第一篇：2組織管理體系

第二篇、組織體系管理

第一章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

組織設(shè)計原則是進(jìn)行組織設(shè)計的須綜合性考慮準(zhǔn)則，不同企業(yè)由于其成長歷史、經(jīng)歷等不同，在進(jìn)行組織設(shè)計時考慮的準(zhǔn)則各有側(cè)重點，但就一般意義上來講，進(jìn)行組織設(shè)計主要還是遵循以下一些原則：

1、目標(biāo)原則：

組織是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目的。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。

2、適應(yīng)創(chuàng)新原則：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。

3、效率原則：

組織的目標(biāo)是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標(biāo)來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。

4、對象專業(yè)化原則：

對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，產(chǎn)業(yè)實體劃分充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源以及市場、客戶、產(chǎn)品特點等；明確權(quán)限與責(zé)任。

5、職能專業(yè)化原則：

組織整體目標(biāo)實現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門劃分。

6、管理層級原則：管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。

7、有效控制原則：對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。

8、邊界緩沖與跨越原則：

公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（資本、產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

9、系統(tǒng)運作原則：

組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性。

10、分工協(xié)調(diào)原則：

公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門既明確分工，又協(xié)調(diào)一致。

二、組織設(shè)計思路

組織設(shè)計思路就是我們?nèi)绾芜M(jìn)行組織設(shè)計的程序性過程，即我們從頭至尾如何進(jìn)行組織設(shè)計的。為說明問題，我們以下面的圖形來進(jìn)行表達(dá)：

1、首先確定組織設(shè)計的原則，我們在確定組織設(shè)計基本原則時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、現(xiàn)有高層的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)等，列出進(jìn)行組織設(shè)計需要參照的基準(zhǔn)——原則，并對各原則進(jìn)行清晰的定義，然后制作相應(yīng)的調(diào)查表對這些需要作為組織設(shè)計的原則進(jìn)行調(diào)查測試，從而選出切合企業(yè)實際的組織設(shè)計原則。

2、進(jìn)行組織功能定位，組織功能決定組織結(jié)構(gòu)，即組織要發(fā)揮那些基本功能，組織運行主要存在幾個層次，不同的層次在組織功能發(fā)揮中處于怎樣的角色。

3、進(jìn)行組織管理控制模式分析與選擇，我們常見的組織管理模式有三種，具體見上圖，不同的組織管理模式其運行方式不一，其本身并不存在誰優(yōu)誰劣，因此，在這里主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、所在行業(yè)特點、對市場和競爭對手的響應(yīng)、高層的決策風(fēng)格等進(jìn)行考慮，以確定適合企業(yè)經(jīng)營狀況的組織管理模式。

4、在進(jìn)行上述幾個部分以后，按照組織設(shè)計原則對組織進(jìn)行基本劃分，得到相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

5、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過流程分析手段，進(jìn)行組織運行設(shè)計。

第二章、年度經(jīng)營計劃管理制度

一、目的

為年度經(jīng)營計劃的制定、展開、實施、考核提供規(guī)范依據(jù)。

二、適用范圍

適用于---公司年度經(jīng)營計劃管理。

三、術(shù)語

1、經(jīng)營方針目標(biāo)：經(jīng)營方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)范和行動方略。經(jīng)營目標(biāo)，是基于經(jīng)營管理核心理念、企業(yè)資源實力和管理水平、外部環(huán)境等因素所提出的財務(wù)目標(biāo)及其驅(qū)動因素效果程度。方針目標(biāo)是企業(yè)年度經(jīng)營管理工作的綱領(lǐng)和基準(zhǔn)。

2、全面預(yù)算管理：是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一些列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制，并對實現(xiàn)業(yè)績進(jìn)行評價與考核的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)管理系統(tǒng)。

3、年度經(jīng)營計劃：公司年度經(jīng)營方針目標(biāo)和全面預(yù)算結(jié)果的載體，圍繞經(jīng)營方針和經(jīng)營指標(biāo)實現(xiàn)所展開的可測量具體措施。

四、職責(zé)

1、公司經(jīng)管部為方針目標(biāo)和經(jīng)營計劃的歸口管理部門，組織制定、分解、貫徹落實，診斷考評，將方針目標(biāo)和年度計劃落到實處。

2、公司董事長負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略決策委員會提出可操作的集團(tuán)年度經(jīng)營方針目標(biāo)，評審年度經(jīng)營計劃。

3、公司各部門為年度方針目標(biāo)、經(jīng)營計劃制定的配合部門。

負(fù)責(zé)提供業(yè)務(wù)及營業(yè)額預(yù)測，業(yè)務(wù)開發(fā)、新品開發(fā)、技術(shù)改造、設(shè)備中大修理等方面所需人料機(jī)資金費用預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及控制指標(biāo)，完成方針目標(biāo)所需的經(jīng)營管理改善和日常工作計劃及費用預(yù)算。

五、管理程序/辦法

1、下年度公司經(jīng)營方針目標(biāo)提出

1.1、公司戰(zhàn)略決策委員會根據(jù)經(jīng)營管理需要，在每年2-3月份更新“公司3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃”。1.2、公司董事長、總經(jīng)理等管理高層在掌握以下依據(jù)后提出下年度集團(tuán)經(jīng)營方針目標(biāo)。A、企業(yè)發(fā)展愿景及3-5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，上年度經(jīng)營管理效果及下年度管理改善、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)期望； B、業(yè)務(wù)部門計劃年度銷售市場及潛在市場銷售量及銷售價格、銷售收入預(yù)計情況及預(yù)測報表； C、新產(chǎn)品、新市場開發(fā)和實施成本費用、公司期間費用等上年度總和及占銷售收入比率水平； D、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展趨勢預(yù)測。下年度營業(yè)收入增長潛力和經(jīng)營成本降低潛力及增降指標(biāo)要求。

1.3、公司戰(zhàn)略決策委員會充分討論、確定下年度經(jīng)營方針目標(biāo)，保證與企業(yè)實際和發(fā)展?jié)摿ο噙m應(yīng)，“蹦一蹦能夠得著”，具有激勵性、可操作性。

2、編制新年度全面預(yù)算

公司全面預(yù)算管理委員會及辦公室組織各部門編制新年度全面預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容和對象包括：業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算（包括采購費用預(yù)算）、直接人工、制造費用、制造成本、期末存貨、銷售費用、管理費用預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算，包括綜合成本、現(xiàn)金流量、財務(wù)費用、稅金、投資損益、利潤、預(yù)計報表；專項預(yù)算，包括資本性支出、科技開發(fā)、研究費用、固定資產(chǎn)新增、中大修理、技術(shù)改造支出等。

預(yù)算結(jié)果，產(chǎn)生銷售收入預(yù)算表，成本費用、投資、資金、資產(chǎn)預(yù)算表，投融資預(yù)算表、預(yù)計利潤、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量等會計報表。全面預(yù)算過程及結(jié)果詳見《年度全面預(yù)算管理》要求。

3、編制新年度公司經(jīng)營計劃

3.1、公司經(jīng)管部根據(jù)已確定的年度經(jīng)營方針目標(biāo)、基于經(jīng)營目標(biāo)完成的全面預(yù)算結(jié)果包括各部門完成預(yù)定目標(biāo)所需資源計劃等資料，編制“××年度經(jīng)營計劃書”，內(nèi)容包括但不限于：

（一）、背景資料

A、外部環(huán)境分析：

行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率、細(xì)分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，設(shè)計技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。

消費者狀況 消費者數(shù)量、購買力等的變化，消費需求的變化。

供應(yīng)商狀況：主要原輔材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原輔材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。

競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化、競爭者產(chǎn)品開發(fā)方向和品牌定位，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。

潛在的替代品，潛在的市場進(jìn)入者

B、公司SWOT分析

公司現(xiàn)狀 經(jīng)營管理體系匹配；戰(zhàn)略目標(biāo)制定，分解，保證措施，可行性；資源結(jié)構(gòu)，人、資金、技術(shù)及工藝水平、裝備水平、供應(yīng)鏈情況；產(chǎn)品定位，市場定位，競爭格局、產(chǎn)品附加值、新產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品質(zhì)量及客戶滿意；成本管理情況，定額，價格體系；生產(chǎn)系統(tǒng)問題，QCDD水平；經(jīng)濟(jì)效果，銷售收入，利潤率，成本率等。

C、優(yōu)勢劣勢分析

（二）、年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)：包括經(jīng)營管理核心理念和改進(jìn)方向、核心工作、年度核心財務(wù)目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利潤、現(xiàn)金流等）（必達(dá)值和挑戰(zhàn)值）

（三）、經(jīng)營管理保證措施計劃：響應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營管理具體改進(jìn)措施計劃：包括關(guān)鍵成功因素的控制、面臨的主要風(fēng)險、公司競爭總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理部門職能戰(zhàn)略，、經(jīng)營管理現(xiàn)狀不足的彌補措施。

（四）、年度全面預(yù)算結(jié)果：包括銷售收入、直接材料（包括采購費用）、直接人工、制造費用、制造成本、期末存貨、銷售費用、管理費用預(yù)算；包括綜合成本、現(xiàn)金流量、融資、財務(wù)費用、稅金、投資損益、利潤；資本性支出、科技開發(fā)、研究費用、固定資產(chǎn)新增、中大修理、技術(shù)改造支出等。資金、成本、費用控制指標(biāo)及計劃成本。

（五）、經(jīng)營分項計劃：包括銷售收入計劃及分解；新業(yè)務(wù)/項目投資、實施計劃；采購、倉儲工作計劃、供應(yīng)商管理計劃；技術(shù)質(zhì)量工作計劃；裝備設(shè)施計劃；生產(chǎn)效率提升計劃；技術(shù)開發(fā)、技改、基建、設(shè)備/設(shè)施大修理計劃；系統(tǒng)管理完善包括管理信息化、人力資源、企業(yè)文化；經(jīng)營效果計劃。

（六）、部門工作計劃：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃和部門、公司職能分工進(jìn)行對應(yīng)分解。

（七）、計劃執(zhí)行績效考核辦法：規(guī)定經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計劃執(zhí)行績效的年度考核辦法。（目標(biāo)實現(xiàn)程度及獎懲辦法：季度獎懲或半年、年度獎懲，目標(biāo)責(zé)任狀簽訂辦法）。

3.2、經(jīng)管部將經(jīng)營計劃書草案提交總經(jīng)理辦公會擴(kuò)大會議（由相關(guān)部門參加），對經(jīng)營計劃進(jìn)行討論，評審，修訂、定稿。所審定、批準(zhǔn)的經(jīng)營計劃要體現(xiàn)“八性”即定量性、現(xiàn)實性、可操作性、先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性、激勵性、與全面預(yù)算結(jié)果符合性，和全員參與、全過程各環(huán)節(jié)控制的全面性。

4、方針目標(biāo)及經(jīng)營計劃分解、建立保證體系 4.1、建立預(yù)算計劃保證體系：

由經(jīng)管部組織公司各部門按照集團(tuán)年度方針目標(biāo)、預(yù)算計劃要求，相關(guān)部分任務(wù)及要求進(jìn)行分解，形成“部門方針目標(biāo)、經(jīng)營計劃分解及保證措施計劃”，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、總經(jīng)理審定后納入經(jīng)營計劃書。各部門負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理與公司簽定“年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀”規(guī)定責(zé)權(quán)利。作到層層有分解、有指標(biāo)、有措施，有完成標(biāo)準(zhǔn)、有時間進(jìn)度要求、有檢查考核辦法，形成保證體系。

4.2、由經(jīng)管部牽頭，每季度對方針目標(biāo)、經(jīng)營計劃保證體系有效性進(jìn)行診斷，診斷內(nèi)容包括方針目標(biāo)及經(jīng)營計劃的可行性、各單位落實措施的有效性、部門配合支持緊密性等，并出具“方針目標(biāo)、經(jīng)營計劃保證體系診斷報告”，尋找改進(jìn)機(jī)會進(jìn)行完善，對落實不力部門提出考核意見并督促整改。

5、計劃執(zhí)行情況的檢查、修改、考核

5.1、經(jīng)營計劃經(jīng)批準(zhǔn)、下達(dá)后，各部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，落實，反饋計劃執(zhí)行中的信息，驗證經(jīng)營計劃的“八性”，任何部門和個人未經(jīng)規(guī)定審批程序不得隨意調(diào)整。集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況。

5.2、職能部門經(jīng)理每月以書面形式報告當(dāng)月計劃任務(wù)的完成情況。匯報內(nèi)容包括主要業(yè)績指標(biāo)與計劃和預(yù)算的偏差，及其偏差的原因，影響計劃完成的主要因素，取得優(yōu)秀業(yè)績或沒有完成目標(biāo)的原因，績效改進(jìn)計劃。特殊事項需要縮短報告周期的，由總經(jīng)理辦公會決定。

5.3、各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效的措施予以解決，以確保及計劃的順利完成。

5.4、檢查計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用公司信息采集系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以報表數(shù)據(jù)為依據(jù)。

5.5、計劃指標(biāo)的調(diào)整和修改：

全面預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整前提及調(diào)整審批程序按照《年度全面預(yù)算管理》要求進(jìn)行。

當(dāng)發(fā)生下列情況之一，且有充分證據(jù)證明計劃目標(biāo)和現(xiàn)實情形有明顯重大差異，嚴(yán)重影響計劃目標(biāo)如期執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序進(jìn)行計劃指標(biāo)修改：

董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，修訂經(jīng)營計劃； 總經(jīng)理決定追加或縮減計劃任務(wù)；

在計劃年度因不可預(yù)見、不可克服的因素如國家相關(guān)政策、市場形勢等發(fā)生重大變化、發(fā)生不可抗拒事件等造成計劃難以實現(xiàn)；

總經(jīng)理辦公會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他情況。

需修改時，由相關(guān)執(zhí)行部門提出“經(jīng)營計劃修改申請單”，闡明修改或補充的原因和意見，交經(jīng)管部審核確認(rèn)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由經(jīng)管部統(tǒng)一調(diào)整或補充，年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整必須由總經(jīng)理辦公會討論通過，通過審批的計劃修改，由經(jīng)管部下發(fā)“經(jīng)營計劃修改通知單”并對經(jīng)營計劃進(jìn)行修改。

5.6、方針目標(biāo)及經(jīng)營計劃的考核周期;規(guī)定每年12月份為下一年度經(jīng)營計劃編制月?？己酥芷诜譃樵露取⒛甑卓己?。

A、經(jīng)管部將方針目標(biāo)及經(jīng)營計劃、各部門所分解計劃按計劃完成時間納入月份綜合工作計劃，確定完成質(zhì)量、時間進(jìn)度要求，到期檢查考核計劃完成情況，納入部門計劃績效考評。

B、年度獎懲按經(jīng)營計劃書和經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀規(guī)定獎懲辦法，算總帳，按超差額度相應(yīng)獎罰。部門計劃指標(biāo)完成情況差影響了企業(yè)目標(biāo)/計劃完成的部門領(lǐng)導(dǎo)除經(jīng)濟(jì)處罰外，同時處于行政處罰。

六、支持文件、管理記錄

《年度全面預(yù)算管理》 戰(zhàn)略診斷、規(guī)劃報告書 年度經(jīng)營計劃書

部門方針目標(biāo)、經(jīng)營計劃分解及保證措施計劃 年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀

方針目標(biāo)保證體系診斷報告 經(jīng)營計劃修改申請單 經(jīng)營計劃修改通知單

七、附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。

第三章、公司運行體系設(shè)計

一、組織運行的配套制度設(shè)計：

編制完善組織體系管理、戰(zhàn)略與計劃管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)文化、行政后勤管理等8個主要要素模塊的管理標(biāo)準(zhǔn)及其主要流程，覆蓋信息調(diào)研，策劃和決策，計劃編制及執(zhí)行，過程監(jiān)督控制，結(jié)果檢查考評，效果糾偏及信息反饋，決策和計劃調(diào)整等整個循環(huán)的管理要求，使組織運行系統(tǒng)各環(huán)節(jié)有明確管理程序及要求指導(dǎo)。

二、部門內(nèi)部管理體系設(shè)計：

作為公司管理體系的延伸和補充，公司各部門必須建立完善內(nèi)部管理體系，對公司管理體系相關(guān)要求進(jìn)行分解和展開，明確部門職能職責(zé)、部門管理方針和目標(biāo)、部門組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置、工作開展分解計劃，編制崗位說明書、制度流程崗位責(zé)任矩陣表、部門要執(zhí)行的相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律法規(guī)。詳見《部門內(nèi)部管理體系》要求。

三、組織運行的銜接協(xié)調(diào)方式設(shè)計：

在縱向方向的管理銜接，通過《組織結(jié)構(gòu)圖》和《部門管理手冊》等管理標(biāo)準(zhǔn)，建立總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管或班組長、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯(lián)系，明確層級之間、上級下級之間領(lǐng)導(dǎo)（指揮）和被領(lǐng)導(dǎo)（服從）關(guān)系。

在橫向方向的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，不同部門之間工作聯(lián)系，重大（復(fù)雜）事項宜采用“工作聯(lián)系單”進(jìn)行。部門之間協(xié)調(diào)由總調(diào)度（生產(chǎn)方面）或總經(jīng)理（經(jīng)營管理方面）進(jìn)行，部門之間配合/支持情況采取滿意度評分方式進(jìn)行，內(nèi)部“客戶”或管理部門對“供方”或被管理部門相關(guān)指標(biāo)完成情況對照定額指標(biāo)進(jìn)行符合性評分，滿意度評分、完成指標(biāo)符合性評分按照《績效考評管理》要求納入被考核部門周邊績效考核，與干部員工績效工資掛鉤。內(nèi)部“供方”必須接受內(nèi)部“客戶”的監(jiān)督考核，被管理部門必須服從對口管理部門的相關(guān)管理。

在橫向方向的業(yè)務(wù)銜接，建立流程管理組織，以內(nèi)部客戶為主導(dǎo)，拉動內(nèi)部供方，緊密供應(yīng)、傳遞、銜接鏈條，首尾聯(lián)動完成業(yè)務(wù)，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、費用、效率和進(jìn)度等方面協(xié)調(diào)性。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對流程各環(huán)節(jié)參與部門參與人進(jìn)行直接調(diào)度并納入流程參與績效考核。

四、組織運行的溝通方式設(shè)計：

為減少不規(guī)范溝通方式的負(fù)面影響，建立如下科學(xué)的溝通方式：

1、制度溝通：

通過具有企業(yè)法律效力的可目視的管理標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)經(jīng)營管理理念和管控機(jī)制，告知提倡什么，反對什么，該做什么或不該做什么。保證員工對企業(yè)所有規(guī)定充分了解，主動去規(guī)范。

2、會議溝通： 定期召開經(jīng)營管理例會，進(jìn)行組織橫向方面的計劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核等信息溝通，交流思想，調(diào)節(jié)矛盾，消除隔閡，協(xié)調(diào)一致。杜絕會上不說會下說，正式的場合不說，不規(guī)范渠道亂說的的不良風(fēng)氣。詳見《會議體系設(shè)計及管理》。

3、信息證據(jù)溝通：

建立原始憑證、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、記錄表單報表、事實調(diào)研、檢查考評量化數(shù)據(jù)等較規(guī)范的信息傳遞方式，提供客觀證據(jù)，杜絕無客觀事實依據(jù)的隨意評價，避免信息失真的小報告、小道消息及員工委屈。利用網(wǎng)絡(luò)平臺快速信息傳遞，及時把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務(wù)處理的效率。

4、企業(yè)文化溝通：

通過多形式文化網(wǎng)絡(luò)和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達(dá)員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設(shè)想，增加了解、理解，消除誤會，加深感情認(rèn)同。

五、組織運行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計：

把必要的管理程序、業(yè)務(wù)流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達(dá)出來，保證科學(xué)、按預(yù)定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見《流程設(shè)計與管理》和《主要流程手冊》。

1、組織運行的原則和紀(jì)律規(guī)定

1.1、高度自律原則：再好的組織體系設(shè)計也需要由人落實，經(jīng)營管理過程的不自律、隨意性行為是企業(yè)規(guī)范運行、有效運行的天敵。上到董事長，下到主管級/班組長，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書”，嚴(yán)正承諾規(guī)范管理自律項目。

1.2、集體決策原則：公司經(jīng)營班子（成員含董事長、總經(jīng)理、總調(diào)度）是決策的主導(dǎo)者、部門主管以上級干部可以是決策的參與者，外部專家（技術(shù)管理法律顧問、咨詢老師）是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經(jīng)營管理決策，通過戰(zhàn)略決策委員會研討進(jìn)行。應(yīng)該集中決策的盡量遵循“少數(shù)服從多數(shù)原則”集體決策，意見有分歧時，參考外部專家的意見，最終由總經(jīng)理或董事長拍板，形成決議。

1.3、組織結(jié)構(gòu)分明、責(zé)權(quán)對稱原則：

組織層次分明，每一層次都應(yīng)有各自的功能、明確的任務(wù)和職責(zé)、權(quán)利范圍。上一層次系統(tǒng)的主要任務(wù)，一是根據(jù)系統(tǒng)的功能、目標(biāo)向下一層次發(fā)出指令信息，最后考核指令執(zhí)行結(jié)果；二是解決下一層次子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)。系統(tǒng)的層次性，還表現(xiàn)在系統(tǒng)多層次功能的相對獨立性和有效性上。上層對下層干涉過多，會挫傷下級積極性、主動性和責(zé)任心或會把問題上交，使上層失去指揮作用。領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權(quán)的同時就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，承擔(dān)一定的責(zé)任必須擁有相對稱的權(quán)限。要避免有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。

1.4、垂直指揮的原則

A、首腦負(fù)責(zé)制的原則：公司每一部門，都只能確定一個人負(fù)總責(zé)，原則上不設(shè)副職，以防止權(quán)力分散，形成多中心造成混亂。

B、一個上級的原則：在職能制里，每個人只有一個上級，只服從一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，不得多頭指揮，使下級無所適從。每個人只向直接上級請示報告，不得越級匯報，只有在直接上司沒有反應(yīng)時，才可以越級反映和投訴。一個上級，只能指揮直接下級，不得越級指揮。處在業(yè)務(wù)流程鏈條的執(zhí)行人，在行政上受直接上級領(lǐng)導(dǎo)，屬流程上的業(yè)務(wù)接受流程主管的指令。

C、絕對服從原則：直接上級對下級行使職權(quán)，下級對直接上級負(fù)責(zé)，必須無條件服從上級的命令、督促和監(jiān)督。上級要科學(xué)管理下級，注意方法和藝術(shù)，下級必須絕對服從上級，保證服從性/執(zhí)行力。上級的安排確有重大錯誤或肯定會造成損失，下級可在征求上級同意后提出自己的看法，沒有把握時不得質(zhì)疑。對多次不服從上級工作安排的，上級可以行使權(quán)力，將下級移交人事部門處理。

D、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任連帶原則：上級負(fù)有挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)下級員工并提升下級素質(zhì)的責(zé)任，負(fù)有指令是否正確、安排是否科學(xué)責(zé)任（指令只能有一個執(zhí)行責(zé)任人；指令必須有時限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標(biāo)準(zhǔn)、完成的標(biāo)志）。上級領(lǐng)導(dǎo)把職權(quán)授給下級后并不減免上級的責(zé)任，其直接下屬的失誤、錯誤和造成的損失，直接上級負(fù)有管理、指導(dǎo)不力或指揮錯誤的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

E、逐級指揮的原則：不能越級指揮，可以越級檢查；不能越級報告，可以越級申訴。即一級管一級，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級下達(dá)。

但在以下緊急、特殊情況下，可以越級報告和越級指揮：火災(zāi)事故、盜竊、斗毆等治安事件發(fā)生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時，可越級指揮，但事后不服從指揮的下級要接受經(jīng)濟(jì)處罰或行政處分；下級確實無力完成上級安排的任務(wù)時，若次數(shù)太多，則說明下級不合格，可考慮換人；在不適合逐級指揮的其他情況下。

F、執(zhí)行結(jié)果必須反饋原則：在執(zhí)行命令過程中，若出現(xiàn)超出職權(quán)范圍不能處理的事情，或者遇到?jīng)]有預(yù)知的困難導(dǎo)致行動中斷，應(yīng)及時向直接上級匯報，不能置之不理，否則負(fù)有失職責(zé)任。凡是上級交代工作完成以后，必須在第一時間匯報完成情況。作為下級必須定期向直接上級匯報工作，并提出自己的看法和改進(jìn)思路。

G、指揮不缺位原則：干部不在崗位時，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權(quán)人下達(dá)，選擇順序為：

如果在制度中已經(jīng)有明確規(guī)定的，上級不在時，由制度規(guī)定的代理人代行指揮權(quán)；流程或制度中沒有規(guī)定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無副職時，可通過書面授權(quán)，指定代理人、代理權(quán)限和時限等。在不能親自簽字確認(rèn)的情況下，可以用傳真或者電話授權(quán)，在回到崗位之后，補簽書面授權(quán)。

1.5、橫向聯(lián)絡(luò)的效率優(yōu)先原則

為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，建立聯(lián)系標(biāo)準(zhǔn)化，通過業(yè)務(wù)流程設(shè)計規(guī)定下來。業(yè)務(wù)流程有規(guī)定的按業(yè)務(wù)流程規(guī)定直接進(jìn)行，而不必向上級請示進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨部門協(xié)調(diào)。具體執(zhí)行《主要流程手冊》中的流程規(guī)定。

第四章、部門定崗定編管理：

1、部門定崗定編原理和原則

1.1、崗位、素質(zhì)、職能三相對應(yīng)：

依據(jù)本公司崗位類型對崗位進(jìn)行類別劃分，部門職能展開，精確細(xì)分到三級，按照企業(yè)內(nèi)外人力資源素質(zhì)（能力和經(jīng)驗）特點，對素質(zhì)要求相同、相近、相容、可兼容的三級職能按屬性合并，歸并到對應(yīng)的崗位上。按素質(zhì)特點集中配置適應(yīng)的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質(zhì)要求高（復(fù)合性）中（專業(yè)性）低（經(jīng)驗性）、具備素質(zhì)要求難（長期培育，跨專業(yè)技能與經(jīng)驗）中（專業(yè)學(xué)歷加相關(guān)經(jīng)驗）易（短期培訓(xùn)或?qū)嵺`即可）的區(qū)別，對不同崗位設(shè)置不同職能目標(biāo)，確保崗位職能活動目標(biāo)受控。做到崗位、職能、素質(zhì)要求三相對應(yīng)。

1.2、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫發(fā)展： 崗位設(shè)置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責(zé)，崗位及職能完整，無缺崗及職能失控現(xiàn)象，確保部門職能職責(zé)被全面、充分執(zhí)行。

同時，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責(zé)權(quán)清晰，非同一專業(yè)系列的職能不相容，有利于專業(yè)技能的精深發(fā)展。聯(lián)系緊密的不同職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），有利于崗位技能的橫向發(fā)展。

1.3、科學(xué)管理、環(huán)境要求導(dǎo)向：

先進(jìn)管理和經(jīng)驗導(dǎo)向。確定有效管理幅度、適應(yīng)的管理層次及管理崗位數(shù)量；執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設(shè)；經(jīng)營管理體系策劃、系統(tǒng)管理組織、制度和文化治理、資源優(yōu)化配置和質(zhì)量提升、計劃目標(biāo)管控（計劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監(jiān)督激勵約束機(jī)制健全，保持與先進(jìn)管理理論和經(jīng)驗符合性。

市場、客戶和環(huán)境導(dǎo)向。配置必要崗位，執(zhí)行相關(guān)職能，保證部門和企業(yè)行為及效果與市場環(huán)境、內(nèi)外部客戶、經(jīng)營效果、政策法規(guī)等相關(guān)要求/需要符合性。

1.4、成本、效率導(dǎo)向：

職能“事項”出現(xiàn)的頻度有高（經(jīng)常性）中（階段性）低（年度性）三種，頻度高中低事項應(yīng)合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動量和業(yè)務(wù)量應(yīng)均衡、充實、飽滿，避免吃不飽或吃不消現(xiàn)象。聯(lián)系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），保證銜接效率。時間充實度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺，干部素質(zhì)跨專業(yè)、復(fù)合性培育，員工技能多樣化訓(xùn)練，倡導(dǎo)一專多能、一崗多用。不論何種原因不得因人設(shè)崗，崗位數(shù)量和業(yè)務(wù)傳遞環(huán)節(jié)應(yīng)最少，導(dǎo)入先進(jìn)的信息技術(shù)，提高傳遞處理速度。崗位職能目標(biāo)分級，素質(zhì)高中低合理搭配，降低人工成本。以滿足工作/業(yè)務(wù)總量要求、工作充實度要高、勞動生產(chǎn)率最高原則確定各崗位人員數(shù)量。崗位定人避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致崗位關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。

2、部門定崗定編的步驟和方法

2.1、崗位分類，定職，定素質(zhì)要求：

按集團(tuán)公司所處行業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)）和經(jīng)營管理特點、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專業(yè)崗位、事務(wù)崗位、銷售崗位、技術(shù)工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。

2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設(shè)崗。保證無空白，不重疊。設(shè)崗結(jié)果詳見管理規(guī)范《集團(tuán)總部各部門定崗方案》。

2.3、按定編原則，進(jìn)行崗位人員數(shù)量測算，定編： 對不同崗位采取不同的定編辦法：

A、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項目數(shù)量等增減不會導(dǎo)致崗位工作量明顯增減的崗位： ⑴、新設(shè)崗位人員數(shù)量的確定，采取“德爾菲專家經(jīng)驗測算法”，由有豐富企業(yè)經(jīng)驗的專家，依據(jù)崗位說明書中崗位職能及職能目標(biāo)要求、崗位年度、月度、經(jīng)常性工作內(nèi)容等完整資料，估算崗位各職能發(fā)生頻度及每頻次時間，對崗位測算期總工作量進(jìn)行經(jīng)驗估計，得出與單人標(biāo)準(zhǔn)工時（每周工作六天，每天按七小時合計）的工作量負(fù)荷率或時間充實度。當(dāng)負(fù)荷率低于0.6，應(yīng)設(shè)0.5人，和部門內(nèi)其他負(fù)荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負(fù)荷率不得居于1.1-1.6之間，否則其職能就應(yīng)與其他崗位職能平衡增減，使之充實度在0.7-1.1之間，若在0.9最佳。

⑵、老崗位人員編制確認(rèn)，可以采取崗位直接上級“現(xiàn)場測定法”或?qū)χ苯由霞?、本人“問卷調(diào)查法”，進(jìn)行崗位日常工作結(jié)構(gòu)及起終時間確認(rèn)，在核定期核計平均負(fù)荷率，核定后的崗位是否合并或人員數(shù)量增減，按上述原理進(jìn)行。

B、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項目數(shù)量等增減導(dǎo)致崗位工作量成比例增減的崗位： ⑴、比率分析法：通過某些原因性因素和關(guān)鍵員工（如營業(yè)收入和銷售人員、工程量和項目管理和施工人員）數(shù)量之間的比例關(guān)系，來確定崗位的人員數(shù)量，⑵、勞動定額法：是根據(jù)勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和公司計劃的工作任務(wù)總量推測出所需的人員總數(shù)，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人員需求量，W—計劃內(nèi)任務(wù)完成量，Q—企業(yè)現(xiàn)行定額，R—計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)。

C、崗位編制確定結(jié)果登錄“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表”。

2.4、按照崗位、素質(zhì)、職能三相對應(yīng)和成本導(dǎo)向原則，進(jìn)行崗位應(yīng)有人員到位，定人： 按照不同崗位素質(zhì)要求的不同，配置素質(zhì)適應(yīng)的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復(fù)合型、專業(yè)型、事務(wù)型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標(biāo)分級，素質(zhì)高中低合理搭配，部門職能活動目標(biāo)受控的前提下，降低人工成本。

崗位素質(zhì)適應(yīng)人員可通過外部招聘，內(nèi)部競聘方式配置，嚴(yán)格依據(jù)崗位說明書所規(guī)定的崗位職能職責(zé)、職能目標(biāo)、任職資格（素質(zhì)、經(jīng)驗）等要求優(yōu)選素質(zhì)對應(yīng)人員，避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生損失。

3、部門定崗定編的組織，落實

3.1、執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)組織各部門經(jīng)理、外部管理顧問組成部門三定工作小組，依據(jù)集團(tuán)實際需要和科學(xué)管理要求，確定定崗定編的原理和原則，各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門三定或現(xiàn)有崗位和人員需量確認(rèn)。

3.2、部門三定工作小組組織經(jīng)管部、人事部和外部管理顧問對部門三定方案進(jìn)行符合性評審，提出意見，進(jìn)行修正，結(jié)果匯總“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表”和“部門三定表”，各部門經(jīng)理會簽確認(rèn)。

3.3、集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長負(fù)責(zé)《部門定崗方案》及《集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表》、《部門三定表》最終批準(zhǔn)。指令經(jīng)管部、人事部具體落實，編制崗位說明書。新增崗位、現(xiàn)有崗位人員素質(zhì)不合要求的人員進(jìn)行外部招聘和內(nèi)部崗位競聘，完成崗位及應(yīng)到位人員配置。

4、崗位及編制的調(diào)整

4.1、崗位及編制一旦確定，未經(jīng)嚴(yán)格審批，不得隨意調(diào)整和增減，對部門人員數(shù)量及人工成本實行定額管理，費用包干。在保證部門完成工作任務(wù)目標(biāo)、績效水平前提下，實行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵部門各崗位效率挖潛。

4.2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍發(fā)生大幅度轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)必須重組，部門職能及崗位面臨增減時，應(yīng)對崗位進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，聯(lián)系緊密的生產(chǎn)類、業(yè)務(wù)類、業(yè)務(wù)支持類崗位工作量將發(fā)生明顯的增減變化，且成為必然趨勢或常態(tài)時，須對崗位人員數(shù)量按比例增減。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，已經(jīng)導(dǎo)致聯(lián)系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發(fā)生較大變化，崗位負(fù)荷率、充實度不在許可范圍內(nèi)，且成為必然趨勢或常態(tài)時，須對崗位負(fù)荷率進(jìn)行重新測算，人員數(shù)量適度增減。崗位及編制需調(diào)整時，由人事部提出“部門三定調(diào)整申請”，經(jīng)經(jīng)管部確認(rèn)，執(zhí)行總 裁、董事長審批后，進(jìn)行新一輪部門三定工作。

6、支持文件、管理記錄

《部門職能、責(zé)權(quán)設(shè)置》 《集團(tuán)總部各部門定崗方案》

《集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表》

《部門三定表》

部門三定調(diào)整申請

7、附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。

第五章、部門內(nèi)部管理體系：

一、部門管理體系建立的依據(jù)

1、公司總經(jīng)理組織進(jìn)行公司組織設(shè)計，通過《組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計》管理標(biāo)準(zhǔn)，對各部門組織關(guān)系和職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行明確。

2、經(jīng)管部將公司經(jīng)營計劃目標(biāo)和管理體系要求、臨時任務(wù)和要求，按照部門職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行分解，展開到對口執(zhí)行部門，形成部門任務(wù)指標(biāo)及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點。

3、接受任務(wù)，編制計劃：各部門通過公司經(jīng)營計劃、管理標(biāo)準(zhǔn)和例會部署，接受工作/管理任務(wù)及指標(biāo)，展開編制部門必要的管理規(guī)范，進(jìn)行部門方針目標(biāo)及年度計劃分解，階段性和月份工作計劃編制，以上規(guī)范、計劃經(jīng)部門經(jīng)理、總經(jīng)理審批后報送經(jīng)管部，作為部門管理的依據(jù)。

二、部門管理體系策劃及建立

1、公司經(jīng)管部通過本標(biāo)準(zhǔn)提出部門管理體系要求，制定如下規(guī)范： 1.1、《部門管理手冊》結(jié)構(gòu)構(gòu)成：

部門職能、責(zé)權(quán)說明；部門（崗位）績效目標(biāo)；部門組織結(jié)構(gòu)圖；分部/班組職能分工及定編表 所有崗位的《崗位說明書》；年度分解預(yù)算計劃；崗位制度執(zhí)行責(zé)任矩陣表； 內(nèi)部工作流程圖； 部門、項目必要管理細(xì)則； 附件：部門相關(guān)制度、規(guī)范、流程；相關(guān)法律、法規(guī) 1.2、《崗位說明書》崗位職能和任職資格參照《組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計》相關(guān)內(nèi)容填寫，保證與以上部門職能、責(zé)權(quán)要求對應(yīng)，無錯漏。

1.3、崗位績效考核指標(biāo)（1）、任務(wù)績效（崗位計劃、任務(wù)指標(biāo)完成率及完成質(zhì)量、專業(yè)水平、效率評價）；（2）、管理績效（相關(guān)管理制度貫徹執(zhí)行率、崗位職責(zé)履行率、出勤/組織紀(jì)律和辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、成本費用指標(biāo)完成率及經(jīng)濟(jì)效果評價符合率等）；

（3）、周邊績效（外部流程客戶內(nèi)部同事的支持配合滿意度評價得分率、直接上級的執(zhí)行力或直接下級的領(lǐng)導(dǎo)力評價等）。執(zhí)行力從服從性、責(zé)任心和執(zhí)行效果三方面來評價。領(lǐng)導(dǎo)力（對員工促進(jìn)力）從業(yè)務(wù)能力、分配工作技巧、培訓(xùn)指導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、管理方法和藝術(shù)等四方面來評價。

2、在公司經(jīng)管部指導(dǎo)下，各部門經(jīng)理按照本管理標(biāo)準(zhǔn)要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴(yán)謹(jǐn)性、管理規(guī)范性，形成《部門管理手冊》，明確內(nèi)部管理體系要求。

三、部門內(nèi)部管理

其重點是崗位計劃/指標(biāo)確認(rèn)、內(nèi)部平衡協(xié)調(diào)、崗位職責(zé)履行、績效追蹤和員工素質(zhì)表現(xiàn)測評。

1、分解、編制崗位工作計劃：

各崗位根據(jù)部門計劃/指標(biāo)、崗位職能責(zé)權(quán)規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)臨時安排，編制“月、周崗位工作計劃”，交部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。保證計劃可實現(xiàn)性和崗位工作充實度，完成事項在范圍、數(shù)量、質(zhì)量、時間進(jìn)度上與部門計劃要求相對應(yīng)，職能和工作目標(biāo)與部門要求相一致。

2、計劃落實，檢查考核：

部門經(jīng)理、主管定期檢查所直接管理崗位計劃/指標(biāo)落實情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，工作量及難度大事項內(nèi)部平衡，出現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)處理，確保計劃/指標(biāo)實現(xiàn)。對崗位職能履行情況及素質(zhì)表現(xiàn)、各項指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，分析，進(jìn)行崗位績效考評，填寫考評表報公司經(jīng)管部。

3、崗位設(shè)計確認(rèn)、崗位考評落實

3.1、部門三定確認(rèn)：部門領(lǐng)導(dǎo)對部門定崗定編定人及崗位設(shè)計效果進(jìn)行論證，確認(rèn)職能設(shè)置及目標(biāo)要求、任職資格要求、現(xiàn)有崗位員工素質(zhì)對應(yīng)性、數(shù)量適應(yīng)性、崗位工作充實度和任務(wù)負(fù)荷率。進(jìn)行對應(yīng)性、適應(yīng)性整合，以發(fā)揮各崗位最大效能，保證部門及崗位職責(zé)完整深入履行、部門計劃/目標(biāo)實現(xiàn)。

3.2、崗位考評落實：對月綜合績效考評得分85分以下者，部門經(jīng)理組織績效面談和績效改進(jìn)，查找原因，提出并實施有效措施改善。崗位績效考核及其結(jié)果運用，具體按照公司《績效考核管理》規(guī)定進(jìn)行。

第六章、會議體系設(shè)計與管理

一、管理程序/辦法

1.確定例會種類及會議七要素 1.1、頻次固定例會 1.2、頻次不固定例會

2、會議組織策劃

2.1、會議組織部門：按會議要素要求作好會議策劃，明確主題，規(guī)定參會人員范圍及會議程序和發(fā)言順序、時間限制，明確會議紀(jì)律及違紀(jì)考核辦法；確定會議記錄人，整理會場，需要材料、會議設(shè)備等所需硬件組織到位；會議名稱、主題、準(zhǔn)確時間、地點及附加要求以電話或書面方式準(zhǔn)確通知到指定參會人員。注意，董事會會議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。

2.2、參加會議人員：參加例會人員須認(rèn)真準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容，鼓勵書面組織發(fā)言提綱和內(nèi)容，會下能解決的事情不要拿到會上來講，應(yīng)在會上講的事項充分表達(dá)，內(nèi)容簡練，事實清楚，避免爭議，并提出相關(guān)完善措施建議。因時間關(guān)系，會上不做難有定論的討論；評審會前，相關(guān)人員要全面把握相關(guān)情況，包括評審對象的相關(guān)經(jīng)營管理要求、目標(biāo)要求、評審內(nèi)容和范圍、評審的目的和效果預(yù)期。

3、會議召開及精神落實 3.1、控制會議紀(jì)律：

A、與會人員必須在會議開始前5分鐘進(jìn)入會議地點，并在“會議簽到表”上簽到。應(yīng)到會人員不得無故缺席，特殊情況須向會議組織部門履行書面請假手續(xù)，并指派適應(yīng)的替代人員替補會議。

B、會議實行封閉式管理，與會人員會前安排好部門工作。會議期間，要求關(guān)閉手機(jī)或調(diào)成震動，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺遵守會議程序和發(fā)言順序，認(rèn)真聽取不同意見，不得隨意插話，不得無休止?fàn)幷摗习l(fā)言，應(yīng)講盡講，邏輯嚴(yán)密，簡明扼要，不要跑題，控制時間。中途不允許會客或擅離會場（重要客人、重大商務(wù)活動以及突發(fā)事情除外，但要向主持人打招呼），不得高聲喧嘩、嘻戲，開小會，隨意走動，更不能接聽電話，保證會議安靜。

C、會議明確不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容，與會人員會后不得泄漏。D、董事會會議所作決議須經(jīng)到會全體董事的半數(shù)通過。

3.2、會議組織部門對不協(xié)調(diào)事項及爭端、相關(guān)誤會/矛盾進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，確保相關(guān)方面平息爭端、消除誤會/矛盾，取得理解和諒解，達(dá)成共識；負(fù)責(zé)會議紀(jì)要整理，并記錄會議違紀(jì)情況。

3.3、除會議明確的不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容外，各部門參會人員應(yīng)在當(dāng)日最遲次日根據(jù)會議記錄集中傳達(dá)例會相關(guān)內(nèi)容及要求，作到該知讓知，確保上令下達(dá)。緊急安排會精神立即傳達(dá)。

3.4、除培訓(xùn)會和年終總結(jié)表彰會外，其他會議要求有簡明的“會議紀(jì)要”且在一個工作日內(nèi)發(fā)至參會人員和相關(guān)部門、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。會議組織部門根據(jù)紀(jì)要內(nèi)容及相關(guān)要求及時跟蹤落實情況。

4、會議效果考核

4.1、會議紀(jì)律考核：會議遲到、早退、中途擅離會場、會上不關(guān)手機(jī)甚至接聽電話者考核20元/次；不請假無故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對會上不說會下說，正式的場合不說，非正式渠道亂說的的惡劣行為處罰100元/次，對舉報者獎勵?？己私Y(jié)果填寫處罰通知單傳遞經(jīng)管部落實。

4.2、會議組織部門根據(jù)紀(jì)要安排及進(jìn)度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實結(jié)果。按會議安排完成/執(zhí)行程度及質(zhì)量，核計考評得分（百分值），將考核結(jié)果報經(jīng)管部，納入相關(guān)部門計劃績效考核。

4.3、會議組織部門在召開下次會議時，通報本次會議召開效果及執(zhí)行效果的檢查考核情況，表揚優(yōu)秀，指出不足，提出改進(jìn)要求。經(jīng)管部對會議組織部門例會管理符合性進(jìn)行監(jiān)督考核。

二、支持文件、管理記錄

《組織體系管理綱要》 會議發(fā)言提綱 會議簽到表 會議紀(jì)要

第七章、流程設(shè)計與管理

一、流程的識別和梳理

1、主要流程識別：

集團(tuán)經(jīng)營管理部，根據(jù)企業(yè)價值鏈的5種基本活動（業(yè)務(wù)開發(fā)、物料搬運、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品交付、市場營銷）和四種輔助活動（資源投入、技術(shù)開發(fā)、人力資源、基礎(chǔ)管理）和3種類型活動（直接活動、間接活動、質(zhì)量保證），按輸出價值大小劃分為關(guān)鍵、主要和一般活動，將關(guān)鍵、主要活動納入必要流程作為設(shè)計、管理的重點，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門、執(zhí)行部門。

2、業(yè)務(wù)流程梳理：

在對業(yè)務(wù)特點、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎(chǔ)上，繪制現(xiàn)有程序圖，梳理流程的現(xiàn)狀，全面分析流程問題、原因及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。

二、流程再設(shè)計

1、設(shè)計九原則：

1.1、要從工作的目標(biāo)而非過程出發(fā)定義崗位職責(zé)、相互關(guān)系和工作協(xié)作關(guān)系。目標(biāo)應(yīng)是可衡量的。

成功的流程設(shè)計需要打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶為中心或以流程目的為導(dǎo)向來思考流程各環(huán)節(jié)，以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作。

1.2、識別不增值工作過程，大幅度剔除對內(nèi)部和外部客戶不增值的活動，使對客戶的反應(yīng)加快。非增值活動包括：過量的材料供應(yīng)；過量的庫存；材料、指示、標(biāo)準(zhǔn)和人員的等待；運輸、轉(zhuǎn)移、移動；缺陷、故障、返工等。非增值活動帶來時間、資金、材料、效率損失，反應(yīng)遲緩，客戶不滿。

1.3、在工作過程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制。只有成果符合標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成。在過程中發(fā)現(xiàn)問題比事后返工成本要低得多。

1.4、使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點。二者之間的距離和時間延遲會導(dǎo)致進(jìn)程的停止。部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行，因此需要必要的授權(quán)給作業(yè)者。上層領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場情況的了解有限，上下反復(fù)溝通不僅帶來信息失真，也導(dǎo)致時間浪費和成本增加。

1.5、職責(zé)完整性原則。盡可能讓同一個部門或一個人完成一項完整的工作，避免把一個工作分解由幾個部門或幾個人去完成，減少交接的次數(shù)和時間。交接容易引起扯皮，導(dǎo)致時間延遲。

1.6、在工作過程中建立績效考核機(jī)制。對工作效果的評價和反饋及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒有價值，但是必須的，是對有價值工作的促進(jìn)和保證。

1.7、建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制，可以減少外在的對該工作的監(jiān)控。

1.8、盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層，將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念。通過對基層員工授權(quán)增強責(zé)任感。

1.9、減少工作過程中的非工作時間，各種形式各種原因的等待時間是一種浪費。

設(shè)計的思路：一是對流程各個作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)計，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序，側(cè)重點、銜接關(guān)系等方面有新的突破；三是流程各個作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整如合并整個部門、設(shè)立專責(zé)部門等。

2、流程再設(shè)計實施

集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跨部門流程設(shè)計，各部門進(jìn)行內(nèi)部流程設(shè)計，所有流程設(shè)計必須遵循5.2.1條款設(shè)計原則和善于運用5.2.3條款的方法，確保設(shè)計效果符合性。設(shè)計程序是：

2.1、設(shè)計準(zhǔn)備：為完成流程圖設(shè)計，必須了解相關(guān)活動的所有信息包括行動步驟、管理要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、記錄表單、負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人、銜接方式、效果標(biāo)準(zhǔn)、流程上的沖突和抱怨、流程出發(fā)點及目標(biāo)、終點及輸出效果、各節(jié)點輸入輸出、結(jié)果考評、過程檢驗方法等。

2.2、選擇設(shè)計、繪圖對象、調(diào)查了解，確定工作步驟；了解和復(fù)查相關(guān)流程信息；確定流程訪談對象并準(zhǔn)備訪談，如有可能，實地觀察現(xiàn)有流程，并列出流程組成部分；按照流程設(shè)計原則和方法，將流程組成部分排序，繪制流程草案，記錄不同步驟間的相互關(guān)系；從目標(biāo)業(yè)務(wù)專家處獲得反饋，確認(rèn)流程圖，如有需要，修改流程草圖；記錄在訪談和觀察過程中發(fā)現(xiàn)的問題，尋找可改進(jìn)的機(jī)會；加入信息資料的輸入和輸出、明確權(quán)責(zé)部門和崗位、反復(fù)核實和修正，確保與流程設(shè)計原則符合性，附上有關(guān)的要求和說明，繪出正式的流程圖。本公司規(guī)定流程圖標(biāo)準(zhǔn)形式為《泳道式流程圖》，需要時，須添加《流程說明》。

流程圖圖形符號的含義統(tǒng)一規(guī)定：

2.3、流程設(shè)計確認(rèn)，審批：各部門內(nèi)部流程設(shè)計結(jié)果經(jīng)部門經(jīng)理審核后交經(jīng)管部確認(rèn)，簽字后生效?？绮块T流程設(shè)計結(jié)果須經(jīng)流程上各部門評審確認(rèn)，會簽簽字，最后由執(zhí)行總裁批準(zhǔn)。公司跨部門流程圖必須上墻進(jìn)行目視化管理。

3、建立組織，流程培訓(xùn)

3.1、集團(tuán)經(jīng)管部組織建立由流程參與部門責(zé)任人組成的“××流程管理組”，由終點客戶擔(dān)任流程主管，流程固定的參與者為組員，負(fù)責(zé)完整執(zhí)行該業(yè)務(wù)流程。流程歸屬終點客戶所在部門管理。

流程組主管職責(zé)，對該流程運行情況進(jìn)行日常管理和協(xié)調(diào)，每月對流程上各環(huán)節(jié)參與者參與效果符合性進(jìn)行考評打分，考評指標(biāo)包括交接事項合格率、完整性、及時性、流程服從性等，考評結(jié)果報人事部，納入被考評人崗位績效考核。具體執(zhí)行《崗位績效考核管理》規(guī)定。

3.2、流程培訓(xùn)：

流程制定完畢后，經(jīng)管部組織各流程管理組進(jìn)行流程執(zhí)行應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)，使每一個參與流程的執(zhí)行人員清楚了解所規(guī)定的職能責(zé)權(quán)、工作程序及順序、工作傳遞交接關(guān)系、節(jié)點要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準(zhǔn)確、高效率執(zhí)行。

4、流程的檢查、分析和考核

4.1、流程檢查：在流程日常執(zhí)行過程中，經(jīng)管部每月對所有跨部門流程的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查一次，收集流程執(zhí)行信息，根據(jù)各部門反饋意見組織流程的修改完善。

4.2、流程分析：得出流程運行情況的測量結(jié)果后，經(jīng)管部對運行結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，分析現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵點及其在關(guān)鍵點中的效率損失，針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進(jìn)行分析：活動是否過于復(fù)雜，是否存在精簡的可能性；活動實現(xiàn)形式，是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)；活動的邏輯關(guān)系，各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否做調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；活動的承擔(dān)者，是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率。找到影響流程有效性的根本原因，確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。

4.3、流程執(zhí)行績效考核：流程組執(zhí)行人員的執(zhí)行績效由流程組長考核，考核結(jié)果傳遞人事部，由人事部納入被考評人崗位績效考核。流程管理部門的管理績效由經(jīng)管部考核，考核結(jié)果納入部門績效考核。對嚴(yán)重擾亂流程運行秩序的違紀(jì)者進(jìn)行每次100元的經(jīng)濟(jì)處罰，由經(jīng)管部開出罰單到人事部兌現(xiàn)。

5、流程的改進(jìn)和跟蹤

5.1、流程改進(jìn)：改進(jìn)的目的，在逐步降低運營成本的同時，提高工作效率和客戶滿意度。根據(jù)流程分析的結(jié)果，經(jīng)管部組織流程管理組對流程進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到提高。

5.2、跟蹤糾偏：按照事先規(guī)定的控制計劃，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。

5.3、流程修訂：因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)內(nèi)容和程序變化造成原有流程不能運行的，經(jīng)管部組織對流程修訂，并重新確定流程組成員。

6、支持文件、管理記錄

《組織運行體系管理綱要》

《主要流程手冊》 《崗位績效考核管理》

主要流程管理清單

7、附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。

第八章、組織體系管理還要求企業(yè)建立健全四個機(jī)制：

1、運行機(jī)制：

集團(tuán)、公司、工廠、車間或部門集分權(quán)模式及程度設(shè)計； 標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)范、流程的完整安排； 組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計、部門內(nèi)部管理體系建立、系統(tǒng)溝通協(xié)調(diào)（制度會議文化）方式設(shè)計、系統(tǒng)運行的原則和紀(jì)律規(guī)定。

2、激勵機(jī)制：

先進(jìn)的人力資源管理和企業(yè)文化激勵，確保員工滿意、士氣旺盛。

3、約束機(jī)制：

管理制度約束；違反及損失的管理考核；薪酬和績效的約束；干得少或表現(xiàn)差的少得；

道德和禮儀規(guī)范的約束；違反者將受到譴責(zé)；綜合素質(zhì)表現(xiàn)考評的約束；表現(xiàn)差將被淘汰。

4、監(jiān)督機(jī)制：

必要的監(jiān)督考核部門設(shè)置，如管理監(jiān)督、工藝監(jiān)督、品質(zhì)監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督等部門；

健全的監(jiān)督制度設(shè)計，包括：部門工作、崗位行為及績效的監(jiān)督考核等；通過專業(yè)部門和制度的監(jiān)督，確保行為規(guī)范，結(jié)果符合，規(guī)避經(jīng)濟(jì)損失和風(fēng)險。

5、關(guān)于企業(yè)組織紀(jì)律的兩個極端：

5.1、自由散漫的組織，沒有基本的組織紀(jì)律及規(guī)則，沒有明確的上下級及指揮匯報關(guān)系，雜亂無章，組織運行混亂不堪。小企業(yè)不需要規(guī)則的觀點真是大錯特錯。

5.2、過于嚴(yán)密的組織，把企業(yè)等同于軍隊，實行所謂軍事化管理，忽視了作為企業(yè)的組織特點---半緊密性與人性化的結(jié)合，即管理抓住主要過程和關(guān)鍵績效指標(biāo)，細(xì)節(jié)控制不易過嚴(yán)，否則，會產(chǎn)生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實質(zhì)效果。那種管控過嚴(yán)甚至有暴力傾向的組織，其經(jīng)營的實質(zhì)好像是獲得對人實行了統(tǒng)治的快感，忘記了企業(yè)經(jīng)營要取得好的效果必須激勵約束齊備，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才會產(chǎn)生好的經(jīng)營效果。凡是實行軍事化管理的企業(yè)，那是軍隊，不是企業(yè)。

6、組織體系的管理的內(nèi)容包括：

6.1、企業(yè)的管理體系：包括組織體系、戰(zhàn)略與計劃體系、市場營銷體系、技術(shù)質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系、、財務(wù)管控體系、集團(tuán)管控體系、人力資源及企業(yè)文化體系、后勤保障體系等八或九大體系。

6.2、組織機(jī)制的四大機(jī)制：即運行機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制。

6.3、組織管理的三大手冊：部門管理手冊（含所有崗位崗位說明書）、項目管理手冊（適應(yīng)于生產(chǎn)活動以項目的方式進(jìn)行的企業(yè)）、主要流程手冊等三大手冊。

第二篇：護(hù)理組織管理體系

護(hù)理組織管理體系

組長：李寶（業(yè)務(wù)院長）

副組長：花懷琴（護(hù)理部主任）

成員：梁文悅（內(nèi)科護(hù)士長）李苗苗（外科護(hù)士長）尚莉莉（手術(shù)室護(hù)士長）朱紅英（門診部護(hù)士長）尚莉莉 兼（供應(yīng)室護(hù)士長）李苗苗 兼（骨科護(hù)士長）花懷琴（婦產(chǎn)科護(hù)士長）

第三篇：怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種信息不斷爆炸，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點就是構(gòu)建工作團(tuán)隊，促進(jìn)個人學(xué)習(xí)和知識的共享，推動組織學(xué)習(xí)，最終構(gòu)建起企業(yè)的學(xué)習(xí)力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導(dǎo)，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導(dǎo)員工行為，激勵員工行為，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理制度進(jìn)行探討。

一、學(xué)習(xí)型組織的特點

1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家一起學(xué)習(xí)，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)”。Pedler等在《學(xué)習(xí)型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學(xué)習(xí)型組織是能夠推動其所有成員學(xué)習(xí)并能不斷完善自身的組織”?？梢?，學(xué)習(xí)型組織的核心，就是學(xué)習(xí)，就是激勵個人學(xué)習(xí)、促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)和推動組織學(xué)習(xí)以及激勵個人和團(tuán)隊學(xué)習(xí)成果的共享。學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)一般具有以下特征：

1． 自主學(xué)習(xí)和“終身學(xué)習(xí)”

自主學(xué)習(xí)是指學(xué)習(xí)型組織能夠通過各種學(xué)習(xí)機(jī)制和管理機(jī)制，調(diào)動員工的學(xué)習(xí)熱情，營造學(xué)習(xí)的氛圍，使員工自主學(xué)習(xí)；“終身學(xué)習(xí)”是指學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是動態(tài)的學(xué)習(xí)，它強調(diào)員工應(yīng)該時時學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事學(xué)習(xí)，強調(diào)團(tuán)隊內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、共同學(xué)習(xí)，最終推動組織的終身學(xué)習(xí)。

2．“自我超越”與共享

學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團(tuán)隊和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動了團(tuán)隊的自我超越，團(tuán)隊自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識結(jié)構(gòu)和思維方式。學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的直接結(jié)果就是改

變員工、團(tuán)隊和組織的知識結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團(tuán)隊心智模式的改變，可以促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的效果，推動團(tuán)隊的自我超越行為；個人心智模式和團(tuán)體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機(jī)制的形成。

4．組織系統(tǒng)思考機(jī)制的建立

系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的方式、動力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個要點：一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)和解決問題時要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學(xué)習(xí)、思考、解決問題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)，是在個體自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過對團(tuán)隊行為和共享行為的強調(diào)，從而實現(xiàn)團(tuán)隊、組織的“自主學(xué)習(xí)”、終身學(xué)習(xí)、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理

管理學(xué)的研究，主要可以分為兩個層次：認(rèn)識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學(xué)習(xí)型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計角度，就學(xué)習(xí)型組織的第二個層面進(jìn)行探討。

（一）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的特點

根據(jù)上面對學(xué)習(xí)型組織的以學(xué)習(xí)核心，團(tuán)隊為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點的論述，作者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)?；谌温氄叩男匠昴Ｊ?，即以任職者的學(xué)習(xí)和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責(zé)的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學(xué)習(xí)行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責(zé)的分析結(jié)果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴(kuò)大化的程度。

2．以團(tuán)隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團(tuán)隊收益和貢獻(xiàn)作為薪酬激勵的首要依據(jù)，個人的貢獻(xiàn)作為輔助依據(jù)的薪酬激勵形式。

3．以學(xué)習(xí)行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創(chuàng)新等為基本的評價指標(biāo)。

4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)

能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學(xué)習(xí)的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

（二）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的建立

1．對工作、職責(zé)和任職者能力和技能分析與鑒定

學(xué)習(xí)型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強調(diào)員工的學(xué)習(xí)過程與結(jié)果，根據(jù)員工學(xué)習(xí)的行為，學(xué)習(xí)后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進(jìn)入組織，首先要進(jìn)行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責(zé)的分析和任職者的分析。通過對工作和職責(zé)的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進(jìn)行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，并將其歸入員工的個人學(xué)習(xí)檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

學(xué)習(xí)型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學(xué)習(xí)，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發(fā)揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學(xué)習(xí)型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進(jìn)步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴(kuò)大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認(rèn)識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其

任務(wù)的同一性。通過對工作的重新設(shè)計與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現(xiàn)了員工的自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，實現(xiàn)了組織和個人的雙贏。

3．確立團(tuán)隊激勵為主的薪酬計劃

學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊為主要的工作單元，強調(diào)個人之間知識的共享，所以必須建立以團(tuán)隊激勵為主的薪酬機(jī)會。

團(tuán)隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團(tuán)隊、跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊以及短期的全日制工作團(tuán)隊等形式，所以沒有哪一個團(tuán)隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團(tuán)隊為主的激勵制度了。只要解決了團(tuán)隊薪酬的關(guān)鍵問題，建立有效的團(tuán)隊激勵計劃還是可能的。團(tuán)隊薪酬激勵的關(guān)鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風(fēng)險分享；第二，團(tuán)隊激勵強度如何，與團(tuán)隊激勵工資相對應(yīng)的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團(tuán)隊的激勵等問題需要解決；第三，團(tuán)隊內(nèi)部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個人的貢獻(xiàn)分配；第四、團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)以及團(tuán)隊績效標(biāo)準(zhǔn)和個人績效標(biāo)準(zhǔn)如何確定，由誰確定；第五，團(tuán)隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結(jié)果的指標(biāo)

學(xué)習(xí)型組織的核心就是學(xué)習(xí)，要激勵員工個人學(xué)習(xí)的行為，也要激勵員工學(xué)習(xí)結(jié)果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識應(yīng)該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴于個人不同的經(jīng)歷、直覺和學(xué)習(xí)。顯性知識是可以在員工之間系統(tǒng)表達(dá)的、明確的、規(guī)范化的知識。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學(xué)習(xí)新的知識和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團(tuán)隊內(nèi)員工將自己隱性知識外化為組織或團(tuán)隊顯性知識的過程；第三，整合，團(tuán)隊和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學(xué)習(xí)的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學(xué)習(xí)型組織考核的指標(biāo)應(yīng)該包括：員工個人學(xué)習(xí)的行為和結(jié)果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

5．建立員工支持計劃

學(xué)習(xí)型組織是強調(diào)學(xué)習(xí)行為和能力的提高，強調(diào)團(tuán)體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學(xué)習(xí)型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

員工支持計劃應(yīng)該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓(xùn)；第三，寬容計劃，主要包括對員工學(xué)習(xí)結(jié)果的寬容、對員工創(chuàng)新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的特點，論述了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責(zé)的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團(tuán)隊激勵計劃、確定評價指標(biāo)、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現(xiàn)的組織保障；團(tuán)隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴(kuò)大到團(tuán)隊；明晰公正的評價指標(biāo)，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進(jìn)和加強了整體薪酬體系的激勵效果。參考文獻(xiàn)：

[1]于鳳霞，溫承革.學(xué)習(xí)型組織——西方學(xué)者研究綜述.[J] 山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2003，8，83-87.[2]薪酬管理.喬治?T??米爾科維奇，杰里?M?紐曼.[M]中國人民大學(xué)出版社，2002，10.[3]王潤良，鄭曉齊，王焜.學(xué)習(xí)型組織理論與實踐.[J]北京航空航天大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2001，9，57－61.[4]楊杰.組織培訓(xùn).[M]中國紡織出版社.2003，4.[5] Sue Campbell Clark.Work Culture and Work/family Balance.[J] Journal of Vocation Behavior, 2001,58, 348-365.[6] T R.Nielson, Ds.Carlson, MJ.Lankau.The Supportive as a Means of Reducing Work-Family Conflict.[J]Journal of Vocational Behavior,2001,59,364-381.摘要：知識經(jīng)濟(jì)的道理，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。該文通過對學(xué)習(xí)型組織特點的論述，探討了學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的特點及其建立需要解決的問題。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織工作配置文化團(tuán)隊薪酬激勵計劃員工支持計劃

第四篇：怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

怎樣構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種信息不斷爆炸，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步，要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點就是構(gòu)建工作團(tuán)隊，促進(jìn)個人學(xué)習(xí)和知識的共享，推動組織學(xué)習(xí)，最終構(gòu)建起企業(yè)的學(xué)習(xí)力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導(dǎo)，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導(dǎo)員工行為，激勵員工行為，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理制度進(jìn)行探討。

一、學(xué)習(xí)型組織的特點

1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家一起學(xué)習(xí)，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)”。Pedler等在《學(xué)習(xí)型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學(xué)習(xí)型組織是能夠推動其所有成員學(xué)習(xí)并能不斷完善自身的組織”。可見，學(xué)習(xí)型組織的核心，就是學(xué)習(xí)，就是激勵個人學(xué)習(xí)、促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)和推動組織學(xué)習(xí)以及激勵個人和團(tuán)隊學(xué)習(xí)成果的共享。學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)一般具有以下特征：

1． 自主學(xué)習(xí)和“終身學(xué)習(xí)”

自主學(xué)習(xí)是指學(xué)習(xí)型組織能夠通過各種學(xué)習(xí)機(jī)制和管理機(jī)制，調(diào)動員工的學(xué)習(xí)熱情，營造學(xué)習(xí)的氛圍，使員工自主學(xué)習(xí)；“終身學(xué)習(xí)”是指學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是動態(tài)的學(xué)習(xí)，它強調(diào)員工應(yīng)該時時學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事學(xué)習(xí)，強調(diào)團(tuán)隊內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、共同學(xué)習(xí)，最終推動組織的終身學(xué)習(xí)。

2．“自我超越”與共享

學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團(tuán)隊和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動了團(tuán)隊的自我超越，團(tuán)隊自我超越結(jié)果的共享與相互促進(jìn)，推動了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識結(jié)構(gòu)和思維方式。學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的直接結(jié)果就是改變員工、團(tuán)隊和組織的知識結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團(tuán)隊心智模式的改變，可以促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的效果，推動團(tuán)隊的自我超越行為；個人心智模式和團(tuán)體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機(jī)制的形成。

4．組織系統(tǒng)思考機(jī)制的建立

系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的方式、動力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個要點：一是進(jìn)行整體思考，二是進(jìn)行動態(tài)思考，三是進(jìn)行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)和解決問題時要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學(xué)習(xí)、思考、解決問題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)，是在個體自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過對團(tuán)隊行為和共享行為的強調(diào)，從而實現(xiàn)團(tuán)隊、組織的“自主學(xué)習(xí)”、終身學(xué)習(xí)、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理

管理學(xué)的研究，主要可以分為兩個層次：認(rèn)識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學(xué)習(xí)型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計角度，就學(xué)習(xí)型組織的第二個層面進(jìn)行探討。

（一）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的特點

根據(jù)上面對學(xué)習(xí)型組織的以學(xué)習(xí)核心，團(tuán)隊為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點的論述，作者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)?；谌温氄叩男匠昴Ｊ剑匆匀温氄叩膶W(xué)習(xí)和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責(zé)的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學(xué)習(xí)行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責(zé)的分析結(jié)果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴(kuò)大化的程度。

2．以團(tuán)隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團(tuán)隊收益和貢獻(xiàn)作為薪酬激勵的首要依據(jù)，個人的貢獻(xiàn)作為輔助依據(jù)的薪酬激勵形式。

3．以學(xué)習(xí)行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創(chuàng)新等為基本的評價指標(biāo)。

4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學(xué)習(xí)的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴(kuò)大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

（二）學(xué)習(xí)型薪酬管理體系的建立

1．對工作、職責(zé)和任職者能力和技能分析與鑒定

學(xué)習(xí)型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強調(diào)員工的學(xué)習(xí)過程與結(jié)果，根據(jù)員工學(xué)習(xí)的行為，學(xué)習(xí)后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進(jìn)入組織，首先要進(jìn)行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責(zé)的分析和任職者的分析。通過對工作和職責(zé)的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進(jìn)行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，并將其歸入員工的個人學(xué)習(xí)檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

學(xué)習(xí)型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學(xué)習(xí)，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發(fā)揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學(xué)習(xí)型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進(jìn)步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴(kuò)大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認(rèn)識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務(wù)的同一性。通過對工作的重新設(shè)計與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現(xiàn)了員工的自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，實現(xiàn)了組織和個人的雙贏。

3．確立團(tuán)隊激勵為主的薪酬計劃

學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊為主要的工作單元，強調(diào)個人之間知識的共享，所以必須建立以團(tuán)隊激勵為主的薪酬機(jī)會。

團(tuán)隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團(tuán)隊、跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊以及短期的全日制工作團(tuán)隊等形式，所以沒有哪一個團(tuán)隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團(tuán)隊為主的激勵制度了。只要解決了團(tuán)隊薪酬的關(guān)鍵問題，建立有效的團(tuán)隊激勵計劃還是可能的。團(tuán)隊薪酬激勵的關(guān)鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風(fēng)險分享；第二，團(tuán)隊激勵強度如何，與團(tuán)隊激勵工資相對應(yīng)的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團(tuán)隊的激勵等問題需要解決；第三，團(tuán)隊內(nèi)部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個人的貢獻(xiàn)分配；第四、團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)以及團(tuán)隊績效標(biāo)準(zhǔn)和個人績效標(biāo)準(zhǔn)如何確定，由誰確定；第五，團(tuán)隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結(jié)果的指標(biāo)

學(xué)習(xí)型組織的核心就是學(xué)習(xí)，要激勵員工個人學(xué)習(xí)的行為，也要激勵員工學(xué)習(xí)結(jié)果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識應(yīng)該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴于個人不同的經(jīng)歷、直覺和學(xué)習(xí)。顯性知識是可以在員工之間系統(tǒng)表達(dá)的、明確的、規(guī)范化的知識。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學(xué)習(xí)新的知識和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團(tuán)隊內(nèi)員工將自己隱性知識外化為組織或團(tuán)隊顯性知識的過程；第三，整合，團(tuán)隊和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學(xué)習(xí)的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學(xué)習(xí)型組織考核的指標(biāo)應(yīng)該包括：員工個人學(xué)習(xí)的行為和結(jié)果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

5．建立員工支持計劃

學(xué)習(xí)型組織是強調(diào)學(xué)習(xí)行為和能力的提高，強調(diào)團(tuán)體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學(xué)習(xí)型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

員工支持計劃應(yīng)該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓(xùn)；第三，寬容計劃，主要包括對員工學(xué)習(xí)結(jié)果的寬容、對員工創(chuàng)新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的特點，論述了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責(zé)的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團(tuán)隊激勵計劃、確定評價指標(biāo)、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學(xué)習(xí)型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現(xiàn)的組織保障；團(tuán)隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴(kuò)大到團(tuán)隊；明晰公正的評價指標(biāo)，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進(jìn)和加強了整體薪酬體系的激勵效果。

第五篇：安全生產(chǎn)管理組織管理體系

安全生產(chǎn)管理組織管理體系、人員資格管理

制度

1建筑施工企業(yè)應(yīng)以安全生產(chǎn)責(zé)任制為核心，建立健全安全生產(chǎn)管理制度。

2建筑施工企業(yè)應(yīng)建立安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、安全生產(chǎn)資金保障、安全生產(chǎn)技術(shù)管理、施工設(shè)施、設(shè)備及臨時建（構(gòu)）筑物的安全管理、分包（供）安全生產(chǎn)管理、施工現(xiàn)場安全管理、事故應(yīng)急救援、生產(chǎn)安全事故管理、安全檢查和改進(jìn)、安全考核和獎懲等制度。3建筑施工企業(yè)的各項安全管理制度應(yīng)明確規(guī)定以下內(nèi)容：

(1)工作內(nèi)容；

(2)責(zé)任人（部門）的職責(zé)與權(quán)限；(3)基本工作程序及標(biāo)準(zhǔn)。

4建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理制度在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、管理體制、有關(guān)法律法規(guī)發(fā)生變化時，應(yīng)適時更新、修訂完善 安全生產(chǎn)管理組織和責(zé)任體系

5建筑施工企業(yè)必須建立和健全安全生產(chǎn)組織體系，明確各管理層、職能部門、崗位的安全生產(chǎn)責(zé)任。

6建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理組織體系應(yīng)包括各管理層的主要負(fù)責(zé)人，專職安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)及各相關(guān)職能部門，專職安全管理及相關(guān)崗位人員。

7建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任體系應(yīng)符合下列要求：

1.1建筑施工企業(yè)應(yīng)設(shè)立由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人及各部門負(fù)責(zé)人組成的安全生產(chǎn)決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安全管理工作，組織制定企業(yè)安全生產(chǎn)中長期管理目標(biāo)，審議、決策重大安全事項。1.2各管理層主要負(fù)責(zé)人中應(yīng)明確安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，對本管理層的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)。

1.3各管理層主要負(fù)責(zé)人應(yīng)明確并組織落實本管理層各職能部門和崗位的安全生產(chǎn)職責(zé)，實現(xiàn)本管理層的安全管理目標(biāo)。

1.4 各管理層的職能部門及崗位負(fù)責(zé)落實職能范圍內(nèi)與安全生產(chǎn)相關(guān)的職責(zé)，實現(xiàn)相關(guān)安全管理目標(biāo)。

1.5各管理層專職安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)的安全職責(zé)應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1）宣傳和貫徹國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； 2）編制并適時更新安全生產(chǎn)管理制度并監(jiān)督實施； 3）組織或參與企業(yè)生產(chǎn)安全相關(guān)活動； 4）協(xié)調(diào)配備工程項目專職安全生產(chǎn)管理人員；

5）制訂企業(yè)安全生產(chǎn)考核計劃，查處安全生產(chǎn)問題，建立管理檔案；

8建筑施工企業(yè)各管理層、職能部門、崗位的安全生產(chǎn)責(zé)任應(yīng)形成責(zé)任書，并經(jīng)責(zé)任部門或責(zé)任人確認(rèn)。責(zé)任書的內(nèi)容應(yīng)包括安全生產(chǎn)職責(zé)、目標(biāo)、考核獎懲規(guī)定等。

安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)

1建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)應(yīng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，教育培訓(xùn)包括計劃編制、組織實施和人員資格審定等工作內(nèi)容。2建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)計劃應(yīng)依據(jù)類型、對象、內(nèi)容、時間安排、形式等需求進(jìn)行編制。

3安全教育和培訓(xùn)的類型應(yīng)包括崗前教育、日常教育、繼續(xù)教育，以及各類證書的初審、復(fù)審培訓(xùn)。4建筑施工企業(yè)新上崗操作工人必須進(jìn)行崗前教育培訓(xùn)，教育培訓(xùn)應(yīng)包括以下內(nèi)容

1.1 安全生產(chǎn)法律法規(guī)和規(guī)章制度； 1.2 安全操作規(guī)程； 1.3 針對性的安全防范措施；

1.4 違章指揮、違章作業(yè)、違反勞動紀(jì)律產(chǎn)生的后果； 1.5 預(yù)防、減少安全風(fēng)險以及緊急情況下應(yīng)急救援的基本措施。5建筑施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合季節(jié)施工要求及安全生產(chǎn)形勢對從業(yè)人員進(jìn)行日常安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)。

6建筑施工企業(yè)每年應(yīng)按規(guī)定對所有相關(guān)人員進(jìn)行安全生產(chǎn)繼續(xù)教育，教育培訓(xùn)應(yīng)包括以下內(nèi)容：

2.1 新頒布的安全生產(chǎn)法律法規(guī)、安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、安全生產(chǎn)規(guī)范性文件

2.2 先進(jìn)的安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗和典型事故案例分析； 7 企業(yè)的下列人員上崗前還應(yīng)滿定下列要求：

3.1 企業(yè)主要負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人和專職安全生產(chǎn)管理人員必須經(jīng)安全生產(chǎn)知識和管理能力考核合格，依法取得安全生產(chǎn)考核合格證書；

3.2企業(yè)的技術(shù)和相關(guān)管理人員必須具備與崗位相適應(yīng)的安全管理知識和能力，依法取得必要的崗位資格證書；

3.3 特種作業(yè)人員必須經(jīng)安全技術(shù)理論和操作技能考核合格，依法取得建筑施工特種作業(yè)人員操作資格證書。

8建筑施工企業(yè)應(yīng)及時統(tǒng)計、匯總從業(yè)人員的安全教育培訓(xùn)和資格認(rèn)定等相關(guān)記錄，定期對從業(yè)人員持證上崗情況進(jìn)行審核、檢查。

1、建立健全“安全組織機(jī)構(gòu)”是安全生產(chǎn)有序推進(jìn)的根本保證。安全組織機(jī)構(gòu)在企業(yè)安全生產(chǎn)的管理中是一項最基本的也是最重要的工作，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要遵守《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》的規(guī)定，也就是說企業(yè)第一責(zé)任人同時也是安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人負(fù)責(zé)安全工作重大問題的組織研究和決策。機(jī)構(gòu)第二內(nèi)容就是主要安全的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)的安全生產(chǎn)管理工作。機(jī)構(gòu)的第三個內(nèi)容是企業(yè)安全職能部門，施工企業(yè)的性質(zhì)決定必須設(shè)立安全職能部門，負(fù)責(zé)日常安全生產(chǎn)工作管理監(jiān)督和落實。安全組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)高效精干，既有較強的責(zé)任心又有一定的吃苦精神;既有較豐富的理論知識、法律意識又有豐富的現(xiàn)場實際經(jīng)驗;既有一定的組織分析能力又有良好的道德修養(yǎng)。也就是說安全機(jī)構(gòu)不能是框架，不能是迫于形式要求的一個設(shè)置機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)要對國家法律、法規(guī)知識了解掌握;并貫穿到基層中去;負(fù)責(zé)修訂和不斷完善企業(yè)的各項安全生產(chǎn)管理制度;負(fù)責(zé)組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)企業(yè)在職人員安全管理知識和實際操作技能;負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)企業(yè)的安全生產(chǎn)執(zhí)行情況;負(fù)責(zé)查處企業(yè)安全生產(chǎn)中違章、違規(guī)行為;負(fù)責(zé)對事故進(jìn)行調(diào)查分析及相應(yīng)處理。在組織機(jī)構(gòu)建立完善的同時，層層建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，責(zé)任制要渾入到單位、部門和崗位。

2、建立健全“安全規(guī)章制度”是安全生產(chǎn)有效運行的有力支撐。安全規(guī)章制度是安全管理的一項重要內(nèi)容，俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓，在企業(yè)的經(jīng)營活動中實現(xiàn)制度化管理是一項重要課題，安全制度的制定依據(jù)要符合安全法律和行業(yè)規(guī)定，制度的內(nèi)容齊全、針對性強，企業(yè)的安全生產(chǎn)制度應(yīng)該體現(xiàn)更具有實效性和可操作性反映企業(yè)性質(zhì)面向生產(chǎn)一線貼近職工生活，讓職工體會并理解透徹。一部合理、完善、具有可操作性的管理制度，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策，有利于規(guī)范企業(yè)和企業(yè)職工行為，有利于指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)一線安全生產(chǎn)的實施，提高職工的安全意識，加強企業(yè)的安全管理最終實現(xiàn)杜絕或減少安全事故的發(fā)生，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和生存與發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，當(dāng)前施工建筑企業(yè)所面臨的安全生產(chǎn)形勢異常嚴(yán)峻，安全生產(chǎn)工作要想抓出實效、抓出成果，尚需做長期、艱苦的工作。因此，各級人員必須牢固樹立“安全責(zé)任重于泰山”的觀念，增強搞好安全生產(chǎn)的責(zé)任感和緊迫感，以“三個代表”、“科學(xué)發(fā)展觀”為重要指導(dǎo)思想，不斷建立健全安生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)及規(guī)章制度，為保證安全生產(chǎn)夯實基礎(chǔ)。

3、建立健全“獎勵激勵機(jī)制”是調(diào)動員工主觀能動性的有力工具。安全生產(chǎn)獎罰機(jī)制和企業(yè)制定的其他獎罰制度一樣，目的在于獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。企業(yè)的安全工作是一項重要的工作，是關(guān)系到企業(yè)生存的大事。安全工作做不好，企業(yè)遭受損失、職工生命受到威脅，所以對那些管理混亂、無視安全生產(chǎn)、違規(guī)指揮、違規(guī)操作、有禁不止、有令不行的單位和個人按制度和規(guī)定給予處理。后果嚴(yán)重的按照安全生產(chǎn)法律法規(guī)程序予以嚴(yán)懲。同時對那些認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全方針、政策、法規(guī)規(guī)定;在改善勞動條件及防止工傷事故和職工危害做出顯著成績;消除事故隱患、避免重大事故發(fā)生;發(fā)生事故積極搶救并采取措施能防止事故擴(kuò)大;以及提出重要建議，有科研成果成績顯著的先進(jìn)單位及個人應(yīng)“塑典推優(yōu)”，在給予物質(zhì)獎勵的同時還應(yīng)加大宣傳報道工作，積極積極營造良好的安全生產(chǎn)氛圍，倡導(dǎo)安全生產(chǎn)先進(jìn)文化。從正反兩個方面著手，獎懲兩個角度切入，充分運用、發(fā)揮出經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，將參建干部員工的經(jīng)濟(jì)利益與安全職責(zé)掛鉤，充分調(diào)動其安全生產(chǎn)積極性，做到安全生產(chǎn)人人有責(zé)、人人負(fù)責(zé)、人人盡責(zé)，逐步實現(xiàn)“要我安全”到“我要安全”理念的轉(zhuǎn)變，使安全生產(chǎn)工作逐步走向正規(guī)化、制度化管理。