第一篇：戰(zhàn)略運(yùn)營人員一體化系統(tǒng)研究

戰(zhàn)略運(yùn)營人員一體化系統(tǒng)研究

——基于長壽藥業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例

劉俊勇

? 2013-03-20 14:18:51

來源：《會計(jì)之友》(太原)2012年9上期

一、長壽藥業(yè)基本情況

北京長壽藥業(yè)有限公司(以下簡稱長壽藥業(yè))前身是北京長壽制藥廠，始建于1969年，是生產(chǎn)原料藥和制劑藥品的綜合性國有大型醫(yī)藥骨干企業(yè)，是國家計(jì)生委和國家藥監(jiān)局指定的我國最大的計(jì)劃生育用藥科研與生產(chǎn)基地，擁有國內(nèi)一流生產(chǎn)廠房和國際上處于先進(jìn)水平的制藥裝備。

1995年，為了執(zhí)行北京市政府與原化工部關(guān)于騰退校舍、全廠整體搬遷的協(xié)議，制藥廠于1998年底完成搬遷任務(wù)。由于搬遷工程欠建設(shè)銀行長期貸款本息(到1999年底)2億元，使企業(yè)背上了沉重的債務(wù)包袱，加上國有企業(yè)工廠體制和機(jī)制上存在的諸多弊端、企業(yè)的人才流失、由于搬遷造成流動資金的大量不足和數(shù)千萬基建工程欠款而導(dǎo)致工廠的資金極為困難，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱。

1999年原國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)北京長壽制藥廠債轉(zhuǎn)股。同年12月28日其母公司北京長壽醫(yī)藥集團(tuán)公司與信達(dá)資產(chǎn)管理公司簽訂了關(guān)于對長壽制藥廠的債轉(zhuǎn)股協(xié)議。

2000年12月28日，北京長壽藥業(yè)有限公司完成了工商注冊登記工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企業(yè)由工廠制到公司制的體制改造。以尹董事長為代表的長壽藥業(yè)管理層在債轉(zhuǎn)股完成后獲得了公司的一部分股權(quán)，他們抓住債轉(zhuǎn)股為公司快速發(fā)展帶來的機(jī)遇，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、加強(qiáng)管理與控制等措施使公司持續(xù)、快速發(fā)展。

如今，北京長壽藥業(yè)有限公司已成為集生產(chǎn)、經(jīng)營、科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥骨干企業(yè)，包括產(chǎn)品制造中心、北京長壽醫(yī)藥經(jīng)營公司和北京長壽藥業(yè)有限公司技術(shù)研究中心。公司本部占地面積12.2萬平方米，建設(shè)面積60000平方米，綠地覆蓋率40％，注冊資本3.67億元人民幣，總資產(chǎn)7億元人民幣。

在“十五”和“十一五”期間，長壽藥業(yè)年綜合經(jīng)濟(jì)效益平均增長速度達(dá)到30％以上，銷售收入、工業(yè)增加值分別增長157％、191％，利潤增長了近20倍。國家工業(yè)促進(jìn)局及中企聯(lián)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：在全國醫(yī)藥行業(yè)6150家企業(yè)的利潤排名中，公司從2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年進(jìn)一步提升至第55位。長壽藥業(yè)在“十一五”期間，2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.56億元，利潤1.32億元；2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入8.52億元，利潤1.8億元；2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入8.76億元，利潤2.1億元；2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入8.88億元。利潤2.28億元；2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入9億元，利潤2.52億元。

二、長壽藥業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的背景

(一)戰(zhàn)略

1.長壽藥業(yè)戰(zhàn)略聚焦于“一主兩翼”的發(fā)展格局，即以生殖健康藥業(yè)為主，以專科治療藥和保健品為側(cè)翼。然而，“一主”現(xiàn)在定位在生殖健康領(lǐng)域，可能范圍太大，“兩翼”應(yīng)保留抑或逐漸放棄，長壽藥業(yè)都有待探討。

2.長壽藥業(yè)存在的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：外商尚未在其主營領(lǐng)域發(fā)力；產(chǎn)品競爭對手少；管理趨于規(guī)范化；品牌優(yōu)勢明顯。

3.長壽藥業(yè)的競爭劣勢：公司層面對終端的掌控能力、推廣效率有待提升。

(二)營銷

1.長壽藥業(yè)存在個(gè)人壟斷銷售資源的現(xiàn)象，這種行為不利于公司發(fā)展，應(yīng)該追求的是公司營銷而不是個(gè)人營銷。

2.市場對銷售的控制或影響很弱，銷售部門牽著市場部走，銷售部的宣傳活動自己決定，不需要市場部簽字，市場對銷售的指導(dǎo)作用并未發(fā)揮。市場部的地位有待提升。

3.在營銷政策方面主要存在以下幾個(gè)方面的問題：第一，產(chǎn)品A的標(biāo)桿作用有待提升；第二，目標(biāo)客戶、客戶分級、目標(biāo)市場、市場分級等問題有待改善；第三，現(xiàn)在制定銷售預(yù)算憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，提供到公司層面的也僅僅是分地區(qū)、分產(chǎn)品的銷售收入總額、銷售費(fèi)用總額數(shù)據(jù)，缺少依據(jù)推動銷售增長的驅(qū)動因素來制定預(yù)算；第四，在學(xué)習(xí)競爭對手方面，信息的收集、學(xué)習(xí)機(jī)制等是否上升到公司組織層面。

4.依據(jù)產(chǎn)品設(shè)立銷售部門存在一定程度的資源浪費(fèi)。譬如，客戶資源的共享、同一地區(qū)的重復(fù)投入。

5.營銷與生產(chǎn)之間存在矛盾：生產(chǎn)的平穩(wěn)性要求與銷售對生產(chǎn)柔性的要求相沖突。

(三)生產(chǎn)與質(zhì)量

1.設(shè)備、工人、廠房等要素落后于產(chǎn)量增長。廠房的空氣系統(tǒng)，仍是20世紀(jì)90年代初期水平。由于一線員工必須是超過35歲的女性，因此招不到高質(zhì)量的人。

2.生產(chǎn)與質(zhì)量的協(xié)調(diào)存在障礙。鑒定責(zé)任、責(zé)任處罰都由質(zhì)量部負(fù)責(zé)，導(dǎo)致了車間質(zhì)量人員與質(zhì)量部質(zhì)量人員的關(guān)系比較緊張。

(四)文化與學(xué)習(xí)

1.在文化氛圍上，員工對長壽藥業(yè)的忠誠度高。然而，溝通中存在協(xié)調(diào)問題，橫向溝通的效率低下。本位主義比較嚴(yán)重，例如，很多部門認(rèn)為新產(chǎn)品是研發(fā)部門的事情，而其他部門都只是幫幫忙。

2.學(xué)習(xí)機(jī)制。在長壽藥業(yè)，月度企業(yè)經(jīng)營分析會議形成了規(guī)律性的營銷研討機(jī)制。然而，公司層面對競爭對手信息的關(guān)注、收集、討論與分析還未形成常規(guī)流程。

3.人力資源存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：第一，維修工人的人才貯備問題。年輕工人太少，如維修中心一共28個(gè)人，40歲以上占2/3，人才貯備困難，薪酬問題導(dǎo)致員工流失程度大。第二，QA的人才問題。合格的QA最起碼需要5年工作經(jīng)驗(yàn)，在生產(chǎn)等領(lǐng)域要有工作經(jīng)歷，而現(xiàn)在QA一般只工作2年左右就上崗，因此能力不太高，也造成出錯(cuò)的概率增大，與生產(chǎn)等溝通不佳。第三，銷售的人才問題。如銷售一部一共26個(gè)人，年齡很大并快退休，人才貯備壓力大。第四，研發(fā)的現(xiàn)有人員沒有形成有效的梯隊(duì)，缺少研發(fā)的復(fù)合型人才，年齡結(jié)構(gòu)也不合理，大部分都是30歲左右的年輕人。

(五)績效管理

1.KPI考核問題。長壽藥業(yè)的KPI指標(biāo)體系較為細(xì)致，滿足了一些部門管理的需求，初步形成了一整套體系，然而，KPI指標(biāo)與薪酬掛鉤不夠，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情況，可能的原因是不關(guān)注)。KPI沒有經(jīng)常的研討機(jī)制，未能依據(jù)KPI梳理未來工作重點(diǎn)。

具體KPI指標(biāo)問題主要存在以下問題：現(xiàn)有的KPI指標(biāo)大多是結(jié)果性。缺乏過程性指標(biāo)；KPI不等于工作任務(wù)，不能用基本的工作要求作為部門KPI；有的指標(biāo)精細(xì)化程度有待提升。

在制定KPI的過程中也存在一些問題：第一，部門自己制定自己的KPI，導(dǎo)致自己考核自己；第二，KPI缺乏橫向聯(lián)系，沒有從公司角度協(xié)調(diào)部門的KPI制定，各個(gè)部門自己提出的KPI過多關(guān)注本部門事情，缺乏對配合其他部門任務(wù)的考慮，例如，研發(fā)新產(chǎn)品需要采購、生產(chǎn)、市場、質(zhì)量的共同參與，然而現(xiàn)在其他部門認(rèn)為研發(fā)只是研發(fā)的事情，在提出本部門KPI時(shí)候沒有提及研發(fā)事務(wù)。

2.職工薪酬問題。對于營銷人員的考核應(yīng)根據(jù)歷史、區(qū)域等因素，對現(xiàn)有績效體系進(jìn)行調(diào)整，過多依據(jù)銷售額可能導(dǎo)致不公平現(xiàn)象，也容易造成鞭打快牛的現(xiàn)象。譬如，銷售一部的歷史問題；某些區(qū)域的市場容量問題。公司內(nèi)部存在薪酬差異化問題：質(zhì)量部門與生產(chǎn)部門的薪酬差距較大、市場部與銷售的收入、維修工人與生產(chǎn)工人也有一定的薪酬差距。部門應(yīng)該有一定的薪酬調(diào)整權(quán)力，即二次分配的權(quán)力，以體現(xiàn)部門對下屬考核、激勵(lì)權(quán)力的責(zé)權(quán)合一。

3.預(yù)算管理。總的來說，長壽藥業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)在整體上還是符合公司需要的，特別是費(fèi)用(職能部門)的預(yù)算，控制比較得力，然而，銷售預(yù)算缺乏細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，未能依據(jù)銷售驅(qū)動因素進(jìn)行編制。

三、平衡計(jì)分卡的建立和運(yùn)用

(一)戰(zhàn)略制定

自2007年初至2007年11月，長壽公司經(jīng)過一系列戰(zhàn)略研討，公司股東、管理層及員工對公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略定位形成了廣泛共識：

1.以生殖健康為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、全球范圍內(nèi)以甾體藥物為主的供應(yīng)商；

2.國內(nèi)市場以內(nèi)涵發(fā)展為主、同時(shí)積極并購業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源；

3.國際市場通過并購獲得互補(bǔ)資源，縮短進(jìn)入國際市場的進(jìn)程；

4.公司以產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、服務(wù)、伙伴關(guān)系為差異化競爭要素；

5.豐富生殖健康領(lǐng)域產(chǎn)品線，在保持生殖健康藥品市場穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上加強(qiáng)生殖健康保健品和?？浦委熕幍陌l(fā)展；

6.在拓展國際原料藥市場的同時(shí)加快制劑產(chǎn)品的國際認(rèn)證。

(二)公司級戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡建立

2008年1月中旬，公司利用行動學(xué)習(xí)方法召開了為期三天的戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡研討會，形成了公司戰(zhàn)略地圖(圖1)以及公司級平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，并完成了各部門對公司級指標(biāo)的認(rèn)領(lǐng)。

在將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程中，公司利用了行動學(xué)習(xí)的研討方法，各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)是為落實(shí)戰(zhàn)略主題而由參會人員主動研討出來的。這就使大家認(rèn)識到自身工作與公司戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系，同時(shí)增加了落實(shí)指標(biāo)的責(zé)任感和主觀能動性。

指標(biāo)研討出來后，在指標(biāo)認(rèn)領(lǐng)過程也出現(xiàn)了一些指標(biāo)沒有部門去認(rèn)領(lǐng)的現(xiàn)象，暴露了公司管理上的一些盲點(diǎn)，這為公司后續(xù)進(jìn)行部門職責(zé)分工與調(diào)整、流程重組提供了依據(jù)。

(三)部門級戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡建立

為使公司戰(zhàn)略得到進(jìn)一步落實(shí)，2008年3月15日至3月16日，公司以戰(zhàn)略地圖以及30項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)為基礎(chǔ)，對部門戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系進(jìn)行了研討。通過此次研討會，不但清晰了各部門的戰(zhàn)略地圖以及指標(biāo)體系，而且明確了部門各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值和行動方案。

(四)定期召開運(yùn)營分析及戰(zhàn)略實(shí)施回顧會

自2008年4月份起，公司分別以不同的形式召開運(yùn)營分析及戰(zhàn)略實(shí)施回顧會議，會議以公司級戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合公司戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況對公司內(nèi)部運(yùn)營數(shù)據(jù)、外部環(huán)境和競爭對手的有關(guān)情況進(jìn)行了回顧分析，評估取得的進(jìn)展，找出并明確了戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的障礙。

2008年12月20日至12月21日，公司召開年度戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡暨行動學(xué)習(xí)研討會。四個(gè)中心(研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理)依據(jù)公司確定的2009年戰(zhàn)略重點(diǎn)和指標(biāo)，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)分析來研討本中心的戰(zhàn)略地圖與指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上對公司級戰(zhàn)略地圖及指標(biāo)體系進(jìn)行修訂完善，使其能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，指導(dǎo)今后的工作。

另外，通過研討使各中心對指標(biāo)體系達(dá)成共識，促進(jìn)組織協(xié)同；并以此為依據(jù)進(jìn)行后續(xù)考核激勵(lì)，使績效考核客觀公正。

(五)形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系

近三年來，公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡統(tǒng)一了戰(zhàn)略溝通的語言，并通過制定戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、規(guī)劃運(yùn)營、戰(zhàn)略與運(yùn)營回顧、檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略六個(gè)環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略進(jìn)行管理，初步建立起了較完善的戰(zhàn)略管理體系(圖2)。

四、長壽藥業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略取得的效果

(一)將戰(zhàn)略量化為指標(biāo)，公司超額完成利潤目標(biāo)

自2008年實(shí)施平衡計(jì)分卡以來，公司的銷售額和利潤都獲得了一定幅度的增長，尤其以利潤的增長更為顯著，圓滿地完成了公司“十一五”的目標(biāo)，為“十二五”的開端打下了良好基礎(chǔ)。

(二)促進(jìn)了公司組織變革

2009年，長壽藥業(yè)進(jìn)行了組織變革，組織結(jié)構(gòu)由過去的公司職能制轉(zhuǎn)化為矩陣制，這使得原本是十幾個(gè)部門之間的溝通減少為了四大中心(管理中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、營銷中心)之間的溝通，大大降低了公司內(nèi)部溝通的成本。平衡計(jì)分卡的實(shí)施使管理職能明確、指標(biāo)細(xì)化量化、實(shí)現(xiàn)干部能上能下。

(三)通過價(jià)值樹分解使指標(biāo)細(xì)化、量化，考核公平、公正

圍繞各項(xiàng)公司戰(zhàn)略主題，將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門，形成了從各項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動因素到財(cái)務(wù)價(jià)值的價(jià)值樹。這不但對戰(zhàn)略進(jìn)行了有效的分解，而且也使業(yè)績考核更加公平、公正。在此基礎(chǔ)上，四大中心的薪酬等級分布根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、薪資根據(jù)考核結(jié)果確定。

(四)形成了戰(zhàn)略運(yùn)營人員一體化的管理系統(tǒng)

長壽藥業(yè)基于平衡計(jì)分卡建立的由六個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略運(yùn)營人員進(jìn)行了有效集成，形成了一體化的管理體系。

(五)推進(jìn)了公司文化發(fā)展

長壽藥業(yè)尹董事長對平衡計(jì)分卡作出了充分的肯定：“平衡計(jì)分卡的推行，不僅降低了溝通成本，還將全體員工凝聚在一起，使企業(yè)初步形成了陽光、坦誠、簡單、感恩、廉潔的文化氛圍?！盺

第二篇：運(yùn)營戰(zhàn)略

運(yùn)營戰(zhàn)略

競爭優(yōu)先級；公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的關(guān)系

公司戰(zhàn)略是制定顧客驅(qū)動的運(yùn)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略使企業(yè)的總體目標(biāo)核心流程之間達(dá)到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。公司戰(zhàn)略確定了公司將要服務(wù)的市場，以及公司要對商業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的變化所做出的響應(yīng)。它提供開發(fā)企業(yè)以及核心流程所需的資源，明確了企業(yè)在國際市場上將要采取的戰(zhàn)略。在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過市場分析對公司的顧客進(jìn)行分類，識別這些顧客的需求，并評估競爭對手的優(yōu)勢。要利用這些市場分析信息來確定面對內(nèi)部顧客以及外部顧客的流程的競爭優(yōu)先級。競爭優(yōu)先，級可以幫助管理人員開發(fā)在市場競爭中所需要的服務(wù)或產(chǎn)品以及流程。

運(yùn)營戰(zhàn)略將長期運(yùn)營決策和短期運(yùn)營決策與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來。明確未來所需經(jīng)營的過程中，運(yùn)營管理人員必須與其他職能領(lǐng)域的管理人員密切合作。運(yùn)營戰(zhàn)略對跨組織的各部門的重要性：

工程設(shè)計(jì)部門：對服務(wù)與產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些服務(wù)與產(chǎn)品所需的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)部門：對各種備選的服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)汁方案進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

管理信息系統(tǒng)部門：對提供全球范圍市場數(shù)據(jù)以及競爭者信息的系統(tǒng)迸行設(shè)計(jì)。營銷部門：確定企業(yè)為了在市場中進(jìn)行競爭而需要?jiǎng)?chuàng)造的服務(wù)或產(chǎn)品。

運(yùn)營部門：確定最佳的運(yùn)營戰(zhàn)略，對創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的流程進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)遇與威脅，明確所要達(dá)到的成長目標(biāo)。公司戰(zhàn)略中還要考慮的是經(jīng)營戰(zhàn)略問題，或者說是一個(gè)企業(yè)如何使自己與競爭者形成的問題。其選擇可以包括：是創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)或產(chǎn)品還是客戶化的服務(wù)或產(chǎn)品，是基于成本優(yōu)勢競爭還是依靠快交付競爭。公司戰(zhàn)略指出了公司的總體方向，提供了實(shí)施全部組織職能的指導(dǎo)框架。戰(zhàn)略思考

制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮:, 1對經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)測并做出相應(yīng)的調(diào)整；

2、確定并開發(fā)企業(yè)的核心能力；

3、開發(fā)企業(yè)的核心流程。

環(huán)境分析企業(yè)參與競爭的外部經(jīng)營環(huán)境處在不斷的變化之中，任何組織都需要適應(yīng)這些變化。為了適應(yīng)環(huán)境，首先就要進(jìn)行環(huán)境分析，環(huán)境分祈是管理者對經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境（包括行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、以及社會環(huán)境）的趨勢進(jìn)行監(jiān)測的過程，通過這種過程可以了解潛在的機(jī)會或威脅。進(jìn)行.環(huán)境分析的一個(gè)重要原因就是為競爭中走在前面。競爭對手可能通過擴(kuò)大服務(wù)或產(chǎn)品系列范圍、提高質(zhì)量或降低成本而獲取優(yōu)勢。提供服務(wù)或產(chǎn)品替代品的市場新進(jìn)入者或競爭者可能會對企業(yè)持續(xù)贏利的能力產(chǎn)生威脅。其他重要的環(huán)境因素還包括經(jīng)濟(jì)趨勢、技術(shù)變革、政治環(huán)境、社會變革（如對待工作的態(tài)度）、重要資源的可獲得性以及顧客或供應(yīng)商的集體力量。

核心能力僅有好的管理技能是不足以克服環(huán)境變化所帶來的影響的。正因?yàn)槿绱?，在公可?zhàn)略中必須對環(huán)境問習(xí)題加以考慮。企業(yè)通過利用其做得特別好的方面企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢一而獲得成功。核心能力(core competency,)就是一個(gè)組織的管理層在制定戰(zhàn)備時(shí)所考慮的獨(dú)特資源和優(yōu)勢。核心能力了組織的整體知識，特別是有關(guān)如何協(xié)調(diào)多種流與如何事例多種技術(shù)的知識。這些能力包括以下各項(xiàng)內(nèi)容： 1.勞動力。受到良好培訓(xùn)的柔性勞動力使組織能夠及時(shí)響應(yīng)市場需求。這種能力在顧客直接與員工進(jìn)行接觸的服務(wù)型組織中尤為重要。

2.設(shè)施。擁有地點(diǎn)好的設(shè)施。廠丶是一個(gè)主要的優(yōu)勢，這是因?yàn)榻ㄔO(shè)一個(gè)新設(shè)攤需要很長的周期。必須迅速完成向新服務(wù)或產(chǎn)品的擴(kuò)展。此外，能夠以不同批量水平來處理各種服務(wù)或產(chǎn)品的柔性設(shè)施也可以提供競爭優(yōu)勢。

3.市場和財(cái)務(wù)技能。一個(gè)能夠容易地通過股票銷售吸納資金、在市場上銷售其服務(wù)或產(chǎn)品、使自己與市場上類似服務(wù)或產(chǎn)品形成差異的組織是競爭優(yōu)勢的。

4.系統(tǒng)與技術(shù)。具有信息系統(tǒng)專門知識的組織在像金融業(yè)這一類數(shù)據(jù)及信息密集的行業(yè)中是具有競爭優(yōu)勢的。特別是像企業(yè)對消費(fèi)者與企業(yè)對企業(yè)信息系統(tǒng)這類互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其應(yīng)用方面的專門知識。擁有新技術(shù)人才也是一個(gè)巨大的優(yōu)勢。

核心流程：一個(gè)企業(yè)的核心能力決定了它的核心流程。四種核心流程：客戶關(guān)系流程、新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程、訂單履行流程以及供應(yīng)商關(guān)系流程。許多公司擁有所有這四種核心流程。

但是還有許多其他公司重點(diǎn)選擇其中的一部分流程作為其核心流程，以便更好地與企業(yè)的核心能力相匹配。重要的是：每一個(gè)企業(yè)必須對其核心能力進(jìn)行評估，然后將重點(diǎn)放在那些能夠提供最大競爭優(yōu)勢的流程上。全球化戰(zhàn)略。

全球化戰(zhàn)略可能包括購買國外的零部件，應(yīng)對來自外國競爭者的威脅，或者計(jì)劃采取某種方式進(jìn)入傳統(tǒng)國界之外的市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟與境外選址就是兩種有效的全球化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)開辟國外市場的一種方式是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是與其他企業(yè)的一種協(xié)議，可以有3種形式。

1、協(xié)作努力，這種形式通常在一家企業(yè)擁有核心能力，而另一家企業(yè)需要這種能力但不愿意（或者不能）重復(fù)建設(shè)時(shí)出現(xiàn)。這種情況在購買——供應(yīng)關(guān)系中是很常見的。比如一家美國企業(yè)向國外制造商提供零部件。此外，這種形式的戰(zhàn)略聰明也可用于非傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。

2、合資企業(yè)，兩家企業(yè)允諾通過合資企業(yè)共同創(chuàng)造某種服務(wù)或產(chǎn)品。這種方法常常被想進(jìn)入國外市場的企業(yè)所用。

3，第三種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式是技術(shù)授權(quán)，即一家企業(yè)將其服務(wù)或生產(chǎn)方法授權(quán)給另一家。企業(yè)可以通過授權(quán)來進(jìn)入國外的市場。

境外選址 進(jìn)入全球市場的另一種方式是在外國設(shè)置運(yùn)營機(jī)構(gòu)。但管理者必須認(rèn)識到在國內(nèi)行之有效的東西在其他地方卻未必行得通。經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境或者顧客需要可能是十分不同的。為了獲得成功，公司戰(zhàn)略必須了解其他國家的顧客、偏好及基經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

市場分析

無論是服務(wù)性企業(yè)還是制造性企業(yè)，想要成功的制定顧客驅(qū)動的運(yùn)營戰(zhàn)略，其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是要了解顧客需要什么樣的服務(wù)或產(chǎn)品，以及如何比競爭對手更好地提供這些服務(wù)或產(chǎn)品。市場分析首先將企業(yè)的顧客進(jìn)行細(xì)分，然后識別每一個(gè)細(xì)分市場的需要。

市場細(xì)分是識別顧客群的過程。這些顧客群有很多共同點(diǎn)，可以保證設(shè)計(jì)和提供的服務(wù)較多顧客所希望和需要的。一般來說，為了識別細(xì)分市場，分析人員必須確定出能夠明顯區(qū)分每一個(gè)細(xì)分市場的特征。然后可以設(shè)計(jì)合理的營銷計(jì)劃，并制定有效的操作策略以支持這種營銷計(jì)劃。

一旦企業(yè)識別出了細(xì)分市場，就可以將顧客需要融入到服務(wù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)流程之中。以下是可以用來確定細(xì)分市場的一些特征：

1人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素：通過年齡、收入、職業(yè)、受教育程度、以及地點(diǎn)可以對市場進(jìn)行區(qū)分。2心理因素。愉快、害怕、創(chuàng)新、厭煩等因素可以用來細(xì)分市場。

3行業(yè)因素。顧客可能利用專門技術(shù)（如電子、機(jī)器人、微小通信等技術(shù)），使用某些材料（如橡膠、石油、木材）或加入特定的行業(yè)（如銀行、保健、汽車）。這些因素在企業(yè)的顧客用其產(chǎn)品或服務(wù)來創(chuàng)造其他產(chǎn)品情況下?？捎糜谑袌黾?xì)分。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，管理者們將顧客當(dāng)成是同質(zhì)的大眾化市場。而現(xiàn)在管理者們則認(rèn)識到兩名顧客可能會出于完全不同的原因而使用同一種產(chǎn)品。因此，識別出每一個(gè)細(xì)分市場的關(guān)鍵因素，是設(shè)計(jì)顧客驅(qū)動的運(yùn)營戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。需求評估

市場分析的第二步是迸行需求評估，所謂需求評估就是識別每一個(gè)細(xì)分市場的需求，并對競爭者應(yīng)對這些需求的情況進(jìn)行評估。當(dāng)進(jìn)行了需求評估之后，企業(yè)就可以使自己與競爭者之間形成差異。需求評估應(yīng)包括顧客所需服務(wù)或產(chǎn)品的顯性或隱性的屬性和特征。每一個(gè)細(xì)分市場都有自己的市場需求，這些需求與服務(wù)或產(chǎn)品的流程，或者所要求的屬性有關(guān)。對市場需求可以進(jìn)行以下分類： 新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)流程

公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運(yùn)營管理決策之間的聯(lián)系

有效流程設(shè)計(jì)中的主要決策

第三篇：商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)研究

企業(yè)管理

商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)研究

紀(jì)慧生，陸強(qiáng)，王紅衛(wèi)

摘要：商業(yè)模式是與企業(yè)運(yùn)營密切相關(guān)的系統(tǒng)。本文通過分析商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的聯(lián)系與區(qū)別，指出商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)都是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯，并通過對運(yùn)營系統(tǒng)分析，提出基于企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的商業(yè)模式創(chuàng)新。研究有助于加深對商業(yè)模式的深刻理解，為商業(yè)模式研究提供理論依據(jù)和實(shí)踐指導(dǎo)。關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；運(yùn)營系統(tǒng)；創(chuàng)新；價(jià)值創(chuàng)造

1、引言

商業(yè)模式實(shí)踐最早始于古代的商業(yè)貿(mào)易活動，但商業(yè)模式（Business Model）的流行卻是到20世紀(jì)90年代中期以后，直到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)才使得商業(yè)模式引起主流社會的關(guān)注。商業(yè)模式的興起有深刻的社會背景，社會需求的多樣化和客戶市場的細(xì)分，企業(yè)上下游和橫向協(xié)作關(guān)系越來越復(fù)雜，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用都對推動商業(yè)模式起到了重要作用，互聯(lián)網(wǎng)為商業(yè)模式提供更多的表現(xiàn)形態(tài)，消除了空間距離和時(shí)間約束，帶來了商務(wù)表現(xiàn)的新方式，企業(yè)所處的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系越來越復(fù)雜，利益相關(guān)者和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)使得商業(yè)模式形態(tài)多樣化。這些都導(dǎo)致沖突的商業(yè)模式急速變革，新的手段、渠道、途徑層出不窮，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了條件。

商業(yè)模式就其最基本的的意義而言，是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式，商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢[1]。Amit和Zott[2]的研究表明，公司的商務(wù)模式是創(chuàng)新的重要土壤，是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵源泉。商務(wù)模式是公司運(yùn)作的秩序，公司依據(jù)它建立，依據(jù)它使用其資源、超越競爭者、向客戶提供更大的價(jià)值，并依據(jù)它盈利[3]。Gray Hamel[4]認(rèn)為，商業(yè)模式包括客戶界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)四大要素。商業(yè)模式以顧客價(jià)值創(chuàng)造為起點(diǎn)，以企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為終點(diǎn)，因此任何商業(yè)模式最后都必須要?dú)w結(jié)到“企業(yè)如何盈利”這個(gè)最原始的問題上來[5]。運(yùn)營管理（Operation Management，OM）指“對生產(chǎn)

系統(tǒng)（為公司提供產(chǎn)品和服務(wù)）的設(shè)計(jì)、運(yùn)作和改進(jìn)的活動?！爆F(xiàn)代生產(chǎn)/運(yùn)營是一切組織中將其輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。根據(jù)系統(tǒng)的觀點(diǎn)，這個(gè)輸入向輸出的轉(zhuǎn)化過程，是通過生產(chǎn)/運(yùn)營系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展使企業(yè)的經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了巨大變化，并導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、管理過程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各方面發(fā)生了重大變革。

時(shí)代華納前CEO邁克爾?鄧恩說過，經(jīng)營企業(yè)過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)具有密切的關(guān)系，對這一點(diǎn)研究者仍認(rèn)識不足。絕大多數(shù)研究者未能建立起運(yùn)營和商業(yè)模式相結(jié)合的研究框架，更無從說起在這一框架下有效進(jìn)行商業(yè)模式實(shí)踐指導(dǎo)。商業(yè)模式實(shí)踐需要和理論有效結(jié)合。從企業(yè)系統(tǒng)觀角度看，商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)是一個(gè)問題的不同研究視角。鑒于商業(yè)模式對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)的重要性，目前，急需加強(qiáng)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的理論研究，建立健全商業(yè)模式設(shè)計(jì)的理論體系，使理論有效指導(dǎo)商業(yè)模式實(shí)踐。本文試圖通過對兩者的分析，找出兩者之間的聯(lián)系、區(qū)別以及對企業(yè)而言如何通過企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

2、商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的聯(lián)系與區(qū)別

2.1商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的聯(lián)系 1）商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的目的相同。商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的目的都是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)以應(yīng)用價(jià)值作

為分析的對象，目的是提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。運(yùn)營系統(tǒng)通過充分收集信息，進(jìn)行運(yùn)營系統(tǒng)的總體及其各組成部分活動的必要性分析，確認(rèn)必要活動，補(bǔ)足空缺活動，剔除不必要活動，并進(jìn)行的活動功能價(jià)值評價(jià)和運(yùn)營活動優(yōu)化；商業(yè)模式則是價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯，它以價(jià)值創(chuàng)造為主要目的。Chesbrough[6]指出，企業(yè)商業(yè)模式有兩大作用：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取。企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)機(jī)制和價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制[7]

。價(jià)值的創(chuàng)造活動總是在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行的。企業(yè)商業(yè)模式是通過對企業(yè)全部價(jià)值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價(jià)值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成的[8]?？梢?，企業(yè)商業(yè)活動是從價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程。

2）商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的內(nèi)核是相同的。無論商業(yè)模式還是企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，都需要核心能力作為其功能實(shí)現(xiàn)的保障，核心能力都是最關(guān)鍵、最根本和最重要的能力。缺少核心能力的商業(yè)模式無法完成產(chǎn)品或服務(wù)的市場價(jià)值實(shí)現(xiàn)；缺少核心能力的運(yùn)營系統(tǒng)無法提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢姡虡I(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的內(nèi)核是相同的，即都依賴于企業(yè)的核心能力。

3）商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)都具有系統(tǒng)性。商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)都是系統(tǒng)，具有系統(tǒng)功能，系統(tǒng)運(yùn)行涉及的內(nèi)外部因素眾多，需要高效協(xié)調(diào)和精心管理。商業(yè)模式輸出的是產(chǎn)品/服務(wù)的價(jià)值，而企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)輸出的是產(chǎn)品/服務(wù)。商業(yè)模式是由企業(yè)內(nèi)部以創(chuàng)造價(jià)值為目的許多有機(jī)聯(lián)系的活動組成的一個(gè)系統(tǒng)；企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)是由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、管理等許多有機(jī)聯(lián)系的活動組成的一個(gè)系統(tǒng)，這些活動具有不同的功能，它們支持著同一戰(zhàn)略定位下的各個(gè)主要戰(zhàn)略。

2.2商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的區(qū)別 1）商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的功能不同。商業(yè)模式的功能是價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的功能是所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、效率、安全等。商業(yè)模式關(guān)注的是企業(yè)外部，以外部市場環(huán)境為主要出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)商業(yè)模式更是企業(yè)為客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源[9]，它需要考慮各利益

相關(guān)者及潛在利益合作伙伴，通過價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)共贏；企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部，以內(nèi)部運(yùn)營為主要出發(fā)點(diǎn)，需要考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)效率、流程的優(yōu)化等等。商業(yè)模式的功能實(shí)現(xiàn)最終需要依賴企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，需要企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)提供產(chǎn)品或服務(wù)。

2）商業(yè)模式與企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的視角有別。商業(yè)模式主要是從商業(yè)和客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等利益相關(guān)者的視角出發(fā)，以利益相關(guān)者合作共贏為指導(dǎo)原則，研究的是如何進(jìn)行價(jià)值的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)；企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)主要是從原材料、流程管理、產(chǎn)品制造、服務(wù)提供等視角出發(fā)，以低成本高效率制造、生產(chǎn)產(chǎn)品為目標(biāo)，研究的是如何進(jìn)行產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和服務(wù)的提供。

3、商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯

商業(yè)模式的本質(zhì)是以系統(tǒng)的方式創(chuàng)造價(jià)值。商業(yè)模式描述的是，業(yè)務(wù)的各個(gè)部分怎樣組合在一起構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)。商業(yè)模式研究的目的是為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，或者通過模式創(chuàng)新活動實(shí)現(xiàn)“后發(fā)制人”，從根本上改變商業(yè)游戲規(guī)則和競爭格局。價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)最核心的經(jīng)營活動，無論是采購、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等環(huán)節(jié)，均存在價(jià)值創(chuàng)造，每一次的價(jià)值創(chuàng)造活動包括了企業(yè)所選擇的交換對象、內(nèi)容和方式；我們可以把它們定義為“價(jià)值對象”、“價(jià)值主張”和“價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式”[10]。翁君奕(2004)指出商務(wù)模式由價(jià)值主張、價(jià)值支撐和價(jià)值保持等來表征[11]

。商業(yè)模式應(yīng)該以本企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，通過價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值、客戶價(jià)值、伙伴價(jià)值和社會價(jià)值。

一個(gè)強(qiáng)健的商務(wù)模式包括：清晰定義的成員，有效合理的激勵(lì)，關(guān)注于價(jià)值的視角。它回答了這樣的問題：客戶是誰，如何盈利，如何以合適的成本來把價(jià)值傳遞給客戶[12]。商業(yè)模式的價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)都與市場緊密關(guān)聯(lián)。價(jià)值發(fā)現(xiàn)是市場需求和客戶偏好的深刻把握，價(jià)值實(shí)現(xiàn)是市場盈利模式的精準(zhǔn)分析和實(shí)施策略。價(jià)值創(chuàng)造以價(jià)

值發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向，其產(chǎn)品/服務(wù)定位要能充分滿足市場需求和客戶偏好，如市場定位不當(dāng)，價(jià)值主張不明確都會影響價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)造以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為評估、反饋依據(jù)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力的高低通過評估和反饋，找到原因，并進(jìn)行調(diào)整，或?yàn)闋I銷渠道，或?yàn)閮r(jià)值實(shí)現(xiàn)，或?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，如產(chǎn)品制造周期太長，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，成本居高不下等等。

價(jià)值發(fā)現(xiàn)來源于市場分析和戰(zhàn)略制定，價(jià)值發(fā)現(xiàn)的完成體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值主張；價(jià)值創(chuàng)造來源于企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)，價(jià)值創(chuàng)造需要通過產(chǎn)品或服務(wù)的制造等實(shí)現(xiàn)；價(jià)值實(shí)現(xiàn)來源于企業(yè)的營銷管理等一些列銷售活動，商業(yè)模式

運(yùn)營系統(tǒng)

而盈利模式是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心。從商業(yè)模式角度看，商業(yè)模式是從價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程，而企業(yè)的運(yùn)營則是從戰(zhàn)略分析、運(yùn)營管理到營銷管理的過程，二者具有緊密的關(guān)系，如圖1。商業(yè)模式通過從企業(yè)戰(zhàn)略層、運(yùn)營管理層和營銷層等貫穿企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全過程，此外，商業(yè)模式中的核心，如資源整合、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重構(gòu)、價(jià)值拓展等是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值杠桿，它能通過較小的代價(jià)和商業(yè)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。可見，企業(yè)價(jià)值活動過程是從價(jià)值發(fā)現(xiàn)開始，結(jié)果價(jià)值創(chuàng)造，終于價(jià)值實(shí)現(xiàn)。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程最終需要通過商業(yè)模式來完成。

圖1 商業(yè)模式和運(yùn)營系統(tǒng)的關(guān)系

企業(yè)商業(yè)模式是通過對企業(yè)全部價(jià)值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價(jià)值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成的[8]。價(jià)值要素組合和資源整合是商業(yè)模式中價(jià)值創(chuàng)造的另一種有效方式。商業(yè)模式可以理解為不同價(jià)值要素的不同的組合方式。商業(yè)模式是通過組成要素或其要素組合的改變而實(shí)現(xiàn)贏利，要素組合方式的不同以及要素價(jià)值的改變都會導(dǎo)致商業(yè)模式的變化。企業(yè)的一切活動都是為了價(jià)值產(chǎn)出，運(yùn)營系統(tǒng)是企業(yè)價(jià)值活動的核心，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯。企業(yè)價(jià)值的最終來源于其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，運(yùn)營系統(tǒng)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心。

4、基于企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新成為企業(yè)擺脫競爭不利狀況的有效手段。一些傳統(tǒng)企業(yè)憑借互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，改變了昔日步履維艱的發(fā)展局面，許多企業(yè)憑借對商業(yè)模式的創(chuàng)新獲得了巨大的成功，如攜程旅行網(wǎng)、分眾傳媒等。Magretta[12]將商業(yè)模式創(chuàng)新與價(jià)值鏈理論相結(jié)合，認(rèn)為新的商業(yè)模式都是對

現(xiàn)有價(jià)值鏈的調(diào)整。高闖、關(guān)鑫[8]基于價(jià)值鏈創(chuàng)新理論提出商業(yè)模式的五種基本類型商業(yè)模式創(chuàng)新：價(jià)值鏈延展型、價(jià)值鏈分拆型、價(jià)值創(chuàng)新型、價(jià)值鏈延展與分拆結(jié)合型、混合創(chuàng)新型。李東等[13]認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新有三種類型：顧客價(jià)值創(chuàng)新，成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，利潤保護(hù)模式創(chuàng)新。Paul Timmers [14]提出的分類體系基于交互模式和價(jià)值鏈整合。商務(wù)模式構(gòu)建的系統(tǒng)化方法包括價(jià)值鏈分解和價(jià)值鏈重構(gòu)。張婷婷、原磊[5]提出基于價(jià)值模塊的商業(yè)模式變革路徑、基于界面規(guī)則的商業(yè)模式變革路徑、基于二者混合的商業(yè)模式變革路徑。

作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，需要系統(tǒng)性思維作為指導(dǎo)。當(dāng)企業(yè)通過需求分析（客戶潛在需求、客戶偏好等）和環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、文化環(huán)境）感知外部環(huán)境并發(fā)現(xiàn)價(jià)值時(shí)，企業(yè)會尋求戰(zhàn)略選擇，這種戰(zhàn)略機(jī)會是基于企業(yè)資源和能力基礎(chǔ)上的，戰(zhàn)略定位與選擇分析的結(jié)果對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以有三個(gè)方面：一是企業(yè)經(jīng)營活動改

變，產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷及售后服務(wù)等活動，如產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能改進(jìn)、生產(chǎn)流程優(yōu)化等；二是企業(yè)通過構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，整合外部資源，整合供應(yīng)鏈和利益伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)外部資源的優(yōu)化配置，如垂直一體化、戰(zhàn)略合作等等；三是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈創(chuàng)新、價(jià)值配置與管理、盈利模式設(shè)計(jì)等一系列過程，如業(yè)務(wù)的并購或外包，營銷

渠道與策略制定等，從而完成商業(yè)模式創(chuàng)新。價(jià)值鏈分析、關(guān)鍵因素分析、價(jià)值流分析、風(fēng)險(xiǎn)評估與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)，也是企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新的分析工具。價(jià)值實(shí)現(xiàn)是商業(yè)模式的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以通過價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效果，進(jìn)行商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)評估與重新設(shè)計(jì)創(chuàng)新，不斷提高商業(yè)模式創(chuàng)新效果，如圖2。

圖2 基于企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的商業(yè)模式創(chuàng)新分析

商業(yè)模式視角下，資源整合、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重構(gòu)、價(jià)值創(chuàng)新等是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它能以較小的代價(jià)和商業(yè)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)高效的價(jià)值創(chuàng)造。資源整合將不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動態(tài)過程。商業(yè)模式是企業(yè)對其可利用資源的規(guī)劃，其目的是尋求這些資源的最優(yōu)組合，以最大化企業(yè)獲利的能力。整合的資源可以是客戶、能力和信息等，資源整合實(shí)現(xiàn)了社會資源的統(tǒng)籌安排，是優(yōu)化社會資源配置，資源整合優(yōu)化是創(chuàng)造社會價(jià)值的有效途徑。

企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心，它以價(jià)值創(chuàng)造為目的，通過一系列的運(yùn)作活動，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的綜合，以所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)保障商業(yè)模式價(jià)值的最大化。企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)是商業(yè)模式實(shí)施的關(guān)鍵價(jià)值要素。從價(jià)值整合和價(jià)值要素配置

上看，企業(yè)的兼并和業(yè)務(wù)外包都是一種價(jià)值的重新組合和價(jià)值再創(chuàng)造過程。企業(yè)兼并是一種增強(qiáng)自身核心能力的商業(yè)操作和戰(zhàn)略行為。外包雖然會增加一兩個(gè)百分點(diǎn)的成本，但由于它的整體商業(yè)模式設(shè)計(jì)使它的產(chǎn)品在售出時(shí)省下了10個(gè)百分點(diǎn)的成本，它仍然有利可圖[15]。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的內(nèi)外在驅(qū)動力是獲得企業(yè)經(jīng)濟(jì)租金并論證了“S 租金”和“L 租金”對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動作用?！癝 租金”即熊彼特租金，是企業(yè)通過新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的組織模式的創(chuàng)新來獲得的企業(yè)經(jīng)濟(jì)租金?！癓 租金”是由企業(yè)及其員工系統(tǒng)地運(yùn)用知識創(chuàng)造新知識的能力或能力要素所獲得的一種經(jīng)濟(jì)租金，具有不可模仿、不易轉(zhuǎn)移和集中在特定領(lǐng)域的特征。

5、結(jié)論

從企業(yè)運(yùn)營角度對商業(yè)模式進(jìn)行研究，既可以深入到企業(yè)內(nèi)部了解商業(yè)模式，也可以提供商業(yè)模式研究的新視角，這正是現(xiàn)有商業(yè)模式研究忽略的地方，對商業(yè)模式的研

究應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營活動及內(nèi)部運(yùn)行，本文在這方面進(jìn)行了有益的探索與嘗試，并得出一些有價(jià)值的理論。如商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的聯(lián)系與區(qū)別；商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯，而從運(yùn)營系統(tǒng)視角，兩者在價(jià)值創(chuàng)造上有何不同；從運(yùn)營系統(tǒng)視角如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新等等，通過研究，可以加深對商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的深刻理解，將商業(yè)模式研究和企業(yè)實(shí)際運(yùn)行有效結(jié)合，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的新思路。

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Abstract: Business models is closely related with business operations system.This paper analyzes the linkages and differences between operating system and business models.pointed out that business models and business operations systems are corporate value creation system, business model is the business logic of value creation, and through systematic analysis of the operations system, proposed business model innovation based on the enterprise operating system.Research could help to enhance a deep understanding of business models ,poivide theoretical basis and practical guidance for business models study.Key words: business models;operating system;innovation;value creation

第四篇：銷售與運(yùn)營規(guī)劃一體化

銷售與運(yùn)營規(guī)劃一體化

前引：如果企業(yè)能夠打造獨(dú)立的銷售與運(yùn)營規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，使之擅長明智決策和有效運(yùn)營，那么就很有可能發(fā)展成未來的全球領(lǐng)袖。

多年來，公司一直專注于通過調(diào)整與優(yōu)化各業(yè)務(wù)職能來達(dá)到供需平衡，獲得效益和增長最大化。隨著職能部門日益復(fù)雜化，公司開始著手整合繁多龐雜的職能，建立一元化的統(tǒng)一規(guī)劃。對于企業(yè)來說，銷售與運(yùn)營規(guī)劃并不新鮮，但需要明確的是，銷售與運(yùn)營規(guī)劃價(jià)值的發(fā)揮，并不僅僅取決于對既定原則的遵守程度，還更多依賴于眾多不同的、有時(shí)甚至相互沖突的職能目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)水平。面對全球化的競爭，一套設(shè)計(jì)完備、體系統(tǒng)一的銷售與運(yùn)營規(guī)劃，將賦予企業(yè)戰(zhàn)勝對手的決定性優(yōu)勢。

建立統(tǒng)一的一體化銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程，這一概念存在已有多年。近年來隨著企業(yè)全球化程度不斷提高，企業(yè)整合也變得愈發(fā)重要。全球化的運(yùn)營面臨著全球性的競爭，這也就意味著企業(yè)必須配備更加多樣化的流程、IT系統(tǒng)以及組織模型，從而對長期及近期的戰(zhàn)術(shù)行動做出規(guī)劃。相應(yīng)地，企業(yè)欲在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，企業(yè)還需要解決一系列更為復(fù)雜的問題。當(dāng)今的銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程，致力于協(xié)調(diào)數(shù)量更多、職能跨度更大的各利益權(quán)衡體，并降低決策時(shí)對純量化信息的依賴程度。

在理想狀態(tài)下，整個(gè)企業(yè)應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的，即內(nèi)部戰(zhàn)略同運(yùn)營實(shí)際情況及外部市場動態(tài)之間相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而在最大程度上推動企業(yè)在市場上獲得成功。然而，若要把多年的財(cái)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為更富于策略性的月度或周度運(yùn)營計(jì)劃，并全部以“有形輸出”的方式展現(xiàn)出來，這通常是知易行難。需要設(shè)計(jì)一套規(guī)劃流程，打破企業(yè)內(nèi)部壁壘、做出明智決策并提供有效運(yùn)營模式。

銷售與運(yùn)營規(guī)劃存在的問題

在調(diào)查了多家在銷售與運(yùn)營規(guī)劃方面存在嚴(yán)重問題的企業(yè)之后，我們發(fā)現(xiàn)：無論是計(jì)劃流程的結(jié)構(gòu)，還是具體實(shí)施過程，這些企業(yè)都存在低效率的問題。大體上，造成低效率有以下五種原因：

職能孤島。強(qiáng)調(diào)卓越職能績效的企業(yè)，往往注重改善各職能單位的固有核心流程，確保其與外部團(tuán)隊(duì)的清晰交接。提升職能績效本無可厚非，但對于整個(gè)企業(yè)來說，這種做法可能不會實(shí)現(xiàn)最大利益。

我們以通過實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)的銷售與營銷團(tuán)隊(duì)為例。自然而然，他們希望在經(jīng)銷商場或者零售商店鋪擁有更多存貨，這樣顧客便可以實(shí)地看到他們想要購買的商品。此舉對于銷售部門是好事，然而對于供應(yīng)鏈部門來說，可就不是這樣了。因?yàn)楣?yīng)鏈部門主要是通過限制庫存量并減少運(yùn)貨數(shù)量和頻率來削減成本。同樣的，生產(chǎn)部門通過生產(chǎn)大批量的相

同產(chǎn)品，同時(shí)避免較小批量的不同產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)能利用率。因?yàn)樾∨可a(chǎn)，需要生產(chǎn)部門停下來，重新調(diào)試機(jī)器，針對不同產(chǎn)品的要求加以改變，而這勢必會影響生產(chǎn)力。

可以預(yù)見結(jié)果，職能孤島帶來了跨職能間的沖突和混亂。如果銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程由任何一個(gè)職能部門推動，那么該部門的主要目標(biāo)就會占據(jù)優(yōu)勢地位，而其他職能部門的利益就會相應(yīng)受到損害。

迫于增收壓力，管理層通常會支持銷售團(tuán)隊(duì)的做法以提高銷售額，而供應(yīng)鏈部門則承擔(dān)起了應(yīng)對由于庫存、分銷及退貨增多而導(dǎo)致的增加成本。這一決策對整個(gè)企業(yè)所產(chǎn)生的凈影響通常被人們忽視。存貨對銷售具有什么樣的影響呢?這仍是一個(gè)沒有定論的命題。

地區(qū)性和全球性產(chǎn)品盈虧領(lǐng)域。大部分企業(yè)將盈虧責(zé)任分派給各地區(qū)或國別的利潤中心，從而提高決策水平并有效處理當(dāng)?shù)厥袌鰡栴}。這些利潤中心可能共享整個(gè)企業(yè)的核心職能，或者可能在本利潤中心部門內(nèi)自行復(fù)制企業(yè)的流程和職能。無可避免，利潤中心的負(fù)責(zé)人會重點(diǎn)考慮本部門的盈虧，而不是整個(gè)企業(yè)的盈虧。這是他們的職責(zé)，所以無可厚非。但最終演變成這樣的局面：各利潤中心打著增加本部門利潤的旗號，爭奪共享資源、供貨商份額以及產(chǎn)能。如果沒有統(tǒng)一的銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門在各利潤中心之間平均分配共享資源，最終結(jié)局通常就會決定于企業(yè)的內(nèi)部政治，并由此使企業(yè)整體利益受損。

兼職規(guī)劃者。很多銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程都面臨著這樣的問題：即職能部門負(fù)責(zé)人常常將監(jiān)督本部門日常核心運(yùn)營作為首要任務(wù)，但卻認(rèn)為銷售和運(yùn)營規(guī)劃只不過是次要的兼職性工作。一些部門使用“跨職能矩陣”來試圖了解各種職能，從而管理銷售和運(yùn)營規(guī)劃流程。(但不幸的是，人們?nèi)匀恢魂P(guān)注各自核心職能的利益)。還有一些部門認(rèn)為銷售與運(yùn)營規(guī)劃只是階段性的雜務(wù)，每年或每季度處理一次即可。一旦處理完畢，便可以束之高閣，直至下一輪循環(huán)。無論哪種方式，相關(guān)負(fù)責(zé)人實(shí)際上就淪為了徹頭徹尾的兼職規(guī)劃者。

拙劣的工具——不良的決策。缺陷數(shù)據(jù)和茶葉渣差不多，價(jià)值不大，然而又有多少決策是基于這種數(shù)據(jù)做出的呢?合并、收購、IT基礎(chǔ)設(shè)施投資匱乏、以及系統(tǒng)配置拙劣，都會產(chǎn)生迥異且有時(shí)相互沖突的數(shù)據(jù)。如果基于這樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析——比如各個(gè)產(chǎn)品線的地區(qū)銷售額，便會導(dǎo)致不正確的結(jié)論。

數(shù)據(jù)的可信性得不到保證，企業(yè)管理層就無法做出明智決策?；谄鏀?shù)據(jù)而制定的銷售與運(yùn)營規(guī)劃，接著被用于企業(yè)全局范圍的決策。沒有適宜的工具，組織便無法進(jìn)行正確決策。如果缺少可靠的IT系統(tǒng)來協(xié)助分析并了解各生產(chǎn)線、地理區(qū)域、分銷網(wǎng)絡(luò)和供貨商等數(shù)據(jù)，銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門便無法提供及時(shí)的計(jì)劃和決策。任何一家廣泛采用電子數(shù)據(jù)表的企業(yè)，必然都會選擇制定以事實(shí)依據(jù)為出發(fā)點(diǎn)的規(guī)劃決策。

實(shí)際情況的多種說法。銷售與運(yùn)營規(guī)劃有一個(gè)終極目標(biāo)，即提交一份統(tǒng)一的預(yù)測計(jì)劃，讓所有職能部門執(zhí)行。換言之，即提交惟一的實(shí)際情況描述。然而在典型的銷售與運(yùn)營規(guī)劃

流程中，沒有人相信這一預(yù)測。我們的客戶中有一家全球性的制造商，他們建立了規(guī)劃流程，每個(gè)月都按國家區(qū)域制定銷售預(yù)測。盡管這樣，各工廠經(jīng)理仍然只根據(jù)上產(chǎn)量和自己的最佳判斷來安排生產(chǎn)。為什么?雖然事實(shí)一再證明銷售與運(yùn)營規(guī)劃所做的預(yù)測極少出錯(cuò)，但是工廠經(jīng)理仍然完全不信任這種預(yù)測。由于這一預(yù)測不被重視，因而導(dǎo)致長期的過量生產(chǎn)，最終只能大打折扣，降價(jià)銷售。多年之后，銷售與運(yùn)營規(guī)劃流程逐漸鈍化，最終使得企業(yè)只能預(yù)測工廠可以生產(chǎn)什么，而不能預(yù)測顧客需要什么。即便是最完備精確的計(jì)劃，在信任匱乏和不恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部政策面前，也淪為一堆無用的廢紙。

遵循統(tǒng)一規(guī)劃(即使不完美)，并始終如一地貫徹到底，遠(yuǎn)勝于讓各部門自行制定預(yù)測計(jì)劃。一支統(tǒng)一受訓(xùn)的軍隊(duì)，其取勝的機(jī)會也大，即便他們所執(zhí)行的戰(zhàn)略不夠完美。

獨(dú)立的銷售與運(yùn)營規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，危地救援

關(guān)于如何建立一體化的銷售與運(yùn)營規(guī)劃模型，我們建議遵循以下五項(xiàng)簡單的原則：

劃分規(guī)劃工作的主要職責(zé)。最佳計(jì)劃對于最終產(chǎn)出至關(guān)重要，因此不能將其當(dāng)作兼職性任務(wù)或次要任務(wù)。規(guī)劃流程和次流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須劃定明確的職責(zé)。

在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)。要做出正確決策，必須掌握企業(yè)的真實(shí)績效和潛在發(fā)展趨勢。這或許意味著需要加大對IT基礎(chǔ)設(shè)施的投資，以提高企業(yè)績效和預(yù)測的透明度。

全球性優(yōu)化。重點(diǎn)采用的規(guī)劃流程應(yīng)當(dāng)有利于所有職能部門、地區(qū)和生產(chǎn)線。隨著企業(yè)不斷發(fā)展并變得日益復(fù)雜，整個(gè)組織便圍繞眾多職能領(lǐng)域組建了卓越中心，但是盈虧責(zé)任通常依然基于不同地理區(qū)域和市場而處于分裂狀態(tài)。大多數(shù)的職能專家重點(diǎn)關(guān)注提高本部門(例如，生產(chǎn)領(lǐng)域)效率，但卻不會將這些改進(jìn)措施納入到企業(yè)整體。除此之外，各盈虧中心互相爭奪相同的資源，以圖滿足本部門客戶需求并獲得最大化收入。在這方面，銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門可以擔(dān)任仲裁者，決定如何在各競爭部門之間切分蛋糕，并且確定分配的優(yōu)先順序。如果某個(gè)地理區(qū)域需要百分之百地滿足客戶需求，那么犧牲另一個(gè)地理區(qū)域的銷售額從而獲得這個(gè)區(qū)域的銷售業(yè)績，或許更加明智。允許各職能孤島或盈虧孤島索求最大化資源，最終會損害企業(yè)的整體利潤。

正確的激勵(lì)機(jī)制。重點(diǎn)采用各職能部門之間共享的激勵(lì)機(jī)制。如果銷售團(tuán)隊(duì)和庫存規(guī)劃團(tuán)隊(duì)共同對供應(yīng)鏈成本、庫存水平、客戶服務(wù)和銷售擔(dān)負(fù)責(zé)任，那么結(jié)果一定會更加符合整個(gè)企業(yè)的需要。同樣地，若為實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的更高利益而影響了盈虧中心的績效，該盈虧中心負(fù)責(zé)人不應(yīng)因此受罰。

管理層的支持。最后一點(diǎn)是，如果缺乏管理層適當(dāng)?shù)闹С峙c投入，那么任何架構(gòu)或流程都不可能持久。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)同銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門的利益，推動其他部門遵循該部門的規(guī)劃，從而確保獲得持續(xù)成果。管理層對銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門所做的公平規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)提供顯

著可見的支持，這一點(diǎn)是成功的關(guān)鍵所在。

綜合此五項(xiàng)原則，需要建立一個(gè)獨(dú)立的銷售和規(guī)劃部門。

建立獨(dú)立的銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門

銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門一旦被賦予獨(dú)立性，就能夠切斷與各職能單位的利益關(guān)系，從而沖破壁壘與障礙，確保數(shù)據(jù)的完整性。獨(dú)立性還能帶來其他好處：即該部門無須考慮各部門領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人議程，從而營造公平的文化氛圍。

若推行獨(dú)立的銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門，一般情況下需要考慮兩個(gè)關(guān)鍵問題：

獨(dú)立到何種程度?這種獨(dú)立意味著需要在企業(yè)內(nèi)部另起爐灶，組建一個(gè)直接對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)的新部門嗎?完全不是。無論匯報(bào)的架構(gòu)如何——即不管匯報(bào)架構(gòu)是由財(cái)務(wù)、市場還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)，獨(dú)立的關(guān)鍵都在于：銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門是否具備能力質(zhì)疑任何部門的局限性和決策，只要該部門對銷售和運(yùn)營規(guī)劃方案需要提供輸入信息。具體來說，銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)有能力影響各個(gè)銷售和供應(yīng)鏈部門。

“集中化”是答案嗎?乍看之下，似乎成立一個(gè)集中化的部門、便是獨(dú)立型銷售和運(yùn)營規(guī)劃部門的最佳答案。然而，過度集中往往使該部門忽視當(dāng)?shù)匦枨蠛偷貐^(qū)差異。每個(gè)部門必須找到符合自身實(shí)際的平衡點(diǎn)。集中化模式能夠匯聚資源以及共同任務(wù)所需的技能，并能針對不同的產(chǎn)品、品類和職能應(yīng)用統(tǒng)一的質(zhì)量流程和體系。然而，中國市場有別于歐洲或美國市場，銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門制定計(jì)劃時(shí)必須能夠考慮到各地需求。通過在各地區(qū)市場設(shè)立小規(guī)模的“衛(wèi)星團(tuán)隊(duì)”，便可實(shí)現(xiàn)對于各地本土化需求的關(guān)注?？偠灾?，集中化模式的目標(biāo)是消除地域偏頗，避免企業(yè)內(nèi)部形成競爭。

獨(dú)立本身并非答案——成功的秘密在于信任

獨(dú)立本身并不能等同于成功。成功的秘訣在于信任。如果人人都能認(rèn)識到這一點(diǎn)，即銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門是以全企業(yè)績效和精確預(yù)測為驅(qū)動力量，那么他們便不會抵觸數(shù)據(jù)共享和流程參與了。然而，信任不可能在一夜之間建立。這就要求銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門擁有高超的技能和組織敏感度，能夠準(zhǔn)確地分析數(shù)據(jù)，及時(shí)為從財(cái)務(wù)部門直至外部供貨商等各環(huán)節(jié)提供基于事實(shí)的反饋。

激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)當(dāng)有利于加強(qiáng)企業(yè)信任。銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。從這個(gè)意義上看，銷售與運(yùn)營規(guī)劃部門已不再是僅僅提供報(bào)告的單純的規(guī)劃部門了，它應(yīng)同銷售與供應(yīng)鏈部門通力合作，共同為計(jì)劃的執(zhí)行而負(fù)責(zé)。銷售與運(yùn)營規(guī)劃團(tuán)隊(duì)通過為計(jì)劃及執(zhí)行負(fù)責(zé)，獲得了其他部門對其信賴。如果企業(yè)能夠打造良好的銷售和運(yùn)營規(guī)劃部門，使之擅長明智決策并深受信賴，那么該企業(yè)便可以開展高效運(yùn)營，并很有可能發(fā)展成為明日的全球領(lǐng)袖。

文／Anuraag BhargavaMirko MartichRajeev Karmacharya

(作者簡介：Anuraag Bhargava常駐科爾尼芝加哥辦事處、Mirko Martich常駐科爾尼芝加哥辦事處、Rajeev Karmacharya常駐科爾尼華盛頓辦事處)

第五篇：滕州本地購物網(wǎng)運(yùn)營戰(zhàn)略

滕州本地購物網(wǎng)“同城buy”運(yùn)行戰(zhàn)略

創(chuàng)作者：王程程

滕州“同城buy”是基于互聯(lián)網(wǎng)科技現(xiàn)代服務(wù)的本地購物商城，致力于為受眾提供高品質(zhì)產(chǎn)品，人性化服務(wù)為宗旨的網(wǎng)絡(luò)平臺。是滕州地區(qū)最大的O2O網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。它的創(chuàng)始人為滕州本地的大學(xué)生，一群年輕、活力、張揚(yáng)的年輕人。

1、在運(yùn)營戰(zhàn)略上堅(jiān)持“顧客利益大于天的原則”，在產(chǎn)品質(zhì)量上和服務(wù)質(zhì)量上做到優(yōu)中選優(yōu)的保障。

2、用戶體驗(yàn)。同城buy把這一環(huán)節(jié)看得尤為重要，良好的用戶體驗(yàn)是經(jīng)營之道，他們推出3天拆封無條件退換貨等一些優(yōu)惠政策。

3、招募。同城buy在招聘員工時(shí)，都是選擇有激情、創(chuàng)意的年輕人，力求團(tuán)隊(duì)年輕、活力化，打造鐵一般的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)還采用適者生存的原則，告誡每位員工再不努力，你即將就會被淘汰。團(tuán)隊(duì)人員在進(jìn)入公司之前都經(jīng)過21天的地獄培訓(xùn)，層層篩選，找到適合公司作戰(zhàn)的隊(duì)員。

4、合作伙伴。同城buy在選擇合作伙伴上并不是盲目的去選擇實(shí)力強(qiáng)的、資金雄厚的合作伙伴，而是找一些讓老百姓放心的品牌企業(yè)。力求做到精益求精。給消費(fèi)者打造一個(gè)放心的購物平臺。

5、創(chuàng)意爆棚。同城buy的每一個(gè)板塊都是經(jīng)過策劃團(tuán)隊(duì)精心策劃的，確保讓每一個(gè)消費(fèi)者在放心購物的同時(shí)也積極參與網(wǎng)站的板塊活動，從購物中找到樂趣。