第一篇：0106002國企變革過程中裁員策略的比較研究

國企變革過程中裁員策略的比較研究?

摘要 本文采用行為科學(xué)的研究方法，先通過訪談和實(shí)地考察區(qū)分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調(diào)查對(duì)兩種策略的效果進(jìn)行比較研究，最后提出預(yù)見性裁員策略是當(dāng)前國企變革過程中的最佳策略。關(guān)鍵詞 裁員 裁員策略 國企變革引言

組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題。在當(dāng)前的國企變革中，結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認(rèn)真考慮的，由削減勞動(dòng)力來提高組織績效的組織決策” [1]，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)的影響既有正面的也有負(fù)面的。這種影響主要反映在對(duì)留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實(shí)施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency）與重定向(Reorientation)兩種類型。聚合指的是對(duì)于變革的漸進(jìn)性的適應(yīng)，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動(dòng)改進(jìn)的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強(qiáng)調(diào)變革是一種激烈的或變形的適應(yīng)，旨在通過追求新的策略和目標(biāo)來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關(guān)系的實(shí)證研究。

[1]Kozlowski（1993）等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預(yù)見型（proactive）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長期的影響因素及后果。他們認(rèn)為，組織的三大特點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對(duì)于環(huán)境的知覺，進(jìn)而影響裁員采用的決策類型。他們認(rèn)為實(shí)施裁員的具體手段，可以包括臨時(shí)解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工的負(fù)面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點(diǎn)，具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。1996年下半年，中央政府出臺(tái)了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業(yè)下崗職工達(dá)656萬，占國有企業(yè)職工總數(shù)的9.2% [4]。實(shí)際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對(duì)企? 本項(xiàng)目為國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任應(yīng)急項(xiàng)目之一部(79841005)

3業(yè)裁員的過程和性質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的情況下 [5]，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實(shí)施的大規(guī)模裁員，因此，產(chǎn)生許多問題是在所難免的。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫節(jié)”的問題、“清退臨時(shí)工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競(jìng)爭上崗用工機(jī)制” [7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進(jìn)行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學(xué)的實(shí)證方法予以回答。我國國企變革過程中裁員策略的調(diào)查

本研究采用文獻(xiàn)法和訪談法調(diào)查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業(yè)的裁員狀況。這些企業(yè)分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺(tái)兒莊區(qū)檸檬酸廠、棗莊礦業(yè)集團(tuán)柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環(huán)保設(shè)備工業(yè)總公司。具體情況說明如下。

以上８家企業(yè)都在半年以內(nèi)進(jìn)行過下崗裁員。本研究的文獻(xiàn)調(diào)查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級(jí)部門的文件以及公司政府主管部門的相關(guān)文件，同時(shí)列入本研究文獻(xiàn)調(diào)查范圍的還包括主要領(lǐng)導(dǎo)的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對(duì)象主要是企業(yè)人事部門和企業(yè)相關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)，以及部分普通員工。具體方法包括個(gè)別訪談和群體座談兩種。通過對(duì)文獻(xiàn)調(diào)研和訪談結(jié)果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結(jié)論：

在裁員策略的共性方面，企業(yè)都以國家政策和指令為準(zhǔn)繩，用以指導(dǎo)裁員工作的開展和對(duì)下崗職工的安撫；幾乎所有的企業(yè)都是在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中進(jìn)行裁員的；絕大部分企業(yè)將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。

在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點(diǎn)是：立足企業(yè)實(shí)際，靈活掌握國家和上級(jí)部門的政策和指示，對(duì)裁員的強(qiáng)度（單位時(shí)間內(nèi)裁掉的人員數(shù)量）、廣度（被裁人員的范圍）謹(jǐn)慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業(yè)裁員與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，主動(dòng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。另一種策略的特點(diǎn)是：嚴(yán)格按照上級(jí)命令行事，對(duì)裁員下崗名額進(jìn)行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業(yè)裁員不能與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)，常常是被動(dòng)的。依據(jù)Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預(yù)見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應(yīng)性（Reactive）裁員策略。兩種典型策略的比較研究

當(dāng)前國企裁員過程中，預(yù)見性裁員策略和反應(yīng)性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對(duì)三家典型企業(yè)的實(shí)地調(diào)查進(jìn)行比較的，一家企業(yè)采用了預(yù)見性裁員策略，一家采用了反應(yīng)性裁員策略，第三家沒有進(jìn)行裁員。由于裁員效果的滯后性，經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標(biāo)卻可以很好地反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對(duì)留崗員工進(jìn)行心理指標(biāo)的調(diào)查研究。

43.1 企業(yè)裁員狀況簡介

企業(yè)A是遼寧鞍山味邦集團(tuán)肉聯(lián)公司，這家企業(yè)沒有進(jìn)行裁員，是一家職工沒有受到裁員影響的企業(yè)；

企業(yè)B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預(yù)見性裁員，這家企業(yè)裁員與競(jìng)爭上崗相結(jié)合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動(dòng)局認(rèn)為裁員工作做的較好的企業(yè)之一；

企業(yè)C是臺(tái)兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應(yīng)性裁員，這家企業(yè)裁員手段比較單一，裁員過程中對(duì)公平性原則運(yùn)用的不好，被動(dòng)，怨言大。

3.2企業(yè)裁員效果的心理指標(biāo)調(diào)查

每家企業(yè)各隨機(jī)抽取留崗職工35人，共發(fā)放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。

借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標(biāo)為工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標(biāo)分量表的情況見下表。

表１ 各心理指標(biāo)分量表的情況說明

分量表 工作激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)精神 離職傾向 歸屬感

題目數(shù) 5 5 5 8

? 0.84 0.85 0.85 0.89

來源

PM，徐聯(lián)倉等 PM量表，徐聯(lián)倉等 梁開廣，1999 梁開廣，1999

[11]

[11]

3.3結(jié)果分析

經(jīng)調(diào)查分析三家企業(yè)留崗職工的心理指標(biāo)，其結(jié)果如表２所示：

表２ 留崗者心理指標(biāo)的比較分析表

心理

企業(yè)

反應(yīng) 工作

A

激勵(lì)

B C

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

N

平均數(shù)

標(biāo)準(zhǔn)差

組間df

組內(nèi)df

F

P

團(tuán)隊(duì)

A 33 2.1879.4270

10.447.000

精神

離職

A

傾向

B C

31 31

3.6182 3.9484 5.4452

1.2633 1.3125 1.0939

19.83

4.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

歸屬感

A B C

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

28.790

.000

由上表的結(jié)果可知，三家企業(yè)的留崗職工在工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神方面，B 企業(yè)的效果都是最好，而多重比較的結(jié)果又說明A、C兩家企業(yè)在員工激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神方面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進(jìn)一步講，預(yù)見性裁員策略對(duì)員工的工作激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神影響最大，而反應(yīng)性裁員策略對(duì)員工的相應(yīng)影響和未進(jìn)行裁員的企業(yè)相比并無差異。

圖1 三企業(yè)員工工作激勵(lì)的比較

圖2 三企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)精神的比較

就離職傾向而言，C企業(yè)最為嚴(yán)重，三企業(yè)間存在顯著性差異，但是多重比較后發(fā)現(xiàn)，A、B兩企業(yè)沒有沒有差異（見圖３）。進(jìn)一步講，反應(yīng)性的裁員導(dǎo)致企業(yè)員工離職率上升，而預(yù)見性裁員和不進(jìn)行裁員的企業(yè)差不多，一般不導(dǎo)致離職率的上升。

就歸屬感方面而言，C企業(yè)最差，B企業(yè)相對(duì)最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就是說，使用反應(yīng)性裁員策略時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠度下降，這與離職傾向嚴(yán)重的結(jié)果相一致。

圖3 三企業(yè)員工離職傾向的比較

圖4 三企業(yè)員工歸屬感的比較

圖3 三企業(yè)員工離職傾向的比較結(jié)論

通過以上調(diào)查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預(yù)見性策略最有利于留崗員工工作積極性的調(diào)動(dòng)，他們的工作激勵(lì)水平提高、團(tuán)隊(duì)精神提高、對(duì)企業(yè)的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應(yīng)性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調(diào)動(dòng)，在工作激勵(lì)水平、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進(jìn)行裁員的企業(yè)。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當(dāng)前國企裁員的最佳策略是預(yù)見性裁員策略。

參考文獻(xiàn)

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4楊帆.比預(yù)料的更嚴(yán)峻—今年上半年中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)評(píng)論.科學(xué)決策, 1998, 4:3-22 5牛雄鷹.國企裁員方略:企業(yè)裁員的過程分析.中國人力資源開發(fā),1999,5:14-15 6陳桂迪.企業(yè)減員與再就業(yè)的幾個(gè)問題.經(jīng)濟(jì)與管理研究,1998, 5:46-47 7華能南京電廠.競(jìng)爭上崗用工機(jī)制.經(jīng)濟(jì)與管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐聯(lián)倉,陳龍等.心理學(xué)為提高企業(yè)素質(zhì)服務(wù).心理學(xué)報(bào),1985，17(4):343-348

A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

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第二篇：王家榮-國企變革過程中裁員策略的比較研究

電話營銷專家——王家榮 整理 電話營銷培訓(xùn)網(wǎng)XinXin100.COM 歡迎交流

國企變革過程中裁員策略的比較研究?

牛雄鷹??

（對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際工商管理學(xué)院，100029）

時(shí)勘???

（中國科學(xué)院心理研究所，100101）

摘要 本文采用行為科學(xué)的研究方法，先通過訪談和實(shí)地考察區(qū)分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調(diào)查對(duì)兩種策略的效果進(jìn)行

比較研究，最后提出預(yù)見性裁員策略是當(dāng)前國企變革過程中的最佳策略。

關(guān)鍵詞 裁員 裁員策略 國企變革引言

組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題。在當(dāng)前的國企變革中，結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的[1]變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認(rèn)真考慮的，由削減勞動(dòng)力來提高組織績效的組織決策”，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)的影響既有正面的也有負(fù)面的。這種影響主要反映在對(duì)留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實(shí)施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency）與重定向(Reorientation)兩種類型。聚合指的是對(duì)于變革的漸進(jìn)性的適應(yīng)，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動(dòng)改進(jìn)的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強(qiáng)調(diào)變革是一種激烈的或變形的適應(yīng)，旨在通過追求新的策略和目標(biāo)來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關(guān)系的實(shí)證研究。

[1]Kozlowski（1993）等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預(yù)見型（proactive）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長期的影響因素及后果。他們認(rèn)為，組織的三大特點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對(duì)于環(huán)境的知覺，進(jìn)而影響裁員采用的決策類型。他們認(rèn)為實(shí)施裁員的具體手段，可以包括臨時(shí)解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early ? 本項(xiàng)目為國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任應(yīng)急項(xiàng)目之一部(79841005)

牛雄鷹，1967年生，博士，講師。主要研究方向：組織診斷與變革，現(xiàn)代人力資源管理。

Email: New_Smart@China.com

??? 時(shí)勘，1949年生，研究員，博導(dǎo)。主要研究方向：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型期企業(yè)人力資源開發(fā)與制度建設(shè)。Email: Shikan@sohu.com ??

3Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工的負(fù)面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點(diǎn)，具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。

我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。1996年下半年，中央政府出臺(tái)了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業(yè)下崗職工達(dá)656萬，占國有企業(yè)職工總數(shù)的9.2% [4]。實(shí)際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對(duì)企業(yè)裁員的過程和性質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的情況下 [5]，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實(shí)施的大規(guī)模裁員，因此，產(chǎn)生許多問題是在所難免的。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫節(jié)”的問題、“清退臨時(shí)工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競(jìng)爭上崗用工機(jī)制” [7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進(jìn)行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學(xué)的實(shí)證方法予以回答。我國國企變革過程中裁員策略的調(diào)查

本研究采用文獻(xiàn)法和訪談法調(diào)查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業(yè)的裁員狀況。這些企業(yè)分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺(tái)兒莊區(qū)檸檬酸廠、棗莊礦業(yè)集團(tuán)柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環(huán)保設(shè)備工業(yè)總公司。具體情況說明如下。以上８家企業(yè)都在半年以內(nèi)進(jìn)行過下崗裁員。本研究的文獻(xiàn)調(diào)查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級(jí)部門的文件以及公司政府主管部門的相關(guān)文件，同時(shí)列入本研究文獻(xiàn)調(diào)查范圍的還包括主要領(lǐng)導(dǎo)的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對(duì)象主要是企業(yè)人事部門和企業(yè)相關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)，以及部分普通員工。具體方法包括個(gè)別訪談和群體座談兩種。通過對(duì)文獻(xiàn)調(diào)研和訪談結(jié)果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結(jié)論：

在裁員策略的共性方面，企業(yè)都以國家政策和指令為準(zhǔn)繩，用以指導(dǎo)裁員工作的開展和對(duì)下崗職工的安撫；幾乎所有的企業(yè)都是在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中進(jìn)行裁員的；絕大部分企業(yè)將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。

在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點(diǎn)是：立足企業(yè)實(shí)際，靈活掌握國家和上級(jí)部門的政策和指示，對(duì)裁員的強(qiáng)度（單位時(shí)間內(nèi)裁掉的人員數(shù)量）、廣度（被裁人員的范圍）謹(jǐn)慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業(yè)裁員與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，主動(dòng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。另一種策略的特點(diǎn)是：嚴(yán)格按照上級(jí)命令行事，對(duì)裁員下崗名額進(jìn)行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業(yè)裁員不能與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)，常常是被動(dòng)的。依據(jù)Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預(yù)見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應(yīng)性（Reactive）裁員策略。

兩種典型策略的比較研究

當(dāng)前國企裁員過程中，預(yù)見性裁員策略和反應(yīng)性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對(duì)三家典型企業(yè)的實(shí)地調(diào)查進(jìn)行比較的，一家企業(yè)采用了預(yù)見性裁員策略，一家采用了反應(yīng)性裁員策略，第三家沒有進(jìn)行裁員。由于裁員效果的滯后性，經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標(biāo)卻可以很好地反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對(duì)留崗員工進(jìn)行心理指標(biāo)的調(diào)查研究。

3.1 企業(yè)裁員狀況簡介

企業(yè)A是遼寧鞍山味邦集團(tuán)肉聯(lián)公司，這家企業(yè)沒有進(jìn)行裁員，是一家職工沒有受到裁員影響的企業(yè)；

企業(yè)B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預(yù)見性裁員，這家企業(yè)裁員與競(jìng)爭上崗相結(jié)合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動(dòng)局認(rèn)為裁員工作做的較好的企業(yè)之一；

企業(yè)C是臺(tái)兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應(yīng)性裁員，這家企業(yè)裁員手段比較單一，裁員過程中對(duì)公平性原則運(yùn)用的不好，被動(dòng)，怨言大。

3.2企業(yè)裁員效果的心理指標(biāo)調(diào)查

每家企業(yè)各隨機(jī)抽取留崗職工35人，共發(fā)放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。

借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標(biāo)為工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標(biāo)分量表的情況見下表。

表１ 各心理指標(biāo)分量表的情況說明

分量表 工作激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)精神 離職傾向 歸屬感

題目數(shù) 5 5 5 8

? 0.84 0.85 0.85 0.89

來源 PM，徐聯(lián)倉等

[11]

PM量表，徐聯(lián)倉等[11] 梁開廣，1999 梁開廣，1999

3.3結(jié)果分析

經(jīng)調(diào)查分析三家企業(yè)留崗職工的心理指標(biāo)，其結(jié)果如表２所示：

表２ 留崗者心理指標(biāo)的比較分析表

心理

企業(yè)

N

平均數(shù)

標(biāo)準(zhǔn)差 102

5組間df

組內(nèi)df

F

P

反應(yīng) 工作 激勵(lì)

B C A

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

團(tuán)隊(duì)

A

精神

離職

A

傾向

B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

3.6182

1.2633

19.83

4.000

30 31

2.1879 2.4733 1.8774

.4270.8558.8143

10.447

.000

B C

歸屬感A B 31 30 3.6694 4.3583 1.0511.6312 28928.790.000

由上表的結(jié)果可知，三家企業(yè)的留崗職工在工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神方面，B 企業(yè)的效果都是最好，而

多重比較的結(jié)果又說明A、C兩家企業(yè)在員工激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神方面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進(jìn)一步講，預(yù)見性裁員策略對(duì)員工的工作激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神影響最大，而反應(yīng)性裁員策略對(duì)員工的相應(yīng)影響和未進(jìn)行裁員的企業(yè)相比并無差異。

圖1 三企業(yè)員工工作激勵(lì)的比較

圖2 三企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)精神的比較

就離職傾向而言，C企業(yè)最為嚴(yán)重，三企業(yè)間存在顯著性差異，但是多重比較后發(fā)現(xiàn)，A、B兩企業(yè)沒有沒有差異（見圖３）。進(jìn)一步講，反應(yīng)性的裁員導(dǎo)致企業(yè)員工離職率上

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圖1 三企業(yè)員工工作激勵(lì)的比較

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升，而預(yù)見性裁員和不進(jìn)行裁員的企業(yè)差不多，一般不導(dǎo)致離職率的上升。

就歸屬感方面而言，C企業(yè)最差，B企業(yè)相對(duì)最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就是說，使用反應(yīng)性裁員策略時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠度下降，這與離職傾向嚴(yán)重的結(jié)果相一致。

圖3 三企業(yè)員工離職傾向的比較 圖4 三企業(yè)員工歸屬感的比較結(jié)論

通過以上調(diào)查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預(yù)見性策略最有利于留崗員工工作積極性的調(diào)動(dòng)，他們的工作激勵(lì)水平提高、團(tuán)隊(duì)精神提高、對(duì)企業(yè)的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應(yīng)性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調(diào)動(dòng)，在工作激勵(lì)水平、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進(jìn)行裁員的企業(yè)。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當(dāng)前國企裁員的最佳策略是預(yù)見性裁員策略。

參考文獻(xiàn)

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

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4楊帆.比預(yù)料的更嚴(yán)峻—今年上半年中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)評(píng)論.科學(xué)決策, 1998, 4:3-22 5牛雄鷹.國企裁員方略:企業(yè)裁員的過程分析.中國人力資源開發(fā),1999,5:14-15 6陳桂迪.企業(yè)減員與再就業(yè)的幾個(gè)問題.經(jīng)濟(jì)與管理研究,1998, 5:46-47 7華能南京電廠.競(jìng)爭上崗用工機(jī)制.經(jīng)濟(jì)與管理, 2000,1:21-23

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l'Administration, 1998, 15:300-309

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A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

Niu Xiongying

(School of International Business Management, University of International Business & Economics)

Shi Kan

(Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences)

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

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第三篇：裁員與解雇比較

近兩年，各大公司裁員事件成為全球新聞的主旋律，無論是金融危機(jī)引發(fā)的誘因，還是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略存在的缺陷。對(duì)于職場(chǎng)白領(lǐng)來說，了解《勞動(dòng)合同法》，隨時(shí)與非法裁員行為作斗爭是非常必要的。據(jù)此，筆者采訪了上海江三角律師事務(wù)所律師屈曉蓉，請(qǐng)她為讀者解析如果不幸被裁，是否只是拿點(diǎn)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金那么簡單？ 案例簡介

甲公司是一家化工企業(yè)，共有員工100人。2008年底，公司上下進(jìn)行重大技術(shù)革新，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減一定數(shù)量的銷售人員。從2009年2月開始，甲公司上海總部、廣州辦事處開始裁員計(jì)劃，其中上?？偛坎贸肥袌?chǎng)銷售人員5人，只留一位市場(chǎng)總監(jiān)；廣州辦事處裁撤市場(chǎng)銷售人員4人。所有被裁減人員，公司按“在本單位工作每滿一年，發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月工資補(bǔ)償”的標(biāo)準(zhǔn)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。HR沙龍是目前國內(nèi)最大的人力資源者專業(yè)社區(qū)媒體，HR論壇是目前國內(nèi)最活躍的專業(yè)論壇，旗下?lián)碛袊鴥?nèi)最大的人力資源論壇、博客，同時(shí)在數(shù)十個(gè)城市擁有線下活動(dòng)！如果您是HR，一定不能錯(cuò)過！

小王是其中一位被裁減人員，2009年2月9日，小王上午尚在參加公司的例會(huì)，下午就被通知：“公司裁員，不用再來?！彪m然公司給予了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，但小王認(rèn)為公司的行為不合法，同時(shí)聽說同公司的另一名員工被裁員后的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金是自己的好幾倍，對(duì)此不服，因而提起仲裁，要求恢復(fù)與甲公司的勞動(dòng)關(guān)系。據(jù)此，小王欲咨詢，甲公司的行為本身以及在程序方面是否妥當(dāng)？小王的訴求是否可以得到支持？

律師評(píng)析：裁員三大要點(diǎn)分析HR沙龍是目前國內(nèi)最大的人力資源者專業(yè)社區(qū)媒體，HR論壇是目前國內(nèi)最活躍的專業(yè)論壇，旗下?lián)碛袊鴥?nèi)最大的人力資源論壇、博客，同時(shí)在數(shù)十個(gè)城市擁有線下活動(dòng)！如果您是HR，一定不能錯(cuò)過

屈曉蓉分析，本案中，有三個(gè)關(guān)鍵問題，一是甲公司實(shí)行裁員計(jì)劃是否符合法定理由；二是甲公司實(shí)行裁員計(jì)劃程序是否合法；三是甲公司向小王支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金是否符合法律規(guī)定。分清公司裁員行為是否合法？

屈曉蓉說，首先，根據(jù)《勞動(dòng)合同法》相關(guān)規(guī)定，用人單位欲實(shí)施裁員計(jì)劃，須符合兩方面的法定理由，一方面須具備法律規(guī)定的四種可裁員情形之一；另一方面，應(yīng)具備法律規(guī)定的裁員人數(shù)。其中，四種可裁員情形分別是指：A、依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的；B、生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的；C、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減人員的；D、其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行的。法定裁員人數(shù)是指裁減人員須在二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上。對(duì)照本案，雖然甲公司具備裁員的第一項(xiàng)法定理由，但卻不滿足法定人數(shù)要求——甲公司總職工人數(shù)有100人，按照“占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上”的要求計(jì)算得10人，而事實(shí)上甲公司在上海和廣州總共裁減的人數(shù)僅為9人，既不符合裁減人員“達(dá)二十人以上”的要求，也不符合“占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上”的比例，因此，甲公司實(shí)行裁員計(jì)劃并不符合法定理由，其行為不屬于法定的“裁員”行為。

正規(guī)的公司裁員程序是什么樣的？

其次，根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，合法的裁員須符合法定的程序，用人單位須在以下兩種程序中做出選擇：一是提前三十天向工會(huì)說明情況，聽取工會(huì)意見，將裁減方案向勞動(dòng)行政部門報(bào)告；二是提前三十天向全體職工說明情況，聽取職工意見，將裁減方案向勞動(dòng)行政部門報(bào)告。對(duì)比可知，無論哪種程序，用人單位均應(yīng)當(dāng)履行三個(gè)步驟，即提前說明情況、聽取意見以及勞動(dòng)行政報(bào)告程序。而本案中，“小王上午尚在參加公司的例會(huì)，下午就被通知‘公司裁員，不用再來’”，甲公司的做法顯然與法律規(guī)定相悖。

如不符合裁員理由，支付再多補(bǔ)償金也無意義 關(guān)于第三個(gè)問題?！秳趧?dòng)合同法》規(guī)定，用人單位進(jìn)行法定裁員，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。六個(gè)月以上不滿一年的，按一年計(jì)算；不滿六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。本案中，假設(shè)甲公司裁員理由和程序都符合法律規(guī)定，僅經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金支付而言，甲公司的做法是合法的，即使小王提出另有其他員工享受到的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)高于自己，也不能以此作為要求公司提高經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金標(biāo)準(zhǔn)的抗辯。反之，假設(shè)甲公司裁員理由或程序中有任何一項(xiàng)不符合法律規(guī)定，即使公司向員工支付再多的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，只要員工本人不同意，公司就不能強(qiáng)制裁員。

因此，屈曉蓉表示，甲公司裁員行為本身以及裁員程序均不合法，小王的訴求可以獲得支持。

裁員，是經(jīng)濟(jì)性裁員的簡稱，是因用人單位的原因解除勞動(dòng)合同的情形。指的是用人單位在法定的特定期間依法進(jìn)行的集中辭退員工的行為。實(shí)施經(jīng)濟(jì)性裁減人員的企業(yè)，可以裁減因生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生變化而產(chǎn)生的富余人員。

《中華人民共和國勞動(dòng)法》第二十七條規(guī)定： “用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，確需裁減人員的，應(yīng)當(dāng)提前三十日向工會(huì)或者全體職工說明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見，經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告后，可以裁減人員。用人單位依據(jù)本條規(guī)定裁減人員，在六個(gè)月內(nèi)錄用人員的，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先錄用被裁減的人員?！边@里的“報(bào)告‘僅指說明，無批準(zhǔn)的含義。”優(yōu)先錄用“指同等條件下優(yōu)先錄用。

用人單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員的法定條件有兩個(gè)，只要滿足其中一個(gè)條件即可以實(shí)行經(jīng)濟(jì)性裁員：

一是因生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，瀕臨破產(chǎn)，被人民法院宣告進(jìn)入法定整頓期間?！胺ǘㄕD期間”指的是企業(yè)為了恢復(fù)清償債務(wù)的能力，依照《中華人民共和國破產(chǎn)法》和《民事訴訟法》的破產(chǎn)程序進(jìn)行債務(wù)調(diào)整和企業(yè)整理的一種再建型破產(chǎn)制度。如企業(yè)經(jīng)營不善，難以清償?shù)狡趥鶆?wù)，就可能被債權(quán)人申請(qǐng)破產(chǎn)。如企業(yè)只是遇到暫時(shí)的困難，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作就可以恢復(fù)清償能力，則企業(yè)可以和債權(quán)人達(dá)成和解協(xié)議，并由法院宣布進(jìn)入整頓期。在我國整頓由被申請(qǐng)破產(chǎn)企業(yè)的上級(jí)主管部門提出并負(fù)責(zé)主持。如整頓期限結(jié)束，企業(yè)仍不能清償債務(wù)，則由法院宣告企業(yè)破產(chǎn)?！斑M(jìn)入法定整頓期間”說明企業(yè)經(jīng)營十分困難。

二是生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難，達(dá)到當(dāng)?shù)卣?guī)定的嚴(yán)重困難企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確需裁減人員的，可以裁員。

裁員是集中的辭退員工，所以某些與個(gè)別員工解除勞動(dòng)合同的條件不在適用。同時(shí)由于裁員往往牽涉面較大，因此在程序上受到法律的嚴(yán)格限制。

由于裁員是用人單位的原因造成的，勞動(dòng)者沒有過錯(cuò)，因此如果勞動(dòng)者符合以下四個(gè)條件之一的，就不得被裁減：

（一）患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的；

（二）患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；

（三）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；

（四）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。裁員的動(dòng)因一般可分為三種，即經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員。其中，經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟(jì)壓力。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。而優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。

解雇指員工與組織的雇傭關(guān)系的非自愿性終止。

解雇往往是組織主導(dǎo)型的，由于員工個(gè)人方面的原因?qū)е碌墓蛡蜿P(guān)系的解除。在我國國有企業(yè)和集體企業(yè)中，也稱為開除。解雇的原因 ① 工作績效不合要求、行為不當(dāng)、違反規(guī)定、業(yè)務(wù)水平不合格、不服從等員工個(gè)人方面的原因。

② 不服從。這時(shí)常是解雇的原因，雖然它比其他解雇原因更難證明。不服從的表現(xiàn)

直接蔑視上級(jí)的權(quán)威。

完全不服從或拒絕遵照上級(jí)的命令，尤其是當(dāng)著其他人的面。

故意蔑視明確規(guī)定的組織政策、規(guī)章和程序。

當(dāng)眾批評(píng)上級(jí)。與上級(jí)對(duì)抗或爭執(zhí)也是消極和不適當(dāng)?shù)摹?/p>

公開無視上級(jí)的正當(dāng)指令。

不尊重的蔑視態(tài)度，例如提出蠻橫無理的批評(píng)，更重要的是在工作時(shí)蔑視。

通過繞過直接上級(jí)的方式提出申訴、建議或政治策略來表示對(duì)指揮鏈的蔑視。

領(lǐng)導(dǎo)或參與暗中削弱和取消上級(jí)權(quán)力的活動(dòng)。

第四篇：現(xiàn)代國企研究

現(xiàn)代國企研究雜志社 《現(xiàn)代國企研究》雜志是由中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司主管、主辦的國家級(jí)經(jīng)濟(jì)期刊，中國核心期刊（遴選）數(shù)據(jù)庫入選期刊、CSSCI數(shù)據(jù)庫全文收錄期刊、CNKI中國期刊全文數(shù)據(jù)庫收錄期刊。國內(nèi)外公開發(fā)行，國內(nèi)統(tǒng)一刊號(hào)：CN11-5992/F；國際刊號(hào)：ISSN2095-0322?！冬F(xiàn)代國企研究》雜志重點(diǎn)研究中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，遵循“啟迪國企現(xiàn)代思維，領(lǐng)航國企特色實(shí)踐”的辦刊宗旨，突出國企改革現(xiàn)代理念和實(shí)踐特色，以更加獨(dú)特的視角和更加寬廣的視野，研究管理理論、解析制度精髓、探索實(shí)踐途徑，努力在國企改革的開拓性實(shí)踐中，研究問題，探索規(guī)律，啟迪智慧，澄清是非，為中國國企尋求改革發(fā)展的新思維、新動(dòng)力、新模式提供一個(gè)全新的理論平臺(tái)為辦刊理念。

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1、主要欄目：《國企管理》、《企業(yè)研究》、《企業(yè)文化》、《國企黨建》、《名牌戰(zhàn)略》、《經(jīng)濟(jì)觀察》、《戰(zhàn)略管理》、《創(chuàng)新論壇》、《企業(yè)發(fā)展》、《產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)》、《財(cái)稅會(huì)計(jì)》、《經(jīng)濟(jì)與法》、《人力資源》、《金融證卷》、《資本運(yùn)營》、《投資理財(cái)》《審計(jì)廣角》、《電子商務(wù)》、《學(xué)術(shù)探討》等欄目。

第五篇：裁員：富有人情味的理性策略

裁員：富有人情味的理性策略

裁員是個(gè)十分敏感的問題，任何國家、任何社會(huì)都將其擺在極其重要的位置。我們不能從過去以犧牲效益換取就業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定的極端，走向以犧牲就業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定來換取所謂“效益”的另一個(gè)極端。

在市場(chǎng)力量的作用下，任何企業(yè)組織為了求得良好的發(fā)展，都會(huì)做出這樣或那樣的適應(yīng)性調(diào)整行為。當(dāng)然包括招聘企業(yè)所需要的人才，或者裁減企業(yè)的富余人員。要說這是十分自然的一種適應(yīng)發(fā)展的組織行為，只是因?yàn)樗婕啊叭恕奔跋嚓P(guān)問題的處理，才使裁員變得如此復(fù)雜和惹人關(guān)注。

裁員的預(yù)期效益分析

裁員作為一種組織行為，不管其操作是否規(guī)范、合理，在某種意義上可以說是一種“理性行為”或“有限理性行為”。就是說，任何企業(yè)在做出裁員決定時(shí)都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的成本收益分析。決不會(huì)有企業(yè)因?yàn)椤皬谋姟?，而盲目?shí)施裁員，不但沒有任何收益，反而影響廣大員工的積極性。根據(jù)大多數(shù)企業(yè)裁員的理由來看，裁員主要存在以下一些潛在的預(yù)期收益：

降低人工成本和企業(yè)運(yùn)營成本；

優(yōu)化人崗匹配關(guān)系，提高企業(yè)所需要的員工素質(zhì)；

給所有的從業(yè)人員造成一種壓力，激發(fā)自我提高意愿。

裁員可能帶來的負(fù)面影晌

從表面看，裁員肯定能給組織帶來一定的收益。至少所有的人，都可以想到，少一個(gè)人，就可以少一個(gè)人的開支，不就意味著增加了收益嗎?其實(shí)不然，一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果顯示：

裁掉10%的員工僅會(huì)使成本下降1.5%；

在三年中，裁員的公司的股票價(jià)格平均上漲4.7%，而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司的股票價(jià)格上漲了34.3%；

僅有一半的裁員的公司的利潤率有所上升；

裁員對(duì)生產(chǎn)力的提高沒有決定性的影響。

產(chǎn)生這些負(fù)面影響的原因在于：裁員時(shí)公司要支付給被裁員工大量的福利補(bǔ)貼。同時(shí)，裁員會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵性人才和技術(shù)的流失，公司可能失去那些最能煥發(fā)企業(yè)競(jìng)爭活力的員工。那些實(shí)施過裁員的公司，大多最后又不得不重新聘請(qǐng)?jiān)瓉淼膯T工作為顧問。除了直接的雇傭成本外，為了替代流失的關(guān)鍵人才的成本花費(fèi)也很驚人。

導(dǎo)致公司裁員的預(yù)期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)最重要的原因，也許就是留職員工的士氣低落。如果留職員工感到公司的裁員過程不公平，他們的積極性就會(huì)降低，有研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規(guī)?？s減了一半或三分之二的話，員工就會(huì)表現(xiàn)出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應(yīng)。

甚至那些實(shí)施裁員的管理者也會(huì)有同樣的感受，這是因?yàn)樗麄兂惺芰司薮蟮膲毫?。具有諷刺意味的是，恰恰是那些裁員的公司自己很不明智地破壞了他們?cè)谔嵘髽I(yè)競(jìng)爭力上最需要的東西：員工的信任和積極性。

被裁對(duì)象的確定

顧名思義，裁員當(dāng)然是指裁掉那些對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、工作任務(wù)來說相對(duì)富余的人員。一般來說，富余人員主要分為兩類：一類是老、弱、病、殘職工和文化低、技能差的職工；另一類是過量配置的非生產(chǎn)性人員。從理論上講主要有三種確定裁員對(duì)象的方法：普遍裁員、區(qū)域性裁員和功能性裁員。

普遍裁員，即在組織內(nèi)進(jìn)行全面性裁員，并不對(duì)組織內(nèi)的特定部門進(jìn)行裁員。其目標(biāo)是盡量使用比原來更少的人去完成工作。這種方法能達(dá)到節(jié)省開支的短期利益，在時(shí)間緊迫的變革中經(jīng)常采用。較為典型的一種形式是以年齡為限，先裁年齡較大的職員。普遍裁員的好處在于能使員工感到裁員的公平性，但是，一刀切的裁員過程有可能造成有能力的員工流失。

區(qū)域性裁員，其目標(biāo)是裁掉多余的已不適應(yīng)現(xiàn)代形勢(shì)的公司、工廠等，這類公司主要集中在傳統(tǒng)的鋼鐵、汽車和家電行業(yè)等。區(qū)域性裁員意味著這類公司的倒閉。

功能性裁員，是從組織的各部門、職能及分工和職位角度進(jìn)行的裁員，裁員對(duì)象集中在組織中的特定部門或崗位。這種裁員需要周密的計(jì)劃和評(píng)估。裁員部門的選擇可能基于以下情況：

由于高科技的引入使得原有部門跟不上形勢(shì)或變得多余，這種轉(zhuǎn)變更多會(huì)對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人造成巨大影響；

企業(yè)實(shí)施重組減少行政管理的等級(jí)層次。這種裁員是減掉過時(shí)多余的崗位和職能，以便提高決策的效率和靈活性，組織中的中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和行政人員逐漸成為主要的裁減對(duì)象。

成功裁員時(shí)機(jī)的確定

水到渠成，瓜熟蒂落，這是自然之律，也是管理的藝術(shù)境界。裁員，將習(xí)慣已有生活的員工，強(qiáng)其“斷奶”，使之去適應(yīng)不熟悉的新生活、新環(huán)境，其復(fù)雜、敏感是可想而知的。其處理更需要高超的藝術(shù)技巧，切不可掉以輕心。何時(shí)裁員，以及特定時(shí)間如何實(shí)施裁員，有專家建議如下：

裁員時(shí)應(yīng)保持的態(tài)度

人，是最可寶貴的第一資源。不管企業(yè)出于什么意圖，或采用什么措施，裁減員工應(yīng)慎之又慎。裁員之時(shí)保持嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)、公正合理的態(tài)度是第一位的。

摒棄私心雜念和個(gè)人情感，尊重組織決定的裁員規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。不少企業(yè)組織，所用之人未必真能給企業(yè)的發(fā)展作出積極的貢獻(xiàn)，而能有所作為者，卻未配置在合適的崗位上亦不在少數(shù)。在前期的優(yōu)化勞動(dòng)組合中，有的領(lǐng)導(dǎo)者借題發(fā)揮，惟我獨(dú)尊，以我劃線，把礙事、礙眼的員工統(tǒng)統(tǒng)精簡掉，使“優(yōu)化”扭曲為“親化”的事情時(shí)有耳聞。保持良好的社會(huì)責(zé)任感，任何組織決不可將本企業(yè)富余員工輕易一裁了之，推向社會(huì)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)把注意力集中到真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，增產(chǎn)節(jié)約，挖掘企業(yè)的潛力上來口只有生產(chǎn)發(fā)展了，企業(yè)便可容納更多的員工就業(yè)。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)來說，由于技術(shù)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，有些富余人員是要裁的，但不是輕易裁向社會(huì)，裁給政府，最為重要的首先是在企業(yè)內(nèi)部開辟新的上崗渠道，就地消化。必須流向社會(huì)的，也必須“先挖渠，后放水”，這必須成為企業(yè)裁減富余人員必須堅(jiān)持的原則。

實(shí)施成功的裁員策略

管理學(xué)家Robert Reich談到裁員時(shí)說：“真正的問題在于采取什么樣的裁員措施，這比是否裁員更為重要。與那些采取簡單的裁員措施的公司比，更好的方式是幫助員工找到新的工作。這樣的公司能更好地保持住留職員工的忠誠。要知道，在一個(gè)企業(yè)中，信任是最有價(jià)值但也是非常易于消失的資產(chǎn)。所以，從長期來看，采取人道的手段裁員對(duì)企業(yè)是很有利的?！? 化整為零，不失為一個(gè)好的戰(zhàn)略，但成功的裁員方案應(yīng)該關(guān)心員工個(gè)體的心態(tài)、行為及未來的生活著落等。作為有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)管理者，一個(gè)真正想以裁員為契機(jī)將企業(yè)組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工、并為其日后發(fā)展提供條件作為重要任務(wù)來看待。

實(shí)施廣泛的討論和溝通。裁員的不確定性經(jīng)常是引發(fā)下崗者與留崗者焦慮的一個(gè)主要因素。因此，裁員過程中必不可少的環(huán)節(jié)是在裁員前告之所有部門、人員有關(guān)裁員的相關(guān)信息。國外通常采用的方法是就裁員計(jì)劃組織工會(huì)、受雇者協(xié)會(huì)及雇員進(jìn)行廣泛的討論。溝通過程的主要目的是確保所有機(jī)構(gòu)，包括被裁者、留崗者及各種有關(guān)組織能夠得到有關(guān)裁員的必要信息，如裁員的時(shí)間計(jì)劃、裁員對(duì)組織和雇員所造成的影響及裁員的原因?？磥?，組織使用各種媒體將信息清晰地傳達(dá)給雇員，防止謠言的傳播，是十分必要的。

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主要從三個(gè)方面展開：一是讓員工明白公司的困境及終身就業(yè)體制的打破，就業(yè)實(shí)力才是最重要的；二是為員工提供自信心訓(xùn)練；三是為員工提供重新就業(yè)的能力、技能訓(xùn)練。

為員工提供現(xiàn)實(shí)的幫助計(jì)劃。除提供培訓(xùn)以外，主要還有：一是幫助員工尋找工作，進(jìn)行職業(yè)的重新設(shè)計(jì)，如幫助員工分析自我及環(huán)境，積極向其他企業(yè)介紹、推薦員工，或與各職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)建立穩(wěn)定的聯(lián)系，幫助其員工及早實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，面對(duì)裁員的影響等；二是為被裁者提供勞動(dòng)力市場(chǎng)信息，對(duì)他們提供心理咨詢和資金的支持。比如，有的企業(yè)成立內(nèi)部失業(yè)幫助基金，對(duì)特殊困難員工及其家庭予以幫助。還有的企業(yè)為員工創(chuàng)業(yè)提供低息貸款，或以參股的形式資助其創(chuàng)業(yè)。

實(shí)現(xiàn)裁員預(yù)期目標(biāo)的配套管理策略

裁員是組織為了自身發(fā)展而進(jìn)行的一種適應(yīng)性行為，是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程。根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)裁員的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)來看，裁員本身并不能為企業(yè)帶來真正的再生。只有將裁員與其他組織變革措施，如重新確立組織戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改革考核與薪酬制度、再造組織文化和生產(chǎn)流程等結(jié)合起來，才能真正使企業(yè)走出困境，實(shí)現(xiàn)騰飛。目前國有企業(yè)正值改革的關(guān)鍵時(shí)期，一定不要只顧眼前的成本降低而盲目裁員，要有戰(zhàn)略眼光，從大局出發(fā)，為長遠(yuǎn)著想，正確應(yīng)對(duì)裁員過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，盡量做到公平、合理、科學(xué)。如此，裁員的真正目的才能實(shí)現(xiàn)，國企改革才能成功。

裁員也應(yīng)有法可依

任何組織實(shí)施裁員都是為了振興企業(yè)，提升組織的核心競(jìng)爭能力。但實(shí)施不慎，不僅危及企業(yè)發(fā)展，而且會(huì)造成社會(huì)動(dòng)蕩口為此，各國為了盡量避免裁員所導(dǎo)致的負(fù)面影響，紛紛探索規(guī)范組織實(shí)施裁員的法律、政策。比如，為了避免元溝通裁員對(duì)組織與社會(huì)所造成的損害，在美國，國家通過法律要求組織在裁員時(shí)應(yīng)事先通知他們的雇員。另外美國企業(yè)自主裁員時(shí)必須遵循法定的“先任權(quán)原則”，即考慮員工的工齡，在同等條件下，先裁后入廠的員工口在加拿大，法律要求組織建立一個(gè)聯(lián)合協(xié)商委員會(huì)，它包括雇員和雇主代表，其主要職能是在雇員、雇主、工會(huì)三者之間建立有效的溝通和理解。在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家，政府大都采用比較完善的社會(huì)保障制度來規(guī)范企業(yè)的裁員行為。