第一篇：團隊管理辦法（模版）

白下區(qū)業(yè)余文藝團隊管理辦法

為認(rèn)真貫徹落實黨的十七大關(guān)于推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮和區(qū)委、區(qū)政府有關(guān)文化建設(shè)精神，進一步繁榮我區(qū)群眾文化，豐富群眾生活，充分發(fā)揮業(yè)余文藝團隊在社會主義和諧社會建設(shè)中的作用，結(jié)合我區(qū)實際情況，特制定業(yè)余文藝團隊管理辦法，具體內(nèi)容如下：

一、團隊管理

區(qū)文化局委托區(qū)文化館指導(dǎo)和管理各街道社區(qū)的各類文藝團隊。組建的業(yè)余文藝團隊須到所屬地的文化站注冊登記，館辦團隊在區(qū)文化館注冊登記，每個團隊都要填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊情況登記表》和《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊隊員花名冊》，由各街道文化站統(tǒng)一將上述2張表格報區(qū)文化館。

業(yè)余文藝團隊如有需要聘請老師進行隊伍培訓(xùn)的意向，可向文化站和區(qū)文化館提出申請，文化站或文化館應(yīng)邀請有關(guān)專家老師對文藝團隊開展輔導(dǎo)和培訓(xùn)，費用由團隊承擔(dān)。

二、團隊考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法

（一）組建要求：組織有文藝專長或愛好、熱心群眾文化活動的居民，建立含歌、舞、戲、曲藝類的綜合業(yè)余文藝團隊，單支隊伍人數(shù)要求在10人以上。堅持活動正常，有專人負(fù)責(zé)，有隊員花名冊，每次活動有記錄。堅持不斷學(xué)習(xí)，充實新鮮內(nèi)容，體現(xiàn)時代精神；立足本地，形成自身特色，堅持對外文化交流和展示，參加相關(guān)比賽，取得好成績。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)：對業(yè)余文藝團隊分一星、二星、三星標(biāo)準(zhǔn)進行。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

1、三星業(yè)余文藝團隊標(biāo)準(zhǔn)

（1）團隊建制穩(wěn)定，設(shè)有團長，副團長，財務(wù)、藝術(shù)指導(dǎo)等職務(wù)。有一套完整的組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經(jīng)費和排練（創(chuàng)作、展示）場地。

（2）業(yè)余文藝團隊的隊員人數(shù)一般在30人以上。其間有1-2個在本地域內(nèi)有一定知名度的人物，且該團隊在本地域內(nèi)有較大的社會影響力。

（3）業(yè)余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業(yè)務(wù)培訓(xùn)4期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術(shù)等項目（注：每個項目不能少于10人）。但凡是培訓(xùn)期間出現(xiàn)遲到，早退，曠課等現(xiàn)象的（特殊情況除外）將被降級處理。

（4）業(yè)余文藝團隊經(jīng)常開展公益性演出活動，每年參加市、區(qū)重大節(jié)慶演出活動或自行主辦在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懙拇笾行突顒雍透黝愋⌒脱莩龌顒?，要求全年舉行專場演出4場，或參與街道活動15次以上。有一定的觀眾人數(shù)，取得較好的社會效益；活動內(nèi)容健康向上，體現(xiàn)時代精神。全年活動隊員參與率在80%以上，受惠群眾在1千人次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創(chuàng)作）水準(zhǔn)，擁有一批文藝成果，有自己鮮明的特色，在區(qū)級以上（含區(qū)級）文化系統(tǒng)組織的活動中獲得一等獎以上的獎項2個。每年能創(chuàng)作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品。團隊骨干人員有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)修養(yǎng)，在創(chuàng)作、表演、輔導(dǎo)、研究等方面成績突出，并有一定的知名度。

2、二星業(yè)余文藝團隊標(biāo)準(zhǔn)

（1）團隊建制穩(wěn)定，設(shè)有團長，副團長，財務(wù)、藝術(shù)指導(dǎo)等職務(wù)。有一套完整的組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經(jīng)費和排練場地。

（2）業(yè)余文藝團隊的隊員人數(shù)一般在30人以上，且該團隊在本地域內(nèi)有較大的社會影響力。

（3）業(yè)余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業(yè)務(wù)培訓(xùn)3期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術(shù)等項目（注：每個項目不能少于8人）。但凡是培訓(xùn)期間出現(xiàn)遲到，早退，曠課等現(xiàn)象的（特殊情況除外）將被降級處理。

（4）業(yè)余文藝團隊經(jīng)常開展公益性演出活動，每年參加市、區(qū)重大節(jié)慶演出活動或自行主辦在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懙拇笾行突顒雍透黝愋⌒脱莩龌顒?，要求全年舉行專場演出2場。有一定的觀眾人數(shù)，取得較好的社會效益；活動內(nèi)容健康向上，體現(xiàn)時代精神。全年活動隊員參與率在70%以上，受惠群眾在600人次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創(chuàng)作）水準(zhǔn)，每年能創(chuàng)作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品，并有一定特色，在區(qū)級以上（含區(qū)級）文化系統(tǒng)組織的活動中獲得二等獎以上的獎項2個。

3、一星業(yè)余文藝團隊標(biāo)準(zhǔn)

（1）團隊建制穩(wěn)定，設(shè)有團長，副團長，財務(wù)、藝術(shù)指導(dǎo)等職務(wù)。有組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經(jīng)費和排練場地。

（2）業(yè)余文藝團隊的隊員人數(shù)在30人以上，有一位核心人物組織正?；顒印?/p>

（3）業(yè)余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業(yè)務(wù)培訓(xùn)2期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術(shù)等項目（注：每個項目不能少于6人）。但凡是培訓(xùn)期間出現(xiàn)遲到，早退，曠課等現(xiàn)象的（特殊情況除外）將被降級處理

（4）業(yè)余文藝團隊能積極參與當(dāng)?shù)毓嫘匝莩龌顒樱髤⒓咏值阑顒永塾?2次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區(qū)業(yè)余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創(chuàng)作）水準(zhǔn)，每年能創(chuàng)作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品。創(chuàng)作內(nèi)容健康向上，體現(xiàn)時代精神。

(三)考核辦法

1、每年進行一次考核，做到點面結(jié)合，根據(jù)各團隊有關(guān)資料記錄進行綜合考評?？己擞蓞^(qū)文化局負(fù)責(zé)牽頭并組織實施。各團隊要根據(jù)《業(yè)余文藝團隊標(biāo)準(zhǔn)》做好詳盡的檔案資料備查。

2、考核流程：團隊提出申請→文化站匯總推薦申報→文化局組織考核獎勵。

3、每次考核除給業(yè)余團隊評級外還將評出本年度明星團隊和藝術(shù)明星。

三、獎勵措施

（一）獎勵實施以獎代補的辦法，重點補助經(jīng)常開展文化演出活動的團隊。各業(yè)余文藝團隊組建后，要廣泛開展群眾性文化活動，積極參加區(qū)、街道組織的各類文化活動，大力提倡開展街道與街道之間的各項活動。在年終考核中對達三星、二星或一星標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)余文藝團隊進行評比，評出優(yōu)秀團隊若干支，可視情況給予獎勵。

（二）各文藝團隊代表區(qū)參加市級以上相關(guān)賽事，所有獎金全部發(fā)還給該文藝團隊作為活動經(jīng)費及演職人員獎勵。同時，區(qū)文化局及街道可視情況給予獎勵。

（三）為充分調(diào)動和發(fā)揮廣大文藝工作者的積極性和創(chuàng)造性，營造有利于提升文化品位、打造文化精品的文藝創(chuàng)作環(huán)境，鼓勵各業(yè)余文藝團隊結(jié)合自身實際，自行創(chuàng)作有濃郁地方特色的文藝節(jié)目或編撰優(yōu)秀文藝作品。該文藝節(jié)目或作品獲市級以上文化系統(tǒng)常設(shè)獎的，除對該節(jié)目或作品的創(chuàng)作成本給予一定補助外，再單獨酌情予以獎勵。

（四）業(yè)余文藝團隊選派人員或節(jié)目參與市級以上文化部門組織的活動，可視情況給予適當(dāng)?shù)难a貼。

四、實施時間

本實施方案自發(fā)文之日起執(zhí)行。

南京市白下區(qū)文化局

二○一一年九月九日

第二篇：團隊管理辦法

團隊管理辦法 目的和范圍為加強團隊凝聚力，增強各成員間合作意識，充分發(fā)揮各成員專長、協(xié)助問題解決、增進成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，特制訂本辦法。本辦法適用于中船澄西船舶修造有限公司安環(huán)保衛(wèi)部。2 術(shù)語定義團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標(biāo)。3 團隊管理包含三個層面的內(nèi)容：

1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關(guān)系而言的。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當(dāng)中的一分子，把個人工作和團隊目標(biāo)聯(lián)系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領(lǐng)導(dǎo)反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導(dǎo)致個人顧個人，在團隊內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認(rèn)個人的貢獻，又承認(rèn)團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。

2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔(dān)責(zé)任。良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎(chǔ)，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，我們在工作中，要努力培養(yǎng)團隊成員的合作意識。一是要在團隊內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標(biāo)和團隊所屬環(huán)境的影響，只有團隊成員都具有與實現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的知識技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領(lǐng)導(dǎo)模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業(yè)績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者會因為自己下屬優(yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認(rèn)同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強調(diào)大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標(biāo)，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關(guān)系。作為團隊的管理者，要積極創(chuàng)造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓(xùn)、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或采取多種激勵的活動等等。

3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團隊目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對團隊的業(yè)績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標(biāo)一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標(biāo)，并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關(guān)系－－無論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產(chǎn)生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應(yīng)該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術(shù)特長來安排工作，把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。四是實行民主管理。團隊內(nèi)部的管理方式，特別是團隊的管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式對員工的積極性影響很大。管理層作風(fēng)民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團隊內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認(rèn)同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現(xiàn)不滿的情緒。處理好團隊內(nèi)部的人際關(guān)系良好的人際關(guān)系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業(yè)的成功，15％由專業(yè)技術(shù)決定，85％與個人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián)。”人際關(guān)系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關(guān)系會使人愉快，而對抗的關(guān)系則會讓人煩惱。為了較好地改善人際關(guān)系，我們一是要理出與他人關(guān)系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關(guān)系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準(zhǔn)時機，尋求解決。團隊管理工具管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況，往往是任務(wù)分配下去了，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率。團隊日報、周報各種報表繁多，也是事后總結(jié)，記錄信息散亂，無法及時點評和工作指導(dǎo)。推薦一個新型團隊管理工具Linkwedo來解決以上問題。[4]作為一個管理者可以在Linkwedo領(lǐng)度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺中關(guān)注你的團隊成員，可點擊進入每個成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介、工作責(zé)任、項目、任務(wù)等概況，當(dāng)然還有更多工作詳細情況。明確工作任務(wù)明確員工的工作任務(wù)包含任務(wù)要求、任務(wù)目標(biāo)、任務(wù)完成時間、指定任務(wù)執(zhí)行人、任務(wù)匯報要求，將工作任務(wù)分配給員工，讓員工清晰了解任務(wù)詳情。這樣任務(wù)列表中就包含了所有員工接受的任務(wù)。因為在Linkwedo所有任務(wù)來源于項目，所以任務(wù)會自動按項目歸類呈現(xiàn)在列表中。個人工作概覽提供時間管理工具，在Linkwedo中的時間統(tǒng)計采用自動統(tǒng)計而非人為統(tǒng)計的機制，通過時間相對比例的算法，呈現(xiàn)出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準(zhǔn)確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。日程表提供日程表功能，可以填報每天的工作情況，也可以自動收錄工作溝通過程及操作任務(wù)或者項目的動態(tài)，呈現(xiàn)在日程表中。依此來了解員工每天及每周的工作。個人工作匯報個人活動流呈現(xiàn)了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發(fā)布的最新的工作動態(tài)，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發(fā)表一個計劃，一個待辦事項，一個方案PPT等等。在發(fā)布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱權(quán)限，限制查看者人數(shù)，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務(wù)參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。當(dāng)然對于可以閱讀的信息，是可以發(fā)表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導(dǎo)。技巧

一、團隊氛圍[5]雖然可能大家的產(chǎn)品線、銷售線是不一樣的，但是畢竟是個團隊，我們不能因為這個就各干各的，這只能產(chǎn)生1+1=2的效果，不能稱之為團隊。所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結(jié)的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當(dāng)然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客戶其實做銷售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產(chǎn)品不行，可能另外一個產(chǎn)品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。

三、產(chǎn)品知識培訓(xùn)和共享辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當(dāng)?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓(xùn)，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產(chǎn)品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴大銷售。

四、充分利用內(nèi)勤人員要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內(nèi)勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡(luò)銷售有很大的力量，我們是不是要對內(nèi)勤人員有一個CALLOUT的考核，甚至可以設(shè)定獎勵和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，我認(rèn)為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護客情關(guān)系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品（這個工作至少每天要有一次，每個客戶），并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進成交并減輕銷售的工作量。其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：

1、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；

2、全體攻堅客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達成與客戶的合作；

3、共同培訓(xùn)，學(xué)習(xí)，共同進步；

4、要讓內(nèi)勤勤快起來，銷售跑動起來。團隊管理在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊是以部門的形式出現(xiàn)的，我們也可以將公司比作為一個大的團隊，老板就是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。團隊是由不止一個人的成員組成，因此團隊的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會不一樣，事實上，企業(yè)管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)管理者如何做好團隊管理工作：1.各成員定位和職責(zé)要分清楚。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn)。定位和職責(zé)最好盡量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，職責(zé)和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復(fù)建設(shè)等現(xiàn)象出現(xiàn)。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內(nèi)容有些相似，企業(yè)管理者如果不明確好職責(zé)和職能，那么就有可能出現(xiàn)成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重等事情出現(xiàn)。2.要了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什么，有什么特長，行為方式特征是那些。企業(yè)管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當(dāng)然是閑聊、娛樂、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對成員以往工作經(jīng)歷，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來了解。一個經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理者在經(jīng)過短暫的接觸和溝通后很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。3.團隊目標(biāo)引導(dǎo)。一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，企業(yè)管理者應(yīng)該清楚的向團隊闡述項目的目標(biāo)。4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規(guī)矩?zé)o以成方圓，一個團隊也應(yīng)有一個大家都應(yīng)該遵循的一個規(guī)章制度。很多企業(yè)管理者比較討厭管理制度建設(shè)，覺得有些沉冗和多余了，其實則不然，企業(yè)管理制度是一個附屬的判斷標(biāo)準(zhǔn)和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程序操作的指引系統(tǒng)，因此，有了制度的團隊也是一樣。5.要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業(yè)的管理模式都不同，但是要驅(qū)動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當(dāng)成企業(yè)管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應(yīng)該是了解成員需要而進行制定的。[6]

（二）團隊績效考核機制和激勵機制不完善。當(dāng)前許多企業(yè)不善于綜合運用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理等激勵手段和措施，激勵方式較為單一。在薪酬管理體系中，未能恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立獎勵目標(biāo)，不能適當(dāng)?shù)乩_實際效價的檔次，不能有效控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差過低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價差過高，會走向反面，使團隊成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。不注意掌握獎勵時機、獎勵頻率、獎勵強度，忽視發(fā)揮綜合效價。對激勵時機、獎勵頻率、獎勵強度的運用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。

（三）團隊溝通管理和團隊文化建設(shè)薄弱。在溝通管理方面，團隊管理的有效溝通能力不夠，許多團隊的管理者欠缺有效的溝通技能，時常存在先入為主，情緒不穩(wěn)和不能恰當(dāng)?shù)倪x擇溝通方式。管理者的指令意識濃厚，缺乏民主作風(fēng)，嚴(yán)重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設(shè)方面，有一些管理者忽視團隊文化建設(shè)，沒有起到良好的表率模范作用，在灌輸團隊的價值觀念、行為準(zhǔn)則、倫理道德方面引導(dǎo)團隊成員。例如一些企業(yè)的營銷團隊中，營銷人員的業(yè)績得不到公正的評價，付出與回報不成比例。有些企業(yè)營銷人員甚至沒有底薪，他們?nèi)狈Π踩信c歸屬感。

四、企業(yè)團隊管理方法研究企業(yè)團隊高績效的運行，企業(yè)團隊內(nèi)在機制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。企業(yè)團隊管理包括目標(biāo)管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵管理、績效管理，本部分將這五個方面的管理探討企業(yè)團隊如何有效運行。

（一）目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標(biāo)化，包括對員工工作目標(biāo)清晰和準(zhǔn)確地界定、陳述，制定、指明如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃，讓員工實施行動計劃，把握目標(biāo)的實現(xiàn)程度，必要時采取糾正行動建立新目標(biāo)。它于1954年由當(dāng)代管理大師彼得·德魯克提出，目前已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理現(xiàn)己為許多國家采用。彼得·德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視了同工作相結(jié)合。目標(biāo)管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的目標(biāo)也同時實現(xiàn)了。這樣就把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來了。彼得·德魯克對目標(biāo)管理作了精辟的解釋:“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也就是依據(jù)目標(biāo)進行的管理。”在彼得·德魯克之后對目標(biāo)管理理論做出了重大貢獻的奧迪奧思曾給目標(biāo)管理下了這樣一個定義:“簡言之，目標(biāo)管理制度可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級管理人員一起制定共同的目標(biāo);同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措施來作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！蹦繕?biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團隊合作。目標(biāo)管理的優(yōu)點是:它是一種PD以（計劃一執(zhí)行一檢查一行動）系統(tǒng)，著重規(guī)劃工作，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式，實現(xiàn)參與式管理，以增進員工的向心力和凝聚力;是自主學(xué)習(xí)與自主管理的管理形態(tài)，以培育管理型人才;是充分授權(quán)的管理體系，以最大限度地發(fā)揮下屬的潛能。在目標(biāo)管理中，關(guān)注的焦點是“什么是正確的，而不是誰是正確的”，以確保做正確的事，這可以避免個人主導(dǎo)和人際沖突，從而鼓勵和倡導(dǎo)團隊合作。目標(biāo)是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。目標(biāo)是一套概念系統(tǒng)，由一系列從抽象到具體的名詞構(gòu)成，包括從戰(zhàn)略層、協(xié)調(diào)層到作業(yè)層，從組織層到個人層，具體包括“遠景”、“使命”、“目標(biāo)”、“任務(wù)”和“成果”。美國當(dāng)代管理學(xué)家彼得·圣吉以“共同遠景”來重新命名之后，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠景”就是“愿望”與“遠景”的結(jié)合，他既能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標(biāo)，又能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠景，是因為它能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)組織及其員工的創(chuàng)造力，增強組織的凝聚力。正如弗利意所說的:“偉大的遠景一旦出現(xiàn)就會舍棄瑣碎的事”。共同遠景會產(chǎn)生一股巨大的吸引力，使組織內(nèi)所有人都愿意為之努力。而缺乏共同遠景會使組織發(fā)展遲滯，嚴(yán)重的則會引起組織的分裂。共同遠景所以能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力，其內(nèi)在深刻動因有以下幾個方面：第一，滿足了部分人對“飯依感”的需要。良好的組織遠景告訴人們，實現(xiàn)它是有一定困難的，但充滿希望;實現(xiàn)它要承擔(dān)一定風(fēng)險，但你不是孤立的去承受，你會獲得幫助。第二，給人以強烈的目的感，從而規(guī)劃組織與個人的行動方向。生活中每個人都有自己的人生目標(biāo)，否則，他就會焦躁不安，消極被動，甚至是悲觀失望。組織如果沒有目的，也會很快衰落。建立共同遠景不但可以部分實現(xiàn)員工個人的目的，還可以使組織始終處在希望中，不斷向上追求。強烈的目的感是團結(jié)員工的豁合劑。第三，有助于個人尋找自己的人生價值觀。許多時候個人的價值觀僅有一個朦朧的方向，而在參與組織的過程中，可以使個人的價值觀清晰起來。建立共同遠景這在管理上是“以人為本”的一個體現(xiàn)。

（二）邊界管理在主流的組織理論里，邊界往往被描繪成一個組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開始的地方。這種把組織和環(huán)境區(qū)分開的觀點就是系統(tǒng)理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進行互動活動的系統(tǒng)。對于跨組織理論研究—比如組織生態(tài)學(xué)和網(wǎng)絡(luò)理論來說，邊界的設(shè)置和確定十分重要，在這些理論中，組織與其所處環(huán)境之間的關(guān)系的精確定義對于分析的結(jié)果具有直接的影響。組織是由動態(tài)的、復(fù)雜的社會系統(tǒng)構(gòu)成的，其中存在著各種相互依靠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系既有個人之間的也有群體之間的。在這樣的社會環(huán)境里，控制、權(quán)力、影響、地位、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M行爭奪。在某種情況下，這些過程可能會與組織的目標(biāo)和組織所期望實現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨發(fā)揮作用。組織理論家認(rèn)為，現(xiàn)代組織正在向官僚和等級結(jié)構(gòu)程度越來越低的方向發(fā)展，在現(xiàn)代組織里，組織內(nèi)和組織間的聯(lián)盟將越來越普遍。隨著組織結(jié)構(gòu)的臨時化、有機化或是網(wǎng)絡(luò)化，組織越來越依賴于任務(wù)小組以及跨職能的項目團隊。比如美國通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀(jì)80年代末期提出“無邊界”的管理模式，將公司的“圍墻”推倒，建立了開放的公司，不斷地向外界學(xué)習(xí)，加強了內(nèi)部非正式的、平等的交流，激發(fā)了員工極大的創(chuàng)造熱情，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)的瘤疾金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。

（三）企業(yè)溝通管理溝通過程構(gòu)成了團隊中大多數(shù)功能的基礎(chǔ)，對團隊績效有關(guān)鍵的影響。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團隊完成其目的或目標(biāo)的能力在很大程度上依賴于團隊成員進行有效溝通的能力。人際溝通是有效的團隊規(guī)劃、解決問題、行動、反映與評價的基礎(chǔ)?！笨梢妶F隊的溝通效果、方式等對于團隊文化的形成、團隊凝聚力的形成、團隊形象的形成與提升、團隊績效的提升、員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用。團隊溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者、符號、訊息、通道、接受者等。團隊溝通過程包括以下步驟:發(fā)送者運用符號進行編碼，轉(zhuǎn)換形成訊息，經(jīng)過特定通道傳輸給接受者。在此過程中，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差。例如，信息編碼是建立在符號認(rèn)知與理解的基礎(chǔ)之上的，含糊的符號系統(tǒng)會導(dǎo)致解碼偏差。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語符號（姿勢、表情等）也會使信息的含義發(fā)生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會對溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響。同時，反饋回路則起著矯正偏差，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用。溝通效果的最關(guān)鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準(zhǔn)確的編碼、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來說團隊溝通包括團隊內(nèi)部溝通和團隊外部溝通兩個方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團隊溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi)，其對象既是人際溝通的一般對象，同時又是工作任務(wù)要求溝通的對象，具有雙重性?；訙贤ㄊ菆F隊作用者交換思想、表達情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的，如面對面的交談、團隊會議、電子郵件、互動式電腦軟件和語音信箱等，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關(guān)信息反饋、技術(shù)支持、客戶數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等?；訙贤ň哂屑訌妶F隊某種行為模式的正反饋作用。當(dāng)一個作用者發(fā)生某種變化，利用互動溝通把信息發(fā)送給“相鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領(lǐng)域內(nèi)進行響應(yīng)，于是產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應(yīng)?；訙贤ㄍㄟ^各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團隊作用者銜接起來，使得團隊企業(yè)的模式發(fā)生變革，提高團隊對環(huán)境的適應(yīng)能力?；訙贤ǖ哪Ｊ接绊憟F隊企業(yè)工作的效率。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán)，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個人的決策自由就受到限制;如果團隊過于松散，互溝通不夠充分，那么將導(dǎo)致作用者相互獨立且工作脫節(jié)，因而整個團隊無法產(chǎn)生連貫一致的模式，復(fù)雜的工作將無法通過大家的共同協(xié)作來完成;作用者個人也會感到孤立無援。因此，在團隊行為模式演變的過程中，要加強成員之間的溝通與聯(lián)系，深入了解團隊內(nèi)部的溝通機制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，就應(yīng)該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設(shè)計新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會談是團隊互動溝通的重要形式，也是團隊保持持續(xù)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的重要手段。深度會談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話;如果深度會談進行得當(dāng)，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。

（四）人力資源管理在知識經(jīng)濟社會里，知識是經(jīng)濟增長的內(nèi)在動力，人才是經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素。人力資源也是當(dāng)今最寶貴的資源，或者說是“第一資源”、“第一資本”、“第一動力”。如何識人、選人、用人、激勵人、培養(yǎng)人和發(fā)展人，是人力資源管理的重要內(nèi)容。企業(yè)團隊的人力資源是指團隊的成員素質(zhì)，主要包括成員的知識、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團隊的潛在績效。高績效的企業(yè)團隊，一般需要3種不同技能類型的成員。第一，需要具有技術(shù)專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。如果一個團隊不具備上述3類成員，就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。在工作任務(wù)設(shè)計過程中，應(yīng)盡量為合作提供機會，使團隊作為一個整體對任務(wù)進行集體負(fù)責(zé);同時，要根據(jù)各個組織的具體情況，確定團隊在使用資源、進行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務(wù)的性質(zhì)來選擇與之相匹配的團隊類型。員工招募過程中，應(yīng)注重對有助于團隊工作的知識、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進行合作和交流、如何解決沖突、如何進行團隊的目標(biāo)設(shè)置和績效管理以及如何實現(xiàn)團隊工作計劃與任務(wù)的協(xié)調(diào)等等。這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景、減少工作流動，同時還可以使企業(yè)招募到對團隊有偏好的人員進入團隊。在員工培訓(xùn)過程中，應(yīng)加強必要的人際關(guān)系方面技能的培訓(xùn)，培養(yǎng)和開發(fā)團隊成員之間的合作能力。同時，還要注重對員工自我管理技能的培訓(xùn)，使員工能夠應(yīng)對復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性的團隊管理模式。此外，還應(yīng)該不斷激發(fā)員工學(xué)習(xí)的潛能，鼓勵創(chuàng)新，提高員工的多技能水平。在員工評估過程中，為了鼓勵團隊工作，必須將團隊工作績效也納入到組織的評估體系中，綜合考慮個人績效、個人對團隊的績效、團隊績效、團隊對整個組織的績效等各個方面的信息，從而既注重個人對團隊的貢獻，又注重團隊對組織的貢獻。在員工薪酬管理過程中，要根據(jù)各個組織中團隊的具體特征來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于比較成熟的永久性團隊就可以逐步實現(xiàn)團隊薪酬制度，但對于那些非永久性團隊，或者還不具備立即實現(xiàn)團隊薪酬的組織來講，將個人酬金、團隊酬金和組織酬金結(jié)合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。

（五）激勵管理激勵理論與團隊管理激勵理論認(rèn)為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，而建立適當(dāng)?shù)募顧C制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯(lián)系不同個體的節(jié)點，認(rèn)為有限理性的組織成員是風(fēng)險規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標(biāo)不一致（即成員的目標(biāo)與組織的目標(biāo)不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵理論在一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進行機制設(shè)計提供了良好的依據(jù)。團隊的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系，即把團隊管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標(biāo)不一致，這就會產(chǎn)生沖突。因此，管理者需設(shè)計激勵機制，協(xié)調(diào)成員的行動，以確保團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)團隊的激勵模式選擇目前被廣為認(rèn)同的是Rbobins（1996）提出的現(xiàn)代激勵整合理論，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎(chǔ)上，將其整合得比較系統(tǒng)和完整，基本上達到了去各門之粗劣，揚各派之精華的目的。這一理論的主要觀點是:個人努力程度取決于機會、成就需要和個人目標(biāo)的引導(dǎo)。個人通過努力得到的最終目標(biāo)，則是按照努力一績效、績效與獎勵、獎勵一個人目標(biāo)的路徑展開的。這一激勵機制的啟動原理是:A.努力一績效環(huán)節(jié):個人努力能否取得績效，取決于個人能力的高低和績效評價系統(tǒng)的公平、客觀程度。B.績效一獎勵環(huán)節(jié):績效評估標(biāo)準(zhǔn)影響個人對績效和獎勵關(guān)系的認(rèn)識，而強化組織的獎勵也會刺激個人績效的增加。C.獎勵一個人目標(biāo)環(huán)節(jié):公平性比較的結(jié)果對個人努力程度產(chǎn)生較大影響，獎勵與個人目標(biāo)之間的聯(lián)系程度取決于主導(dǎo)需求的滿足程度。這一激勵原理融合了“期望理論”、“公平理論”、“認(rèn)知評價理論”和“需要理論”的觀點，在實踐中起到了一定的效果。現(xiàn)代激勵整合理論是建立在個人行為目標(biāo)激勵之上的，是否適用團隊行為目標(biāo)是一個很大的問題，是因為個人行為目標(biāo)與組織行為目標(biāo)之間還有很大的差距。因此，要建立起企業(yè)團隊的激勵模式需將團隊成員行為整合在團隊目標(biāo)去中，要探討團隊成員與團隊之間的激勵關(guān)系。團隊是一個共同體，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。

五、結(jié)語團隊怎么組織?團隊怎么管理?在過去的近30年里，復(fù)雜性科學(xué)的研究者們一直在努力探索復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律。團隊管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，只要正確掌握團隊管理的原理和方法，從大處著眼，細處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越，團隊精神必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定的推進器。

第三篇：項目團隊管理辦法

1.目的：

為規(guī)范本單位科研項目管理，建立和完善項目團隊規(guī)劃、組建、建設(shè)和 管理流程，激發(fā)科研人員的積極性，增強團隊凝聚力，提高工作效率，保證各項科研項目完成既定目標(biāo)，特制定本管理辦法。

2.適用范圍： 本單位各部門科研系統(tǒng)項目

3.項目團隊管理流程：

3.1 項目團隊規(guī)劃：

3.1.1 項目組長依據(jù)總工辦批準(zhǔn)的項目說明書中的初步工作分解，確定項目組織架 構(gòu)(角色、職責(zé))；一般組織原則為項目各環(huán)節(jié)所需科研人員、臨床/統(tǒng)計人員、注冊/申 報人員等。

3.1.2 項目組長制定初步人員配備管理計劃，說明項目對各個項目角色的職責(zé)、時間安 排要求。

3.1.3 項目組長根據(jù)項目總體科學(xué)指數(shù)及各里程碑科學(xué)指數(shù)的比例指導(dǎo)原則，預(yù)分配項 目各階段里程碑科學(xué)指數(shù)，結(jié)合初步人員配備管理計劃，預(yù)分配項目參與人員的目標(biāo)科 學(xué)指數(shù)。

3.2 項目團隊組建：

3.2.1 推薦人選：本單位專家組成員推薦能夠勝任項目的合適人選。

3.2.2 在項目經(jīng)理協(xié)助下，項目組長與專業(yè)所所長共同斟選項目成員,綜合考量人選知識 技能經(jīng)驗，選擇項目組成員。

3.2.3 項目組長制定最終的人員配備管理計劃，明確項目成員職責(zé)，及對項目成員的時 間安排要求。

3.2.4 項目組長提交人員配備管理計劃及科學(xué)指數(shù)初步得分，報請副院長批準(zhǔn)。

3.2.5 組建項目團隊：項目組長根據(jù)批準(zhǔn)的人員配備管理計劃通知項目組成員，組建項

目團隊。

3.3 項目團隊建設(shè)管理：

3.3.1 項目組長根據(jù)項目角色職責(zé)分派項目工作。

3.3.2 組織項目成員討論，確定項目組的工作規(guī)則，界定對項目成員的可接受行為的明 確期望，交流方式等，以提高工作效率。

3.3.3 項目組長應(yīng)隨時根據(jù)項目的進展?fàn)顩r，跟蹤團隊成員的績效，以便于在項目里程 碑階段結(jié)束后，對項目成員的科學(xué)指數(shù)評估有客觀公正的依據(jù)。

3.3.4 項目組長對項目中出現(xiàn)的問題，應(yīng)及時給予反饋，幫助組員解決問題，協(xié)調(diào)變更。

3.4 項目團隊的角色與權(quán)責(zé)：

3.4.1 項目經(jīng)理：

① 指導(dǎo)項目組長根據(jù)項目管理規(guī)程制定項目計劃書，協(xié)調(diào)項目組長組建項目團隊；

② 跟蹤項目進展，定期聽取項目組長的工作匯報，對項目的狀況進行及時評估；

③ 定期向科研副總裁或本單位副院長匯報項目的進展情況，及時調(diào)整研究方向和進度，協(xié)助項目組長確保研究項目的進度、質(zhì)量和成本；

④ 執(zhí)行項目總結(jié)的初審，參與本單位專家組對項目的總結(jié)評審；

⑤ 協(xié)助項目組長進行科學(xué)指數(shù)的分配；

3.4.2 項目組長：

① 擬定項目的研發(fā)計劃和預(yù)算方案，對項目的進度、質(zhì)量、預(yù)算負(fù)責(zé)；

② 負(fù)責(zé)組建項目團隊，負(fù)責(zé)分配項目各研發(fā)環(huán)節(jié)及項目參與人員的目標(biāo)科學(xué)指數(shù)，③ 負(fù)責(zé)召開日常項目進度會議；

④ 向?qū)I(yè)所所長和項目經(jīng)理提交《項目月度管理報告》；

⑤ 對項目預(yù)算內(nèi)支出行使審核權(quán)；

⑥ 跟蹤團隊成員的績效，對不能勝任項目工作、非客觀因素?zé)o法完成任務(wù)的項目成員有權(quán)退回；

⑦ 在批準(zhǔn)的總體項目計劃范圍內(nèi)，具體執(zhí)行完成項目。

3.4.3 項目管理專員

① 制定項目管理的運作流程，設(shè)計項目管理過程中需使用的標(biāo)準(zhǔn)模板和工具，組織項 目管理培訓(xùn)，支持項目組長和項目參與人員按照項目管理的方法、流程展開工作； ② 收集整理立項申報資料，定期向研發(fā)項目管理部項目經(jīng)理提交，并組織本單位專家 組評審；

③ 按《本單位項目招投標(biāo)管理辦法》規(guī)定推動進程，組織專家組評標(biāo)定標(biāo)；

④ 按專業(yè)所或病種為單元，組織定期的在研項目進度報告與審核會議；

⑤ 跟蹤在研項目進度，分析項目進度與計劃的差異，定期向本單位各層級領(lǐng)導(dǎo)提交項 目進展的匯總報告；

⑥ 跟蹤、搜集、整理和匯總項目的目標(biāo)達成情況，建立并維護項目管理數(shù)據(jù)庫，對項 目做到動態(tài)的和可視化的管理； 3.4.4 項目組成員：

① 按照項目組長對項目的整體安排，完成項目階段性的任務(wù)； ② 按項目實際進展,向項目組長提交月度工作報告。

4.本管理辦法自發(fā)布之日起試行，試行階段每半年修訂一次，試行一年之后正式實施，正式實施后，每兩年修訂一次，相關(guān)解釋和修訂權(quán)歸本單位。

第四篇：創(chuàng)新團隊管理辦法

福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院文件

榕職院綜?2010?82號

關(guān)于印發(fā)《福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研創(chuàng)新團隊

建設(shè)管理辦法（試行）》的通知

各系（部）、處室、中心、館、科、所：

《福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研創(chuàng)新團隊建設(shè)管理辦法（修訂）》已于2010年12月28日院長辦公會研究通過，現(xiàn)予印發(fā)，本辦法自2011年1月1日起實施，請各部門認(rèn)真學(xué)習(xí)并遵照執(zhí)行。

二〇一〇年十二月三十日

主題詞：科研

創(chuàng)新團隊?

管理辦法

通知

抄送：院領(lǐng)導(dǎo)，存檔。福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院黨政辦公室 2010年12月31日印發(fā)

（共印32份）

福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研創(chuàng)新團隊建設(shè)管理辦法（試行）

第一章 總 則

第一條 為了加強學(xué)院各類科研創(chuàng)新團隊建設(shè)，挖掘、培養(yǎng)一批優(yōu)秀的科研人才，保證我院科研工作持續(xù)快速健康地發(fā)展，提升教師科研隊伍的科研能力和競爭實力，學(xué)院決定實施科研團隊建設(shè)。根據(jù)科研團隊建設(shè)的目標(biāo)要求，結(jié)合我院實際情況，特制定本辦法。

第二條

組建科研創(chuàng)新團隊的宗旨是通過培養(yǎng)優(yōu)秀科研人才，提升學(xué)院學(xué)術(shù)水平和實力為目標(biāo)，以重點專業(yè)、重點實驗室、重點研究所或工作室為依托，以大型科研項目為載體，以體制和機制創(chuàng)新為保障，充分發(fā)揮學(xué)院自身的專業(yè)特色和學(xué)術(shù)優(yōu)勢，加強專業(yè)交叉，凝練科研學(xué)術(shù)方向，匯聚優(yōu)秀人才，逐步建設(shè)、形成一批以知名專家學(xué)者為核心，以優(yōu)秀中青年專業(yè)帶頭人和科研骨干教師為主體的充滿活力的創(chuàng)新學(xué)術(shù)群體，為實現(xiàn)學(xué)院科學(xué)發(fā)展、跨越發(fā)展提供強有力的人才保障。第三條 開展對地方科技、經(jīng)濟、社會進步具有重要意義的技術(shù)實用性、前瞻性研究以及對福建及福州地區(qū)能產(chǎn)生重大經(jīng)濟或社會效益的應(yīng)用科研的研究。

第二章 申報條件

第三條

申報學(xué)院科研團隊的條件

1.科研創(chuàng)新團隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)為本院在崗在編的具有中級及以上職稱的教職工，有較明確的學(xué)術(shù)研究方向和較高的學(xué)術(shù)造詣；近三年曾主持過市級以上科研項目至少1項或在國家級核心刊物發(fā)表過論文；有良好的組織協(xié)調(diào)能力，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)；年齡不超過55歲?？蒲袆?chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人原則上不再成為其它科研團隊成員。

2.科研創(chuàng)新團隊各成員應(yīng)具有比較集中的研究方向或共同感興趣的研究問題，以利于形成相對穩(wěn)定的研究隊伍?？蒲袆?chuàng)新團隊成員應(yīng)具有努力探索和團結(jié)協(xié)作的精神，每個成員一般不得參與2個以上科研創(chuàng)新團隊建設(shè)，科研創(chuàng)新團隊的核心成員一般以3-5人為宜（不少于3人），有合理的職稱結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，提倡學(xué)科交叉。創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人和研究骨干有充分的時間和精力從事科學(xué)研究工作。同等條件下，對負(fù)責(zé)人及多數(shù)核心成員年齡在45周歲以下的科研創(chuàng)新團隊予以優(yōu)先

支持。

3.科研創(chuàng)新團隊的研究方向應(yīng)符合國家和省市科技與社會經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，研究問題應(yīng)是適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展中的前沿問題，研究范圍包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)科研與集成、新產(chǎn)品開發(fā)、自然科學(xué)與社會科學(xué)交叉的前沿研究等，研究課題應(yīng)具有可預(yù)期的學(xué)術(shù)科研價值或應(yīng)用價值。

4.科研創(chuàng)新團隊成員應(yīng)有較強的科研實力、良好的科研合作基礎(chǔ)及團隊精神。具體人員組成根據(jù)研究工作需要由團隊負(fù)責(zé)人在申報時確定，運作過程中如有調(diào)整需報備科研主管部門審核后確認(rèn)。

第三章 申報與遴選

第四條 學(xué)院按照“公平合理、鼓勵科研、擇優(yōu)支持”的原則，遴選申報的科研團隊。

1.申報：凡符合申報條件的團隊，由擬組建科研創(chuàng)新團隊的負(fù)責(zé)人向院科研主管部門提交書面申請，具體內(nèi)容包括：（1）科研創(chuàng)新團隊人員構(gòu)成與學(xué)術(shù)研究能力；（2）科研創(chuàng)新團隊的主要研究方向和建設(shè)目標(biāo)；（3）科研創(chuàng)新團隊的研究思路和工作計劃。

2.評審：學(xué)院科研主管部門負(fù)責(zé)組織科研創(chuàng)新團隊評審。評審工作按照公開、公平、公正的原則，并實行回避制。一由學(xué)院科研主管部門會同人事處、教務(wù)處，結(jié)合團隊研究方向和學(xué)院專業(yè)建設(shè)情況對擬組建團隊的申報材料進行預(yù)審，提出預(yù)審意見；二是聘請院內(nèi)外專家組成評審委員會對申報的團隊進行評審和答辯，并將評審結(jié)果報院長辦公會審批，在規(guī)定的范圍內(nèi)公示無異議后，由學(xué)院予以公布。第五條

學(xué)院原則上每年組織一次科研創(chuàng)新團隊的申報評審工作。

第四章 建設(shè)經(jīng)費

第六條

對獲準(zhǔn)組建的屬于人文社科研究領(lǐng)域或?qū)儆谧匀豢茖W(xué)研究領(lǐng)域的科研創(chuàng)新團隊，學(xué)院給予三年建設(shè)經(jīng)費資助?？蒲袆?chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人為副高及以上職稱的團隊每年按1.5萬元標(biāo)準(zhǔn)予以資助，科研創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人為中級職稱的團隊每年按負(fù)責(zé)人為副高及以上職稱團隊經(jīng)費的50%資助。

第七條

科研創(chuàng)新團隊建設(shè)經(jīng)費分三年撥付。第一年（啟動時）撥付

1.5萬元，第二年（中期考核后）撥付1.5萬元，第三年（期終考核后）撥付1.5萬元。要求建設(shè)經(jīng)費?？顚Ｓ?，并按財務(wù)的相關(guān)規(guī)定，編制科研創(chuàng)新團隊經(jīng)費支出預(yù)算，并建立經(jīng)費使用卡，據(jù)實報銷。第八條 科研創(chuàng)新團隊建設(shè)經(jīng)費主要用于資助團隊培育、建設(shè)和發(fā)展過程中所需的費用。一是團隊人才建設(shè)，培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Φ膶W(xué)術(shù)骨干所需的費用，如科研培訓(xùn)產(chǎn)生的費用。二是支持團隊發(fā)展及開展項目研究所需費用，主要為：（1）資料費；（2）資助團隊成員科研成果的出版費，如論文版面費、著作的出版費等；（3）邀請專家指導(dǎo)的咨詢費、講座費、評審費；（4）科研項目申報產(chǎn)生的費用；（5）組織各種學(xué)術(shù)交流活動或參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議產(chǎn)生的費用。三是科研團隊建設(shè)的其它費用。

第九條 科研創(chuàng)新團隊建設(shè)經(jīng)費使用與管理辦法按學(xué)院有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第五章 考核驗收

第十條

學(xué)院對組建的科研創(chuàng)新團隊實行目標(biāo)責(zé)任制管理，據(jù)《科研創(chuàng)新團隊申報表》中的建設(shè)目標(biāo)任務(wù)的完成情況為主要依據(jù)進行考核評估，采用考核和建設(shè)期滿的全面驗收考核相結(jié)合的形式。由學(xué)院科研主管部門組織評審委員會進行考核評估和驗收。考核等級分為優(yōu)秀、合格、不合格三個等級。

1.科研創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人要在每學(xué)年初向?qū)W院科研主管部門提交團隊的工作計劃，并在學(xué)年末上交工作進展報告和《科研團隊考核表》（見附表）。其中工作進展報告包括：（1）研究工作開展情況檔案；（2）工作進展報告（包括目前所研究的項目、進展情況、完成情況、取得的成效、存在的問題、今后研究方向、預(yù)期成果及團隊負(fù)責(zé)人和成員變更、經(jīng)費使用情況等）；（3）提交體現(xiàn)研究進程及取得成效的原始材料或復(fù)印件?？蒲袌F隊建設(shè)最后一年，提交團隊建設(shè)工作總結(jié)報告。

2.科研創(chuàng)新團隊績效考核與評估的主要內(nèi)容：爭取到的國家級項目和省市級項目情況；成果獲獎情況；在國內(nèi)外期刊發(fā)表論文及其被 4

檢索收錄情況；出版專著、發(fā)明專利等形成有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的情況；科研成果產(chǎn)生的經(jīng)濟社會效益以及對學(xué)院貢獻情況；團隊成員履行工作職責(zé)情況，團隊成員學(xué)術(shù)職務(wù)及學(xué)術(shù)影響的變化；科研創(chuàng)新團隊建設(shè)經(jīng)費使用情況等。

第十一條 對于考核合格的團隊，撥付下一項目經(jīng)費；不合格的將減撥經(jīng)費，團隊負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真剖析原因，提出整改措施，限期整改，一年后重新考核；對重新考核后仍不合格者取消該團隊建設(shè)，不再資助，并不允許申報下一輪的科研創(chuàng)新團隊；學(xué)院對成績突出的科研團隊將予以表彰，并在下一輪資助中優(yōu)先考慮。

第十二條 科研創(chuàng)新團隊3年內(nèi)應(yīng)取得下列標(biāo)志性科研成果之一。

（一）科研創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人為副高及以上職稱者要完成以下指標(biāo)中1和2—7中的1項：

1.團隊負(fù)責(zé)人在公開出版的C類刊物上發(fā)表4篇以上的學(xué)術(shù)論文。以團隊其他成員名義為負(fù)責(zé)人主持的市（廳）級以上自籌經(jīng)費的科研項目共4項；或以團隊其他成員名義為負(fù)責(zé)人主持的市（廳）級以上有經(jīng)費資助和自籌經(jīng)費的科研項目各1項，且團隊其他成員在有CN刊號的正式出版物上各發(fā)表3篇以上學(xué)術(shù)論文。

2.團隊負(fù)責(zé)人主持有經(jīng)費資助的市（廳）級科研項目2項以上，或有經(jīng)費資助的省部級科研項目1項以上。

3.團隊負(fù)責(zé)人獲得國家發(fā)明專利1項以上或取得具有比較高價值的軟件著作權(quán)1項以上（以專家的鑒定為準(zhǔn)）。

4.團隊負(fù)責(zé)人獲得市廳級科研成果二等獎2項以上（前3名）；或獲得市廳級科研成果一等獎1項以上；或獲得省級科研成果三等獎獎勵1項以上（前3名）。

5.團隊負(fù)責(zé)人主持橫向科研項目2項以上，到位的科研經(jīng)費，其中人文社科類達8萬元以上，自然科學(xué)類達25萬元以上。

6.團隊負(fù)責(zé)人公開出版20萬字以上高水平的專著或譯著1部。7.團隊的科研成果轉(zhuǎn)化取得較大社會和經(jīng)濟效益，為學(xué)院創(chuàng)造經(jīng)濟效益20萬元以上，或有顯著的社會效益，得到省（部）級業(yè)務(wù)主管部門認(rèn)定的。

（二）科研創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人為中級職稱者要完成以下指標(biāo)中1和2 5

—6中的1項：

1.團隊負(fù)責(zé)人在公開出版的學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表3篇以上論文，其中至少有2篇發(fā)表在D類以上的刊物或普通本科大學(xué)學(xué)報上。團隊其他成員在有CN刊號的正式出版物上各發(fā)表2篇以上學(xué)術(shù)論文，其中具有中級職稱者需在有CN刊號的正式出版物上發(fā)表3篇以上學(xué)術(shù)論文。

2.團隊負(fù)責(zé)人主持有經(jīng)費資助的市（廳）級科研項目1項以上 3.團隊負(fù)責(zé)人獲得專利1項以上或取得具有一定價值的軟件著作權(quán)1項以上（以專家的鑒定為準(zhǔn)）。

4.團隊負(fù)責(zé)人獲得市（廳）級科研成果三等獎1項以上（排名第一）或獲得省級科研成果優(yōu)秀獎以上的獎勵1項以上。

5.團隊負(fù)責(zé)人主持橫向科研項目1項以上，到位的科研經(jīng)費，其中人文社科類達4萬元以上，自然科學(xué)類達10萬元以上。

6.團隊負(fù)責(zé)人公開出版專著1部或承擔(dān)撰寫任務(wù)且作為主編的合著1部，其中人文社科類達15萬字以上，自然科學(xué)類達10萬字以上。第十三條 科研創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人因特殊原因不能履行職責(zé)時，學(xué)院有權(quán)中止支持或調(diào)整人員。根據(jù)項目實施、研究進展的情況，科研創(chuàng)新團隊成員無法按時完成科研任務(wù)（如：崗位調(diào)離等），科研創(chuàng)新團隊負(fù)責(zé)人可以對組成人員進行調(diào)整，人員調(diào)整經(jīng)所在的科研團隊簽署意見后，報學(xué)院科研主管部門備案。

第六章 附 則

第十四條 本管理辦法中關(guān)于“公開出版的C類、D類刊物的學(xué)術(shù)論文”的界定，參見《福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院科技獎勵辦法（試行）》（榕職院綜?2009?61號文）。

第十五條 本管理辦法中，科研成果的署名作者及署名單位應(yīng)為福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，且排序也應(yīng)為第一。

第十六條 本管理辦法自2011年1月1日起實施。第十七條 本管理辦法由院科研主管部門負(fù)責(zé)解釋。

第十八條 科研創(chuàng)新團隊建設(shè)管理過程中如遇未盡事宜，將另作補充規(guī)定。

福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院

二〇一〇年十二月二十九日

第五篇：日常團隊管理辦法

廣州營業(yè)部營銷團隊日常管理辦法

第一條為加強營銷員工的日常管理，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率,提高整體業(yè)績，形成團體凝聚力，特制定本辦法。

第二條營銷團隊自上而下，按金字塔結(jié)構(gòu)進行管理，上一級管理下一級，下一級對上一級負(fù)責(zé)，上級對下級負(fù)有部署、檢查、管理、指導(dǎo)的職責(zé)。努力形成上下一致，協(xié)同拓業(yè)，共同進退的團體機制。

第三條晨訓(xùn)制度：即全體營銷人員必須在每個工作日在指定地點（會議室或營銷部）參加晨訓(xùn)，晨訓(xùn)由相關(guān)負(fù)責(zé)人主持，主要目的是通過晨訓(xùn)使全體營銷人員堅持成功信念、保持高昂的斗志，培養(yǎng)和營造積極向上的工作氛圍。

晨訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：

1、考勤點名或簽到；

2、整理著裝儀態(tài)；

3、調(diào)整工作心態(tài)（可集體喊口號“健康每一天、開心每一天、收獲每一天，成功！成功！）

4、氣場練習(xí)（互相對視/問侯）；

5、自由發(fā)言（工作現(xiàn)狀，需要協(xié)調(diào)解決的問題）

6、管理發(fā)言（小結(jié)與工作安排）；

7、各就各位。

第四條例會制度：每周三下午3：30召開溝通會議；每月底（最后一周的星期五下午3：00）召開總結(jié)會議。對近期所開展的營銷工作進行回顧、總結(jié)，同時安排下一階段的重點工作。

作息管理與報告制度：每位營銷人員都要自覺遵守營業(yè)部、營銷部的自律作息管理，按規(guī)定參加各種集會、培訓(xùn)等活動；

客戶經(jīng)理一般應(yīng)按預(yù)定計劃開展工作，如臨時改變或外出聯(lián)系客戶等，應(yīng)及時報告主管人員；

客戶經(jīng)理應(yīng)按規(guī)定逐天填寫《營銷人員工作日志》，詳細記錄工作開展情況，包括的走訪或電話記錄、當(dāng)日開展的主要工作；每星期向主管提交一次。主管對工作日志要仔細閱讀，歸納重點，并在次日的晨會或總結(jié)會中提出并解決。

第五條職業(yè)習(xí)慣養(yǎng)成：

1、每天主動打5-10個電話給客戶（新舊客戶）（目前建立個人的潛在的客戶發(fā)展名冊）；

2、每天隨機發(fā)放個人名片或業(yè)務(wù)聯(lián)系卡5-10張;

3、每星期拜訪客戶1-3次；

4、每月與駐點渠道搞一次活動。

第六條營銷管理人員應(yīng)及時協(xié)調(diào)處理好客戶經(jīng)理開發(fā)客戶時所遇到相關(guān)問題，給他們做好支持與幫助；營銷人員必須服務(wù)統(tǒng)一管理。

第七條營銷工作相對分工，營銷人員按預(yù)定渠道拓展客戶，營銷管理與支持人員，負(fù)責(zé)對客戶經(jīng)理每天的工作情況進行動態(tài)跟蹤、評估與考核，協(xié)調(diào)解決各種問題，建立信息公示與獎懲制度。

第八條營銷管理人員負(fù)責(zé)向營業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)報告營銷計劃并推動相關(guān)方案的落實。

第九條營銷人員必須認(rèn)真履行職責(zé)，敬業(yè)愛崗，勇于開拓，規(guī)范執(zhí)業(yè)；對工作無敬業(yè)精神的、有客戶投訴的、工作無業(yè)績的客戶經(jīng)理，按公司規(guī)定給予談話告誡、責(zé)令改正、經(jīng)濟懲罰、待崗培訓(xùn)、辭退等。

第十條本管理辦法未盡事項按公司營銷管理制度執(zhí)行。