第一篇：恒大地產(chǎn)成功基因剖析(明源地產(chǎn))

恒大地產(chǎn)成功基因剖析

中國企業(yè)500強、中國民營企業(yè)20強、中國房地產(chǎn)企業(yè)10強……恒大地產(chǎn)集團有無數(shù)個光鮮的頭銜，它是總資產(chǎn)

超過300億的地產(chǎn)巨頭，它是全國領(lǐng)先的專注于房地產(chǎn)投資與開發(fā)的現(xiàn)代化大型企業(yè)。

從07年下半年開始的樓市拐點論到俯臥撐論；從“美女：再降是不可能了”到豬堅強論；從“范跑跑論”最后發(fā)展

到業(yè)內(nèi)公認的嚴冬論，08年的地產(chǎn)行業(yè)是一個從高峰直線掉落到低谷的過程。而恒大地產(chǎn)也同時經(jīng)歷著跌宕起伏、發(fā)人深省的四個階段：急速擴張、高峰直落、峰回路轉(zhuǎn)、精彩紛呈。

2006年底，恒大用8.29億獲得武漢“地王”；2007年，恒大重拳頻出：25.3億的重慶天價地皮、41億的廣州新“地

王”……到2008年其土地儲備已經(jīng)高達4578萬帄方米，短短兩年時間暴增近6倍。08年的3月：恒大地產(chǎn)100—150億港元IPO項目宣告擱置，危機就此誕生。面對70多億元的待付土地出讓金和購股款缺口，無奈之下，恒大選擇了杠桿資金鏈管理的辦法：利用土地出讓和股權(quán)轉(zhuǎn)讓的分期付款方式，將法寶壓在香港上市上。而僅在暫停上市三個月后，恒大就上演了一幕峰回路轉(zhuǎn)。許家印從全球籌到了6億美元的融資，將傳說中95％的資產(chǎn)負債率下降到65％；2008年10月，恒大全國18樓盤一齊推出，開盤當天即回款31億元，黃金周一周期間累計回收資金48億元。至此，恒大危機宣告全面結(jié)束。

思想決定行動，內(nèi)在基因決定外在表現(xiàn)。恒大用10年的時間成就一個地產(chǎn)巨子，從偏居華南一隅的地方開發(fā)企業(yè)迅

速發(fā)展成為中國五百強企業(yè)，全國房產(chǎn)十強；又在非常的“嚴冬”時期成功逆轉(zhuǎn)，展露英雄本色，它身上究竟蘊含著什么樣的“成功基因”呢？其實說來并不復雜。

·精品戰(zhàn)略與獨特營銷凸顯品牌效應

論到恒大的品牌戰(zhàn)略，最為有力的支撐是兩個品牌核心：其一：“開盤必特價，特價必升值”的獨特營銷策略；其

二：精品戰(zhàn)略。

早在04年，當恒大決定跨出廣東，走向全國的那一刻開始，恒大的品牌戰(zhàn)略開始了改變：從中低檔產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向中

高檔產(chǎn)品，從低利潤快速周轉(zhuǎn)資金轉(zhuǎn)為高性價比、高附加價值的品牌渲染。

恒大精品品質(zhì)體現(xiàn)在：全國范圍內(nèi)的“園林實景＋準現(xiàn)樓＋精裝修”的精品模式，讓客戶提前感受現(xiàn)場的環(huán)境，準

現(xiàn)樓讓客戶感受恒大的產(chǎn)品的品質(zhì)，不僅贏得了市場也彰顯了恒大品牌的實力。在恒大資金鏈最為緊張的時候，恒大也沒有發(fā)售部分已經(jīng)實現(xiàn)發(fā)售條件的項目，而是堅持配套設(shè)施完善和高附加價值到位后才正式發(fā)售。

在回答恒大集團為何有此潛力在黃金周回收資金48億元時，集團總裁夏海鈞很好的詮釋了“品牌”兩個字：現(xiàn)在買家的觀望情緒確實很濃，這個時候，尤其要用好的產(chǎn)品，高的性價比來給消費者信心。恒大一直堅持以準現(xiàn)樓的方式開盤，早在今年3月，恒大一些樓盤已進入可預售階段，但為了實現(xiàn)精品標準，恒大提高了銷售標準，在園林環(huán)境、主體施工、樣板裝修等方面慢功細雕，選擇“園林實景+準現(xiàn)樓+精裝修”的發(fā)售模式，大大加強購房者的“第一眼”認可度。

·文化建設(shè)鑄企業(yè)發(fā)展之魂

支撐恒大走過跌宕起伏經(jīng)歷的，應是其最深刻的企業(yè)文化：主動適應、積極面對、快速反應、樂觀和團結(jié)。

借用地產(chǎn)名人韓世同對“恒大現(xiàn)象”的觀點來總結(jié)恒大的文化：(恒大積極)引導市場需求，雖然身處困境，卻并沒

有聽天由命、束手待斃，也沒有怨天尤人、消極抵抗，而是采取積極進取的態(tài)度和策略，在不利的環(huán)境和條件下創(chuàng)造出有利的態(tài)勢和格局。這種企業(yè)文化將支持恒大走向更輝煌的明天。

·人才戰(zhàn)略推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

簡單的說來，恒大的人才戰(zhàn)略分為兩塊：重金引入高管；快速培訓、快速外派，在項目中大膽啟用人才。

為了支撐集團快速發(fā)展的需求，恒大不拘一格啟用人才，形成了一支年輕化、高學歷、高素質(zhì)的學習型管理團隊。

翻開恒大的組織結(jié)構(gòu)圖，高管中很大一部分都是花重金從各行業(yè)中挖掘精英加盟：從中信地產(chǎn)中邀請了夏海鈞的加盟；從合生中挖了蔡春萌；從美聯(lián)中邀了楊宏；特別值得一提的是總裁助理錢永華先生。恒大集團非常重視信息化建設(shè)，為了打造一流的運營體系，集團邀請了具有非常深刻IT規(guī)劃經(jīng)驗的錢永華加盟，為恒大進行一整套完整而清晰的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。

·信息化打造集團高效運營體系

自97年成立以來，恒大一直保持著超常規(guī)、跨越式發(fā)展，創(chuàng)造了無數(shù)個“第一”。發(fā)展到今天，集團在北京、上海、天津、成都、沈陽、南京、長沙、西安等22個城市成立了分公司，目前已經(jīng)形成全國管控、跨地域、多項目同步開發(fā)經(jīng)營的模式。

怎樣管理如此底大的地產(chǎn)巨頭？房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)表明，粗放式管理已經(jīng)成為過去式，精細化管理的時代

已經(jīng)來臨。為了更好的適應企業(yè)高速發(fā)展，恒大集團高層敏銳的認識到信息化管理的重要性，決定進一步加大信息化建設(shè)的力度，利用信息化來協(xié)助集團化管控、知識沉淀和經(jīng)驗復用、項目管理快速復制、促進效率提升，最終構(gòu)建全國一體的ERP高效運營系統(tǒng)。

2007年9月，恒大地產(chǎn)正式牽手明源軟件，梳理價值鏈和運營體系，從銷售管理模式、項目管控模式、計劃與考核

體系三個分別代表收、支、流程的核心業(yè)務進行信息化規(guī)劃。

（一）、CRM系統(tǒng)助力恒大 “大規(guī)模、集中開盤” 與 “蓄客營銷”

“大規(guī)模、集中開盤”

根據(jù)可靠數(shù)據(jù)，恒大地產(chǎn)集團全國18盤黃金周熱銷達48個億，目前在全國有多達22個分公司并行開發(fā)，開發(fā)建筑

面積達1000多萬帄方米，土地儲備建筑面積超過4000多萬帄方米，怎樣管控這個底大的地產(chǎn)航母？

通過ERP系統(tǒng)，集團主要在以下方面得到了支持：在辦公效率方面，從手工統(tǒng)計和人工計算方式升級到了自動計算、電腦出置業(yè)計劃等，效率大大上升，同時保證了數(shù)據(jù)的時效性和準確性；在內(nèi)部分工協(xié)作方面，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫管理實

現(xiàn)銷售與財務的輕松對賬，并保證了企業(yè)高層和管理數(shù)據(jù)的及時提供，保障了部門間協(xié)作效率；在集團管控方面，通過全國聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)總部就能夠快速查看到當天的成交量、成交面積、總價及財務收款情況，規(guī)避了以往開盤中人工出錯等問題，實現(xiàn)了集團——區(qū)域——項目三級管控模式的最佳狀態(tài)。

07年12月開始，沈陽恒大、成都恒大、武漢恒大和廣州總部相繼成功上線明源CRM管理系統(tǒng)，并高效地大批量地

支持了現(xiàn)場銷售和后臺管理。借助明源CRM管理軟件，恒大集團的“大規(guī)模、集中開盤”實現(xiàn)了最佳效果。蓄客營銷

所謂“蓄客營銷”指的是恒大在今年一年以來的蓄勢待發(fā)，積蓄客戶資源，集中在黃金周期間集中開盤的模式。這

種操作給恒大帶來了幾個好處：精準市場定位、市場定價、資源集中利用等。

通過銷售管理中的市場營銷模塊，不斷地積蓄客戶資源。在市場定位上：通過多渠道的與客戶交互積累了一定的營

銷數(shù)據(jù)庫，在基于項目的定位上對數(shù)據(jù)庫進行搜索，再結(jié)合市場調(diào)研來做有針對性地營銷策略，指導相應的市場活動和廣告投放，擺脫了傳統(tǒng)廣告手段的同質(zhì)化影響，保證了營銷效果；在價格管理上：對客戶數(shù)據(jù)進行深層次的挖掘、分析，為集團定價獲得了第一手的資訊。

恒大通過運用ERP系統(tǒng)獨創(chuàng)了一種新穎的營銷管控模式，從今年的表現(xiàn)上來看，效果非同凡響。

（二）、項目管控模式的轉(zhuǎn)變帶來精細化管理

在地產(chǎn)行業(yè)，當規(guī)模超過一億營業(yè)額時往往代表已經(jīng)跨區(qū)域、進入全國性發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的不同階段對應不同的組

織管控模式。在剛剛成立之初，恒大采用的是“工程經(jīng)理責任制”的模式，通過工程經(jīng)理來夯實本地的發(fā)展基礎(chǔ)。04年以后，集團開始全國布局，以往的“工程經(jīng)理”、“項目經(jīng)理責任制”已經(jīng)不能適應全國快速擴張的集團戰(zhàn)略，三級管控模式迫在眉睫。恒大希望通過集團——公司——項目的三級架構(gòu)，強化總部管理模式，優(yōu)化審批流程、簡政放權(quán)、理順管理，實現(xiàn)資源利用最大化、效率最大化。07年，恒大集團依托明源的項目管理系統(tǒng)建立了標準化、制度化、程序化的項目管控體系，實現(xiàn)集團每個項目全生命周期的精細化管理。具體體現(xiàn)為對每個項目都設(shè)立了項目里程碑事件，集團通過關(guān)注這些關(guān)鍵節(jié)點來掌握計劃執(zhí)行情況，從而達到分層級管理項目計劃的目的。管理的精細化程度決定了計劃管控的精細化程度，也保證項目利潤、質(zhì)量、時效目標均衡實現(xiàn)。

以實際項目管控中的樓棟施工管理和項目形象進度管理為例，來看看恒大管控模式的轉(zhuǎn)變。以往的樓棟施工計劃的編制執(zhí)行與匯報, 是通過工程信息簡報的方式進行的。簡報只是一個概要的內(nèi)容，無法形象說明樓棟施工計劃的執(zhí)行情況，更無法表現(xiàn)施工進度中每一個關(guān)鍵節(jié)點、每一樓棟（甚至樓層）的具體進度情況。通過明源的計劃系統(tǒng)和進度系統(tǒng)，目前恒大集團實現(xiàn)了可以根據(jù)集團計劃管理中心的整體計劃要求，制定各項目，各樓棟的施工計劃，經(jīng)審核后，成為正式的樓棟施工計劃。每周進行執(zhí)行過程中的進度匯報與分析。

通過形象進度相關(guān)資料的上傳，以圖片，視頻這些更加形象的數(shù)據(jù)，輔助說明施工計劃的執(zhí)行進度情況，同時向相

關(guān)計劃考核部門，在考核時提供佐證。

（三）、建立計劃與考核體系，實現(xiàn)流程管控

目標計劃管理是恒大地產(chǎn)集團快速發(fā)展的另一重要因素。恒大的會特別的多，自公司創(chuàng)立以來，恒大始終堅持每年

一次為期七天的“年度計劃會”；每年四次為期三天的“季度計劃會”；每兩周一次的“計劃例會”。恒大在生產(chǎn)經(jīng)營計劃制訂前注重適度前瞻性和目標性，在制訂后狠抓落實，嚴格考核。其目標計劃管理的主要特色

是：目標分解、適度超前、壓力傳遞。通過實施明源計劃系統(tǒng)對各項目標任務進行細化分解，并落實到具體的責任單位和責任人，明確完成指標，限定完成時間，實施獎懲考核。并通過對周、月、季計劃的控制管理,確保全年計劃目標的實現(xiàn)。

但在實際一線的管理經(jīng)驗上來說，月度計劃考核（包括：計劃編制、計劃審核、計劃總結(jié)、計劃考核）在計劃最終

定稿之前，部份業(yè)務部門由于考慮欠周，會頻繁改動已經(jīng)提交的計劃，對于計劃的管理，造成比較大的困擾，需要花很多的人力來處理這些特殊的變動。那怎么解決這個問題呢？恒大通過計劃系統(tǒng)進行了流程管理，規(guī)范了計劃提交、計劃審核、考核計劃等過程，使得計劃考核管理真正成為計劃管理部門工作的帄臺，計劃變更都可以在這個帄臺上體現(xiàn)。同時，月度計劃考核成為人員績效管理的核心部分，有效支持人員管理。

（四）、信息化成果初現(xiàn)鋒芒

2008年5月7日的恒大報上有這么一篇文章： 《三大外地公司體驗“開盤加速度”，集團輕松高效掌控——明源ERP管理系統(tǒng)初顯身手》。里面有一句話可以概括恒大地產(chǎn)的信息化成果：“通過半年時間的檢驗和本次三大外地公司的實際開盤工作和數(shù)據(jù)分析可以看出，在集團信息中心和銷售管理部的全力配合和支持下，明源ERP管理系統(tǒng)已經(jīng)初顯身手、集團的戰(zhàn)略管控模式初現(xiàn)雛型。我們期待著能夠借助明源的管理經(jīng)驗實現(xiàn)業(yè)務模式和管理經(jīng)驗的快速復制，為集團的全國性戰(zhàn)略布局和發(fā)展打好基礎(chǔ)?！?/p>

·小結(jié)

目前，從資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流、品牌影響力幾個指標來看，恒大上市的重大障礙已經(jīng)基本掃清，自身內(nèi)部問題的解

決加之外界環(huán)境的轉(zhuǎn)好，都為恒大上市計劃的重啟奠定了良好的基礎(chǔ)。恒大集團將持續(xù)在企業(yè)品牌、企業(yè)文化、人才戰(zhàn)略及信息化建設(shè)方面投入了更多的資源，不斷提升管理水帄，加強企業(yè)核心競爭力。我們相信，不久的將來，恒大必將邁著堅實的腳步走向世界！

第二篇：恒大地產(chǎn)集團成功的背后

根據(jù)克而瑞(中國)對上半年國內(nèi)房企銷售情況的最新統(tǒng)計顯示,今年上半年，全國銷售額達百億以上的房地產(chǎn)企業(yè)僅有6家，其中包括萬科、保利、中海、綠城、富力及恒大。其中，恒大成為半年銷售額突破百億的唯一一家非上市房地產(chǎn)企業(yè)，銷售面積則位列全國三甲，混合型房地產(chǎn)企業(yè)第一名。

輕松躋身百億軍團

7月10日，恒大地產(chǎn)集團首個超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大開業(yè)。商界名流、投資銀行、重要合作伙伴及海內(nèi)外110家主流媒體出席了此次盛典。

在下午的恒大合作伙伴交流會上，恒大董事局主席許家印(許家印博客,許家印新聞,許家印說吧)證實，恒大上半年共實現(xiàn)總銷售額127億元，開工在建面積1006萬平方米。下半年，恒大計劃實現(xiàn)銷售金額180億元，全年實現(xiàn)300億元目標，年底實現(xiàn)土地儲備5000萬平方米左右。

據(jù)克而瑞廣州公司副總經(jīng)理金歡介紹，上半年恒大地產(chǎn)全國共有12個城市的22個樓盤在售，其中6個項目進入全國單盤銷售面積前20名。在其布局重鎮(zhèn)華南市場上，恒大半年一舉攬得近55億元，廣東三個大盤的成交量一直在同區(qū)域處于領(lǐng)先地位。

資料顯示，目前，恒大在建項目共33個，其中已開盤在售項目25個，還有8個在建項目計劃在今年年底前陸續(xù)實現(xiàn)開盤銷售。截至6月30日，恒大在建面積1006萬平方米，已取得住宅預售證面積543萬平方米；資產(chǎn)負債率為71%，屬房地產(chǎn)行業(yè)偏低水平，較為理想。公司現(xiàn)金余額48億元，已銷售未回款金額33億元，也就是說，公司接下來陸續(xù)回籠資金加上現(xiàn)有資金，合計共達到81億元。

集團化管理模式護航

在當天交流會上，許家印回顧了恒大12年發(fā)展歷程，他坦言，對于一個企業(yè)成長而言，12年的時間并不算長，恒大能夠在此期間完成由區(qū)域性公司到全國性大型房企的跨越，正是恒大獨特的管理模式不斷發(fā)展、不斷完善的過程。

“一個企業(yè)的管理如果上不去，那就沒有核心競爭力。企業(yè)管理不是盲目無序的，這需要有一整套思路。早在2004年，伴隨著恒大向全國的拓展，為適應企業(yè)全國拓展發(fā)展需要，我們就確立了集約化的‘緊密型集團化管理模式’。這一管理模式確保了我們每一個尚未成熟的地區(qū)公司少走很多彎路；確保精品模式復制全國，從根本上實現(xiàn)恒大在全國的產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)袖地位；確保企業(yè)文化成功傳承到各地區(qū)公司，全國員工都能秉持恒大作風?！痹S家印表示。

對于恒大的管理模式，許家印大膽做出了一個形象的假設(shè)，如果恒大突然決定在一個新的城市上馬一個全新項目，他可以保證在兩小時內(nèi)組建一支過硬的隊伍進入運作，同時不會出現(xiàn)大的失誤和漏洞，因為恒大的“緊密型的管理模式”決定了恒大在企業(yè)發(fā)展過程中具備了較強的抗風險能力。

據(jù)了解，恒大的“緊密型集團化管理模式”最大的亮點還在于企業(yè)的標準化運營，通過多年的探索，目前恒大在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)從上到下的各個環(huán)節(jié)都形成了一整套標準化化運營模式，以標準化的流程及業(yè)務運營體系來推動公司發(fā)展。對于未來，許家印表示，恒大要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，不斷研究中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，優(yōu)化領(lǐng)先全行業(yè)的精品地產(chǎn)標準化運營模式，進一步深化和擴大標準化程度和范圍，構(gòu)筑起覆蓋產(chǎn)業(yè)全流程的精品產(chǎn)業(yè)鏈，并持之以恒推廣這一當前最先進的模式，將系統(tǒng)成熟的運營經(jīng)驗復制到全國所有項目，確保每個項目均得以成功開發(fā)及銷售。

人才優(yōu)勢助推跨越發(fā)展

恒大有一支優(yōu)秀的員工隊伍，以素質(zhì)過硬、執(zhí)行力超強聞名業(yè)內(nèi)，外界常常對恒大的人才團隊艷羨不已，也有諸多疑問：恒大是如何聚集如此多的優(yōu)秀人才？又是如何使各個崗位上的員工都時刻保持如此強盛的戰(zhàn)斗力？這些都成為房地產(chǎn)界及傳媒界共同關(guān)注的焦點。

資料顯示，恒大擁有中國一流的領(lǐng)導管理團隊，恒大高層領(lǐng)導管理團隊12人，年富力強、專業(yè)經(jīng)驗豐富。平均年齡42歲，平均房地產(chǎn)開發(fā)管理經(jīng)驗16年，其中有博士4人、碩士7人。尤其值得一提的是，董事局主席許家印至今已有21年房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗。

據(jù)了解，多年來，恒大不斷為人才的脫穎而出和健康成長提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，為其提供學習、晉升、發(fā)展的機會，努力營造培養(yǎng)使用的政策環(huán)境、建功立業(yè)的工作環(huán)境、真誠和諧的人際環(huán)境以及不斷進取的學習環(huán)境。幾年來培養(yǎng)了一大批成熟的中堅骨干力量，積極整合人力資源，最大限度的實現(xiàn)人力優(yōu)勢互補、內(nèi)部人才有序流動，大力引導各級員工積極主動進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，鼓勵員工在恒大寬廣的平臺上展現(xiàn)個人才華。

隨著全國的深入拓展，恒大還為員工提供了寬泛的可選擇區(qū)域、和從經(jīng)理助理到公司副總經(jīng)理各個級別的領(lǐng)導崗位。并注重改變恒大人的心智模式，改善恒大人的行為方式，而不是單純地“引進人才”和進行簡單的人力資源管理。

高效執(zhí)行的文化內(nèi)驅(qū)

“在去年遭遇‘兩個寒冬’、遇到很大困難，社會各界不了解公司的人對恒大議論紛紛的時候，我們900多名中層以上領(lǐng)導，幾乎沒有一個人因此離開恒大，這是我們最引以為傲的事情。這表現(xiàn)出來的優(yōu)良的恒大精神和恒大作風，也說明了恒大的每一名員工對公司充滿信心。了解恒大的人都知道，恒大的團隊、恒大的管理、恒大的文化、恒大員工的素質(zhì)在全國地產(chǎn)行業(yè)中，沒有可以等量齊觀的?！痹S家印驕傲的表情溢于言表。

一位恒大員工介紹說，十二年來，恒大形成了“質(zhì)量樹品牌，誠信立偉業(yè)”的企業(yè)宗旨、“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業(yè)精神、“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的工作作風“三位一體”的企業(yè)文化，引領(lǐng)著恒大不屈不饒，奮勇前行。

據(jù)了解，恒大高效的執(zhí)行力是恒大企業(yè)文化的核心，恒大非常強調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力，經(jīng)過多年的積淀，恒大形成了非常好的工作氛圍。在恒大，新員工只要入職三個月，很快就會自發(fā)變成“工作狂”、“拼命三郎”?？梢哉f，這正是受恒大高效執(zhí)行力文化的工作氛圍熏陶。

對于未來，許家印表示，努力實現(xiàn)規(guī)模一流，品牌一流，團隊一流是恒大長期性的戰(zhàn)略目標。就公司目前的發(fā)展狀況而言，恒大已經(jīng)在企業(yè)規(guī)模、團隊建設(shè)上實現(xiàn)了一流。恒大的品牌一流，即持續(xù)打造精品還需要繼續(xù)努力，仍然有很長的路要走。

第三篇：恒大地產(chǎn)管理之道

堅定不移實施恒大戰(zhàn)略 齊心協(xié)力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調(diào)控、房地產(chǎn)市場和國際資本市場低迷的重重考驗下，恒大逆勢實現(xiàn)了一系列新的跨越，創(chuàng)造了一系列新的紀錄，銷售面積、開工面積、土地儲備等房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵指標均穩(wěn)居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰(zhàn)略的成果，也意味著我們在規(guī)模戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結(jié)合公司發(fā)展歷史上的重要節(jié)點，重點講一下公司的這六大關(guān)鍵戰(zhàn)略，并部署一下今年下半年的重點工作。需要強調(diào)的是，正是因為戰(zhàn)略的科學性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續(xù)高度重視戰(zhàn)略問題，繼續(xù)堅定不移地實施恒大戰(zhàn)略，為實現(xiàn)公司新的跨越式發(fā)展，齊心協(xié)力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰(zhàn)略

（一）規(guī)模戰(zhàn)略

在恒大的發(fā)展戰(zhàn)略方面，我們近年來持續(xù)深化實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略。在規(guī)模戰(zhàn)略上，我們?nèi)〉昧巳魏我患抑袊髽I(yè)難以取得的非凡業(yè)績，受到了全世界的關(guān)注。

2004年，公司提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略并在隨后付諸實踐。在具體執(zhí)行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價值區(qū)域；同時注重開發(fā)大型房地產(chǎn)住宅項目，這既帶來了項目開發(fā)的低成本，更為公司的規(guī)模化、標準化運營和可持續(xù)開發(fā)提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規(guī)模戰(zhàn)略上的持續(xù)努力，各大關(guān)鍵指標都實現(xiàn)了高速增長。土地儲備方面，到07年年底，公司土地儲備已經(jīng)增長10倍左右達到4500萬平米，同時已拓展到全國18個主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業(yè)績方面，06年公司全年實現(xiàn)銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經(jīng)達到創(chuàng)紀錄的210億元，實現(xiàn)了連續(xù)好幾年的倍增。

現(xiàn)在回過頭來看，這些業(yè)績的取得是戰(zhàn)略決策指導下結(jié)出的碩果：從04年實施規(guī)模戰(zhàn)略開始，通過六年時間的積累和發(fā)展，公司業(yè)績在這兩三年實現(xiàn)了突破式的成倍增長，這就是規(guī)模戰(zhàn)略的勝利。

（二）品牌戰(zhàn)略

作為公司“規(guī)模+品牌”發(fā)展戰(zhàn)略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰(zhàn)略同樣是公司發(fā)展的關(guān)鍵所在。2004年，我們在提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略的同時，就提出打造精品的“雙金”品牌戰(zhàn)略，并迅速實現(xiàn)了產(chǎn)品的升級換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標準的金碧世紀花園中心園林，并組織公司全員進行了打造精品的莊嚴宣誓。這一戰(zhàn)略決策推行伊始，因為產(chǎn)品質(zhì)量受處分的有無數(shù)次、無數(shù)人。隨著全體員工思想意識的迅速提升，我們在規(guī)劃和裝修等方面積極學習、借鑒領(lǐng)先同行的優(yōu)秀做法，并著手與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全球知名企業(yè)開展戰(zhàn)略合作事宜。比如在施工上，早期出于節(jié)約成本的考慮，公司會選擇稍小的包工隊來施工；自從提出品牌戰(zhàn)略后，公司就全面與“中字號”頂級企業(yè)展開合作，進一步保證了項目的精品品質(zhì)。同時，公司在整個建筑材料的使用上全部用的是頂級品牌，當時的考慮很簡單：不惜代價先把好產(chǎn)品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節(jié)恒大御景半島開盤，我們實施產(chǎn)品升級換代、打造精品的品牌戰(zhàn)略的第一個產(chǎn)品就橫空出世了。從此，恒大的產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

有了這么好的產(chǎn)品基礎(chǔ)，同時有了公司在成本控制上的持續(xù)努力，公司在產(chǎn)品高性價比的打造上才會得心應手。品質(zhì)好、成本低，這樣的企業(yè)在任何時候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點。所以，今年四月份國家宏觀調(diào)控以來，中國幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達到百分之七十，唯有恒大一家實現(xiàn)了業(yè)績同比、環(huán)比的雙增長。輝煌的成績驗證了我們理念和戰(zhàn)略的正確，說明了公司產(chǎn)品的高性價比，也說明了公司品牌戰(zhàn)略實施的突出效果。

（三）人才戰(zhàn)略

恒大之所以有了今天，人是第一生產(chǎn)力。恒大從成立之初就對人才建設(shè)工作提出了很高的要求，在員工學歷、畢業(yè)年限、工作經(jīng)驗、專業(yè)水平等方面設(shè)定了嚴格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)之初的十幾個人發(fā)展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學本科以上學歷。擁有一個高素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)團隊，是恒大發(fā)展到今天的一個最堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，代表了公司的規(guī)模，更是公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的有力保障。

在人才戰(zhàn)略的具體實施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲備。當時，一個部門配有很多的經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，基本上不限編制，就是為了儲備人才。所以，在向全國拓展的關(guān)鍵時候，每增加一個地區(qū)公司，集團就能迅速派出一批優(yōu)秀的業(yè)務骨干，組成一個優(yōu)秀的團隊把地區(qū)公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個地區(qū)公司。

需要強調(diào)的是，今后各地區(qū)公司的未來發(fā)展，一定要高度重視人才培養(yǎng)。一個人的能力、水平以及經(jīng)驗，和平常所受的熏陶、管理和教育有關(guān)系。人才的選用有兩大標準：敢于承擔責任，有非常好的職業(yè)道德并能忠于公司，領(lǐng)導干部把握住這兩條標準，在識人、用人上就不會出現(xiàn)大問題。同時，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰(zhàn)略

把企業(yè)帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業(yè)文化的問題。恒大從成立開始，就戰(zhàn)略性地開始著手文化建設(shè)。現(xiàn)在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質(zhì)、羨慕我們的管理嚴謹，羨慕我們強大高效的執(zhí)行力、羨慕我們的員工個個都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財富，都出自企業(yè)的文化建設(shè)戰(zhàn)略的成功。最近一段時間，很多來廣州考察的各地政府領(lǐng)導都對當?shù)氐暮愦髥T工給予了很高的評價。這說明恒大的確有支非常優(yōu)秀的團隊，說明恒大的管理和文化都是非常優(yōu)秀的，也說明很多地區(qū)公司確實做得非常好，這都是文化戰(zhàn)略傳承的結(jié)果。

企業(yè)文化建設(shè)做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團結(jié)一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時候我經(jīng)常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團結(jié)的事情不做、不利于團結(jié)的話不說。”文化建設(shè)從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協(xié)力、上下步調(diào)一致，堅定不移地落實董事局的戰(zhàn)略決策，才能形成強大的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)在公司發(fā)展了，地區(qū)公司越來越多，也越來越大。在企業(yè)文化建設(shè)方面，有的地區(qū)公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區(qū)公司領(lǐng)導班子尤其是董事長，要大力加強文化建設(shè)，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經(jīng)常開會進行思想意識方面的教育，不斷地宣揚公司各方面的優(yōu)良傳統(tǒng)作風。有了這個氛圍，才能上下齊心協(xié)力，才能形成員工個個自發(fā)努力的大好局面，這是全公司上下齊心協(xié)力為戰(zhàn)略目標奮斗的最重要保證。

（五）管理戰(zhàn)略

在管理戰(zhàn)略上，恒大已經(jīng)形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據(jù)不同的發(fā)展時期和發(fā)展階段，采用了不同的管理模式，管理架構(gòu)也發(fā)生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構(gòu)就開始逐漸定型和穩(wěn)定下來。

恒大的管理戰(zhàn)略，從管理學的架構(gòu)設(shè)計上來看是非常先進的。制度安排使得集團總部和地區(qū)公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協(xié)力。集團總部不管具體業(yè)務，離開地區(qū)公司就沒有業(yè)績來源；地區(qū)公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務，也無法高效開展各項工作?？梢哉f，恒大實施的緊密型集團化管理模式，是非常超前和先進的，也是一般企業(yè)學不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產(chǎn)企業(yè)要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運營模式上，公司始終致力于推進標準化。集團總部通過緊密型集團化管理，對全國各地區(qū)公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規(guī)劃設(shè)計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等七重標準化來推行標準化運營模式。

我們說，公司在標準化運營模式上的持續(xù)努力，一是保證了公司產(chǎn)品的體系化、項目運作的規(guī)范化，確保每一個尚未成熟的地區(qū)公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風險；二是確保精品模式復制全國，精品戰(zhàn)略能夠在每一個地區(qū)公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現(xiàn)恒大在全國的產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)袖地位；三是通過公司集中招投標、集中采購、統(tǒng)一配送體系，數(shù)量的規(guī)?；推焚|(zhì)的精品化，為控制項目開發(fā)成本奠定了堅實基礎(chǔ)；四是確保恒大多年來積累的優(yōu)秀企業(yè)文化成功傳承到各地區(qū)公司，全國員工都能秉持恒大作風。恒大在管理戰(zhàn)略上所設(shè)定的管理模式和管理架構(gòu)，所實施的標準化運營模式和集中招投標集中采購的供應模式，決定了恒大超常規(guī)跨越式的發(fā)展速度。恒大有今天這么高速的發(fā)展，是全體員工的努力拼搏才得以實現(xiàn)的，也是公司在管理模式上持續(xù)改善結(jié)出的碩果。

（六）國際化戰(zhàn)略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個重大戰(zhàn)略決策。這個戰(zhàn)略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個國際企業(yè)的高度來制定企業(yè)發(fā)展目標和企業(yè)戰(zhàn)略，決策公司的重大事項，來管理和發(fā)展企業(yè)。在實施國際化戰(zhàn)略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現(xiàn)金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現(xiàn)在非常重視這塊工作，因為有了現(xiàn)金流管理，公司可以在任何時候尤其是市場發(fā)生變化的時候，做到把控風險并提高抗風險能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺，上市是恒大發(fā)展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機，09年我們還是順利實現(xiàn)了這一宏偉目標并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實現(xiàn)了多筆國際融資，為公司的高速發(fā)展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經(jīng)濟支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會議上，我同時提出，按照恒大的發(fā)展戰(zhàn)略，三年后的恒大相當于當年的十個、二十個恒大。今年，恒大的規(guī)模已經(jīng)變成二十個當年的恒大，如果扣除08年金融危機的影響，我們實現(xiàn)這個當時看起來遙不可及的目標，正好用了三年。

所以說，有了戰(zhàn)略的指引并且堅定不移地加以實施，我們?nèi)w員工才沒有白費工夫，圍繞戰(zhàn)略進行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實和奇跡般的發(fā)展。

面對公司恢弘的發(fā)展目標，下一步我們?nèi)砸獔猿植恍?、堅定不移地實施恒大?zhàn)略，繼續(xù)為實現(xiàn)公司的奮斗目標而努力拼搏。具體來說，品牌戰(zhàn)略要堅定不移加以實施，包括今后進入到三線城市開疆辟土，還要繼續(xù)打造精品，裝修標準和園林規(guī)格都不能有任何降低；人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略方面要堅定不移地落實，要培養(yǎng)優(yōu)秀的員工、傳承和發(fā)揚優(yōu)秀的文化；規(guī)模戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略應持續(xù)深入，畢竟只有規(guī)模達到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業(yè)，也只有真正的國際化，才能保證規(guī)模性的可持續(xù)發(fā)展；管理戰(zhàn)略上，我們雖然已經(jīng)形成一定的模式，但在目前的基礎(chǔ)上還要結(jié)合以后三線城市的拓展情況，與時俱進、加以完善。

二、下半年六大重點工作

以上我著重講了恒大戰(zhàn)略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對集團上半年業(yè)績進行了全面總結(jié)，各地區(qū)公司董事長也非常實事求是地總結(jié)了上半年的工作情況，對下半年的工作計劃和工作重點也闡述得非常好。可以說，90%以上的地區(qū)公司工作都做得非常優(yōu)秀，尤其是有幾個領(lǐng)先地區(qū)公司在銷售、交樓、項目拓展、工程建設(shè)等方面都表現(xiàn)優(yōu)異。這里，我再重點強調(diào)一下我們下半年幾大方面的重點工作。

（一）加大新項目拓展力度，確保規(guī)模一流

公司的規(guī)模戰(zhàn)略我們是必須實施的，因為恒大的目標是要做“規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流”的領(lǐng)先企業(yè)，是要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，而且這個目標離我們并不遙遠——事實上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規(guī)模來說，房地產(chǎn)企業(yè)有四大目標，即土地儲備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲備是一個房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，肯定是重要的指標，在這方面我們已經(jīng)是全國第一；開工面積代表了一個企業(yè)產(chǎn)能的問題，我們現(xiàn)在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經(jīng)實現(xiàn)了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現(xiàn)。

現(xiàn)在恒大要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，就要在規(guī)模上繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展、做大做強。雖然我們的土地儲備已經(jīng)是全國第一，但考慮到公司的可持續(xù)發(fā)展和完備配套的打造，我們項目的數(shù)量、質(zhì)量和布局區(qū)域都還要提升，因為規(guī)模達到了一流水平，公司才會步入較為穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展期。在這方面，董事局要求各地區(qū)公司要堅定不移實施公司戰(zhàn)略，尤其是公司的規(guī)模戰(zhàn)略，繼續(xù)加足馬力，多開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅項目，同時要堅定不移地實施計劃目標管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進，公司的拓展才會有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關(guān)公司發(fā)展的全局，事關(guān)今年目標的實現(xiàn)。年中會議結(jié)束后，夏總裁、管理中心和集團公司有關(guān)職能部門要組織召開專題會議，對每個地區(qū)公司的每個項目單獨過會，把開工建設(shè)計劃大節(jié)點都排出來。務必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節(jié)的三月份和明年“五一”有貨可售。同時，一旦確定開工建設(shè)計劃，各地區(qū)公司要立馬組織落實。我們?nèi)ツ昱胚^這樣的節(jié)點計劃，但很多公司計劃要求沒有百分百落實。如果國家此次不進行宏觀調(diào)控，銷售能夠達成最初的預計目標，那我們現(xiàn)在只剩幾十個億的貨量。幾十個億的貨量對我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務必認真排定開工建設(shè)計劃，確保以上四個關(guān)鍵節(jié)點的銷售，更要確保計劃的落實到位。

除了新開盤項目外，每個項目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時候開工、開工多少，可以根據(jù)剛提到的要求進行安排。這就要求各地工程人員繼續(xù)加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務

今年年初，公司在香港發(fā)布公告，全年要實現(xiàn)360億元的銷售目標。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經(jīng)實現(xiàn)了209.8億元的銷售，完成原定任務的58%。尤其是在國家宏觀調(diào)控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價比和隨行就市的價格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環(huán)比雙增長的龍頭房地產(chǎn)企業(yè)。基于對公司產(chǎn)品和公司規(guī)模的信心，董事局也在研究上調(diào)銷售目標的可行性事宜。對于地區(qū)公司而言，下半年的任務依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環(huán)境整治、營銷策略創(chuàng)新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務指標。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設(shè)管理方面，各地的工程建設(shè)整體來說是比較好的，但有些還沒達到集團公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機帶來的停工及停工損失補償?shù)冗z留問題的處理，的確給工程建設(shè)帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設(shè)上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個工程建設(shè)是沒有問題的，關(guān)鍵是怎么加強工程建設(shè)的管理工作。

在這方面，集團管理中心要繼續(xù)加強培養(yǎng)力度，包括可以安排各地員工分批回集團進行學習。同時，各地區(qū)公司也要多辦學習班，集團工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經(jīng)驗，要一點一滴地學習。因為只有熟悉工程管理和質(zhì)量管理的技巧，才能及時發(fā)現(xiàn)并堵住漏洞，保證并推動工程質(zhì)量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時組織完善，從管理上實現(xiàn)資源利用最大化和成本費用合理化。

董事局希望地區(qū)公司董事長以后要把擔子壓下去，由分管工程的副總?cè)娉袚鸸こ坦芾淼闹厝?。董事長去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團層面上，下一步的工程建設(shè)考核獎罰，也要以分管工程的副總為第一責任人。

（五）加大融資力度，確保公司現(xiàn)金流穩(wěn)定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實現(xiàn)全國拓展的先決條件，也是公司堅持“現(xiàn)金為王”的穩(wěn)健經(jīng)營策略的重要保證。要把融資工作進一步做好，就需要地區(qū)公司領(lǐng)導班子尤其是董事長和集團公司齊心協(xié)力。

在融資過程中，地區(qū)公司董事長要多過問和督促相關(guān)工作特別是開發(fā)報建工作，要加大加快開發(fā)報建力度，集團也要加大節(jié)點考核力度?，F(xiàn)在一些項目“四證”不全，導致了多筆融資信貸通過審批和實現(xiàn)下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進度，尤其是針對融資項目。

從穩(wěn)健經(jīng)營的角度來說，公司希望每個月的現(xiàn)金余額都能有適度增長。資金系統(tǒng)要組織召開專題會議，適度調(diào)高并細化各地公司的任務指標，并加大考核獎懲力度，公司上下齊心協(xié)力完成這一任務指標。

（六）加大人才培養(yǎng)力度，確保一流隊伍建設(shè)

隨著公司規(guī)模的擴大，形成了一支龐大的年輕化、高學歷、高素質(zhì)的員工隊伍，這代表了恒大的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，也對公司人才培養(yǎng)工作提出了更高的要求。

面對下半年艱巨的任務指標，各地公司要對外繼續(xù)加大優(yōu)秀人才的引進力度，對內(nèi)注重后備人才隊伍的培養(yǎng)，形成科學的人才梯隊。同時，集團上下要將企業(yè)文化工作常抓不懈，多宣揚公司的企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和優(yōu)良作風傳統(tǒng)，為人才的快速成長創(chuàng)造條件，同心同力推進我們共同的事業(yè)。恒大下半年的新征程已經(jīng)開始。全體干部員工務必保持強大的使命感和緊迫感，堅定不移地圍繞“六大戰(zhàn)略”，齊心協(xié)力狠抓“六項工作”，全面完成2010年的既定目標。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業(yè)推向前進。

第四篇：恒大地產(chǎn)薪酬福利

恒大地產(chǎn)薪酬福利

職位名稱 公司名稱 工資待遇 經(jīng)驗要求 發(fā)布時間

采礦工程師唐山市鏵宇礦業(yè)集團有限公司4001-6000元/月 不限經(jīng)驗 1小時前

地質(zhì)工程師唐山市鏵宇礦業(yè)集團有限公司4001-6000元/月 不限經(jīng)驗 1小時前

項目經(jīng)理石家莊名花裝飾工程有限公司面議 0-2年 1小時前 營銷總監(jiān)石家莊鹿鼎廣告有限公司5000-10000元/月 8-10年 1小時前

辦公室人員石家莊冠城房產(chǎn)經(jīng)紀有限公司3000-4000元 0-2年 3小時前

電氣工程師天山房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司面議 不限經(jīng)驗 3小時前

品牌經(jīng)理恒大地產(chǎn)集團石家莊有限公司12000元 3-5年 3小時前

房產(chǎn)經(jīng)紀人—公園首府店河北好樂居房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司1600-4000元 不限經(jīng)驗 3小時前

設(shè)計主管河北瀚康儷業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司面議 不限經(jīng)驗 4小時前

設(shè)計專員河北瀚康儷業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司面議 不限經(jīng)驗 4小時前

第五篇：2013 恒大地產(chǎn)工作總結(jié)

工作總結(jié)

時間飛逝，轉(zhuǎn)眼間我在恒大集團工作將近一年之久。在這一年中，讓我深深體會到了恒大集團的卓越的管理模式和人性化的工程理念，同時也看到了恒大集團以火箭般飛速竄升創(chuàng)造了無數(shù)個“第一”?；厥滓荒甑墓ぷ骷巴麻g的配合深有感觸，將至新年做以總結(jié)：

工程建設(shè)中對質(zhì)量控制的工作：在工程建設(shè)中做到要求施工單位嚴格按合同、圖紙設(shè)計及相關(guān)規(guī)范施工，積極巡視現(xiàn)場做好質(zhì)量監(jiān)控，對各施工工序質(zhì)量進行天天檢查，當發(fā)現(xiàn)不符合要求的施工部位時及時要求施工單位整改，并及時下發(fā)整改通知書，同時做到跟蹤檢查，做到復驗合格后方可進行下道施工工序。及時參加每次的工程例會，將施工中存在的不足及問題在會議上提出、討論，最終得出解決方案并及時的將會議精神落實到施工中。工程施工中當圖紙設(shè)計與現(xiàn)場施工發(fā)生沖突時及時與公司總工室相關(guān)負責人進行溝通，闡述現(xiàn)場實際情況并積極配合解決問題，確保現(xiàn)場施工。

工程建設(shè)中對進度的控制工作：在施工過程中發(fā)生交叉作業(yè)影響施工時，第一時間趕到現(xiàn)場了解情況，及時與相關(guān)施工單位溝通并現(xiàn)場解決問題保證施工，同時定期將工程實際進度與計劃進度相比較，出現(xiàn)滯后現(xiàn)象時進行系統(tǒng)的分析，找出造成滯后的因素，提出合理的解決方案保證工期。特別是在裝修單位進場后，按照恒大集團的要求及時與總包水暖施工班組溝通，為裝修施工單位做好施工前期工作，為保證裝修單位的地面、墻面施工，及時的做好水暖管道壓力復驗和場地移交工作，為裝修單位提供必要的施工時間。

2013年新的工作即將開始，為了可以順利、圓滿的完成一年的工作，擬了以下工作思路： 對圖紙進行更深入的研究，發(fā)現(xiàn)不合理布局和不便于施工的部位時及時與工作總工室相關(guān)人員進行溝通、解決，做到未雨綢繆；對工程的水暖工程現(xiàn)場管理認真負責，及時協(xié)調(diào)相關(guān)部門處理工程中存在的質(zhì)量、安全和技術(shù)問題；對施工進度進行科學的、人性化的控制，對工程現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的各種問題及時落實并跟蹤檢查；組織相關(guān)人員對水暖工程實體質(zhì)量進行檢查和對工程檔案、資料進行認真審核；發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題時，及時要求施工單位整改并做好相應的文字資料；配合公司各部門對本工程的水暖專業(yè)方面的管理工作，掌握現(xiàn)場的實際情況做到不與公司的管理制度脫軌。

2013年工作的重中之重就是室外管網(wǎng)和工程竣工交樓工作，做到積極配合公司招投標等部門做好室外管網(wǎng)施工的準備工作，在各專業(yè)隊伍進場施工前，幫助施工單位做好施工前期工作的安排，保證施工單位可以按期進場施工；施工過程中嚴格按照合同、圖紙設(shè)計和相關(guān)規(guī)范進行工序監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)不符合要求的施工部位時，及時形成相關(guān)文字性文件下發(fā)要求施工單位整改，并積極做好復驗工作，復驗合格后放可進行下道工序。努力完成工程竣工工作，做好工程竣工資料的編制和整理。將恒大集團的形象工程交付給業(yè)主。

總結(jié)了一年的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在著不足。個別工作做的還不夠完善，這有待于在今后的工作中加以改進。在新的一年里，我將認真學習專業(yè)知識，增長專業(yè)水平，完善自己各方面的不足，為公司的發(fā)展做出更大、更多的貢獻！