第一篇：建立KPI體系的方法

一般常用建立KPI體系的方法有四種：

基于行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)或競爭對手的標(biāo)桿法；

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的關(guān)鍵成功要素法；

基于杜邦模型的目標(biāo)樹法或魚骨法；

基于部門職能和崗位職責(zé)的職責(zé)提煉法。

以上四種建立KPI體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。

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標(biāo)桿法

標(biāo)桿法是選取參照標(biāo)桿，并對其運營各方面進行分析，找出公司與標(biāo)桿的差距，設(shè)定縮小差距甚至反超標(biāo)桿的計劃，從而得到KPI指標(biāo)。

但標(biāo)桿法的問題在于，首先很難獲得標(biāo)桿的各項詳細數(shù)據(jù)，更不用說找出和公司同一統(tǒng)計口徑的數(shù)據(jù)；其次，即使能夠獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，公司試圖在全部有差距的地方趕超標(biāo)桿公司也是一項不可能完成的任務(wù)，因為當(dāng)前公司的競爭更多的是依靠不可復(fù)制、不可模仿的競爭因素。依據(jù)標(biāo)桿法制定KPI體系，顯然會將公司導(dǎo)向盲目模仿競爭對手的誤區(qū)，從而使公司失去自身的核心能力。

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關(guān)鍵成功要素法

關(guān)鍵成功要素法是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的關(guān)鍵保障措施和關(guān)鍵障礙，據(jù)此一層層將公司目標(biāo)分解到部門和員工，從而得到KPI指標(biāo)。

關(guān)鍵成功要素法的問題在于，各級管理者和員工對于關(guān)鍵保障措施和關(guān)鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解KPI，對公司異常重要的一些KPI在層層逐級分解逐漸被轉(zhuǎn)化、偏離甚至消失。

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杜邦模型法

杜邦模型法實際上是關(guān)鍵成功要素法的財務(wù)指標(biāo)化，由于指標(biāo)更多傾向于量化的財務(wù)指標(biāo)，造成杜邦模型法在實際中的應(yīng)用程度甚至不如關(guān)鍵成功要素法。

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職責(zé)提煉法

職責(zé)提煉法是根據(jù)各部門、各崗位的核心職責(zé)進行提煉，從中找出考核點，從而得到KPI體系。

職責(zé)提煉法的問題在于，職責(zé)的更新和優(yōu)化往往落后于實際，尤其是對于發(fā)展中的企業(yè)和外部環(huán)境變化劇烈的行業(yè)而言。

第二篇：如何建立企業(yè)KPI績效考核體系

如何建立企業(yè)KPI績效考核體系？

默認(rèn)分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工

朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)

合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考

核的指標(biāo)。

使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)

水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評

價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

KPI強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達到目標(biāo)的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確。考評者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結(jié)合作的精神。

在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標(biāo)

等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開。總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第三篇：建立薪酬體系的方法2

系統(tǒng)建立方法

1．本公司與顧問公司的職位對比JobMatching

比較二者的工作說明JobDescription及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問公司的職位為標(biāo)準(zhǔn)職位，確定本公司的各個職位相當(dāng)于那一個標(biāo)準(zhǔn)職位。

2．調(diào)查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。

資料分析： 把調(diào)查報告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標(biāo)出相應(yīng)于該公司的哪些職位。

3．公司工資構(gòu)成3．1原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠計劃。

3．2 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如8％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當(dāng)?shù)剡\用房屋基金分期付款“供樓”。

3．3工資構(gòu)成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

基本工資＋基本工資8％——月工資；

基本工資13＋基本工資8％12＋年終獎金——年工資

一線業(yè)務(wù)人員，工資：

基本工資＋基本工資8％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資8％＋（季度獎金）／3——月工資

基本工資13＋基本工資8％12＋年獎金——年工資

或基本工資3＋基本工資8％3＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業(yè)務(wù)人員是指直接對客戶的業(yè)務(wù)人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購買單位）

基本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、獎金 ：具體視公司業(yè)績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

4．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（?。驗榧墑e到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。

工資政策表設(shè)計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領(lǐng)取月獎金的一線業(yè)務(wù)人員單獨考慮。

 100ＣＲ－調(diào)查報告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資應(yīng)接近該數(shù)值  80ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

 換算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

關(guān)于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認(rèn)可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業(yè)務(wù)人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產(chǎn)工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領(lǐng)加班工資。

5．新的薪酬系統(tǒng)的實施

人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內(nèi)公平及對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

 低于80CR的員工：馬上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之向80CR至90CR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的員工：可暫時不調(diào)整。

 新制度實施的存在問題：可能在一段時間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問題在相當(dāng)一短時期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正?！?。 人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認(rèn)識，向有關(guān)員工作解釋。

6．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。

政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。

非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。

以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場資料定期檢討。

步驟

薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?/p>

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是

簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、（偉世顧問）、華信惠悅、翰威特、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。ＩＴ企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

第四篇：體系建立

體系建立

重慶市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局

一． 策劃和設(shè)計

1.調(diào)研；

存在問題：

① 機制不健全，監(jiān)督合力弱

② 監(jiān)督主體“偏軟”，缺乏獨立性。

③ 重視下行監(jiān)督輕視上行監(jiān)督

④ 監(jiān)督法制化程度低，監(jiān)督缺乏可操作性

⑤ 監(jiān)督方式單一，缺乏透明度

原因：

? 監(jiān)督程序不清晰造成監(jiān)督工作難以到位。

? 監(jiān)督方式不改進造成監(jiān)督作用難以發(fā)揮。

? 監(jiān)督對象有異化造成監(jiān)督力度難以加大。擬定方針

① 穩(wěn)定社會，提高社會誠信度

② 在短時間內(nèi)加強監(jiān)督效果

③ 杜絕重大的食品安全問題的發(fā)生

④ 杜絕市內(nèi)重大環(huán)境污染

⑤ 促進“五個重慶”的實現(xiàn)目標(biāo)

① 一個月之內(nèi)完善群眾監(jiān)督體制，健全輿論監(jiān)督體制

② 兩個月之內(nèi)建設(shè)高素質(zhì)的監(jiān)督人員隊伍

③ 優(yōu)化、配置、監(jiān)督資源，形成最大合力

④ 半年之內(nèi)健全完善行政管理體制，建設(shè)服務(wù)型政府機構(gòu)設(shè)置

辦公室（應(yīng)急管理辦公室）干部人事處

政策法規(guī)處宣傳處

財務(wù)處內(nèi)審處

計劃科技信息處質(zhì)量管理處

質(zhì)量監(jiān)督處食品生產(chǎn)監(jiān)管處

計量處標(biāo)準(zhǔn)化管理處

認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理處駐局監(jiān)察室

特種設(shè)備安全監(jiān)察處機關(guān)黨委

執(zhí)法督查處離退休人員工作

法律法規(guī)：

中華人民共和國食品安全法、物權(quán)法、節(jié)約能源法、消費者權(quán)益保護法、產(chǎn)品質(zhì)量法、安全生產(chǎn)法、行政處罰法、標(biāo)準(zhǔn)化法、計量法等。

文件編制：

（一）辦公室（應(yīng)急管理辦公室）

負責(zé)文電、會務(wù)、機要、檔案等機關(guān)日常運轉(zhuǎn)工作；負責(zé)政務(wù)公開、督查

督辦和協(xié)調(diào)工作；承辦機關(guān)財務(wù)、固定資產(chǎn)、后勤等事務(wù)性工作；負責(zé)信訪、信息、保密、安全保衛(wèi)等工作；負責(zé)組織和協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量安全、食品安全、特種設(shè)備事故等應(yīng)急管理有關(guān)工作。

（二）干部人事處

承擔(dān)本系統(tǒng)的干部人事機構(gòu)編制、隊伍建設(shè)、教育培訓(xùn)和職業(yè)資格等工作；按照干部管理權(quán)限，承辦本系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的行政任免和管理工作；承擔(dān)有關(guān)外事工作。

（三）政策法規(guī)處

?研究全市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督的重大政策；起草有關(guān)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督地方性法規(guī)、規(guī)章；

負責(zé)法律、法規(guī)和規(guī)章實施的監(jiān)督檢查；負責(zé)本系統(tǒng)制定的規(guī)范性文件的合法性審查工作；承擔(dān)有關(guān)行政復(fù)議、行政訴訟等法律事務(wù)；管理與質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督有關(guān)的技術(shù)規(guī)范工作。

（四）宣傳處

?負責(zé)本系統(tǒng)宣傳工作的制度建設(shè)及組織管理工作；承擔(dān)本局的宣傳工作；負責(zé)全

市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督的新聞發(fā)布工作。

（五）財務(wù)處

?擬訂并組織實施本系統(tǒng)財務(wù)管理制度；編報預(yù)決算并下達預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情

況；負責(zé)行政事業(yè)性收費管理工作；管理各類資金、專用基金、政府采購等工作；負責(zé)國有資產(chǎn)、技術(shù)裝備和執(zhí)法裝備的管理。

? 六）內(nèi)審處

?擬訂所屬單位領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟責(zé)任審計等制度并組織實施；負責(zé)本系統(tǒng)基本建

設(shè)工程竣工決算審計工作；承擔(dān)所屬單位的內(nèi)部審計工作。

? 七）計劃科技信息處

?編制和組織實施本系統(tǒng)事業(yè)發(fā)展、科技發(fā)展和信息化建設(shè)規(guī)劃、計劃；提出技術(shù)

機構(gòu)建設(shè)規(guī)劃、計劃和科研經(jīng)費計劃方案并監(jiān)督執(zhí)行；負責(zé)基本建設(shè)的管理；負責(zé)地理標(biāo)志產(chǎn)品保護工作；承擔(dān)綜合統(tǒng)計工作。

（八）質(zhì)量管理處

?組織實施本市質(zhì)量振興的政策措施和質(zhì)量獎勵制度；建立全市產(chǎn)品質(zhì)量誠信制

度；組織推進名牌發(fā)展戰(zhàn)略；承擔(dān)工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證管理工作；建立全市質(zhì)量分析制度；承辦重大工程設(shè)備質(zhì)量監(jiān)理有關(guān)事宜；組織重大產(chǎn)品質(zhì)量事故調(diào)查；組織實施生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)缺陷產(chǎn)品召回制度；承擔(dān)產(chǎn)品防偽的監(jiān)督管理工作。

（九）質(zhì)量監(jiān)督處

?擬訂全市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的工作制度；擬訂并組織實施全市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督抽查計劃

和監(jiān)督抽查結(jié)果的處理，承擔(dān)國家監(jiān)督抽查相關(guān)工作；負責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警管理工作；指導(dǎo)和協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的行業(yè)和專業(yè)性監(jiān)督

（十）食品生產(chǎn)監(jiān)管處

?承擔(dān)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的食品、食品添加劑、食品相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量安全監(jiān)管責(zé)任；負責(zé)

食品、食品添加劑、食品相關(guān)產(chǎn)品和化妝品生產(chǎn)許可工作；按規(guī)定權(quán)限組織食品生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量安全事故調(diào)查；參與食品安全風(fēng)險監(jiān)測；組織實施生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)不安全食品召回制度。

（十一）計量處

?負責(zé)推行國家法定計量單位和國家計量制度；組織制定（修訂）地方計量檢定規(guī)

程、技術(shù)規(guī)范；建立和管理社會公用計量標(biāo)準(zhǔn)；管理全市計量器具，組織量值傳遞

和比對工作；監(jiān)督管理商品量、市場計量行為和計量仲裁檢定；監(jiān)督管理法定計量檢定機構(gòu)、社會公正計量機構(gòu)及計量檢定人員的資質(zhì)資格；負責(zé)能效標(biāo)識和能源計量器具管理。

（十二）標(biāo)準(zhǔn)化管理處

?研究擬訂推進標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的政策措施；負責(zé)組織地方標(biāo)準(zhǔn)的制定（修訂）工作，負責(zé)地方標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一立項、審查、編號和發(fā)布；組織實施國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)，推行采用國際標(biāo)準(zhǔn)；管理企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)備案工作；負責(zé)WTO/TBT協(xié)議有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的通報和咨詢工作；管理全市組織機構(gòu)代碼和商品條碼工作；負責(zé)全市標(biāo)準(zhǔn)化信息管理工作。

（十二）標(biāo)準(zhǔn)化管理處

?研究擬訂推進標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的政策措施；負責(zé)組織地方標(biāo)準(zhǔn)的制定（修訂）工作，負責(zé)地方標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一立項、審查、編號和發(fā)布；組織實施國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)，推行采用國際標(biāo)準(zhǔn)；管理企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)備案工作；負責(zé)WTO/TBT協(xié)議有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的通報和咨詢工作；管理全市組織機構(gòu)代碼和商品條碼工作；負責(zé)全市標(biāo)準(zhǔn)化信息管理工作。

（十三）認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理處

?負責(zé)全市實驗室、檢查機構(gòu)的資質(zhì)認(rèn)定和監(jiān)督檢查工作；負責(zé)對認(rèn)證咨詢機構(gòu)進

行設(shè)立審批；依法對認(rèn)證機構(gòu)、認(rèn)證培訓(xùn)機構(gòu)、認(rèn)證咨詢機構(gòu)以及認(rèn)證活動實施監(jiān)督管理；負責(zé)強制性認(rèn)證產(chǎn)品和自愿性認(rèn)證產(chǎn)品的監(jiān)督；負責(zé)全市的認(rèn)證證書和認(rèn)證標(biāo)志的監(jiān)督檢查工作；負責(zé)法定產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗機構(gòu)的日常管理。

（十四）特種設(shè)備安全監(jiān)察處（特種設(shè)備節(jié)能監(jiān)管辦公室）

?管理全市鍋爐、壓力容器（含氣瓶）、壓力管道、電梯、起重機械、客運索道、大型游樂設(shè)施、場（廠）內(nèi)專用機動車輛等特種設(shè)備的安全監(jiān)察、監(jiān)督工作；負責(zé)特種設(shè)備的設(shè)計、制造、安裝、改造、維修、使用、銷售、租賃、檢驗檢測、進出口的監(jiān)督檢查和行政許可工作；按應(yīng)急預(yù)案和規(guī)定權(quán)限組織特種設(shè)備事故應(yīng)急救援和事故調(diào)查處理；監(jiān)督管理特種設(shè)備檢驗檢測機構(gòu)和檢驗檢測人員、作業(yè)人員的資質(zhì)資格；監(jiān)督檢查高耗能特種設(shè)備節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

（十五）執(zhí)法督查處

?擬訂本系統(tǒng)行政執(zhí)法工作的監(jiān)督制度并組織實施；組織查處違反標(biāo)準(zhǔn)化、計量、產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全、工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可、認(rèn)證認(rèn)可、特種設(shè)備、纖維質(zhì)量等法律法規(guī)的行為；組織本系統(tǒng)開展從源頭打擊假冒偽劣產(chǎn)品違法活動；承擔(dān)組織協(xié)調(diào)全市有關(guān)專項打假活動；負責(zé)跨市案件的協(xié)查協(xié)辦和大案要案的督查督辦工作。? 十六）駐局監(jiān)察室

?對市質(zhì)監(jiān)局及所屬系統(tǒng)貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策和決議，遵守國家法律、法規(guī)和執(zhí)行市委、市政府的決議、決定、命令，及領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部維護黨的政治紀(jì)律、貫徹執(zhí)行民主集中制、選拔任用領(lǐng)導(dǎo)干部、貫徹落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制和廉潔自律等情況進行監(jiān)督檢查。協(xié)助市質(zhì)監(jiān)局黨組抓好全市質(zhì)監(jiān)系統(tǒng)反腐倡廉和行業(yè)作風(fēng)建設(shè)，推進黨務(wù)公開。受理涉及全市質(zhì)監(jiān)系統(tǒng)行政機關(guān)及其工作人員的檢舉、控告和申訴。按照干部管理權(quán)限，查辦違法違紀(jì)案件。承辦中紀(jì)委、監(jiān)察部和市紀(jì)委、市監(jiān)察局交辦的其他工作

?（十七）機關(guān)黨委

?負責(zé)機關(guān)和在主城區(qū)的直屬事業(yè)單位的黨群工作。

?（十八）離退休人員工作處

?負責(zé)機關(guān)離退休人員管理工作，指導(dǎo)所屬單位的離退休人員工作。持續(xù)改進：

?定期組織聽證會，加強監(jiān)督以改進監(jiān)督過程中出現(xiàn)的問題

?制定應(yīng)急預(yù)案隨時應(yīng)對可能發(fā)生的意外事件

?定期對員工做思想、組織教育，加強作風(fēng)建設(shè)

第五篇：工廠KPI量化考核體系

工廠KPI量化考核體系

針對現(xiàn)狀：

2運營管理過程中，KPI意識有待提升

2工廠運營管理各崗位盡管有績效考核指標(biāo)，但沒有明確的、量化的KPI，更沒有將KPI分解到個人 2各指標(biāo)設(shè)置不合理，團隊考核與個人考核未合理結(jié)合2整個工廠運營管理團隊工作目標(biāo)性和一致性不夠

2員工的潛能和積極性不能激發(fā)，激勵機制不完善

咨詢內(nèi)容：

2培訓(xùn)KPI意識和KPI量化考核體系建立的方法步驟

2輔導(dǎo)企業(yè)設(shè)計工廠運營KPI（QCDS）指標(biāo)

2運用BSC等建立或優(yōu)化構(gòu)建合理的工廠級、部門級、員工級三級KPI分解系統(tǒng)

項目收益：

2建立起工廠可長久適用的KPI量化考核規(guī)則

2建立一套可視化的業(yè)績考評葡萄圖

2建立部門級KPI量化考核表現(xiàn)矩陣

2構(gòu)建起合理的工廠級、部門級、員工級三級KPI分解系統(tǒng)，使整個管理層工作方向一致合理量化的評估方法，有效激勵員工達到工廠目標(biāo)

生產(chǎn)員工崗位培訓(xùn)體系建立

針對現(xiàn)狀：

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，近年來制造業(yè)一線員工離職率高達35%以上，熟練工人頻繁流失必然給企業(yè)帶來品質(zhì)不穩(wěn)定、生產(chǎn)效率降低、生產(chǎn)安全問題頻繁出現(xiàn)等系列問題。

工廠有沒有有效而完備的一線員工崗位培訓(xùn)體系，將決定了一線員工的整體素質(zhì)，決定企業(yè)對高離職率的應(yīng)對能力和生產(chǎn)線和穩(wěn)定性，然而我們調(diào)研過的絕大部分企業(yè)卻普遍沒有完備有效的一線員工崗位培訓(xùn)體系，大多面臨以下的問題：

2培訓(xùn)模式就是師傅帶徒弟，員工操作一人一個樣

2培訓(xùn)周期長，效率低，員工離職了新人還沒有培訓(xùn)出來

2培訓(xùn)效果不好，剛剛培訓(xùn)過的員工又出問題了

2崗位培訓(xùn)工作耗費了大量時間、精力卻事倍功半，出現(xiàn)問題后基層主管常抱怨“培訓(xùn)不到位” 2員工接受培訓(xùn)缺乏主動性，不愿意學(xué)習(xí)更多崗位技能

2多能工培養(yǎng)不夠用，員工請假時主管不能自如安排替補崗操作

2生產(chǎn)線需要的崗位培訓(xùn)很多，每個崗位培訓(xùn)都想抓，但主管精力有限，到底安排哪些崗位的培訓(xùn)感到無從下手

咨詢內(nèi)容：

2實施員工崗位培訓(xùn)體系建立的培訓(xùn)（六大模塊），使制造業(yè)生產(chǎn)相關(guān)的各部門經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理清楚了解員工崗位培訓(xùn)體系建立的步驟與方法。

2幫助并指導(dǎo)企業(yè)進行員工崗位劃分,建立通用培訓(xùn)教材和員工崗位技能培訓(xùn)教材

2建立員工崗位分級機制,打通員工職業(yè)發(fā)展通道，有效激勵一線員工的工作積極性

2建立員工100%上崗認(rèn)證體系，量化評估培訓(xùn)效果

2建立完整系統(tǒng)的所有員工的培訓(xùn)檔案

2建立可視化的員工培訓(xùn)矩陣，理性產(chǎn)生培訓(xùn)需求

項目收益：

2崗位劃分清晰，對所有崗位進行了科學(xué)、理性、量化的級別劃分，為員工職業(yè)發(fā)展打開通道，從而留住員工

2編制工廠員工通用培訓(xùn)教材和所有崗位培訓(xùn)教材，實現(xiàn)操作標(biāo)準(zhǔn)化

2100%的上崗認(rèn)證，量化評估培訓(xùn)結(jié)果和操作的熟練度，大幅提高培訓(xùn)效果和員工操作水平2員工崗位勝任度提升，大批多能工出現(xiàn)，交叉崗整體覆蓋率達30%以上

2跨車間調(diào)動協(xié)作取得重大成果，車間之間人員調(diào)動率15%，滿足人員跨車間調(diào)動需求

2針對所有員工，每個人建立了完整、清晰的員工培訓(xùn)檔案

2可視化培訓(xùn)矩陣的建立，將多能工狀況及整個團隊崗位掌握狀況量化、可視化表達

2依據(jù)可視化的培訓(xùn)矩陣，每月可制定出量化、專業(yè)而理性的月度培訓(xùn)需求計劃

2固化形成生產(chǎn)員工崗位培訓(xùn)流程體系，縮短培訓(xùn)周期50%