(guān)系到整個企業(yè)人力成本的合理控制、員工整體滿意度及企業(yè)內(nèi)部管理的公平性等一系列問題；對外則關(guān)系到企業(yè)提高在市場上的地位，吸引更多優(yōu)秀人才。

那么，如何建立讓員工滿意的薪酬體系呢？

這里介紹一下近幾年由美國密歇根大學(xué)John E.Tropman 博士提出的一種全新薪酬思路：自助式整體薪酬體系。這是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬制度，區(qū)別于傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬體系。

一、自助式整體薪酬體系所遵循的理念

某公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準(zhǔn)備了一項福利：為每一位員工準(zhǔn)備了一個公文包。公司高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到卻收到了很多抱怨意見，有的高層經(jīng)理說：“我平時上班根本用不著公文包，發(fā)一個只好留在家里?！庇绕涫菑V大女性員工更加反對，她們反對都用一樣的包?！澳菢犹珱]個性了”，王女士說，“如果能給我一個熱水器就好了，我正需要?！泵鎸@種情況，公司的管理層陷入了沉思。

出現(xiàn)這種情況的癥結(jié)在于公司福利物品與員工需求的脫節(jié)。公司沒有注意到員工需求的多樣性、層次性，忽視了員工的直接需要，力圖以一種物品去適應(yīng)眾多員工的需要，這是這項福利失敗的原因所在?？梢姡峡傉J為的美味未必適應(yīng)員工的口味。舊的薪酬體系在很多時候已經(jīng)失效，高薪未必留住你想要的人才，金錢刺激不再是唯一的手段。這時就到了考慮換一種思維去設(shè)計員工的薪酬的時候了。

所謂的自助式整體薪酬體系，是指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同薪酬組合系統(tǒng)，并定期根據(jù)員工的興趣愛好和需要的變化，做出相應(yīng)的調(diào)

整。這是一種具有自助式風(fēng)格的薪酬體系，每個員工可以按照工作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬的比率。因此自助式整體薪酬體系主要傳達以下薪酬理念：

1.整體理念：自助式整體薪酬體系克服了以往薪酬體系零碎的缺點，注入了更多的薪酬元素，強調(diào)薪酬的整體性。

2.個性化理念：自助式整體薪酬注重了員工個性化的需要，員工可以根據(jù)自己實際興趣愛好和需要來設(shè)計自己的薪酬體系。

3.“以顧客為中心”的經(jīng)營理念：這里顧客不僅指外部顧客也包括內(nèi)部顧客，而內(nèi)部顧客就是指企業(yè)員工。關(guān)于內(nèi)部員工的重要性可以通過營銷學(xué)中的服務(wù)利潤鏈這一工具來加

官網(wǎng)：004km.cn 以說明。

企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量受企業(yè)利潤及增長潛力的影響，而企業(yè)的利潤增長來自于忠誠的顧客，顧客忠誠又來源于顧客滿意，顧客滿意受感知服務(wù)價值的影響。服務(wù)價值又是由那些滿意的員工創(chuàng)造的，員工滿意產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量（如員工的薪酬、員工開發(fā)、工作環(huán)境、工作設(shè)計、授權(quán)等等），所以服務(wù)利潤鏈?zhǔn)且环N環(huán)環(huán)相扣的鏈條。從對服務(wù)利潤鏈的分析不難看出企業(yè)內(nèi)部員工對實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一財務(wù)目標(biāo)有著極其重要的意義。因此，“以顧客為中心”的經(jīng)營理念是自助式整體薪酬體系的重要薪酬理念。

二、自助式整體薪酬體系的內(nèi)容

自助式整體薪酬體系具有很強的彈性，員工完全可以在企業(yè)給定的框架內(nèi)根據(jù)個人的需求進行相應(yīng)的調(diào)整與組合來建立起自己的薪酬系統(tǒng)，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應(yīng)的變更。它適合于企業(yè)的全體員工，擴大了人們傳統(tǒng)觀

念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個性化薪酬體系所帶來的愉悅。

其一，內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。它是和外在薪酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如對工作的成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過合理的內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

1.個人晉升和發(fā)展機會。功成名就是每個人都具有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機會也相應(yīng)地減小，那么如何才能留住這些員工？目前員工正在接受內(nèi)部輪崗制取代梯子式晉升，這是企業(yè)內(nèi)部的橫向調(diào)動，對員工來講不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗。另外企業(yè)還可以根據(jù)員工個人需要給他們設(shè)計個性化的教育培訓(xùn)計劃，員工對于企業(yè)提供的培訓(xùn)機會的重視已經(jīng)超過對晉升的重視。

2.生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當(dāng)前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業(yè)只考慮自己的經(jīng)營情況，漠視員工的家庭生活，讓員工超負荷工作（特別是婦女，剛從公司下班回家，又要立刻緊張地投入到家務(wù)中，家務(wù)活成為她們的第二份工作），從長遠來看，這樣是不利于員工激勵與企業(yè)發(fā)展的。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理；完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量，又不降低企業(yè)的生產(chǎn)力。

3.心理收入。對于心理收入，如果企業(yè)與員工互動得當(dāng)，這將是一個“雙贏”的項臣。

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員工應(yīng)告訴企業(yè)他需要什么樣的工作與環(huán)境，而企業(yè)再根據(jù)實際情況對工作進行設(shè)計，并營造出適宜的管理環(huán)境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成績，帶來心理上的滿足，企業(yè)也相應(yīng)地收獲了較高的生產(chǎn)力。

其二，外在薪酬。外在的激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我們只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

1.保障薪酬——基本工資。

基本工資對員工來講是基本生活保障部分，傳統(tǒng)觀點認為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現(xiàn)在我們不僅把它看作成本，而且還應(yīng)該看作一種實實在在的投資。

2.激勵薪酬——獎金。

獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達到了某個業(yè)績水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后而獲得的收入。它可以以現(xiàn)金形式發(fā)放，也可以以股票期權(quán)形式發(fā)放。在高層管理者里還存在贈送股票期權(quán)。企業(yè)希望通過這部分薪酬將最工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合起來，將員工的業(yè)績和企業(yè)的業(yè)績結(jié)合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。

3.彈性薪酬——自助性福利。

自助性福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助性福利項目很好地滿足人才的需求。在美國，領(lǐng)先的公司如甲骨文、波音和萬蘸，利用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業(yè)設(shè)計福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，比如，有的員工可以放棄醫(yī)療保險，因為他的愛人的醫(yī)療保險已將他包括在內(nèi)，他可以用這部分福利工資去抵消購買汽車保險的支出。從而自助性福利更有效地提高員工滿意度、增強員工忠誠

度。其次，自助性福利具有彈性。在上海的貝爾公司，它們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，三班值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無患購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，自助性福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。

4.補充的薪酬——額外津貼。

額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在企業(yè)界擔(dān)任一個特殊的職務(wù)，因

官網(wǎng)：004km.cn 而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價值等同于現(xiàn)金的收入，因而受到員工的青睞。比如，購買本公司的產(chǎn)品可以享受的折扣優(yōu)惠；可以帶愛人參加公司組織的旅游等等。這部分薪酬雖然比較模糊，但對提高員工的忠誠度有很好的效果。

三、對自助式整體薪酬體系的評價

自助式整體薪酬體系是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，它符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營觀念，這是對傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一。在這種薪酬體系的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業(yè)績?yōu)橹?，并允許適當(dāng)調(diào)整投資和獎勵的平衡。

自助式整體薪酬體系的最大優(yōu)點在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬成分。該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業(yè)對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。

了解了自助式整體薪酬體系后，我們中國企業(yè)也應(yīng)該承認員工個人需求的合理性，而不再將企業(yè)的發(fā)展以損害員工私人需求的滿足為代價，要認識到確認、引導(dǎo)、尊重員工個性化需求對薪酬體系激勵作用發(fā)揮的重要性，要認識到私人需求在合理范圍內(nèi)是應(yīng)該并且可以得到滿足的。當(dāng)然由于各種環(huán)境的差異，中國企業(yè)對自助式薪酬方案的引人必將是一個逐步的、擇性吸收的過程。