第一篇：4公司化運(yùn)作之經(jīng)營(yíng)規(guī)劃系統(tǒng)

公司化運(yùn)作之經(jīng)營(yíng)規(guī)劃系統(tǒng)一、目標(biāo)及收益

幫助企業(yè)制定明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向，優(yōu)化傳統(tǒng)市場(chǎng)流通鏈條，提高市場(chǎng)營(yíng)銷與經(jīng)營(yíng)水平，并且在目標(biāo)達(dá)成和策略的策劃上制定一整套系統(tǒng)實(shí)施方案，創(chuàng)造企業(yè)品牌銷售優(yōu)勢(shì)平臺(tái)，弘揚(yáng)企業(yè)文化，引導(dǎo)消費(fèi)市場(chǎng)，打造集“商流、物流、信息流、資金流”為 一體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心。

二、內(nèi)容綱要

模塊一：計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行為的規(guī)范

1.公司戰(zhàn)略計(jì)劃

2.公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

模塊二：規(guī)劃模式

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

3.年度公司總體工作思路

4.職能部門計(jì)劃

5.制定計(jì)劃

6.執(zhí)行完善

模塊三：企業(yè)文化模式的建立

模塊四：組織模式

1.鐵軍組織模式

2.組織規(guī)劃

3.組織保障

4.組織再造

5.主題活動(dòng)

6.組織優(yōu)化

模塊五：傳承模式

1.企業(yè)組織的會(huì)務(wù)體系

模塊六：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)范本通則

1.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的戰(zhàn)略意義

2.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的必要準(zhǔn)備

3.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的外部評(píng)價(jià)

4.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的內(nèi)部分析

5.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的機(jī)遇挑戰(zhàn)

6.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的形象要求

7.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的核心原則

8.制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的總體思路

9.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)制定指南

10.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)格式圖表

第二篇：公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作規(guī)范

公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作規(guī)范

第一條 目的明確各部門運(yùn)作管理，有利于公司作出正確的決策，提高執(zhí)行力，使公司真

正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作最大化。

第二條 組織架構(gòu)及各部門職責(zé)

公司從銷售、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)三大架構(gòu)進(jìn)行人員編列。

（1）生產(chǎn)管理架構(gòu)設(shè)置副總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)及流暢運(yùn)行。目前分設(shè)下列功能部門：

1.材料采購(gòu)部；

2.訂單生產(chǎn)部（生產(chǎn)廠長(zhǎng)）

①生產(chǎn)廠長(zhǎng)下分設(shè)車間主管若干人、及人事經(jīng)理一名，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)訂單排

程、生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)及人力資源制度的完善與教育訓(xùn)練。各分管部門各承其責(zé)，并得視實(shí)際需要調(diào)整之。

②材料采購(gòu)部直屬副總經(jīng)理負(fù)責(zé)及監(jiān)督。采購(gòu)成本的控制尤為關(guān)鍵，采購(gòu)

部門每為公司節(jié)約1分錢，就相當(dāng)于為公司銷售利潤(rùn)貢獻(xiàn)1分錢.要建立相

應(yīng)的完善的管理控制程序?qū)嵤┝鞒碳皥?bào)批簽章制度。從合格供應(yīng)商審批、確立、到日常采購(gòu)訂單的建檔、價(jià)格機(jī)制的對(duì)比等一系列采購(gòu)手續(xù)的形成，都要做到有證可查、有單可依。

工廠日常采購(gòu)清單----副總理簽字

所有外采清單-------總經(jīng)理簽字

（2）銷售管理架構(gòu)設(shè)置營(yíng)銷總監(jiān)，負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)、新產(chǎn)品項(xiàng)目的健全

及推廣銷售。就目前實(shí)際分設(shè)下列功能部門。

1.酒店用品部

2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部

3.禮品銷售部

①酒店用品部下分設(shè)銷售跟單若干名。禮品銷售部按銷售區(qū)域和銷售方式分

設(shè)華南華中區(qū)域、西南西北區(qū)域、東北區(qū)域、華東區(qū)域、華北區(qū)域、渠道客

戶專管。

②銷售過(guò)程要編制銷售合同，最終銷售條款的實(shí)行要由部門主管審核、總經(jīng)

理簽字方可執(zhí)行.具體的銷售團(tuán)隊(duì)管理的制度建立,以及團(tuán)隊(duì)在銷售過(guò)程中

產(chǎn)生的報(bào)銷費(fèi)用由營(yíng)銷總監(jiān)呈報(bào)總經(jīng)理審批、核銷。

（3）財(cái)務(wù)管理架構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)日常帳務(wù)處理及成本核算、會(huì)計(jì)稅務(wù)嵇查。每月要提供公司內(nèi)帳報(bào)表一份，交于總經(jīng)理及副總經(jīng)理。報(bào)表充分要體現(xiàn)

公司的各項(xiàng)開(kāi)支及銷售回款的收支情況。

第三篇：公司化運(yùn)作之管理制度與流程建設(shè)系統(tǒng)

公司化運(yùn)作之管理制度與流程建設(shè)系統(tǒng)一、目標(biāo)及收益

幫助企業(yè)建立科學(xué)的管理制度與流程系統(tǒng)，從根本上理順內(nèi)外部的工作鏈條和價(jià)值創(chuàng)造鏈條，從而讓所有員工釋放出強(qiáng)大的執(zhí)行力和工作激情，迅速提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，有效提升客戶價(jià)值，讓企業(yè)家對(duì)整個(gè)生產(chǎn)和服務(wù)流程的監(jiān)控順暢自然，盡在掌握。讓企業(yè)家不在公司的時(shí)候，組織的所有方面都能有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、內(nèi)容綱要

模塊一：什么是流程管理？

1.什么是流程？

2.企業(yè)流程管理的種類 3.區(qū)分流程再造與流程優(yōu)化 4.流程再造的目標(biāo)

5.案例啟發(fā)：布魯諾與阿諾德的打

工故事 6.流程五問(wèn)

模塊二：為什么要進(jìn)行流程管理？

1.管理體系與流程管理的形象比

喻：高速公路與路標(biāo)

2.流程管理的好處（五省作用）3.流程管理的成功案例

4.案例：福特北美汽車公司付款流程重組

模塊三：什么樣的流程是好的流程？

1.好流程的八字標(biāo)準(zhǔn)

2.什么樣的流程才是務(wù)實(shí)的流程？ 3.什么樣的流程才是獨(dú)特的流程？ 4.什么樣的流程才是簡(jiǎn)潔的流程？ 5.什么樣的流程才是高效的流程？ 6.案例：調(diào)試零件調(diào)撥流程 模塊四：如何進(jìn)行流程梳理？

1.從企業(yè)戰(zhàn)略定位和目標(biāo)體系開(kāi)始 2.現(xiàn)實(shí)事務(wù)梳理方法

3.企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)模型梳理方法 4.企業(yè)流程四級(jí)分類方法

5.流程結(jié)構(gòu)與流程活動(dòng)的關(guān)系 6.流程圖舉例

7.結(jié)構(gòu)流程與活動(dòng)流程名稱舉例 模塊五如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)？

1.健全組織架構(gòu) 2.理順崗位名稱

3.進(jìn)行決策分類 4.具體流程設(shè)計(jì)步驟 5.晨會(huì)流程舉例 模塊六：如何進(jìn)行流程優(yōu)化？

1.組建設(shè)計(jì)師小組

2.確定優(yōu)化原則 3.流程優(yōu)化步驟

4.財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化舉例

5.氨基酸組合效應(yīng)

模塊七：如何建立流程運(yùn)行的長(zhǎng)效機(jī)制？

1.流程管理的組織領(lǐng)導(dǎo) 2.誰(shuí)在阻礙流程運(yùn)行？ 3.案例：企業(yè)內(nèi)部五種人 4.流程責(zé)任落實(shí)辦法

5.案例：打破“定位效應(yīng)” 6.流程責(zé)任考核方法

7.案例：植樹(shù)造林活動(dòng)中的笑話 8.首席流程官CPO的職責(zé) 9.消除“不拉馬的士兵” 模塊八：現(xiàn)場(chǎng)答問(wèn)與課程總結(jié)

1.現(xiàn)場(chǎng)討論本企業(yè)某個(gè)現(xiàn)行流程的優(yōu)劣

2.老師現(xiàn)場(chǎng)答問(wèn)與學(xué)員們的自我總

結(jié)

第四篇：1公司化運(yùn)作之領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)

公司化運(yùn)作之領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)一、目標(biāo)及收益

通過(guò)組織愿景的建立讓組織的目標(biāo)聚焦，通過(guò)掌握情境領(lǐng)導(dǎo)讓管理者面對(duì)不同的下屬都能照樣游刃有余，從根本上解決員工執(zhí)行力差、沒(méi)有耐心跟隨公司長(zhǎng)久發(fā)展、團(tuán)隊(duì)士氣低落等問(wèn)題，建立屬于自己企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)，進(jìn)而提升領(lǐng)導(dǎo)者的思維與管理方法，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行，提升企業(yè)業(yè)績(jī)。

二、內(nèi)容綱要

模塊一：領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御 領(lǐng)導(dǎo)力的覺(jué)醒

1.領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知五大霧區(qū)領(lǐng)導(dǎo)與管理的認(rèn)知

2.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

3.什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

模塊二：領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成與提升--一切從零開(kāi)始

1.第一階段 真誠(chéng)付出 提升領(lǐng)導(dǎo)力的五大習(xí)慣

2.第二階段 影響他人 逐步建立相同的價(jià)值觀

3.第三階段 貫徹領(lǐng)導(dǎo)力 朝著共同的愿景不斷前進(jìn)

4.領(lǐng)導(dǎo)者自我評(píng)價(jià)測(cè)試及勝任度評(píng)量

模塊三：貫徹領(lǐng)導(dǎo)力 企業(yè)遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)

1.設(shè)局布局 融入企業(yè)（項(xiàng)目）藍(lán)圖

2.起勢(shì)造勢(shì) 績(jī)效騰飛前造勢(shì)

3.落法執(zhí)行 凝聚共識(shí)按訂計(jì)劃實(shí)行

模塊四：領(lǐng)導(dǎo)思維 事半功倍的六大管理效應(yīng)

模塊五：領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)與工具 一系列有效和實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)人教練技術(shù)

1.領(lǐng)導(dǎo)用人工具---部屬的工作效能象限

2.情境領(lǐng)導(dǎo)工具---有效和實(shí)用的員工能力開(kāi)發(fā)方式

3.問(wèn)題管理---團(tuán)隊(duì)問(wèn)題發(fā)覺(jué)、預(yù)防與處理

模塊六：領(lǐng)導(dǎo)力修煉 領(lǐng)導(dǎo)人的魂與魄

1.成就羅馬

2.領(lǐng)導(dǎo)者之路

3.領(lǐng)導(dǎo)者不活在過(guò)去活在未來(lái)

模塊七：授課總結(jié)與活動(dòng)總結(jié)

1.我的下一步計(jì)劃

2.團(tuán)隊(duì)的下一步計(jì)劃

3.具體行動(dòng)方案

第五篇：服裝代理商公司化運(yùn)作模式探尋

服裝代理商天生做不大？

——訪中研國(guó)際品牌咨詢公司顧問(wèn)部部長(zhǎng)鄒郁女士

許多服裝代理商都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，當(dāng)他們的規(guī)模較小時(shí)，日子過(guò)得很滋潤(rùn)，但隨著實(shí)力的增強(qiáng)和規(guī)模的擴(kuò)大，日子反而變得緊巴巴了。很多代理商不明白這其中的原由，認(rèn)為代理商之間只有規(guī)模與形式之別，沒(méi)有本質(zhì)之分，有的甚至得出“服裝代理商天生做不大”的結(jié)論。但事實(shí)果真如此嗎？為了探究其中的答案，記者日前采訪了中研國(guó)際品牌咨詢公司顧問(wèn)部部長(zhǎng)鄒郁女士，她就“代理商公司化運(yùn)作”理念進(jìn)行的詮釋，或許會(huì)對(duì)大多數(shù)服裝代理加盟商有所啟發(fā)。

“瓶頸”從何而來(lái)？

記者：目前很多代理商是從個(gè)體戶發(fā)展起來(lái)的，相對(duì)品牌商而言，大部分都沒(méi)有完善的公司組織架構(gòu)和管理制度，這對(duì)于代理商的發(fā)展是否會(huì)有影響?

鄒郁：代理商在初創(chuàng)階段時(shí)，老板往往既是總經(jīng)理，又是業(yè)務(wù)員、采購(gòu)員、出納、會(huì)計(jì)，大事小事都要親自去做，這樣的代理商只需要一個(gè)門面，再加上夫妻兩人就可開(kāi)張。

但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，代理商從一家店拓展到多家店，從經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌到經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，這時(shí)老板開(kāi)始請(qǐng)人來(lái)干，就會(huì)有庫(kù)管、財(cái)務(wù)、出納、業(yè)務(wù)員。但問(wèn)題是，這種簡(jiǎn)單的組織，在各個(gè)環(huán)節(jié)上無(wú)法得到系統(tǒng)銜接，人員無(wú)法按部就班地按系統(tǒng)流程來(lái)完成工作任務(wù)，從而造成了各種各樣的問(wèn)題，如人員設(shè)置失誤、職能沖突、團(tuán)隊(duì)無(wú)法溝通協(xié)作等。

記者：這幾年，許多代理商在區(qū)域市場(chǎng)上，無(wú)論資金實(shí)力，還是本地資源都十分過(guò)硬，加盟店也越開(kāi)越多，但他們卻總覺(jué)得生意一天不如一天，這是為什么？

鄒郁：大部分代理商一心只想賺錢，并以為代理的品牌越多，加盟店越多，賺錢的機(jī)會(huì)就越多。但實(shí)際上，很多代理商選擇代理品牌、開(kāi)加盟店的過(guò)程和結(jié)果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，當(dāng)代理商找準(zhǔn)了一個(gè)好品牌，但一下子卻開(kāi)了十個(gè)甚至二十個(gè)店的時(shí)候，就會(huì)發(fā)覺(jué)其利潤(rùn)還不如開(kāi)5個(gè)店賺的多，其中的根源就在于資金全被壓在存貨和店面的成本上了。

“管理”必須跟得上規(guī)模

記者：的確，我們也發(fā)現(xiàn)，很多代理商規(guī)模小的時(shí)候運(yùn)作得很好，但規(guī)模一大反而有些混亂了?？蓡?wèn)題是，怎么解決這個(gè)瓶頸呢？

鄒郁：我認(rèn)為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要是在管理。就是說(shuō)，代理商不能根據(jù)自己的規(guī)模去調(diào)整管理。規(guī)模小的時(shí)候，自己承擔(dān)著采購(gòu)、保管、會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)員等多重角色，但規(guī)模大時(shí),再這樣定位，就無(wú)法滿足發(fā)展的需要了。所以，規(guī)模不斷擴(kuò)大的代理商此時(shí)應(yīng)盡快解決的問(wèn)題是管理的升級(jí)和角色的轉(zhuǎn)換。其實(shí)許多代理商已經(jīng)完全到了必須進(jìn)行公司化運(yùn)作的階段,完全有必要根據(jù)需要設(shè)立相關(guān)部門來(lái)運(yùn)作。許多經(jīng)銷商不愿設(shè)立相關(guān)管理部門是因?yàn)橐庾R(shí)沒(méi)有轉(zhuǎn)變，擔(dān)心增加人力成本，可他們卻不知，管理的混亂已經(jīng)吞噬了很多利潤(rùn)、喪失了很多機(jī)會(huì)。

記者：可是，代理商的轉(zhuǎn)型也不能僅憑著自己以前的經(jīng)驗(yàn)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

鄒郁：你說(shuō)得很對(duì)。一般來(lái)說(shuō)，代理加盟商的經(jīng)驗(yàn)大部分是開(kāi)一個(gè)店、運(yùn)作一個(gè)品牌的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是代理加盟商在采購(gòu)、賣貨、店面服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)。然而，代理商如果要做大，就必須有管理方面的經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)作規(guī)模大的代理業(yè)務(wù)、操作多個(gè)品牌，必需建立起一套完整的終端營(yíng)銷管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)包括：人員分級(jí)管理制度、公司組織流程、市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃等。做大市場(chǎng)得先轉(zhuǎn)換“角色”

記者：市場(chǎng)中大部分代理商希望能夠發(fā)展壯大，不想只被淪為品牌企業(yè)的“二道販”，他們有一種實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)，做企業(yè)家的夢(mèng)想。那么，代理商在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要做什么樣的角色轉(zhuǎn)換？

鄒郁：我一直認(rèn)為，“有多大的老板，就有多大的生意?！?許多代理商做不大，主要是因?yàn)樗麄冞€不是“管理者”。所以說(shuō)，代理商要轉(zhuǎn)型、要做大，必須轉(zhuǎn)變自身的角色，必須從個(gè)體戶的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣净倪\(yùn)作方式，要轉(zhuǎn)變只是品牌企業(yè)產(chǎn)品“搬運(yùn)工”的觀念。代理商借本地市場(chǎng)的資源優(yōu)勢(shì)，同樣能像品牌企業(yè)一樣，創(chuàng)造出“金字招牌”，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大后，代理商的組織結(jié)構(gòu)會(huì)開(kāi)始發(fā)生變化，一方面要通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立運(yùn)作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培養(yǎng)更多的人才，對(duì)專業(yè)人員實(shí)行分工負(fù)責(zé)。另外，要建立完善的公司制度，這樣管理起來(lái)就輕松得多。

記者：那么，代理商在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并實(shí)施公司化運(yùn)作的過(guò)程中，需要具備在什么條件呢？

鄒郁：的確，如你所說(shuō)，并不是所有代理商都可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型的，只有已經(jīng)度過(guò)了生存期，處于發(fā)展期的代理商才能邁過(guò)這個(gè)升級(jí)門檻。我認(rèn)為這主要取決于幾個(gè)方面，一是代理商要有持續(xù)發(fā)展、做事業(yè)這樣的愿望；二是自身的原始資金積累結(jié)束，市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)完成，具備了一定的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，同時(shí)具備了穩(wěn)定的下游渠道成員；三是代理商的管理者必須在經(jīng)營(yíng)管理上有一種積極的學(xué)習(xí)心態(tài)。

需要說(shuō)明的是，代理商在規(guī)模較小的時(shí)候，市場(chǎng)決策比較簡(jiǎn)單，但在實(shí)施公司化運(yùn)作后，決策需要經(jīng)過(guò)調(diào)研、考察、論證、執(zhí)行的復(fù)雜過(guò)程，不是“陣地一聲高呼，就能招來(lái)百萬(wàn)革命隊(duì)伍”。所以代理商在實(shí)施公司化運(yùn)作的過(guò)程中不要嫌麻煩。比如說(shuō)，代理商的招商會(huì)企劃，很多代理商花大力氣請(qǐng)來(lái)二三百個(gè)加盟商，但會(huì)后能簽約的卻寥寥無(wú)幾。我們?yōu)榇砩套稣猩唐髣潱话阋?jīng)過(guò)調(diào)查研究、招商策劃、人員培訓(xùn)等多個(gè)程序。今年中研公司為杭州成長(zhǎng)新天地策劃的招商會(huì)，雖然只請(qǐng)了不到一百名加盟商，但卻與39個(gè)加盟商簽了協(xié)議。

記者：您認(rèn)為在未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展中，代理加盟商將會(huì)面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)格局？

鄒郁：我認(rèn)為，未來(lái)的服裝市場(chǎng)將會(huì)是兩大陣營(yíng)，一是服裝品牌陣營(yíng)，一是代理加盟商陣營(yíng)。為什么這么說(shuō)呢？我覺(jué)得，隨著自由貿(mào)易的發(fā)展，國(guó)外品牌正逐步蔓延進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了不少頗具規(guī)模的國(guó)際品牌代理商，在未來(lái)二、三年，國(guó)際品牌必將蜂擁而至，這將對(duì)中國(guó)服裝業(yè)代理帶來(lái)巨大沖擊。因?yàn)?，?guó)際品牌的進(jìn)入，使其在選擇合作對(duì)象時(shí)一定選擇具有經(jīng)營(yíng)實(shí)力的、規(guī)范化運(yùn)作的渠道代理商。代理商如果有企業(yè)規(guī)范化的運(yùn)作，必將在那時(shí)搶占市場(chǎng)先機(jī)，在國(guó)際品牌的合作中占據(jù)話語(yǔ)權(quán)。所以，代理商要有可持續(xù)發(fā)展的能力，要抓住市場(chǎng)變革的機(jī)遇奮力直追，盡早完成做大做強(qiáng)的使命。