第一篇：生鮮先進(jìn)管理經(jīng)驗

生鮮先進(jìn)管理經(jīng)驗和業(yè)績分享

華商店位于城西第六商圈，周邊顧客群有著較強的購買力，消費群年齡層低，購買力強。十年的經(jīng)營沉淀積累了大量的忠實顧客，但是隨著2010年連鎖大鱷古墩路沃爾瑪?shù)募尤?，加上麥德龍的幾年的發(fā)展還有即將開業(yè)的聯(lián)華蓮花路店，第六商圈的客流之爭也進(jìn)入了白熱化的階段，作為爭奪客流的“排頭兵”——華商店生鮮處也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

對于超市生鮮經(jīng)營的定位分析中首先要弄清楚的一個根本問題是，在超市中經(jīng)營生鮮產(chǎn)品截然不同于在菜市場或者集貿(mào)市場中的銷售行為。生鮮區(qū)經(jīng)營從表面上看就是在超市里賣菜，賣魚、肉和生鮮商品，換句話說就是把菜市場搬進(jìn)超市經(jīng)營。其實情況遠(yuǎn)非如此簡單，開辟生鮮區(qū)的關(guān)鍵是要在超市的環(huán)境里經(jīng)營生鮮商品，以生鮮經(jīng)營吸引顧客，再將顧客的購買行為引導(dǎo)向超市的包裝食品和家庭日用品。因此華商店的經(jīng)營理念就是在生鮮經(jīng)營管理中大量地引用了超市管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求：特別是充分體現(xiàn)了超市對基礎(chǔ)管理的要求，新鮮、高質(zhì)量的商品，衛(wèi)生、良好的購物環(huán)境，嚴(yán)格的商品管理、時尚的消費引導(dǎo)等等。華商店生鮮區(qū)各部設(shè)立的進(jìn)口商品陳列區(qū)就可以看出華商店對品質(zhì)的要求之高可見一斑，相信也必然會成為其他超市的發(fā)展方向。

華商店生鮮處2011年銷售目標(biāo)2.14億，這個幾乎相當(dāng)于小門店的全年經(jīng)營指標(biāo)的數(shù)字只是我們經(jīng)營目標(biāo)的一部分，單純的達(dá)成銷售額并不能體現(xiàn)我們的核心競爭力，因此今年的生鮮處的另一個工作重點就是真正做到損耗最小化，真正做到銷售毛利雙達(dá)標(biāo)。

由于生鮮經(jīng)營的特殊性和復(fù)雜性，損耗在經(jīng)營過程中極易發(fā)生，損耗控制（包括經(jīng)營成本控制）業(yè)績?nèi)Q于整個生鮮區(qū)的運作狀況和經(jīng)營管理水平，反過來又在很大程度上影響著生鮮區(qū)乃至整個超市的盈虧興衰。如不能夠有效抑制損耗就會直接侵蝕超市的純利潤，所以生鮮經(jīng)營部門有時也被視為成本控制部門，由此可見損耗及成本控制對生鮮經(jīng)營的重要性。正是由于生鮮區(qū)諸多相關(guān)管理難題解決的程度不同，才導(dǎo)致各門店在生鮮經(jīng)營效果方面的差異。

華商店的生鮮區(qū)管理的難點突出反映在兩個方面：一是管理標(biāo)準(zhǔn)化的問題，生鮮產(chǎn)品的等級級差、易損易腐、特殊保質(zhì)條件和手工加工制作配方的把握等等，都是生鮮區(qū)管理標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化的難點；二是強化管理之初將涉及的很大的工作量和損耗金額，因此對于管理者存在一個堅持強化管理的決心和相應(yīng)的管理手段問題，既要有足夠的思想準(zhǔn)備和管理決心，也要具備豐富有效的管理方法、信息依據(jù)和分析手段。

由于華商店生鮮損耗控制涉及面廣而且復(fù)雜，因此要以全員損耗控制意識和高標(biāo)準(zhǔn)的管理制度為保證，輔之以強化損耗原因分析。減少損耗的基本思路從以下三個方面展開：

1、損耗控制的制度保證

制度保證的核心目的是列出相關(guān)工作流程，找出關(guān)鍵控制點，以高標(biāo)準(zhǔn)的管理制度的制定和執(zhí)行來減少各個工作環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的損耗機(jī)會，降低損耗發(fā)生的幾率。它起著全面預(yù)防的作用，但同時也帶有一定的被動性，在這個基本思路中有幾項工作要點特別值得注意：

1）要根據(jù)各生鮮部組具體的商品類別的加工生產(chǎn)流程，制定出各項操作規(guī)范和管理工作制度，建立健全各個加工生產(chǎn)、服務(wù)、倉管等工位的崗位工作責(zé)任制；

2)根據(jù)上述損耗原因分析和生產(chǎn)工作流程，進(jìn)一步明確并列出關(guān)鍵控制點，采取切實可行的關(guān)鍵點檢查和控制措施，以便針對損耗多發(fā)環(huán)節(jié)有重點地進(jìn)行控制與管理；

3)本著數(shù)字化經(jīng)營理念，建立完善的損耗原因分析數(shù)據(jù)資料記錄，每次重大損耗和事故的發(fā)生時間、環(huán)境、當(dāng)事人、品種、數(shù)量、金額、原因等信息都應(yīng)詳細(xì)記錄在案，定期對原始記錄進(jìn)行統(tǒng)計分析，將損耗控制要點及時提示給有關(guān)工作人員，指導(dǎo)、跟蹤專項損耗控制工作的進(jìn)行，最終使損耗控制工作建立在詳實的數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上。

2、損耗控制的方法保證

方法保證是在工作制度執(zhí)行過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗，選擇好管理重點，以良好的管理技巧和方法達(dá)到損耗控制的目的。

1）把握好供、存、產(chǎn)、銷之間的平衡關(guān)系

管理人員要與員工一起，注意做好同期銷售記錄的積累和銷售總結(jié)，共同分析不同季節(jié)和節(jié)假日的各類產(chǎn)品的銷售規(guī)律，平衡好供存產(chǎn)銷的關(guān)系，提高原料和產(chǎn)品訂貨的的準(zhǔn)確性，這種平衡是建立在長期的經(jīng)驗積累和銷售記錄分析的基礎(chǔ)上。

2）做好產(chǎn)品二次開發(fā)工作

所謂生鮮產(chǎn)品的二次加工和深度開發(fā)，就是將即將過期賣不掉的商品，提前回收，轉(zhuǎn)到其他生鮮部門去加工成熟食制品、半成品配菜，或者其他促銷贈品，這方面的轉(zhuǎn)化品種較多，毛利也大一些。

3、損耗控制的培訓(xùn)保證

從生鮮區(qū)防范損耗的各種工作分析中可以發(fā)現(xiàn)，生鮮區(qū)的人員專業(yè)培訓(xùn)投入與損耗發(fā)生明顯呈反比，專業(yè)培訓(xùn)對于減少損耗起著不可忽視的作用。這種培訓(xùn)一方面是生鮮區(qū)的相關(guān)操作規(guī)程及管理規(guī)范的培訓(xùn)、示范和演練；另一方面也是更為重要的是加強員工對生鮮商品屬性和管理的認(rèn)識，著重提高員工的商品認(rèn)知水平，因為在實際工作中相當(dāng)一部分的商品保管、處置不當(dāng)?shù)膿p失就是由于員工

對所經(jīng)營商品缺乏基本了解所致，而這方面的業(yè)務(wù)培訓(xùn)卻常常會被忽視，這一點對目前初創(chuàng)的生鮮經(jīng)營企業(yè)尤為重要。

在生鮮區(qū)經(jīng)營管理過程中，各級管理人員對生鮮區(qū)的損耗發(fā)生和控制，應(yīng)該有一個比較客觀的認(rèn)識。損耗控制是一定要下大力氣抓，但同時又不能走極端，因此要在以下幾個方面的認(rèn)識上把握好分寸，樹立起正確的觀念：

首先，應(yīng)該保持合理的損耗比率。根據(jù)每種商品的陳列標(biāo)準(zhǔn)和日常銷售流量，其損耗應(yīng)保持在基本合理的水平上，損耗發(fā)生過高和過低都屬于不正常現(xiàn)象。損耗過高會直接沖減盈利；損耗過低以至于“零損耗”則存在著另一方面的危險，即它可能是以損失營業(yè)額為代價的，銷售沒有達(dá)到應(yīng)有的水平。要保證足夠的經(jīng)營利潤，又要把銷售做足，就一定要根據(jù)不同的商品類別，保持各自合理的損耗率。

第二，損耗控制不能以降低產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為交換代價。在許多生鮮經(jīng)營企業(yè)都存在這種不正?，F(xiàn)象：將過期或變質(zhì)商品回收重新包裝，貼上新的生產(chǎn)出品標(biāo)簽再行出售。這種短期行為的經(jīng)營方法將直接損害企業(yè)的經(jīng)營形象，最終會傷及企業(yè)自身。損耗控制應(yīng)從提高生鮮區(qū)銷售額和提高管理水平的方向找出路，而不是降低生鮮商品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣做不僅不能解決問題，反而還會為此付出更大的代價。

第三，注重?fù)p耗的細(xì)節(jié)和原因分析。超市的經(jīng)營管理十分強調(diào)關(guān)注細(xì)節(jié)，生鮮經(jīng)營更是如此，因此應(yīng)有足夠的耐心來面對紛繁的管理細(xì)節(jié)，不放過任何一個細(xì)節(jié)，查找損耗原因要追根尋源，采取相應(yīng)對策，定期檢查落實情況，堵塞每一個可能產(chǎn)生損耗的管理漏洞。只有本著這種工作態(tài)度，才能做好損耗控制工作。總而言之，有損耗就必然有產(chǎn)生的原因，只要分析、找到了損耗原因就會有解決問題的辦法。

提升生鮮經(jīng)營水平的另一個重要因素就是生鮮技工，生鮮部門的技工團(tuán)隊直接決定著本部門的生鮮商品品質(zhì)和日常營運的開展，因此提高技工水平，加入獎勵機(jī)制，華商店每年2次的技工考核，一對一帶訓(xùn)，全年無間斷的發(fā)掘和聘用可發(fā)展人才都提供了技工資源的保障。日常對技工的思想交流也格外重要，建立一個穩(wěn)定的技工團(tuán)隊就可以發(fā)揮1+1>2的作用。

生鮮商品的經(jīng)營現(xiàn)在雖然可以說是十分火爆，但是由于整個中國農(nóng)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，加工環(huán)節(jié)的可變性較大，導(dǎo)致生鮮管理水平也是參差不齊。但是由于社會對于生鮮商品的要求不斷隨著生活水平的提高而提高，傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場被生鮮超市取代是必然，而各種大型超市也必將增加生鮮商品經(jīng)營的面積。社會的重視必將促進(jìn)整個生鮮商品的發(fā)展，甚至?xí)龠M(jìn)整個農(nóng)業(yè)的發(fā)展。

第二篇：永輝生鮮 管理經(jīng)驗

近幾年，永輝挾著它的生鮮經(jīng)營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。

一、以顧客為導(dǎo)向

民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜籃子關(guān)系到老百姓的食品安全和生活品質(zhì)。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結(jié)的消費習(xí)慣和消費心理，給永輝提供了表現(xiàn)的機(jī)會。

永輝對顧客的消費習(xí)慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經(jīng)營自己的生意。對于零售企業(yè)來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業(yè)都認(rèn)為自己很把顧客當(dāng)回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是客流的變化。當(dāng)你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!

永輝生鮮免費為顧客殺魚;在樓面設(shè)有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經(jīng)營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)力。

二、團(tuán)隊的專業(yè)性

據(jù)說永輝的總部有一個生鮮管理部，專家云集。其任務(wù)有二，一是研究生鮮的經(jīng)營方法;二是為門店提供生鮮經(jīng)營方面的指引。

管理部的人都是生鮮方面的好手，多數(shù)都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在生鮮方面的知識和經(jīng)驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。

江湖上傳說永輝有本生鮮經(jīng)營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經(jīng)驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓(xùn)員工的，而不是通過PPT或視頻系統(tǒng)這樣的高科技。這些人員的專業(yè)性是不可否認(rèn)的，他們可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)在的季節(jié)、氣候，再加上深入到田間地頭的現(xiàn)場調(diào)研，對某種商品在未來數(shù)月的供需情況及價格進(jìn)行預(yù)估，并據(jù)此做出經(jīng)營上的長遠(yuǎn)規(guī)劃，而且準(zhǔn)確率達(dá)到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領(lǐng)先競爭對手幾個月開始準(zhǔn)備，獲勝的機(jī)率你說大不大?

另外，據(jù)說永輝的情報機(jī)構(gòu)相當(dāng)了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細(xì)的生鮮數(shù)據(jù)方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預(yù)測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據(jù)。商場如戰(zhàn)場，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，未來的競爭就是信息的競爭。

再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓(xùn)出來的，對商品的陳列位置、時間、數(shù)量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)估，員工努力在當(dāng)天去完成預(yù)算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。

按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區(qū)，即將品質(zhì)差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產(chǎn)品形象未帶來絲毫的負(fù)面影響。

再舉例說說肉類部，其專業(yè)的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現(xiàn)在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養(yǎng)海鮮的水是用海水精調(diào)制的，傳說海產(chǎn)部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求。

專業(yè)的人做專業(yè)的事，正是有了這樣一群專業(yè)的人，所以才為永輝生鮮經(jīng)營的專業(yè)性提供了專業(yè)保障。

三、品項齊全，薄利多銷，以量取勝

永輝努力打造高端的“農(nóng)貿(mào)市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農(nóng)貿(mào)市場買到的生鮮產(chǎn)品，而且價格和品質(zhì)更優(yōu)于農(nóng)貿(mào)市場。

參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠(yuǎn)比農(nóng)貿(mào)市場更豐富。有機(jī)果菜、精品果菜、普通果菜應(yīng)有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。

永輝強調(diào)，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發(fā)生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。

有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達(dá)到雙贏效果。兩種方法的優(yōu)劣，不言而喻。

舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉(zhuǎn)成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉(zhuǎn)到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質(zhì)較好的。在每個環(huán)節(jié)，你看到的商品品質(zhì)永遠(yuǎn)是這個品類中的最佳賣相。

四、全天候經(jīng)營

不管任何時間去永輝，看到的生鮮品質(zhì)都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據(jù)來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。

這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數(shù)菜其實是來自于批發(fā)市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發(fā)市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據(jù)門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發(fā)市場發(fā)現(xiàn)有“砸行”的商品，即批發(fā)商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。

這種全天候經(jīng)營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必?fù)?dān)心錯過了某個時間段而不能買到生鮮商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數(shù)量。

五、采購多渠道品質(zhì)保新鮮

永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當(dāng)?shù)夭少?。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環(huán)節(jié)和最低的價格。

基地采購是其根據(jù)自有農(nóng)產(chǎn)品基地的產(chǎn)能和品類，結(jié)合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據(jù)不同商品的不同產(chǎn)地，在最具有品質(zhì)和價格優(yōu)勢的果菜產(chǎn)地進(jìn)行采購。當(dāng)?shù)夭少徱簿褪撬^的地采或叫即時采購，主要在當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場根據(jù)門店的需求，隨時采購。

這幾種采購方式相結(jié)合，使得永輝的生鮮產(chǎn)品有了貨源保證，品質(zhì)保證，價格保證，使其在生鮮經(jīng)營中具有話語權(quán)和主動權(quán)，做到了你無我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我廉，你廉我轉(zhuǎn)。

此時，還必須要提到永輝的采購模式——采付分開。通常外出采購團(tuán)隊有兩部分人組成，一部分是專業(yè)買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優(yōu)勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農(nóng)戶，有帳期是不可能的事。生鮮講究的是快，誰都想將產(chǎn)品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現(xiàn)金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質(zhì)和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。

對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯(lián)營的方式來解決。但聯(lián)營的方式并不是簡單地出租塊地給供應(yīng)商來經(jīng)營某種商品，而是根據(jù)各自的優(yōu)勢做到優(yōu)勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設(shè)備，自已準(zhǔn)備原材料，只引進(jìn)供應(yīng)商的技術(shù)人員或銷售人員進(jìn)行加工和銷售。這樣的好處是避免供應(yīng)商生產(chǎn)時偷工減料，保證了商品品質(zhì)。最終的利潤分配則是根據(jù)銷量的多少來決定，這使得供應(yīng)商的人員拼命做出好產(chǎn)品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。

六、價格策略零活，授權(quán)充分

永輝門店的生鮮經(jīng)理每天5點開始市場調(diào)查，根據(jù)市場和競爭對手的價格情況及時調(diào)整售價，做到變價迅速，打擊準(zhǔn)確。這與其鮮食經(jīng)理被充分授權(quán)有關(guān)，他們可以隨時變價。

可以說，永輝引領(lǐng)生鮮主流市場的關(guān)鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節(jié)假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達(dá)到“永輝價格低”的印象。

生鮮市場的多變性決定了門店員工被充分授權(quán)的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業(yè)性，經(jīng)理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。

抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產(chǎn)品多為應(yīng)季的大眾化商品，永輝通過批量進(jìn)貨，取得成本優(yōu)勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進(jìn)行挑選，將品質(zhì)好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質(zhì)稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質(zhì)和價格還不敏感的時候所采用的方法。

還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據(jù)不同的產(chǎn)地，不同的品質(zhì)，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。

而永輝員工的排班性也是其充分授權(quán)的體現(xiàn)。管理人員可以根據(jù)銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應(yīng)對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數(shù)不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。

永輝的成功在于其對市場需求的精準(zhǔn)分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業(yè)的員工助力，成為其成功的關(guān)鍵。

第三篇：先進(jìn)管理經(jīng)驗發(fā)言稿

基層工作經(jīng)驗交流會材料

規(guī)范管理創(chuàng)品牌優(yōu)化服務(wù)樹形象

XXXX管理站

（2006年12月）

在即將過去的2006年，XXXX管理站在上級主管部門和掛點領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，在XX街道辦和有關(guān)部門的大力支持和幫助下，按照市局、中心和寶安管理處的工作部署，在“管理”和“服務(wù)”上抓落實，進(jìn)一步加強基礎(chǔ)建設(shè)，不斷提高人員的整體素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，各項業(yè)務(wù)工作穩(wěn)妥有序的開展。現(xiàn)將XXXX站基本情況和管理服務(wù)工作匯報如下：

一、基本情況

人員情況：現(xiàn)有干部職工 人，其中站長和副站長各 人，女性 人，平均年齡 歲，為大專以上學(xué)歷。

工作情況：截至今年月底，共收繳各項費億元，提前 個月完成全年征收任務(wù)。XX街道共有參保單位 家，參加工傷保險萬人,養(yǎng)老保險 人，醫(yī)療保險總?cè)藬?shù)為 人，其中綜合醫(yī)療保險人、住院保險 人，勞務(wù)工醫(yī)療保險 人,完成擴(kuò)面任務(wù)的 %。

二、主要做法

（一）強化基層管理職能，充分發(fā)揮管理效益，管理工作突出三個鮮明的特點。

1、加強組織建設(shè)。今年我站相繼成立了黨支部、團(tuán)支部和工會組織，站走出了單一業(yè)務(wù)經(jīng)辦的管理模式，全面提升了基層的組織和管理能力，基層工作已呈現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦和宏觀工作指導(dǎo)相結(jié)合的雙向格局。

2、加強制度管理。制定了主體明確、層次清晰、具體量化的崗位責(zé)任制，使各崗位人員各司其職，高效工作；編印了《規(guī)章制度匯編》、《巾幗文明崗文明窗口制度匯編》和《服務(wù)指南》并分發(fā)全體工作人員；實行首問負(fù)責(zé)制、錯開業(yè)務(wù)辦事制度和工作人員工作崗位接替制度，做到崗位到人，責(zé)任到人。

3、完善工作細(xì)節(jié)。根據(jù)工傷業(yè)務(wù)處理量大，工作環(huán)節(jié)多的實際情況，推出三項措施，工傷償付工作實現(xiàn)零投訴。一是實行工傷處理互審制。即在申報、工傷處理、財務(wù)三方進(jìn)行多次的交叉互審，確保資料的準(zhǔn)確性和完整性。二是建立工作日報制度。每位工作人員人手一本《工作日記》，對每天所做的工作進(jìn)行登記，并要求工作人員于每日下午進(jìn)行梳理，做到事事有著落，件件有回音。三是加強與郵政部門合作確保工傷認(rèn)定文書按時送達(dá)。針對沒參保用工單位不配合導(dǎo)致事故調(diào)查通知書和認(rèn)定書不簽收的情況，我站與XX郵電局簽訂了協(xié)議，用特快專遞送達(dá)有關(guān)工傷材料，有效地及時解決了工傷認(rèn)定書送達(dá)簽收問

題，保障非法用工勞動者的工傷權(quán)益。

（二）強化以人為本，文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為參保單位和參保人提供準(zhǔn)確、便捷、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

1、強化依法行政意識。嚴(yán)格按照社會保險的政策法規(guī)和業(yè)務(wù)規(guī)范程序開展日常工作，做到每項業(yè)務(wù)處理都有二名以上工作人員經(jīng)辦。工傷保險待遇核準(zhǔn)事項均按照監(jiān)察局的要求，統(tǒng)一、規(guī)范的錄入電子監(jiān)察行政審批信息系統(tǒng)，保質(zhì)保量的完成信息輸入。積極推進(jìn)工傷住院結(jié)帳和醫(yī)療費用記帳的工作，有效控制約定醫(yī)院的不合理用藥，維護(hù)參保單位和傷者的合法權(quán)益。

嚴(yán)格按照規(guī)定做好每月的指紋采集和生存驗證工作，在辦理指紋采集和生存驗證時嚴(yán)格核對退休人員的證件，確保指紋的準(zhǔn)確性和有效性。對一些因病臥床或行動不便的老同志，我們主動上門提供服務(wù)，確保指紋采集和生存驗證率達(dá)到99%。截止9月底，窗口驗證共2555人，上門驗證共221人，照片通過驗證12人，有效地遏制了冒領(lǐng)養(yǎng)老金行為，維護(hù)了基金的安全。

2、加強信息技術(shù)服務(wù)模式的運用。一是充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將工傷保險的征收并入大系統(tǒng)中一起托收，實行“五險合一”，便于管理，有效地解決了兩個系統(tǒng)操作出現(xiàn)的合并、重復(fù)等業(yè)務(wù)問題困擾，通過網(wǎng)上操作改變了幾年來用手工申報的落后局面，極大限度提高了工作效率。二是利用“企信通”將最新的政策、信息和有關(guān)辦事須知傳遞給企業(yè)。通過 “企信通”與企業(yè)進(jìn)行廣泛地交流和溝通，加強與企業(yè)的聯(lián)系，促進(jìn)了感情，提高了工作效率。三是設(shè)臵了群眾辦事自助服務(wù)專區(qū)。在一樓服務(wù)大廳放臵了兩臺電腦提供網(wǎng)上申報和查詢個人帳戶服務(wù)。使用電子叫號機(jī)辦理業(yè)務(wù)，并在服務(wù)大廳利用電子屏播放法規(guī)知識，在辦理業(yè)務(wù)的同時做好政策宣傳。這些措施受到了參保單位和群眾的一致好評，為全面實施業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化打下了良好的基礎(chǔ)。

3、開展文明窗口創(chuàng)建工作。今年，我們圍繞提高服務(wù)效能、服務(wù)意識兩項內(nèi)容，開展了創(chuàng)建“文明窗口”和“巾幗文明崗”活動。其中，“效率在窗口、滿意在大廳”主題活動開展得有聲有色，工傷收繳和工傷補償服務(wù)窗口成功申報深圳市巾幗文明示范崗。

4、加大宣傳工作力度，強化稽核職能，確保完成各項工作任務(wù)。針對今年政策調(diào)整的實際情況，我們認(rèn)真做好宣傳工作，開展了上街宣傳、辦宣傳欄、懸掛宣傳橫幅、派發(fā)宣傳資料、在電視臺播放信息等宣傳工作，同時深入到各社區(qū)居委會和各大型企業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)系，加強單位經(jīng)辦人業(yè)務(wù)培訓(xùn)，召開各社區(qū)企業(yè)廠長工作會議，有效地應(yīng)對了不法分子煽動勞務(wù)工游行示威抵制新養(yǎng)老保險條例實施，使更多企業(yè)和勞務(wù)工掌握知識，知道的意義、作用和重要性，有效地維護(hù)了勞動者的合法權(quán)益。

在勞務(wù)工醫(yī)療保險擴(kuò)面方面。一方面，我們積極與街道辦主管領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報，研究具體工作措施，并以街道名義召開了參保

單位勞務(wù)工醫(yī)療保險參保動員大會。另一方面，我們積極與勞動辦、外經(jīng)辦、XX商會和臺商協(xié)會進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，爭取多方的工作支持。為確保工作順利開展，我站成立稽核排查小組，對參保單位進(jìn)行電話催繳并到廠稽核。針對企業(yè)員工未參保的投訴，我們不僅認(rèn)真處理好個案，同時以個案為突破口，重點稽核被投訴企業(yè)，及時向企業(yè)發(fā)出整改通知書，限期參?；蜓a交，對拒不參保的企業(yè)，我們通過與各社區(qū)勞動保障服務(wù)窗口的協(xié)理員督促參保。

XXXX管理站在各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和幫助下，取得了一些成績,但離上級和參保人的要求還有一定距離。在即將到來的2007年，XX站全體干部職工將一如繼往按照上級部門的要求和部署，以人為本，依法管理，真抓實干，開拓創(chuàng)新，不斷加強經(jīng)辦能力建設(shè)，戰(zhàn)勝困難，迎接挑戰(zhàn)，為構(gòu)建和諧社會做出貢獻(xiàn)。

深圳市社會保險基金管理中心

XX管理站

二OO六年十二月四日

第四篇：先進(jìn)企業(yè)安全管理經(jīng)驗

先進(jìn)企業(yè)的安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗介紹

秦雪峰

（一）興澄特鋼

中特集團(tuán)興澄特鋼為中信泰富集團(tuán)旗下大型國有企業(yè)，國家火炬計劃重點高薪技術(shù)企業(yè)，中國特鋼企業(yè)協(xié)會會長單位，中國首家4A級國家標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)，江蘇省十佳節(jié)能減排示范企業(yè)。2006年，中特集團(tuán)興澄特鋼通過職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。2014年6月3日該企業(yè)特種鋼鐵有限公司二分廠（煉鋼、軋鋼）；三煉鋼（煉鋼）；厚板分廠（軋鋼）；三軋鋼（軋鋼）；二煉鐵分廠（燒結(jié)球團(tuán)）；煤氣分廠（煤氣）取得一級安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化資質(zhì)。

1.安全機(jī)構(gòu)建設(shè)。安全管理部共17人，分為7個科室。每個科室2-3人不等，真正實現(xiàn)了專業(yè)化管理。

2.截至2013年底，公司所有冶金的15個單元全部通過國家安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級企業(yè)現(xiàn)場評審。

3.把本質(zhì)安全班組建設(shè)，當(dāng)做建設(shè)項目來抓。2012年3月，興澄特鋼開展本質(zhì)安全班組建設(shè)活動。公司選擇燒結(jié)、煉鐵、煉鋼等10個單位280個班組進(jìn)行試點，逐步形成具有興澄特色的一套本質(zhì)安全班組建設(shè)“123”模式，圍繞“一個零事故目標(biāo)，有感領(lǐng)導(dǎo)與自主管理兩個驅(qū)動力和管理、現(xiàn)場與操作三個標(biāo)準(zhǔn)化”，從“人、物、環(huán)境、管理”四要素入手，強化本質(zhì)安全意識，夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，創(chuàng)新安全管理手段，不僅使班組朝著本質(zhì)安全進(jìn)發(fā)，也有力地促進(jìn)了企業(yè)本質(zhì)安全水平。2012年12月，該公司10個試點單位的安全績效較2011年有了大幅度提升，實現(xiàn)了零工亡的安全目標(biāo)，輕傷事故比2011年減少了88.2%。2013年，該企業(yè)積極開展本質(zhì)安全班組建設(shè)活動，在2012年的基礎(chǔ)上，又有26個分廠部門全面推廣了本質(zhì)安全班組建設(shè)“123”模式。到目前為止，全公司705個班組已有312個通過了一級班組驗收考評，輕傷事故又比去年同期下降了66.3%，本質(zhì)安全班組建設(shè)績效進(jìn)一步顯現(xiàn)。至2013年底，全公司98%的班組全部實現(xiàn)零事故。

同時，興澄特鋼還開展了將安全管理理念貫穿到班組和每個員工的“本質(zhì)安全班組建設(shè)試點”。今年，企業(yè)的事故起數(shù)同比下降64%，連續(xù)2年實現(xiàn)零工亡事故。

（二）武鋼的安全文化建設(shè)。

在武鋼生產(chǎn)經(jīng)營和安全管理實踐中，逐步形成了具有武鋼特色的安全物質(zhì)文化、安全制度文化與安全觀念文化，建立了“安全是責(zé)任，安全是生命，安全是效益，安全是政治”武鋼觀念文化、“職工的違章是干部的責(zé)任”、“安全第一、嚴(yán)格管理、遵章守紀(jì)”武鋼執(zhí)行文化,堅持安全文化進(jìn)制度、進(jìn)現(xiàn)場、進(jìn)崗位、進(jìn)家庭、進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的講話稿。

到目前，公司共有1家單位（礦業(yè)公司程潮鐵礦）獲評為國家級安全文化建設(shè)示范企業(yè)，8家單位獲評為湖北省安全文化建設(shè)示范企業(yè)，2家單位通過國家級安全文化建設(shè)示范企業(yè)考評驗收。通過安全文化建設(shè)和兩級安全文化示范企業(yè)創(chuàng)建活動，武鋼廣大干部職工的安全意識得到進(jìn)一步強化，安全素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全第一、安全發(fā)展、以人為本的理念進(jìn)一步確立，安全執(zhí)行力進(jìn)一步提高，促進(jìn)了武鋼安全生產(chǎn)形勢的持續(xù)穩(wěn)定及逐步好轉(zhuǎn)。千人負(fù)傷率也實現(xiàn)了大幅下降。公司鄧崎琳總經(jīng)理上任伊始，在公司安全生產(chǎn)動員大會上向廣大干部職工提出自己的安全生產(chǎn)宣言：安全是生命，安全是責(zé)任，安全是效益，安全是政治。這是安全倡議書，更是武鋼安全文化建設(shè)實踐的指南。武鋼安全文化建設(shè)正是以此為切入點和落腳點，緊密結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，在公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個層面，關(guān)注安全、關(guān)愛生命。

一是在安全生產(chǎn)與改革發(fā)展中，始終堅持安全第一的理念不動搖，安全管理機(jī)構(gòu)不散、安全管理隊伍不亂。集團(tuán)公司成立安全生產(chǎn)委員會,定期對重大安全生產(chǎn)決策進(jìn)行研究、布置,對執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、評審。在集團(tuán)公司的歷次機(jī)構(gòu)精簡改革中，均保留了獨立安全管理部門，各二級主體生產(chǎn)經(jīng)營單位均設(shè)置獨立或?qū)ｉT的安全管理機(jī)構(gòu)；公司及廠礦兩級專職安全管理人員配備率4.47‰。

二是在鋼鐵行業(yè)遭受嚴(yán)重沖擊、公司生產(chǎn)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻考驗時，堅持安全投入力度不降低。嚴(yán)格按規(guī)定提取安全生產(chǎn)費用，對危及職工生命的事故隱患，公司無條件撥付專項資金，并開啟備件采購、工程施工綠色通道，限期整改。2009年-2012年，公司安全費用專項投入達(dá)11億元，保障了事故隱患資金落實到位，促進(jìn)了先進(jìn)適用安全科技的應(yīng)用和推廣。公司每年拿出500萬元專項獎，由安全主管部門用于安全工作專項獎勵；二級單位拿出不低于工資總額的3%，用于獎勵安全工作突出的單位和個人。三是突出領(lǐng)導(dǎo)安全責(zé)任，嚴(yán)格安全管理和安全生產(chǎn)事故中領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究。公司對日常檢查中發(fā)現(xiàn)的安全管理問題，只考核黨政一把手和單位工資總額；對事故單位領(lǐng)導(dǎo)實施嚴(yán)格的責(zé)任追究，發(fā)生死亡事故所在單位和黨政一把手所有評先一票否決。因安全責(zé)任不落實而導(dǎo)致安全事故，將受到公司相應(yīng)的行政處分及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核；所屬單位發(fā)生一次死亡1人事故，其主要領(lǐng)導(dǎo)月基薪下降40%（1個月），扣減個人當(dāng)年效益年薪20%；發(fā)生一次死亡2人事故或一年內(nèi)累計死亡2人，主要領(lǐng)導(dǎo)降級或引咎辭職，扣減個人當(dāng)年效益年薪50%。發(fā)生重傷及以上事故，車間主任就地免職。四是始終將安全工作作為頭等大事進(jìn)行部署、推進(jìn)、檢查總結(jié)。每年新年，公司召開的第一個大會是安全生產(chǎn)動員大會；每季度公司定期召開安全生產(chǎn)委員會全體委員會議，學(xué)習(xí)國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)，研究解決安全生產(chǎn)的重點、難點問題；每周一召開安全生產(chǎn)專題電視電話會議，及時傳達(dá)各級政府關(guān)于安全生產(chǎn)的指示精神，通報公司內(nèi)外安全生產(chǎn)形勢，交流安全工作經(jīng)驗，布置本周安全生產(chǎn)工作。

集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層安全至上的安全文化理念、安全第一的安全生產(chǎn)態(tài)度，構(gòu)成了公司安全文化的重要基礎(chǔ)。

（三）杜邦公司的安全管理和理念

一、安全管理簡介

1、杜邦的歷史。杜邦是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產(chǎn)黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品，大體80年歷史。目前，杜邦公司在中國沒有三個代表處、27個獨資和合資企業(yè)，有4000員工，100億元投資，杜邦的產(chǎn)品是多樣化的，沒有一個超過20％，這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對企業(yè)的沖擊，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。

總結(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段，規(guī)劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發(fā)展。

2、杜邦安全文化的發(fā)展。杜邦在1802年成立時是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè)，黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)時情況下在早期發(fā)生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當(dāng)時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當(dāng)時開發(fā)西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業(yè)做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對安全的負(fù)責(zé)制，而不是由安全負(fù)責(zé)。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟(jì)上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮、關(guān)心員工的理想，到最后成為杜邦心價值之一。

杜邦在1811年建立這個制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進(jìn)入一個新的或重建的工廠。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參 加這樣的現(xiàn)場操作，所以杜邦安全也發(fā)展到現(xiàn)在的有感領(lǐng)導(dǎo)，第一不是本人感覺的領(lǐng)導(dǎo)，是讓員工和下屬體會到你對安全的重理念上的領(lǐng)導(dǎo)：第二是人力、物力上的有感領(lǐng)導(dǎo)：第三是平時管理上的領(lǐng)導(dǎo)，加起來是體現(xiàn)出對安全生產(chǎn)的直接負(fù)責(zé)。到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理，到20世紀(jì)40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，在這之前的100年發(fā)展中，很多人認(rèn)為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。杜邦認(rèn)為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的，而隨著技術(shù)的進(jìn)步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀(jì)50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八個小時內(nèi)對員工進(jìn)行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。公司認(rèn)為到員工在八個小時外受傷對安全的影響，與在八個小時內(nèi)受傷對安全的影響實質(zhì)上沒有區(qū)別，假如公司一個老總、業(yè)務(wù)成員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是八個小時以內(nèi)，還是八個小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了八小時以外預(yù)案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當(dāng)然，國外對8小時以外有各種隱私，杜邦想法設(shè)法讓員工積極參與，進(jìn)行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等，有很多方面的員工教育。這就是杜邦從1802年以來安全文化發(fā)展、過程。

3、杜邦安全管理十大基本理論。

一是，所有的安全事故是可以防止的。

二是，各級管理層對各自的安全直接負(fù)責(zé)。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持。

三是，所有安全操作隱患是可以控制的。

四是，安全是被雇用的員工條件，在員工與杜邦的合同中。明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。五是，員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。

六是，各級主管必須進(jìn)行安全檢查。這個檢查是全面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主的。如果現(xiàn)一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，對這些人員的管理進(jìn)行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。七是，發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。八是，工作外和工作中的安全同樣重要。九是，良好的安全就是一門好的生意。

十是，員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

4、杜邦公司核心價值。第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來的：第二是要求員工遵守職業(yè)道德：第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。5.杜邦的安全目標(biāo)。公司的整個目標(biāo)是“我們堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標(biāo)是零，我們將促進(jìn)員工工作外安全”。我們要實現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病事故，這個事故，不是死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認(rèn)為員工要休息一天以上，要求 員工請病假，這個事故以及以上的事故目標(biāo)是零，這是美國通用的標(biāo)準(zhǔn)。這就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績。在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多工地廠長、經(jīng)理辦公室都掛了這條，在發(fā)展計劃時都對照有沒有違背這十條，對整個安全的促進(jìn)是相當(dāng)大的。可以看杜邦的安全表現(xiàn)，以兩百萬人工時為單位的業(yè)績，比美國平均值好30到40倍。杜邦在國內(nèi)有27家企業(yè)，它的安全水平有的甚至比在美國的企業(yè)還好，在深圳的公司是杜邦在國內(nèi)的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故。舉這個事例是想說明，國內(nèi)許多人認(rèn)為中國與美國在安全業(yè)績上不同表現(xiàn)，是因為不同的文化背景，西方人文化素質(zhì)高，東方人素質(zhì)低。但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，這個理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效行動，實際的行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故和很低的安全事故。關(guān)鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵機(jī)制鼓勵員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關(guān)鍵，因為文化是可以改變的，文化是可以融合的。

二、杜邦公司的安全管理組織和職責(zé)

杜邦有生產(chǎn)管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產(chǎn)部門和服務(wù)部門，他們對安全直接負(fù)責(zé)，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負(fù)責(zé)，他負(fù)責(zé)整個公司的安全專業(yè)隊伍的建設(shè)和他直接管轄范圍以內(nèi)的部門安全負(fù)責(zé)。安全管理資源中心。關(guān)于職能，杜邦有副總裁負(fù)責(zé)健康環(huán)保中心，我們集團(tuán)公司也有環(huán)保中心，杜邦這個中心有五六十位個方面專家，能解決企業(yè)內(nèi)部各方面安全技術(shù)問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術(shù)支持。

三、杜邦安全管理體系

從技術(shù)上講，杜邦安全管理體系包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，進(jìn)行管理。二是工藝安全，設(shè)備如何管理。目的是為了保護(hù)環(huán)境，保護(hù)員工靖康。整個就是對客戶、員工、股東、負(fù)責(zé)，對公司整個業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，提供的公司業(yè)務(wù)發(fā)展的保障，提高到這個角度來負(fù)責(zé)。

1、員工的行為安全管理。要發(fā)現(xiàn)、杜絕不安全行為，了解這種行為，進(jìn)行安全檢查，告訴員工這么做有什么危險。為此，要做到幾個要素：一是顯而易見的管理層承諾，領(lǐng)導(dǎo)不承諾去作，是沒有人去管理這種行為，這些行為永遠(yuǎn)可能發(fā)生。二是切實可行的政策，杜邦有十六基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從到員工各級管理層參與。四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標(biāo)。五是直線管理責(zé)任，各級管理層對各自安全負(fù)責(zé)。六是要有持續(xù)性的培訓(xùn)。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有幫助解決問題。十是事故調(diào)查，企業(yè)都不希望發(fā)生事故，但一旦發(fā)生事故，就要進(jìn)行調(diào)查，目的是防止事故再次發(fā)生。事故是要承擔(dān)責(zé)任，但如果出系統(tǒng)問題，舉要改進(jìn)系統(tǒng)。如果找不到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到原因。有人受到教訓(xùn)，就會在意識上高度重視，吸取教訓(xùn)。十一是要有推成出新的標(biāo)準(zhǔn)。這些就是安全行為管理上要有的 十二個主要要素。

2、安全事故的原因分析。杜邦實踐中有96％以上的事故由人為因素造成的，而我們國內(nèi)有80％的事故是由人為因素造成的，假如片面強調(diào)投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20％事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現(xiàn)零事故。投入很重要，是保障，但也要重 視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的 反映、所處位置危險、使用不當(dāng)工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的 行為，不是技術(shù)。杜邦有90％事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設(shè)備上較為過關(guān)，國內(nèi)80％事故是人的行為造成的，如果不抓人的 行為，永遠(yuǎn)不可能杜絕事故。在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現(xiàn)出來的 安全事故，有死亡，有工傷，有醫(yī)療事故，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐事故的深層原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。如果我們事故發(fā)生了去抓，找到原因，解決了事故，就是解決了這個問題，然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的 事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來解決的是表現(xiàn)出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為，冰山自然下去了，這些是還沒有導(dǎo)致事故，還沒有造成損失。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是安全管理論。根據(jù)統(tǒng)計，每三萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經(jīng)發(fā)生，只能調(diào)查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對行為進(jìn)行教育，對行為進(jìn)行系統(tǒng)管理。這就是“防患于未然”。

3、工藝安全管理。設(shè)備上有些可能不是人的 因素，而是設(shè)計上的問題，因為設(shè)計不當(dāng)，致使以開工就發(fā)生事故。如何進(jìn)行工藝安全管理？領(lǐng)導(dǎo)承諾是最重要的，領(lǐng)導(dǎo)要承諾進(jìn)行工藝安全管理，然后有三個方面，一個是技術(shù)方面。一個是設(shè)備方面，一個是人員因素。第一、技術(shù)方面考慮。要注意安全操作規(guī)程； 第二、設(shè)備方面，選型首先要考慮設(shè)備的安全性能；第三，人員必須經(jīng)過培訓(xùn)

四、安全管理的成本與效益

1、控制了安全事故，就是控制了這些成本。一旦發(fā)生事故，對員工、對客戶都產(chǎn)生影響，對股票發(fā)生影響，對公共形象發(fā)生影響。

2、安全管理的價值。防止了事故，首先是挽救了生命。

五、安全文化的建立

1、安全文化的作用。安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。企業(yè)文化對員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現(xiàn)、員工行為是受到企業(yè)文化影響的。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故事實的影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區(qū)別在于一個是正面引導(dǎo)，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化驅(qū)動員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。

2、安全文化的建立過程。有四個階段，自然本能階段、嚴(yán)格監(jiān)督階段、自主管理階段、團(tuán)隊管理階段，這是對安全文化理論的模型總結(jié)。在第一階段——自然本能階段，企業(yè)和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護(hù)的反應(yīng)；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責(zé)委派給安全經(jīng)理；依靠人的本能；以服從為目標(biāo)，不遵守安全管理要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工盡心安全文化培養(yǎng)。在第二階段——嚴(yán)格監(jiān)督階段，企業(yè)已經(jīng)建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級管理層知道安全是自己的責(zé)任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉(zhuǎn)變時，依然是被動的。這是強制監(jiān)督管理，沒有重視對員工安全意識的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動的狀態(tài)，在這個階段，管理層已經(jīng)承諾了，有了監(jiān)督、控制和目標(biāo)，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀(jì)律、處分而執(zhí)行規(guī)章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴(yán)格監(jiān)督，安全業(yè)績會大大提高，但要實現(xiàn)零目標(biāo)，還缺乏員工的意識。在第三階段——獨立自主管理階段，企業(yè)已經(jīng)有了很好的安全管理之制度、系統(tǒng)，各級管理層對安全負(fù)責(zé)，員工已經(jīng)具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，安全意識深入員工內(nèi)心，把安全作為自己的以部分。其實講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護(hù)自己，為了親人，為了自己的將來。有人認(rèn)為這種觀念自我意識太強，奉獻(xiàn)精神不夠。當(dāng)然國家需要的時候我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每 位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎 ？澳門全面教育要強調(diào)自在價值，不要講安全都是為了公司。在第四階段——互助團(tuán)隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現(xiàn)經(jīng)驗分享。

3、改變安全文化的關(guān)鍵要素。怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，從思想上切實重視安全。要體現(xiàn)有感領(lǐng)導(dǎo)，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標(biāo)，如果達(dá)不到這個目標(biāo)，意味著要出事故，不要以出事故后的指標(biāo)為指標(biāo)。要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術(shù)保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓(xùn)，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現(xiàn)零事故，要改變導(dǎo)向，從以結(jié)果為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，重視事故調(diào)查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過幾年又不重視然后有發(fā)生事故，有重視，反復(fù)振蕩，要從管理層驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工驅(qū)動，從個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉(zhuǎn)變?yōu)閷崨r調(diào)查，從事后反應(yīng)轉(zhuǎn)變到事前反應(yīng)，從快速解決到持續(xù)改進(jìn)，要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現(xiàn)在評價，知道哪些要改進(jìn)，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，這就是安全文化發(fā)展的過程。最后要說的是“你將達(dá)到的安全水平取決于你展示你愿望的行動”，心之多至，安全等隨。事故說明不了一切，但事故能否定一切。企業(yè)不消滅事故，事故終歸要毀滅企業(yè)。事故是管理的結(jié)果。安全管理是融入企業(yè)整體管理和文化中的，安全業(yè)績不是一個部門的成果，安全事故也不是一個部門的問題。企業(yè)之間根本的差距是管理水平和管理理念上的差距。在大多數(shù)鋼企安全生產(chǎn)工作取得明顯改善，事故大幅下降的時候，我們的安全事故數(shù)量呈現(xiàn)增加的趨勢。我們可以找到很多原因，這幾年新員工多，職工流動性大，員工整體安全技能在下降，新設(shè)備多、新工藝多、新材料多。但所有的企業(yè)都面臨著這樣的情況。相同的條件，有的企業(yè)事故量在下降，有的在增加。

我個人認(rèn)為出現(xiàn)這樣的情況，根本原因是我們的安全理念，我們管理隊伍的管理水平不比任何企業(yè)的要差，差距就在安全理念上，從某種程度上講安全理念比安全管理水平更加重要。安全理念決定的是努力的方向，水平?jīng)Q定的是速度，理念出問題了，所以才是事倍功半。安全理念決定著一個企業(yè)的安全業(yè)績和管理水平。舉個例子，去年軋鋼的事故，誰能說哪位工作幾十年的老職工不知道氧氣遇油會發(fā)生爆炸，也許他沒見過，但我們的安全管理人員一定多次告訴過他。安全管理理念的差距導(dǎo)致了我們安全管理基礎(chǔ)上的薄弱和滑坡。提出幾個問題我們一起思考。1.我們各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是不是真正樹立了安全生產(chǎn)紅線意識，集團(tuán)從上到下都在保利潤、降成本，很多領(lǐng)導(dǎo)是不是存在重效益，輕安全的思想，把企業(yè)利潤完成情況當(dāng)成了衡量企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的唯一指標(biāo)。在安全投入上，我們跟武鋼比，跟興澄特鋼和唐鋼是不是存在很大的差距？領(lǐng)導(dǎo)安全理念、安全意識的不夠，導(dǎo)致企業(yè)安全管理的薄弱。跟2001-2003年比，我們企業(yè)安全領(lǐng)導(dǎo)的理念是不是下降了。

2.企業(yè)安全管理機(jī)構(gòu)和安全管理隊伍建設(shè)情況，機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)才科學(xué)合理，隊伍是否精干，安全管理人員話語權(quán)是不是能體現(xiàn)安全第一。這兩方面也跟武鋼和興澄特鋼有著明顯的差距。兩家企業(yè)是鋼鐵行業(yè)最安全的企業(yè)與其最高領(lǐng)導(dǎo)重視，組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，人員配備齊全，安全管理資源投入，安全管理部門強勢分不開的。

3.我們在安全事故處理上是不是存在大事化小，小事化了的情況，與安監(jiān)總局要求和先進(jìn)企業(yè)把隱患當(dāng)做事故處理的情況背道而馳？為什么會出現(xiàn)這樣的情況。

4.安全管理人員與職工群眾的關(guān)系如何，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題是認(rèn)真分析，制定工作措施，征求職工意見，還是把處罰當(dāng)做解決問題的手段，一罰了之。安全檢查除了查違章、查隱患，還應(yīng)當(dāng)解決什么問題，是否應(yīng)當(dāng)把改善職工的工作條件當(dāng)做主要內(nèi)容。

5.針對新員工多，人員流動大的情況，安全培訓(xùn)工作怎樣開展才真正有效。職工的安全技能和安全理念怎樣提升。

6.事故處理效果是否有效，四不放過的原則該怎樣落實。事故處理是應(yīng)當(dāng)把責(zé)任追究放在首位，還是應(yīng)該把落實事故預(yù)防工作措施放在首位。是把錢花在隱患整改、工作環(huán)境改善上，還是花在事故公關(guān)上。今年集團(tuán)公司兩個單位連續(xù)發(fā)生死亡事故，教訓(xùn)深刻。

7.輕微傷害事故和險肇事故是否列入統(tǒng)計，對事故是考核處罰重要，還是查找原因，彌補管理漏洞重要。

8.安全管理人員的素質(zhì)怎樣提升，安全管理隊伍建設(shè)怎樣加強。

9.在當(dāng)前鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形式困難的情況下，安全生產(chǎn)工作應(yīng)當(dāng)怎樣抓，重點抓什么。

10.一點假設(shè)：去年6個工業(yè)園區(qū)工亡情況9+3+3+3+2+1=21，如果我們的幾個企業(yè)都布局在武安，是不是事故總量可能會除以6。鋼鐵板塊安全管理如何做能實現(xiàn)一體化（包括際華3405）。

六、安全管理的一些建議。

（一）安全考核的目的是推動企業(yè)安全管理工作。

安全處罰的目的是為了推動企業(yè)的安全管理?，F(xiàn)在因為安全處罰、安全責(zé)任追究，分廠發(fā)生事故能不報就不報，能內(nèi)部處理就內(nèi)部處理，大事化小，小事化了，上級部門睜一只眼閉一只眼。事故原因分析不深，事故措施制定的針對性不強，職工教訓(xùn)也不深刻，重復(fù)性事故難以避免。這樣的安全考核制度是失敗的。

（二）管理人員和職工之間不僅是考核與被考核的關(guān)系，同時也是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系

日常的安全考核把職工和領(lǐng)導(dǎo)對立成敵我關(guān)系，好像當(dāng)年的鬼子進(jìn)村，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的就喊管安全的來了。有安全管理人員在場，大家勞保穿戴齊全，遵章守紀(jì)，沒有管理人員在場，違規(guī)違紀(jì)，安全帽都不戴。安全管理人員跟職工群眾應(yīng)當(dāng)是魚水關(guān)系，更多的是服務(wù)基層，服務(wù)職工，幫助企業(yè)改善職工工作環(huán)境，不是敵我關(guān)系。應(yīng)當(dāng)強化“安全工作為了誰，誰是安全管理的最大受益者”的意識教育。管理人員考核必須依法依規(guī)。安全檢查不能變成鬼子進(jìn)村。管理人員制止違章行為，不但要靠制度、靠處罰，而且要感化教育，通過感化，讓違章人員心服口服，停止自己的違章行為。1.要把違章員工當(dāng)親人，當(dāng)家人，當(dāng)作自己的兄弟姐妹。對違章員工要真關(guān)心、真關(guān)愛、真愛護(hù)，要消除對違章人的歧視，不理解、憤恨情緒。本著查處違章，是為了避免違章人員引發(fā)事故，造成人身傷害，是對違章人員的生命安全負(fù)責(zé)，是保護(hù)違章人員生命。這是第一步，心到。2.要學(xué)會與違章人員談心。要學(xué)會平心靜氣和違章人員一起坐下來，侃侃而談，說話口氣要溫和?？梢韵壤页?，再談生活，接著談工作，從交談中讓違章人員，解除對安全員的抵觸情緒。再抓住違章人員的突破口，用恰如其分話語迅速出擊，攻破違章人員的心理防線。讓違章員工感化，接受批評，認(rèn)識錯誤，轉(zhuǎn)變思想，達(dá)到控制自己的違章行為的目的。這是第二部，談心。

三、要借助親情教育。違章員工最感恩的是他的家人，愛自己的家人，不想傷害家人的心，也最聽家人的話。我們就針對違章人員的家庭情況，請來違章人員的爹娘或者妻子、孩子來一起面對面，講清違章行為的危害，相信100%的家人都希望親人嚴(yán)格按照安規(guī)作業(yè)，免受傷害，都會支持我們搞好安全工作。違章人員在家愛人的愛心攻勢下一定會控制違章行為，停止違章作業(yè)，開始安全作業(yè)。這是第三部，暖心。

（三）安全管理應(yīng)當(dāng)細(xì)化，要細(xì)化到什么程度。

拉法基的一個700多人的分廠，每年輕傷事故發(fā)生2起，但險肇事故每年統(tǒng)計都在1000多起。我們在事故統(tǒng)計上消滅了重傷事故，人為減少了輕傷事故，忽略了險肇事故。舉個例子，生產(chǎn)現(xiàn)場撒了一片油污，一位職工滑了一下，險些摔倒。這就是一起險肇事故。怎么分析這起險肇事故。拉法基把它定性為人的不安全行為，不是這位險些滑到的職工，而是造成油污泄漏的員工。我們也曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事故。2004年第三鑄管部一位拋丸工就在小線拋丸滑了一跤，仰面摔倒，后腦勺恰好碰在5公分高的臺階上，當(dāng)場死亡。海因里希法則中的1:29:300:3000大家都知道，只有釜底抽薪，降低險肇事故，才能控制輕傷、重傷和死亡事故。

（四）怎樣做一位合格的安全管理人員。一個安全業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)必然有一個勤于思考、勇于開拓創(chuàng)新的帶頭人。合格的安全管理人員應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)的好幫手，職工的守護(hù)神。應(yīng)當(dāng)具有高度的敏感性，能辨別隱患、事故的苗頭，善于分先現(xiàn)場的變化，提早制定措施，應(yīng)對現(xiàn)場的變化。安全管理人員必須善于應(yīng)對企業(yè)的變化、現(xiàn)場的變化、設(shè)備設(shè)施的變化，人員的變化，未雨綢繆，積極預(yù)防。企業(yè)應(yīng)當(dāng)多組織管理人員與安全協(xié)會交流，多與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，多與中介機(jī)構(gòu)溝通，向一流企業(yè)學(xué)習(xí)。

（五）職工的違章是故意行為，還是被動的。大家把以往的事故案例拿來分析。職工違章是不是存在管理原因。一些違章作業(yè)表面看與領(lǐng)導(dǎo)沒有多大關(guān)系，因為各種規(guī)章制度都有了，各類操作規(guī)程和安全管理條例都發(fā)下去了。但是只要沉到企業(yè)去深入觀察，很多所謂規(guī)章制度存在不少問題；特別是講道理多，給方法少；看起來長篇大論，實際可操作的條款無幾；有些現(xiàn)象已是具體化和細(xì)化了，但沒有量化和數(shù)據(jù)化；甚至出現(xiàn)不少“遠(yuǎn)離”、“適當(dāng)”、“及時”等似是而非的詞語，不具備可執(zhí)行性。

（六）當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)面臨寒冬，每個管理人員都應(yīng)當(dāng)思考，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨困境的情況下，安全生產(chǎn)工作應(yīng)當(dāng)怎樣做。

（七）管理人員和職工的安全理念是不是比安全技能更加重要。提高領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大職工的安全理念是安全生產(chǎn)工作的核心任務(wù)。墨菲定律：

1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳，在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失?！?/p>

墨菲定律翻版：想到的一般不會發(fā)生，發(fā)生的都是沒有想到的。

（八）安全管理應(yīng)當(dāng)下沉到班組。安全管理只有下沉到班組才能有效的預(yù)防事故。武鋼和興澄特鋼的做法給我們一些啟示，每個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)對一個班組，把班組建設(shè)當(dāng)做重點項目來抓。班組安全是核心。有效地減少驚嚇事故與微事故，做好安全基礎(chǔ)工作，做到本質(zhì)安全，就不會發(fā)生惡性安全事故。一人講安全，不如人人搞安全。安全責(zé)任層層落實，一定要有落實的內(nèi)容。充分利用班組的力量，尤其是讓班組長發(fā)揮最基層的安全領(lǐng)導(dǎo)作用。（因為最基層的組織都不能做好安全工作，上面的組織就更不可能做好安全工作。）

海因里希事故法則

1:29:300：一個企業(yè)每發(fā)生300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，有一起重傷、死亡事故，也就是說在一件重大的事故背后必有29件輕度的事故，還有300件潛在的隱患。這個法則告訴我們只有治理隱患和消滅違章才能對事故釜底抽薪，徹底消除事故發(fā)生的基礎(chǔ)和根源。從海因里希事故法則我們看到了什么？有人總以違章僥幸為榮，以為自己占了便宜，沒有意識到災(zāi)難就在面前。忘記了那句古訓(xùn)：“不是不報，時候未到”

（九）企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強安全文化建設(shè)。

人管人累死人，制度管人管死人，文化管人管住魂。文化管理才是企業(yè)管理的最高水平。新興鑄管幾十年來發(fā)展由小到大，由弱到強，幾代人傳承、積累、沉淀了許多優(yōu)秀的企業(yè)文化，對這些優(yōu)秀的企業(yè)文化我們一定要傳承、要發(fā)揚，比如我們對制度的良好執(zhí)行力、艱苦奮斗的作風(fēng)，每周一考、親情教育的好方法，同時，也要根據(jù)時代的發(fā)展需要創(chuàng)造出更加優(yōu)秀、適用的企業(yè)文化。企業(yè)安全文化建設(shè)有四個階段，自然本能階段、嚴(yán)格監(jiān)督階段、自主管理階段、團(tuán)隊管理階段。鑄管股份企業(yè)安全文化的核心應(yīng)當(dāng)集中在兩點：一是創(chuàng)造安全的工作環(huán)境；二是培養(yǎng)員工做出正確的安全決定的能力。應(yīng)當(dāng)盡快突破第二階段向第三階段努力。

（十）一線職工保身法則

1.遵章守紀(jì)是前提。違章違紀(jì)是安全生產(chǎn)的頭號敵人。遵章守紀(jì)才能保障安全。死神對誰也不會網(wǎng)開一面，死神面前有兩種態(tài)度非常典型： 心存僥幸 無能為力

2.大禍源自小錯，積羽沉舟，群輕折軸，眾口鑠金。羽毛雖輕，積多了也能把船壓沉;東西雖輕，積攢多了也能把車軸壓斷;輿論力量大，連金屬都能熔化。一起事故可能是因為某個員工的一根香煙，一個小失誤，一次小違規(guī)而發(fā)生，但引發(fā)的事故后果卻非常嚴(yán)重，對員工們造成人身傷害，對企業(yè)造成財產(chǎn)損失，甚至在社會上造成惡劣的影響。

我們的企業(yè)為啥事故多發(fā)？因為總有一些員工總認(rèn)為違章沒啥，違章了也不見得就出事故，憑借自己的經(jīng)驗和判斷，十拿九穩(wěn)不會出事，有的還號稱會百無一失。跟大家出兩道數(shù)學(xué)題。十拿九穩(wěn)做20次，也就是0.920 ；百無一失的事情做上一年，0.99365，大家算算這兩道數(shù)學(xué)題，就可以知道我們每習(xí)慣性違章一次所冒的生命危險有多大。勿以善小而不為，勿以惡小而為之

3.保證自己不被傷害，不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害 4.自己管理好自己。自我管理，從一開始就要按照規(guī)則去做，重復(fù)去做就會養(yǎng)成習(xí)慣；好習(xí)慣是工作需要，壞習(xí)慣就是隱患，并且一定會在某個時間爆發(fā)。人為善，福雖未至，禍已遠(yuǎn)離。人為惡，禍雖未至，福已遠(yuǎn)離。5.從“要我安全”到“我要安全”。從“要我安全”到“我要安全”，是一個轉(zhuǎn)變，自我管理不是放任自流，關(guān)鍵是“內(nèi)化”這兩個字。想安全、要安全、愿安全、知安全、會安全、能安全

6.撐開你的保護(hù)傘。防護(hù)用品最早來自于危險最大的戰(zhàn)爭需要，要想安全，就得先從穿衣戴帽做起

7.學(xué)習(xí)比小心更重要?！靶⌒木筒粫鍪隆保墙?jīng)驗主義的安全管理，掌握安全知識，遵守操作規(guī)程，才是治本之道，安全知識最好是學(xué)習(xí)，不要事事都去體驗學(xué)什么?

（十一）對一線職工的良言：

1.受事故損害最大的是職工自己。每個員工都應(yīng)當(dāng)關(guān)心自己的人身安全。自己的安全自己負(fù)責(zé)，交給別人不保險。2.所有的事故都是可以預(yù)防的，完全可以避免的。

3.所有的事故都能找到違章作業(yè)的身影。也就是說生產(chǎn)安全事故都是由于違章引起的。

4.所有的事故都發(fā)生在不安全的環(huán)境。每個職工都有義務(wù)參與安全管理，排查治理安全隱患。

5.新員工是容易發(fā)生事故的人群。所以企業(yè)安全管理、培訓(xùn)的重點要放在新員工。新員工也要努力學(xué)習(xí)安全技能。

6.想要自己安全就必須遵守規(guī)程，杜絕冒險作業(yè)。如果你預(yù)感到最壞的事情要發(fā)生，那么它就一定會發(fā)生。最后總結(jié)：

當(dāng)兵不能怕死，當(dāng)工人一定要怕死 自己的安全自己管，交給別人不保險 學(xué)習(xí)比小心更重要。

第五篇：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗報告

提升管理經(jīng)驗，創(chuàng)造業(yè)內(nèi)高水平------學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗 春天的溫潤，帶走了冬日的嚴(yán)寒。和煦的陽光普照大地。又是一番欣欣向榮的景象。九江的十周年華誕，在這些汗水與拼搏的歲月里，我們九江公司涌現(xiàn)出處一批又一批的骨干和標(biāo)桿?？芍^是事業(yè)美滿，人才濟(jì)濟(jì)。

特此我要多學(xué)習(xí)借鑒他們成功的、優(yōu)秀的、更加健全的管理模式和經(jīng)營理念。同是作為九江的中層管理者，焦化公司、煉焦一廠、線材一公司第二軋鋼廠在各個領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，完成一項又一項工藝指標(biāo)和生產(chǎn)工作任務(wù)，取得了各項工作均居于前列的驕人成績。同為中層管理者，我深知責(zé)任重大，不能絲毫松懈。

總結(jié)過往一年的成敗得失，借鑒優(yōu)秀中層管理者的方式方法。我從以下幾個方面開展工作，使本車間能夠更好為生產(chǎn)保駕護(hù)航，為企業(yè)增效做貢獻(xiàn)：

一、安全方面：落實安全第一，預(yù)防為主，綜合治理的安全方針，利用班前班后會對職工進(jìn)行安全思想，安全知識和安全教育，每月進(jìn)行一次安全檢查，包括設(shè)備、聯(lián)鎖的完好狀態(tài)，對查處的隱患和存在的問題，及時整改，確保全年安全生產(chǎn)事故為零。

二、生產(chǎn)方面：強烈樹立為各生產(chǎn)單位服務(wù)的意識，為生產(chǎn)提供可靠的數(shù)據(jù)，為生產(chǎn)單位保駕護(hù)航，保證儀表做到穩(wěn)、準(zhǔn)、靈。24小時有人值班，每班檢查現(xiàn)場不低于3次，做好點巡檢記錄。同時做好TPM管理工作并按其要求，巡檢要做到時間到位，內(nèi)容到位，缺陷

處理到位，杜絕走馬觀花，敷衍了事。儀表設(shè)備出現(xiàn)故障時，用最快的速度將故障處理好。杜絕推諉扯皮、消極怠工等現(xiàn)象，同時要與各生產(chǎn)單位多溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

三、成本方面：做好修舊利廢和技改工作，讓每位職工都有成本意識，能修的必須修，自己能修的絕不外委，堅絕杜絕以換代修的做法，努力降低各項成本。多提合理化建議，對現(xiàn)場設(shè)備進(jìn)行技改，使設(shè)備高效率、長周期的運轉(zhuǎn)，效益最大化。制定好我車間備品備件的儲備定額，經(jīng)濟(jì)、合理、有效的使用備品備件，減少庫存占用量，降低成本消耗。

四、精細(xì)化管理：我車間推行儀表“3+1率”的管理，即在確保儀表“完好率、準(zhǔn)確率、泄漏率”的基礎(chǔ)上，在加上各個生產(chǎn)單位對儀表維護(hù)的“滿意率”，提升精細(xì)化管理水平。儀表“完好率、準(zhǔn)確率、泄漏率”保持在97%以上。

總之，管理當(dāng)中無小事，工作中我一定去粗取精，精益求精，我堅信在我公司領(lǐng)導(dǎo)班子的夯實的領(lǐng)導(dǎo)下，在我 車間全體員工的共同努力下，放飛理想，展翅高飛，把握機(jī)遇，用汗水去澆灌人生的花朵；擒住機(jī)會，用智慧去描繪人生的藍(lán)圖；奉獻(xiàn)青春，譜寫人生的絢麗華章。爭做優(yōu)秀的中層管理人員，迅速成長為公司發(fā)展的中堅力量。為企業(yè)長期穩(wěn)定的生產(chǎn)運行做好準(zhǔn)備，確保焦化公司儀表自動化系統(tǒng)的正常穩(wěn)定運行。

儀表車間劉寶武