第一篇：績(jī)效評(píng)價(jià)方法總結(jié)

討論設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的工具和方法。

績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：

量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）

絕對(duì)評(píng)價(jià)

目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）

績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

相對(duì)評(píng)價(jià)------比較法（人與人相比較）

描述法

1、相對(duì)評(píng)價(jià)----比較法：對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平。

常用的比較法：（1）排序法---將員工的工作績(jī)效從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)論的方法。（直接排序法，交替排序法）

（2）配對(duì)比較法：將每一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象按照所有的評(píng)價(jià)要素與其他評(píng)價(jià)對(duì)象一一進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果排除名詞，即兩兩比較，然后排序。

（3）人物比較法：將所有人與某個(gè)特定的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，在一定程度上能夠使評(píng)

價(jià)的依據(jù)更客觀。

（4）強(qiáng)制分配法：按事先確定的比例，將評(píng)價(jià)對(duì)象分別分配在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上。

2、量表法：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)都有一個(gè)權(quán)

重，然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出評(píng)

價(jià)并打分，然后匯總計(jì)算出總分，得到最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。（圖尺量表法，等級(jí)擇一法，行為錨定量表法，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法，綜合尺度量表法，行為對(duì)照表發(fā)，行為觀察量表法）

3、目標(biāo)管理法：指的是目標(biāo)管理理論在績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用。包括的內(nèi)容：與員工共同制定

一套便于衡量的工作目標(biāo)，并定期與員工討論目標(biāo)的完成情況。六個(gè)步驟：確定組織目標(biāo)，確定部門目標(biāo)，在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)，確定個(gè)人目標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，提供績(jī)效反饋。

4、描述法：

（1）態(tài)度描述法：由評(píng)價(jià)者通過對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

（2）工作業(yè)績(jī)記錄法：要求評(píng)價(jià)者填寫工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過程

中的各種事實(shí)，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。

（3）指導(dǎo)記錄法：要求上級(jí)將其對(duì)員工的日常指導(dǎo)記錄下來(lái)。

（4）關(guān)健事件法：關(guān)鍵事件指那些會(huì)對(duì)部門的整體績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重大影響時(shí)間，關(guān)鍵事件一般分為有效行為和無(wú)效行為。關(guān)健事件法要求評(píng)價(jià)者通過平時(shí)的觀察，及時(shí)記錄

員工的各種有效行為和無(wú)效行為。

第二篇：中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法分析

中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法分析

[摘要] 本文介紹了中小企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)在評(píng)價(jià)方法——平衡記分卡方法、六西格瑪方法及經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值，分析了各種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)與局限性，充分肯定了現(xiàn)在評(píng)價(jià)方法的重要地位，使新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法在中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)過程中發(fā)揮更好的作用。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)績(jī)效 評(píng)價(jià)方法

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，績(jī)效評(píng)價(jià)作為一項(xiàng)有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)，不僅是中小企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，也已經(jīng)成為新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理工具。

傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)很大程度上基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要以財(cái)務(wù)報(bào)表反映的信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)，以一定時(shí)期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的短期績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，出現(xiàn)了多種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)方法更加完善。由單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，由偏重短期績(jī)效評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)并重的綜合評(píng)價(jià)方法，如：平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)方法。通過設(shè)計(jì)一系列合理的、可行的、科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效加以評(píng)價(jià)。

一、平衡計(jì)分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡計(jì)分卡是由美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭（哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的財(cái)務(wù)學(xué)教授）和戴維·P·諾頓（復(fù)興方案公司的總裁）兩人在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的評(píng)估，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其核心是通過多種“平衡”的視角衡量機(jī)構(gòu)的績(jī)效，把企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)按四個(gè)方面分成四個(gè)指標(biāo)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系。這種方法使中小企業(yè)一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期績(jī)效的關(guān)注；另一方面，通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新來(lái)提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡，監(jiān)督自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)“績(jī)并行評(píng)價(jià)——績(jī)效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正”的目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)在于它突破了將財(cái)務(wù)作為惟一指標(biāo)的衡量工具，指標(biāo)的確定包含財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展能力方面的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個(gè)雙向的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)。它的缺點(diǎn)主要是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整，在這一問題上還未形成完善的理論框架，以及各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置，以及主觀賦權(quán)的人為因素難以克服。盡管如此，有關(guān)調(diào)查表明，世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少正在應(yīng)用平衡計(jì)分卡方法。

二、六西格瑪(6σ)方法

σ是一個(gè)希臘字符，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程完美與否的差距。六西格瑪(Six Sigma)最早是在20世紀(jì)80年代中期，由美國(guó)摩托羅拉公司提出并在公司推行的是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。6σ方法是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)績(jī)效最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是一種顧客驅(qū)動(dòng)的追求卓越績(jī)效和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)科學(xué)。它以TQM為基礎(chǔ)，以“零缺陷”為目標(biāo)，以六西格瑪質(zhì)量水平為標(biāo)尺，以統(tǒng)計(jì)技術(shù)為手段，以突破性改進(jìn)為方式，通過改進(jìn)并優(yōu)化過程，旨在消除變異，穩(wěn)定流程獲得顧客滿意和顯著提高組織績(jī)效。6σ方法是尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)雙贏的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和富有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。

6σ方法具有的優(yōu)勢(shì)是:1.比以往更廣泛的績(jī)效改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求績(jī)效突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值;2.強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效和過程的度量，通過試題提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái);3.提供了績(jī)效改進(jìn)方法;4.明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)和度量方法，對(duì)項(xiàng)目完成的人員獎(jiǎng)勵(lì)。與其他方法相比，它有三個(gè)顯著特點(diǎn):(1)將客戶的需求通過關(guān)鍵質(zhì)量特性加以量化，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。(2)將流程改善的結(jié)果與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。

(3)不僅可用制造業(yè)，也可用于經(jīng)營(yíng)業(yè)、租賃業(yè)、服務(wù)業(yè)等部門的質(zhì)量管理。

中小企業(yè)應(yīng)用6σ方法時(shí)，存在以下局限性:1.中小型企業(yè)數(shù)量雖多，但是絕大多數(shù)的規(guī)模都比較小，流動(dòng)資金缺乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投入，比如通用電氣在六西格瑪培訓(xùn)上的花費(fèi)每年接近4億美元;2.中小企業(yè)質(zhì)量管理意識(shí)較為薄弱，缺乏系統(tǒng)的質(zhì)量體系，更多的采用經(jīng)驗(yàn)管理和粗放式管理。而六西格瑪管理要求一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，大多數(shù)中小企業(yè)沒有實(shí)行SPC管理，六西格瑪管理所需要的數(shù)據(jù)無(wú)法得到;3.中小企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)及其壽命較短限制了六西格瑪應(yīng)用。

然而，隨著6σ方法的本土化和中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展，6σ方法在具有中國(guó)特色的中小企業(yè)中會(huì)得到推廣應(yīng)用。

三、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（Economic Value Added，EVA）

經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）方法是1991年美國(guó)的一家咨詢公司——斯特恩·斯圖爾特公司(Stern Stewart)提出來(lái)作為

評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的方法，20世紀(jì)90年代發(fā)展成為一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即為稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和權(quán)益資本成本。其公式為：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以報(bào)告期營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)為基礎(chǔ)，經(jīng)過調(diào)整(包括加上資本化的R&D，加上壞賬準(zhǔn)備的增加，加上LIFO計(jì)價(jià)方法下存貨準(zhǔn)備的增加，加上商譽(yù)的攤銷等)后形成的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，Kw為企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，NA為公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行上述調(diào)快后的資產(chǎn)價(jià)值)。

目前，EVA是衡量企業(yè)績(jī)效最準(zhǔn)確的尺度，它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)意義上的利潤(rùn)，其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用。由于EVA方法考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，能較準(zhǔn)確的反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值，應(yīng)用EVA有助于企業(yè)選擇符合股東利益的決策。所以，EVA方法與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)相比，更準(zhǔn)確地衡量和反映了股東的財(cái)富，更能真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果企業(yè)EVA績(jī)效持續(xù)地增長(zhǎng)，則表明了公司市場(chǎng)價(jià)值的不斷增加和股東財(cái)富的持續(xù)增長(zhǎng)。EVA是一個(gè)能直接體現(xiàn)股東利益的指標(biāo)，當(dāng)管理者在追求更高EVA的時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化。

EVA方法的主要優(yōu)點(diǎn)是將股權(quán)資本成本納入績(jī)效評(píng)價(jià)體系，克服了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)忽略資本成本的缺陷，能夠真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效，第一次在績(jī)效評(píng)價(jià)方法中涉及風(fēng)險(xiǎn)問題。利用資本資產(chǎn)定價(jià)模型，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)，采用不同的資本成本。但是，EVA指標(biāo)也存在一定的局限性：1.它無(wú)法擺脫財(cái)務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷——短期導(dǎo)向，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是EVA強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)結(jié)果，使得管理者不愿意投資于創(chuàng)造性新產(chǎn)品或訓(xùn)發(fā)新技術(shù)；二是它主要以股為價(jià)值、為導(dǎo)向，無(wú)法有效的反映顧客、雇員以及供應(yīng)商等利益相關(guān)者對(duì)促進(jìn)企業(yè)未來(lái)績(jī)效的重要作用，在提高EVA的同時(shí)，可能損害利益相關(guān)者的利益，從而最終破壞企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值。2.計(jì)算EVA時(shí)調(diào)整程序較復(fù)雜，不符合成本效益原則。3.該方法雖然通過對(duì)GAAP的調(diào)整，克服了以往評(píng)價(jià)體系過分依賴財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系的缺陷，但它沒有解決過分局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題，不利于不同規(guī)模企業(yè)之間績(jī)效的比較，計(jì)算時(shí)要進(jìn)行的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目太多，難度較大，僅提供特定短期的績(jī)效評(píng)價(jià)，未考慮時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)等因素，無(wú)法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

中小企業(yè)選擇何種評(píng)價(jià)方法要視具體情況而定，不能一概而論。BSC方法未能考慮資本的全部成本，EVA方法考慮了全部資本的成本。EVA不能很好地預(yù)測(cè)未來(lái)EVA及其增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，BSC最大的特點(diǎn)是考慮了非財(cái)務(wù)因素，更便于識(shí)別EVA驅(qū)動(dòng)要素。BSC方法是從多角度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，在財(cái)務(wù)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)可以選擇會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以包含EVA。BSC從這個(gè)意義上講，較適合我國(guó)中小企業(yè)的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)。EVA評(píng)價(jià)方法既可以結(jié)合傳統(tǒng)方法以彌補(bǔ)其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡方法的思想分析企業(yè)的未來(lái)前景。因此，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，中小企業(yè)要多種方法結(jié)合使用，從不同的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)大有裨益。

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第三篇：項(xiàng)目組織人員績(jī)效評(píng)價(jià)方法

項(xiàng)目組織人員績(jī)效評(píng)價(jià)方法

（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表是一種被廣泛采用的考績(jī)方法，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考績(jī)。采用這種方法，通過一個(gè)等級(jí)表，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷并評(píng)出等級(jí)。等級(jí)常常被分成幾類，用數(shù)5~7表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來(lái)定義。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表受到歡迎的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。

評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量和工作數(shù)量；而與個(gè)人因素有關(guān)的因素是依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評(píng)價(jià)者通過最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成這項(xiàng)工作。另外，當(dāng)評(píng)價(jià)者為被評(píng)價(jià)者打出最高或最低等級(jí)時(shí)，應(yīng)給予特別說(shuō)明。如對(duì)一名員工的積極性評(píng)價(jià)為不滿意，則評(píng)價(jià)者需提供這種較低評(píng)價(jià)結(jié)論的書面意見。這種書面要求的目的在于，避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷?？?jī)效評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法如表所示，表中對(duì)每種因素和每一等級(jí)也做出定義。為了得到一個(gè)對(duì)工作質(zhì)量的較優(yōu)評(píng)價(jià)，一個(gè)人必須不斷地超額完成其工作要求。對(duì)各種因素和等級(jí)定義得越精確，評(píng)價(jià)者就會(huì)越完善地評(píng)價(jià)出被評(píng)價(jià)者的業(yè)績(jī)。當(dāng)每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)每個(gè)因素和等級(jí)都有同樣的理解時(shí)，則會(huì)取得整個(gè)組織對(duì)被評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)上的一致性。

許多績(jī)效評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表還提供了對(duì)員工成長(zhǎng)潛力的評(píng)價(jià)。上面所示的表格內(nèi)就包含了與個(gè)人未來(lái)成長(zhǎng)和發(fā)展?jié)摿τ嘘P(guān)的四個(gè)類別。

（二）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無(wú)論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來(lái)，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。評(píng)價(jià)者運(yùn)用這些記錄和其他資料對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這里的要點(diǎn)是，只評(píng)價(jià)行為而不評(píng)價(jià)個(gè)人的個(gè)性特征，為員工記錄下一系列關(guān)鍵事件，可以幫助員工了解哪些是組織期望的或不期望的行為。值得注意的是記錄應(yīng)貫穿整個(gè)評(píng)價(jià)階段，而不僅僅集中在評(píng)價(jià)期的最后幾周或幾個(gè)月里。

（三）敘述法

敘述法只需評(píng)價(jià)者寫一篇簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)來(lái)描述員工的業(yè)績(jī)。這種方法重點(diǎn)在員工工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績(jī)。這種評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個(gè)工作模范。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單的、實(shí)用，是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的最好方法。

（四）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法是用預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平來(lái)評(píng)比每位員工業(yè)績(jī)的一種方法。標(biāo)準(zhǔn)反映著一名普通工人按照平均速度操作而應(yīng)取得的一般產(chǎn)出。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以直接應(yīng)用在各種工作中，如在建筑項(xiàng)目或其他工程項(xiàng)目中，對(duì)一般操作人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就可采用。決定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的方法有：時(shí)間研究和作業(yè)抽樣法。將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)最明顯的優(yōu)點(diǎn)是它的客觀性。但是為了讓員工更加理解標(biāo)準(zhǔn)的客觀性，應(yīng)讓他們清楚標(biāo)準(zhǔn)是怎樣制定的，同時(shí)也要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的任何變化原因做出認(rèn)真的解釋。

（五）排列法

在使用排列法時(shí)，評(píng)價(jià)者只要簡(jiǎn)單地把項(xiàng)目組中的所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來(lái)。例如，業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行排列。

（六）平行比較法

平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將項(xiàng)目組每個(gè)員工的業(yè)績(jī)與小組中的其他員工相比較。這種比較常?；趩我坏臉?biāo)準(zhǔn)，如總業(yè)績(jī)。獲到有利的對(duì)比結(jié)果最多的員工，被排列在最高的位置。平行比較法的具體方式如表所示

A、B、C、D、E代表某項(xiàng)目組的五位員工，根據(jù)他們的總業(yè)績(jī)，進(jìn)行兩兩比較，成績(jī)好者得1分，成績(jī)差者得1分，然后，將每個(gè)人的分?jǐn)?shù)加總得出總分，根據(jù)總分，即可排出順序。

（七）硬性分布

在硬性分布法中，需要評(píng)價(jià)者將項(xiàng)目組織中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的級(jí)別中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級(jí)的小組中，次之20%的員工放在次一級(jí)的小組中，再次之的40%放在中間等級(jí)的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級(jí)的小組中，余下的10%放在最底等級(jí)的小組中。這種方法是基于這樣一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)，即每個(gè)項(xiàng)目組織組中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工?？梢韵胂螅绻粋€(gè)項(xiàng)目組全部是優(yōu)秀工人，則項(xiàng)目經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰(shuí)放在較低等級(jí)的小組中。

（八）行為固定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表

行為固定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是近年來(lái)日益得到重視的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。這種方法將職務(wù)的關(guān)鍵要素分解為關(guān)鍵事件中的有效和非有效行為的工作行為，例如，假設(shè)評(píng)價(jià)所選擇的要素是“吸收和解釋政策的能力”，這個(gè)因素中最積極的結(jié)果可能是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策的信息來(lái)源”；這個(gè)因素中最消極的結(jié)果可能是“即使對(duì)員工重復(fù)解釋后，該人也不可能學(xué)會(huì)什么新東西?！痹谧钕麡O和最積極的層次之間還可以存在幾個(gè)層次。評(píng)價(jià)者可根據(jù)行為標(biāo)準(zhǔn)及被評(píng)價(jià)者的行為記錄對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。因?yàn)樘囟ǖ男袨楸淮_定出來(lái)，且有相對(duì)應(yīng)的等級(jí)或分?jǐn)?shù)，所以這種方法便于對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種方法的一個(gè)特定缺陷是，使用的行為標(biāo)準(zhǔn)是定位于作業(yè)上而不是定位于結(jié)果上。

（九）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理觀念特別重視和利用員工的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理也是一種潛在有效的評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的方法。在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，常常使用員工的個(gè)人品質(zhì)作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，評(píng)價(jià)者的作用類似于法官的作用。運(yùn)用目標(biāo)管理法，評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從項(xiàng)目組織成員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上；評(píng)價(jià)者的的作用則從公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者；此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者。

目標(biāo)管理法要求員工同他們的項(xiàng)目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理一起建立工作目標(biāo)，然后在如何達(dá)到目標(biāo)的過程中，經(jīng)理給予員工一定的自由、實(shí)行自我控制，并在期末，根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。參與目標(biāo)建立使得員工成為該過程的一部分。目標(biāo)的所有權(quán)增加了員工得到滿足的可能性。在評(píng)價(jià)的后期，員工和項(xiàng)目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理需要舉行一次評(píng)價(jià)會(huì)見。經(jīng)理首先要審查所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，然后審查解決遺留問題需要采取的措施。經(jīng)理們?cè)谡麄€(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期要保持聯(lián)系渠道公開。在評(píng)價(jià)會(huì)見期間，解決問題的討論僅僅是一種談話，它目的在于根據(jù)計(jì)劃幫助員工工進(jìn)步。并且可以為下一個(gè)評(píng)價(jià)期建立目標(biāo)，并且開始重復(fù)評(píng)價(jià)過程。

以上介紹了幾種常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)要求在幾種評(píng)價(jià)方法中進(jìn)行選擇?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的使用類型取決于其意圖。如果主要是為提升、培訓(xùn)和加薪獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行員工挑選，則傳統(tǒng)的方法如等級(jí)評(píng)定是較合適的。而采用目標(biāo)管理方法，則對(duì)員工在技能方面的發(fā)展更有成效。

第四篇：第七章 第三節(jié) 預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

第七章 第三節(jié) 預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

中國(guó)財(cái)政學(xué)會(huì)績(jī)效管理研究專業(yè)委員會(huì)

第七章 預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的具體實(shí)施第三節(jié) 預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

績(jī)效評(píng)價(jià)的方法是指用于分析績(jī)效數(shù)據(jù)，得出評(píng)價(jià)結(jié)論的各種經(jīng)濟(jì)分析、評(píng)估和評(píng)價(jià)方法?？?jī)效評(píng)價(jià)的方法主要包括成本—效益分析法、最低成本法、比較法、因素分析法、公眾評(píng)判法等。績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選用應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持簡(jiǎn)便有效的原則，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的具體情況，可采用一種或多種方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

一、成本—效益分析法成本—效益分析法是指將一定時(shí)期內(nèi)總成本與總效益進(jìn)行對(duì)比，以評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度的分析方法。這一概念首次出現(xiàn)在法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱樂斯·帕帕特的著作中，被定義為“社會(huì)的改良”。經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展和完善，這一概念被意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托重新定義。到1940年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家尼古拉斯·卡爾德和約翰·?？怂箤?duì)前人的理論加以提煉，形成了“成本—效益”分析的理論基礎(chǔ)[1]。最初這種評(píng)價(jià)方法被廣泛應(yīng)用于私人部門的支出管理，為提高私人部門的運(yùn)行效率作出了巨大貢獻(xiàn)。后來(lái)由于西方國(guó)家社會(huì)公眾對(duì)政府工作效率產(chǎn)生懷疑，政府的公信力降低，迫使政府尋求自身職能和運(yùn)行方式的轉(zhuǎn)變，于是在政府工作環(huán)節(jié)中引入了成本—效益分析法。采用此種方法評(píng)價(jià)政府財(cái)政資金的運(yùn)行效率，需結(jié)合預(yù)算支出確定的目標(biāo)，對(duì)比支出所產(chǎn)生的效益及所付出的成本，通過比較分析，選擇消耗最小成本而取得最大效益的項(xiàng)目。在針對(duì)某一具體項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要將項(xiàng)目總體預(yù)算支出的成本和收益進(jìn)行計(jì)算，當(dāng)收益大于成本時(shí)，該項(xiàng)預(yù)算支出凈收益為正,預(yù)算支出具有正的效益；當(dāng)收益小于成本時(shí)，該項(xiàng)預(yù)算支出的凈收益為負(fù)，預(yù)算支出具有負(fù)的效益。成本—效益分析法還可用于某項(xiàng)預(yù)算支出的各備選方案的比較。通過對(duì)各備選方案的成本和收益進(jìn)行計(jì)算，得出每個(gè)方案的凈收益，最終選取凈收益最大或收益率最高的方案。通過成本—效益分析法對(duì)某項(xiàng)預(yù)算支出的各備選方案進(jìn)行篩選，可以有效地提高預(yù)算資金的支出效益。此外，在對(duì)相同類別的不同預(yù)算支出項(xiàng)目進(jìn)行橫向比較時(shí)，也可采用此方法，比較內(nèi)容包括同地區(qū)或不同地區(qū)的比較。通過考核預(yù)算支出的績(jī)效水平,分析各地區(qū)和部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)績(jī)效的方法，從而促進(jìn)預(yù)算資金使用效率的提升。在運(yùn)用成本—效益分析法時(shí)，應(yīng)注意時(shí)間因素對(duì)現(xiàn)金流的影響，需將發(fā)生在若干年內(nèi)的、與所分析項(xiàng)目或方案有關(guān)的“成本流”與“效益流”折算成現(xiàn)值；在計(jì)算該項(xiàng)目或方案的成本和效益時(shí)，除應(yīng)計(jì)算與支出項(xiàng)目直接相關(guān)的直接成本和效益、有形成本和效益外，還應(yīng)適當(dāng)考慮計(jì)算與支出項(xiàng)目間接相關(guān)的間接成本和效益、無(wú)形成本和效益等。雖然成本—效益分析法在私人部門中得到了廣泛的應(yīng)用，并且切實(shí)對(duì)私人部門的運(yùn)行效率作出了改善，但由于公共部門預(yù)算支出與私人部門存在差異，具有其特殊性，因此在公共部門中，成本—效益分析法就并不適合所有支出項(xiàng)目的評(píng)估。具體說(shuō)來(lái)，成本—效益分析法最適合于成本和收益都能準(zhǔn)確計(jì)量的項(xiàng)目評(píng)價(jià)，對(duì)于成本和收益無(wú)法用貨幣確切表示的項(xiàng)目計(jì)量則無(wú)能為力，特別是以社會(huì)效益為主的支出項(xiàng)目不宜采用此方法。由于社會(huì)效益很難精確衡量，其中包括直接效益、間接效益，長(zhǎng)期效益、短期效益，有形效益、無(wú)形效益等多重因素的影響，而很多指標(biāo)無(wú)法具體量化，就會(huì)使成本和收益的估計(jì)出現(xiàn)偏差。案例7.1：成本—效益分析法分析原則第一，當(dāng)兩種政策方案的效果相等時(shí)，政策成本越小的政策方案越優(yōu)。第二，當(dāng)兩種政策方案的成本相同時(shí)，政策效益越大的政策方案越優(yōu)（如下圖所示）。

第三，政策效益與政策成本的比率越大越好（如下圖所示）。

二、最低成本法最低成本法也是衡量財(cái)政支出效益的一種方法，也稱最低費(fèi)用選擇法，是對(duì)成本—效益分析法的補(bǔ)充。這種方法適用于某些成本易于計(jì)算而效益不易計(jì)量的財(cái)政支出項(xiàng)目，如社會(huì)保障支出項(xiàng)目。在對(duì)財(cái)政支出方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析時(shí)，該方法只計(jì)算項(xiàng)目的有形成本，在效益既定的條件下分析其成本費(fèi)用的高低，以成本最低為原則來(lái)確定最終的支出項(xiàng)目。實(shí)施最低成本法，首先要根據(jù)政府的績(jī)效目標(biāo)，提出多個(gè)備選方案以供參考；其次需分別計(jì)算各方案的有形成本，計(jì)算過程中若出現(xiàn)多年連續(xù)安排支出的項(xiàng)目，要把各年的現(xiàn)金流統(tǒng)一折算為現(xiàn)值，保證備選方案的可比性；最后按照成本的高低進(jìn)行排序，在目標(biāo)既定的情況下，選擇成本最低的方案。最低成本法最主要的特點(diǎn)就是，在衡量財(cái)政支出項(xiàng)目的社會(huì)效益時(shí)，不采用貨幣單位進(jìn)行計(jì)量，而只著眼于項(xiàng)目的有形成本，這就避免了成本—效益分析法對(duì)某些項(xiàng)目成本無(wú)法量化的問題；同時(shí)采用此種方案規(guī)避了對(duì)效益的衡量，為某些難以計(jì)量效益的項(xiàng)目提供了評(píng)價(jià)方法。比如對(duì)于一些以社會(huì)效益為主的支出項(xiàng)目，如國(guó)防、社保支出等，其收益很難衡量，但是成本則易于計(jì)算。對(duì)這類效益衡量存在困難的項(xiàng)目開展預(yù)算決策分析時(shí)，單純計(jì)算該支出項(xiàng)目的有形成本，之后選擇成本最低的作為最優(yōu)支出項(xiàng)目即可。這種方法簡(jiǎn)單易用，縮小了考核部門的工作量，體現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定的經(jīng)濟(jì)性和可監(jiān)督性原則，為以實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益為目標(biāo)的項(xiàng)目提供了一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效考核方法。由于公共部門主要提供公共產(chǎn)品及服務(wù)，與經(jīng)濟(jì)效益最大化的企業(yè)組織存在一定的區(qū)別，它需要顧及到整個(gè)社會(huì)的效益。因此在使用成本最小化原則的同時(shí)，也需要明確不同績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象的產(chǎn)出和結(jié)果，并適當(dāng)選取其他方式與最低成本法互相補(bǔ)充，進(jìn)行綜合性的績(jī)效評(píng)價(jià)。

三、比較法比較法是一種相對(duì)評(píng)價(jià)方法，其適用范圍是當(dāng)絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以確定，或所使用的客觀尺度不盡合理時(shí)，必須采取其他的相對(duì)方式來(lái)衡量績(jī)效。具體來(lái)說(shuō)，比較法是指按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，以確定各評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效的相對(duì)水平。這種評(píng)價(jià)方式在操作上相對(duì)簡(jiǎn)便，省去了一些復(fù)雜的量化步驟，主要適用于財(cái)政項(xiàng)目資金管理等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定較為復(fù)雜的項(xiàng)目。常用的比較法有排序法、一一對(duì)比法和強(qiáng)制分配法等。排序法就是對(duì)提供的備選方案按照績(jī)效的優(yōu)劣進(jìn)行順序排列，這樣的方法省略了一些無(wú)法確定量化的計(jì)量，設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本較低，對(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)部門的專業(yè)要求不高，因此在一定時(shí)期內(nèi)受到了較大范圍應(yīng)用。但是這種方法同時(shí)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)有太多主觀因素影響各主管部門的決定，造成評(píng)價(jià)結(jié)果的隨意性，不易對(duì)預(yù)算提出整改意見。一一對(duì)比法是在排序法基礎(chǔ)上對(duì)其缺陷進(jìn)行完善后提出的方法，它是將所有的備選方案進(jìn)行一對(duì)一的比較，比排序法整體排列更具有說(shuō)服力。但是這種方法依然沒有提出客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并且工作量大大提高。強(qiáng)制分配法相比于前面兩種方案加入了更多的定量因素，這個(gè)方法根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，將評(píng)價(jià)對(duì)象強(qiáng)制劃分為若干等級(jí)，在比例上具有相對(duì)固定性。這種方法對(duì)技術(shù)人員提出了較高要求，要求收集大量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析考察來(lái)確定等級(jí)的具體分布，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定也需要制定合理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施成本相對(duì)也會(huì)提高，比較適用于整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系較為完善的地區(qū)和部門。

四、因素分析法因素分析法又稱指數(shù)因素分析法，是利用統(tǒng)計(jì)指數(shù)體系，分析現(xiàn)象總變動(dòng)中各個(gè)因素影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法。因素分析法是現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)學(xué)中的一種重要方法，是多元統(tǒng)計(jì)分析的一個(gè)分支，具有極強(qiáng)的實(shí)用性。使用這種方法能夠把一組反映事物性質(zhì)、狀態(tài)、特點(diǎn)的變量，通過科學(xué)的方法，精簡(jiǎn)為幾個(gè)能夠反映出事物內(nèi)在聯(lián)系的、固有的、決定事物本質(zhì)特征的因素。預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)因素分析法是指將影響投入和產(chǎn)出的各項(xiàng)因素羅列出來(lái)進(jìn)行分析，計(jì)算投入產(chǎn)出比進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。很多公共項(xiàng)目都可以用到因素分析法，通過不同因素的權(quán)重評(píng)比，進(jìn)行綜合評(píng)分，最終確定項(xiàng)目的效率性和效益性。采用此種方法的關(guān)鍵在于權(quán)重的分配，即如何通過合理配比使得整個(gè)評(píng)價(jià)過程客觀全面，并且符合不同項(xiàng)目的實(shí)施特點(diǎn)。

五、公眾評(píng)判法公眾評(píng)判法是指通過專家評(píng)估、公眾問卷及抽樣調(diào)查等方式，對(duì)財(cái)政支出的效率性和效益性進(jìn)行評(píng)判，評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。對(duì)于無(wú)法直接用指標(biāo)計(jì)量其效益的支出項(xiàng)目，可以選擇有關(guān)領(lǐng)域的專家進(jìn)行評(píng)估，或?qū)ι鐣?huì)公眾進(jìn)行問卷調(diào)查以評(píng)判其效益。專家評(píng)估主要是聘請(qǐng)有關(guān)專家，就評(píng)價(jià)對(duì)象的某一方面進(jìn)行評(píng)價(jià)、判斷。專家根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目的特點(diǎn)，可以采用多種評(píng)判形式，包括“背靠背”或“面對(duì)面”評(píng)議，或二者相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)方式；而對(duì)社會(huì)公眾的問卷調(diào)查，則可以通過設(shè)計(jì)不同形式的調(diào)查問卷，將需要進(jìn)行考評(píng)的內(nèi)容涵蓋在設(shè)計(jì)的問題中，然后將問卷發(fā)放給公眾填寫，在發(fā)放過程中需要保證人群的隨機(jī)性和廣泛性，最后匯總分析調(diào)查問卷，得出評(píng)價(jià)結(jié)果。與其他評(píng)價(jià)方法相比，公眾評(píng)判法具有民主性、公開性的特點(diǎn)。它最大范圍的吸收了社會(huì)力量的參與，使整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)過程較為充分的表達(dá)了社會(huì)公眾的訴求，同時(shí)也保證了實(shí)施過程的透明度。這種評(píng)價(jià)方法由于其具有公開性的特點(diǎn)，適用于對(duì)公共部門和財(cái)政投資興建的公共設(shè)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，但需注意設(shè)計(jì)好相應(yīng)的評(píng)估方式和調(diào)查問卷，并有效選擇被調(diào)查的人群。

六、其他評(píng)價(jià)方法其他經(jīng)常使用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法包括綜合指數(shù)法、層次分析法、查問詢證法和實(shí)地考察法等。綜合指數(shù)法，即在多種經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的權(quán)數(shù)計(jì)算出綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)，得出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的方法。該方法評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度較高、覆蓋范圍也比較全面，但在指標(biāo)選擇、標(biāo)準(zhǔn)值確定及權(quán)數(shù)計(jì)算等方面相對(duì)復(fù)雜，操作難度較大。層次分析法，是把復(fù)雜的問題分解為小的組成因素，并將這些組成因素按照支配關(guān)系進(jìn)行分組，形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，再根據(jù)一定的比率標(biāo)度，通過兩兩比較將判斷定量化，形成比較判斷矩陣，并確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，然后綜合確定各方案的排序，主要用于確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重方面。由于評(píng)價(jià)方法具有多樣性，因此在選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)，既要照顧到項(xiàng)目之間的可比性，又要關(guān)注項(xiàng)目本身的特點(diǎn)。財(cái)政部門需對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇做出統(tǒng)一的適用原則和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相同類型的項(xiàng)目采取一致的評(píng)價(jià)方法，以便進(jìn)行橫向比較；同時(shí)各具體評(píng)價(jià)部門也需深入了解項(xiàng)目的特性，結(jié)合財(cái)政部門的要求選擇相適應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，也可在允許范圍內(nèi)采用個(gè)性化的評(píng)價(jià)方式，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。

2014年6月6日，中國(guó)財(cái)政學(xué)會(huì)績(jī)效管理研究專業(yè)委員會(huì)在北京正式成立，它是中國(guó)財(cái)政學(xué)會(huì)所屬二級(jí)學(xué)術(shù)專業(yè)委員會(huì)。第一屆專業(yè)委員會(huì)常務(wù)理事會(huì)選舉賈康為主任委員，王澤彩為副主任委員兼秘書長(zhǎng)。目前，該專業(yè)委員會(huì)凝聚了國(guó)際國(guó)內(nèi)知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政府部門資深財(cái)政專家、高端智庫(kù)學(xué)術(shù)翹楚和社會(huì)第三方咨詢機(jī)構(gòu)，專門從事績(jī)效理論研究、學(xué)術(shù)交流、咨詢?cè)u(píng)估和專業(yè)培訓(xùn)等，為探索具有中國(guó)特色的預(yù)算管理制度，全面推進(jìn)現(xiàn)代財(cái)政建設(shè)而砥礪奮進(jìn)。

第五篇：第四章績(jī)效評(píng)價(jià)

第四章、績(jī)效評(píng)價(jià)

第一節(jié)、績(jī)效評(píng)價(jià)的理論框架

一、績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)要素

1、績(jī)效評(píng)價(jià)的六個(gè)要素：

（1）評(píng)價(jià)目標(biāo)

（2）評(píng)價(jià)對(duì)象

（3）評(píng)價(jià)主體

（4）評(píng)價(jià)指標(biāo)

（5）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

（6）評(píng)價(jià)方法

二、組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計(jì)要求

（1）組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成（2）組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求

特征：①戰(zhàn)略一致性②反映組織的特征

③客觀性④準(zhǔn)確性⑤可接受性

⑥可控性⑦及時(shí)性⑧應(yīng)變性

第二節(jié)、組織績(jī)效評(píng)價(jià)

一、績(jī)效目標(biāo)的選擇及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成1、績(jī)效目標(biāo)的分類

（1）財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)

（2）單一的績(jī)效目標(biāo)與多重的績(jī)效目標(biāo)

（3）絕對(duì)績(jī)效目標(biāo)與相對(duì)績(jī)效目標(biāo)

2、如何選擇績(jī)效目標(biāo)

（1）所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性

（2）該目標(biāo)是否便于進(jìn)行評(píng)價(jià)

（3）員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的看法

3、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成二、綜合平衡記分卡——一種典型的績(jī)效目標(biāo)體系

1、什么是平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。平衡計(jì)分卡所設(shè)的四方面相互之間具有明顯的特點(diǎn)，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想。

平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題?！皩W(xué)習(xí)及創(chuàng)新”是長(zhǎng)期、基礎(chǔ)和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”；“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”是改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，相對(duì)為半基礎(chǔ)、間接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“財(cái)務(wù)績(jī)效”；“財(cái)務(wù)績(jī)效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最直觀最重要的績(jī)效指標(biāo)。

可從以下三個(gè)方面理解平衡計(jì)分卡：

（1）.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作

目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo),因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。

（3）.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有效的反饋。平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括高科技企業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等，目前國(guó)外很多企業(yè)，特別是跨國(guó)公司(包括在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不只是公司，國(guó)外一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

2、平衡計(jì)分卡中所包含的平衡

（1）.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部 流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè) 務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡。

（2）.企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。

（3）.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

（4）.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，BSC認(rèn)識(shí)到在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

（5）.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)性發(fā)展。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

3、平衡計(jì)分卡所包含的要素

平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效管理體系，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括對(duì)客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長(zhǎng)維度進(jìn)行測(cè)評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來(lái)說(shuō)明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個(gè)維度：

（1）.財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報(bào)率等。

（2）.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來(lái)看我們公司，從時(shí)間(交貨周期、調(diào)試投運(yùn)周期、服務(wù)響應(yīng)時(shí)間等)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和成本等幾個(gè)方面關(guān)

注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。常見指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、大客戶的購(gòu)買份額、客戶滿意度和忠誠(chéng)度、新客戶增加比例、重要客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。

（3）.內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題。事實(shí)上，無(wú)論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明 確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。如產(chǎn)品出廠合格率、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試一次性合格率、技術(shù)服務(wù)一次性交付合格率、新產(chǎn)品開發(fā)按進(jìn)度和質(zhì)量完成率、合同評(píng)審率和有效率等

（4）.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅利和股東價(jià)值。根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)滿意度和關(guān)鍵員工流失率等，它是BSC的基點(diǎn)。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果關(guān)系為：?jiǎn)T工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績(jī)等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度；顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。

4、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，還要與短期計(jì)劃要求一致。

同時(shí)，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要遵循SMART原則，即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時(shí)限的(Time-based)原則。其具體要求是：① Specific—目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；② Measurable—目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；③ Attainable—目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；④ Relevant—體現(xiàn)與客觀實(shí)際與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；⑤ Time-based—目標(biāo)的完成要有時(shí)間表。此外，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易理解性。

從實(shí)施成功企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí)，一般設(shè)置25-30個(gè)左右的指標(biāo)為宜，其中：財(cái)務(wù)維度包含3-4個(gè)指標(biāo)；客戶維度包括5-8個(gè)指標(biāo)；內(nèi)部流程包括5-10個(gè)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括3-6個(gè)指標(biāo)。總之，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，一定要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵的考核的指標(biāo)貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡(jiǎn)而不龐雜：貴在準(zhǔn)確而不偏頗，才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真處理好平衡計(jì)分卡與員工個(gè)人日?？己说年P(guān)系。

5、實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟

（1）.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上掌握企業(yè)真實(shí)情況，比如要弄清企業(yè)生命周期和不同行業(yè)產(chǎn)品的生命周期處于哪一個(gè)階段上，運(yùn)用諸如SWOT分析、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位分析等方法進(jìn)行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。

（2）.基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡(jiǎn)潔明確，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門來(lái)說(shuō)都具有現(xiàn)實(shí)的意義，保證每個(gè)部門都可以采取一定量化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

（3）.與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)角度設(shè)定具體績(jī)效目標(biāo)。

（4）.根據(jù)四類目標(biāo)提出各個(gè)部門具體量化考核指標(biāo)。

（5）.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋，并把績(jī)效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各級(jí)組織，乃至基層的每一個(gè)員工。

（6）.確定、季度和月度的具體的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類指標(biāo)之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬（或績(jī)效薪資）與設(shè)定目標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤。

（7）.為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編定崗定員定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)等。所謂的管理基礎(chǔ)工作就是企業(yè)的所有工作一定要有流程、有規(guī)范、有標(biāo)準(zhǔn)、有量化、有監(jiān)督、有考核。在這個(gè)管理平臺(tái)上，企業(yè)高層管理者就可以運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各個(gè)部門的工作進(jìn)度和業(yè)績(jī)狀況。

（8）.定期匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績(jī)效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評(píng)估與反饋分析，及時(shí)對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整，必要時(shí)遇到重大問題，經(jīng)過決策層、管理層的認(rèn)真研究，也可以對(duì)戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整。

第三節(jié)、員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)

一、什么是績(jī)效評(píng)價(jià)

1、績(jī)效評(píng)價(jià)的概念：評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績(jī)效的過程和方法

2、績(jī)效評(píng)價(jià)的行為導(dǎo)向作用

（1）評(píng)價(jià)主體對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用

（2）評(píng)價(jià)周期對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用

（4）評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用

3、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心或“風(fēng)向標(biāo)”

績(jī)效評(píng)價(jià)與工作分析

績(jī)效評(píng)價(jià)與招聘錄用

績(jī)效評(píng)價(jià)與培訓(xùn)開發(fā)

績(jī)效評(píng)價(jià)與職位變動(dòng)和解雇退休

績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬福利

4、評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)與發(fā)展性評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)與發(fā)展性評(píng)價(jià)（麥肯那、比奇）

發(fā)展目的與評(píng)價(jià)和決策目的（喬治、瓊斯）

二、績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

2、能力評(píng)價(jià)

3、潛力評(píng)價(jià)

4、態(tài)度評(píng)價(jià)

三、績(jī)效評(píng)價(jià)為什么會(huì)失敗

1、最高管理層的不重視，企業(yè)沒有建立績(jī)效評(píng)價(jià)制度或雖已建立但束之高閣。

2、評(píng)價(jià)的結(jié)果不加運(yùn)用，績(jī)效薪酬力度不夠

3、評(píng)價(jià)主體選擇錯(cuò)誤，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良，評(píng)價(jià)方法與工具不科學(xué)，語(yǔ)言模糊，缺乏可操

作性。

4、管理者缺乏信息，或缺乏評(píng)價(jià)技能，或不認(rèn)真對(duì)待，或準(zhǔn)備不足，或不公正地對(duì)待員工。

5、缺乏公開的反饋機(jī)制，員工得不到持續(xù)的反饋。

四、績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1、力求簡(jiǎn)單

2、盡量減少不必要的文字工作

3、節(jié)約時(shí)間

4、需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快

案例分析

三九集團(tuán)總裁趙新先決定改革內(nèi)部評(píng)價(jià)高級(jí)管理人員的制度，提出以上繳利潤(rùn)作為提拔高級(jí)管理人員的標(biāo)準(zhǔn)。具體做法為：下屬企業(yè)上繳利潤(rùn)超過5000萬(wàn)元，其總經(jīng)理可以提拔為集團(tuán)總裁助理；上繳利潤(rùn)超過1億元，其總經(jīng)理可以提拔為集團(tuán)副總裁；提前和大幅度超額完成任務(wù)者，其總經(jīng)理可以提拔為第一副總裁或常務(wù)副總裁。

請(qǐng)問，你認(rèn)為這種用人制度合理嗎？你認(rèn)為應(yīng)該如何評(píng)價(jià)人、選拔人？

參考答案：

⑴提拔、選用高級(jí)管理人才的標(biāo)準(zhǔn)始終必須重視德才兼?zhèn)涞脑瓌t。

⑵不能讓一種傾向掩蓋另一種傾向，作為過去“任人唯親”的用人制度的否定，并不能以強(qiáng)調(diào)企業(yè)效益就采用“以錢買權(quán)”。

⑶要建立一套合理、科學(xué)的選拔高級(jí)管理人員的指標(biāo)體系。