第一篇：最先進的預(yù)算管理經(jīng)驗

實施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）

----神龍公司全面預(yù)算管理實踐與探討 神龍汽車有限公司財務(wù)部王承超

神龍汽車有限公司（簡稱“神龍公司”）是由東風(fēng)汽車公司和法國雪鐵龍公司于1992年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營理念，并蓄其財務(wù)管理的精髓，融合揚棄，形成了有自身特點的財務(wù)管理模式---“以預(yù)算為龍頭，以成本為中心，以效益為目的”。

實施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程是神龍公司財務(wù)管理模式的一個突出特點，本人在神龍公司財務(wù)部長期從事預(yù)算管理工作，對神龍公司全面預(yù)算管理有著濃厚的興趣，并進行了一些有益的實踐與探討。

一、全面預(yù)算管理是一個有機的整體，保證企業(yè)始終處于受控狀態(tài)

全面預(yù)算管理是“把預(yù)算的原理與技術(shù)應(yīng)用于總體企業(yè)的一切經(jīng)營活動領(lǐng)域并將企業(yè)下轄各部門預(yù)算統(tǒng)一于總體預(yù)算體系”。全面預(yù)算一般包括損益預(yù)算、資金預(yù)算、資本預(yù)算（主要指投資預(yù)算）三個部分。其中損益預(yù)算又包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、日常費用預(yù)算、其他損益預(yù)算等。

全面預(yù)算管理按照預(yù)算管理的長短分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。其中長期預(yù)算包括長期規(guī)劃和中期計劃。

長期規(guī)劃是指末來五至十年乃至更長期限內(nèi)對公司經(jīng)營及投資活動進行的總體的規(guī)劃，并對財務(wù)狀況的趨勢進行的預(yù)測。中期計劃是指對未來三到五年內(nèi)對公司經(jīng)營活動進行的比較全面的規(guī)劃、分析和預(yù)測。中（長）期計劃是公司方向性、綱領(lǐng)性的規(guī)劃,將對未來公司的生存和發(fā)展?fàn)顩r產(chǎn)生長遠影響。

短期預(yù)算即年度預(yù)算，指公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展需要,對下一年度的經(jīng)營活動進行的全面的系統(tǒng)的綜合性預(yù)算,是實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展所需目標(biāo)利潤的具體化。年度財務(wù)預(yù)算主要包括財務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算、投資預(yù)算、資金收支預(yù)算等。

年度預(yù)算和中長期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，使公司的經(jīng)營活動始終有一個長遠的總體戰(zhàn)略布局，使企業(yè)的發(fā)展始終朝著預(yù)算控制的方向發(fā)展。

二、從對比分析入手，制定先進合理的預(yù)算管理目標(biāo)，是實施全面預(yù)管理的前提

制定先進合理的預(yù)算管理目標(biāo)是實施全面預(yù)管理的前提，所謂“先進合理”就是要“蹦一蹦夠得著”，目標(biāo)訂的偏松，多數(shù)單位輕而易舉就可完成，難以體現(xiàn)“利潤最大化”；反之，目標(biāo)訂的偏緊，脫離現(xiàn)實實際，大多數(shù)單位經(jīng)過百倍努力也完不成，結(jié)果也是事與愿違。

制定先進合理的預(yù)算管理目標(biāo)是一項很關(guān)鍵、很繁重的工作。過去公司簡單照搬西方預(yù)算編制模式—單純采取“三個自下而上”：各責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提,按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)自下而上的編報；總經(jīng)理根據(jù)上報的預(yù)算，逐個部門自下而上的協(xié)商；最后是預(yù)算部門自下而上的匯總。

由于公司事先沒有確定預(yù)算目標(biāo)，形成了“會叫的孩子有奶吃”，下面報多少，總經(jīng)理認多少，財務(wù)部匯總多少，漫無目標(biāo)，“走到哪兒算哪兒”。結(jié)果是預(yù)算越做越大，虧損越來越多。如96年按照“三個自下而上”的原則編制的97年度預(yù)算，預(yù)算虧損竟達28.5億元，是全部實收資本25.89億元的1.09倍，險些形成“資不抵債”。

要做到先進合理就必須做大量艱苦細致的工作。首先是要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，借以確定先進合理的預(yù)算目標(biāo)，使總經(jīng)理與部門“談”預(yù)算時心中有底。在編制預(yù)算前我們將包括人員、價格、成本、費用、各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷史最好水平或近三年平均水平比，與同類企業(yè)先進水平比，甚至與國際同行業(yè)先進水平，制定科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分別核定各責(zé)任中心各預(yù)算項目的預(yù)算目標(biāo)，做到心中有數(shù)，使預(yù)算不再盲目。

其次是要調(diào)整預(yù)算編制方法，改“三個自下而上”為“三上三下”。即責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提自下而上的“編”（制），同時由預(yù)算管理部門根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，總經(jīng)理根據(jù)這一“編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細匯報，初步確定部門預(yù)算目標(biāo)。待全部預(yù)算匯總后，結(jié)合整體目標(biāo)由總經(jīng)理最終確定各部門的年度預(yù)算目標(biāo)，自上而下的正式下達預(yù)算確認文件和目標(biāo)責(zé)任書。

三、按照責(zé)任中心明確責(zé)任目標(biāo)，層層分解預(yù)算指標(biāo)是實施全面預(yù)管理的基礎(chǔ)公司預(yù)算經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層討論或總經(jīng)理同意后報董事會批準(zhǔn)生效。其中年度預(yù)算生效后,原則上不得任意變更。如預(yù)算前提發(fā)生較大變化,新增不可預(yù)見項目等確需調(diào)整,可以按照“追加預(yù)算程序”辦理預(yù)算追加手續(xù)。

預(yù)算目標(biāo)確定之后，如何保證這一目標(biāo)的實現(xiàn)是經(jīng)營管理層的一大難題。實踐證明要解決這一難題的有效辦法就是進一步明確責(zé)任目標(biāo)，層層分解落實指標(biāo)，“千斤重擔(dān)人人挑”。

指標(biāo)分解從時間上看要以年度預(yù)算為前提按季、按月、按周分解，并以月度財務(wù)收支計劃的形式，分階段保證預(yù)算的全面實現(xiàn)。指標(biāo)分解從層次上看要按照預(yù)算項目分解到對應(yīng)的責(zé)任中心,由各責(zé)任中心對預(yù)算管理指標(biāo)落實到基層甚至到個人，實行層層分解。

層層分解就是將每一責(zé)任部門作為一個成本責(zé)任中心，把預(yù)算目標(biāo)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理級次、管理職能和經(jīng)濟內(nèi)容、費用歸口管理部門進行逐級分解，指標(biāo)細化不懸空。目的就是要充分調(diào)動各方面的積極性，發(fā)揮各部門的主動性和創(chuàng)造精神，增強全體員工的責(zé)任意識，把本部門的預(yù)算管理和公司經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。促各部門強化預(yù)算管理及財務(wù)控制，圍繞目標(biāo)，明確職責(zé)，提出具體措施，達到降低成本、增加效益、增強公司的生存和發(fā)展能力的目的。

四、跟蹤控制、嚴(yán)格考核、是實施全面預(yù)算管理的重要措施

預(yù)算控制是指對公司的經(jīng)營活動進行的約束和指導(dǎo)，使之按照確定的目標(biāo)發(fā)展。全面預(yù)算管理就是公司從領(lǐng)導(dǎo)決策層,到部門執(zhí)行層，一切經(jīng)濟活動均受控于預(yù)算，即，事前受制于預(yù)算控制，事中受制于會計監(jiān)督，事后受制于預(yù)算考核。為保證經(jīng)營活動始終沿著預(yù)算的目標(biāo)展開，公司采取了三個有效控制預(yù)算的具體措施：

一是部門預(yù)算員實施日常預(yù)算控制。公司各責(zé)任中心都設(shè)置了專（兼）職預(yù)算管理人員，負責(zé)本部門管理的預(yù)算項目和進度目標(biāo)，實施日常控制。部門的一切費用開支，必須經(jīng)部門預(yù)算員簽字并登記臺帳，確認預(yù)算來源后方可到財務(wù)部門辦理報銷，以確保部門經(jīng)濟活動受控于預(yù)算。

二是會計人員分項控制預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)部各職能會計室嚴(yán)格按照歸口管理的原則和“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則嚴(yán)格把關(guān)。各部門發(fā)生的費用，必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。有預(yù)算才可以開支。月累計實際原則上不得超過月累計預(yù)算。沒有預(yù)算的費用項目未經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特許批準(zhǔn)，任何單位或個人均不得發(fā)生。

三是預(yù)算管理部門適時開展預(yù)算跟蹤。每月終了，財務(wù)部將編制部門預(yù)算跟蹤表，分項跟蹤各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分別通報總經(jīng)理和責(zé)任部門。對個別預(yù)算項目執(zhí)行不好的部門幫助分析問題，查找原因，督促采取措施，以保證其按照預(yù)算的方向發(fā)展。

四是利用經(jīng)濟手段，嚴(yán)格預(yù)算考核。建立良好的預(yù)算考核制度，貫徹“個人收益與工作業(yè)績掛鉤”的原則，獎懲分明。在預(yù)算考核方面始終堅持“不遷就、不照顧、不講客觀、不講情面”的原則，以不斷改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。

目前神龍公司已成立了預(yù)算考核委員會，建立健全了預(yù)算考核組織機構(gòu),建立了以季度為考核周期、年終綜合評比的獎懲制度。按季分月定期對責(zé)任中心的業(yè)績進行考核，促使責(zé)任部門調(diào)查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。近幾年，我們結(jié)合公司實際確立了采購成本,日常費用,生產(chǎn)消耗等數(shù)十項預(yù)算考核指標(biāo),頒布出臺了<神龍公司預(yù)算考核管理辦法>。特別是通過橫向?qū)Ρ?，提出了采購降成本的目?biāo)后，連續(xù)3年降幅均在10-14%以上，使采購成本逐步接近市場成本。還制定了以提高營銷質(zhì)量為前提的經(jīng)營預(yù)算考核方案，提出了取消經(jīng)銷商分期付款，實行工資、獎金與回款掛勾，銷售費用與銷量掛勾,市場占有率與個人業(yè)績評價掛勾的考核激勵方案，進一步提高了商務(wù)政策的透明度，穩(wěn)定了市場物價，避免了銷售風(fēng)險，提高了營銷質(zhì)量，使企業(yè)資金及效益雙雙開始走向良性循環(huán)。

結(jié)合工廠實際制定了《增收節(jié)支獎勵辦法》，按照“效益原則”對取得效益的部門及時進行獎勵兌現(xiàn)。特別是發(fā)現(xiàn)了總裝車間開展“黃金計劃”后，迅速寫出《總裝車間‘黃金計劃’初顯成效》的專題報告，先后三次組織召開全公司“增收節(jié)支經(jīng)驗交流會”，和“增收節(jié)支座談會”，組織主辦了“增收節(jié)支成果展”，同時還利用公司新聞媒體及時在電視和報紙上進行系列報道，把“黃金計劃”變成了“黃金工程”。據(jù)不完全統(tǒng)計，每年全公司開展增收節(jié)支1千多項，獲得經(jīng)濟效益近億元。99年當(dāng)年實現(xiàn)扭虧為盈。

全面預(yù)算管理制度是一個有機的預(yù)算體系，涵蓋了財務(wù)管理的方方面面及一些主要控制點，對神龍公司這樣一個特大型中外合資企業(yè)而言，這樣一套集建立、修訂、調(diào)整、執(zhí)行、分析、考核及獎懲內(nèi)容為一體的全面預(yù)算控制制度，不僅吸收了法國雪鐵龍公司預(yù)算管理和東風(fēng)公司全面預(yù)算管理的精髓，還結(jié)合神龍公司的實際情況加以揚棄和完善，其作用尤為顯著。神龍公司成立八年來的實踐充分證明：全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理方面確實起到了“龍頭”的作用。

第二篇：標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)驗材料.docx

標(biāo)后預(yù)算管理

成本管控能直接體現(xiàn)一個企業(yè)整體盈利能力，標(biāo)后預(yù)算管理是公司成本管控的一項重要手段。近年來，公司始終把“客觀、準(zhǔn)確、公平、公正”作為標(biāo)后預(yù)算工作追求的目標(biāo)，明確劃定管控“紅線”，按照“紅線內(nèi)項目自主把控、超紅線上報審批”原則，設(shè)置工作流程，落實管理責(zé)任；強化過程管控，保證標(biāo)后預(yù)算的權(quán)威性；制訂方案及時糾偏，確保標(biāo)后預(yù)算的合理性；落實考核兌現(xiàn)，確保標(biāo)后預(yù)算的嚴(yán)肅性，既保證了公司切塊費用的足額收取，又激發(fā)和調(diào)動了項目自主經(jīng)營和參建人員的積極性。

一、編制公司統(tǒng)一模板，使標(biāo)后預(yù)算下達客觀、公平、公正

公司按片區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)后預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，努力做到同片區(qū)的同類型項目在成本測算方面處于同一“起跑線”，增強標(biāo)后預(yù)算的公平性及合理性，激發(fā)項目和參建人員的上進心。

公司成本合同部依據(jù)施工成本的構(gòu)成要素，結(jié)合區(qū)域市場的實際情況，集中精力對各主要分項工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)按照地域、類型進行了收集、分類和分析，編制和建立了公司統(tǒng)一的路面標(biāo)后預(yù)算編制模板和基準(zhǔn)，使同類型項目各個分項工程的生產(chǎn)率、標(biāo)后預(yù)算單價等在公司各項目基本保持一致，實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算計算的公平性。同時，通過合同評審、過程中檢查，重點分項工程成本分析等方式，采集項目各分項工程實際成本，定期對原數(shù)據(jù)進行更新，保持先進性。

公司在接到中標(biāo)通知書后、標(biāo)后預(yù)算下達前，按照項目1 具體工程量清單組成細目，考慮片區(qū)、工程數(shù)量等情況，及時確定并下達項目勞務(wù)分包限價，即劃定“紅線”。主要作用：一是作為后期下達標(biāo)后預(yù)算時勞務(wù)分包成本的依據(jù)，二是解決標(biāo)后預(yù)算下達周期長、項目前期無控制指標(biāo)的問題，三是為項目提供各分項工程勞務(wù)分包價格依據(jù)，彌補項目合同人員業(yè)務(wù)缺陷；隨后，成本合同部依據(jù)經(jīng)營開發(fā)部交底文件，結(jié)合公司在該項目所處區(qū)域市場的綜合水平，測算并編制標(biāo)后預(yù)算下達項目執(zhí)行。

標(biāo)后預(yù)算的下達和執(zhí)行過程中，為了解決標(biāo)后預(yù)算審核人以及各項目部不能及時反饋標(biāo)后預(yù)算意見，造成工作時效差等問題，公司的標(biāo)后預(yù)算下達和執(zhí)行流程全部通過OA辦公平臺進行。即：公司成本合同部編制標(biāo)后預(yù)算，通過網(wǎng)絡(luò)辦公流程先征詢項目部、公司主管領(lǐng)導(dǎo)等各方意見，并保留各方的想法和意見，最終經(jīng)公司總經(jīng)理決策，以文件形式下達項目執(zhí)行。通過系統(tǒng)的使用，強化了工作責(zé)任心，保證了時效。

二、嚴(yán)格超標(biāo)后預(yù)算審批，作為公司管控的重點

公司給各項目下達的勞務(wù)限價、標(biāo)后預(yù)算都是目標(biāo)成本的“紅線”，項目經(jīng)營上的主動權(quán)是在標(biāo)后預(yù)算范圍內(nèi)行使。但是，由于外部因素的影響，項目執(zhí)行中不可避免地會出現(xiàn)超勞務(wù)限價、超標(biāo)后單價等情況，公司管控的重點是對超勞務(wù)限價和超標(biāo)后預(yù)算事項的處理，總體原則是“客觀、公平、公正”，項目出現(xiàn)超勞務(wù)限價或標(biāo)后預(yù)算，必須按照對應(yīng)網(wǎng)2 絡(luò)辦公流程及時報公司，最終決定權(quán)在公司。

（一）超標(biāo)后預(yù)算處理原則和條件。

作為標(biāo)后預(yù)算管理的延伸部分—超標(biāo)后預(yù)算的處理，一直倍受關(guān)注。公司本著謹慎的原則，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研論證，修訂、整理，明確了超標(biāo)后處理的原則和條件。一是處理原則：實事求是、從嚴(yán)從緊；強調(diào)特別、通盤考慮。二是標(biāo)后預(yù)算調(diào)整的條件:(1)分項工程未實施前，已在OA辦公系統(tǒng)中上報并完成了超標(biāo)后流程。(2)分項工程實施具有特殊性，或者某片區(qū)某分項工程實際成本單價普遍超公司下達的勞務(wù)限價或標(biāo)后預(yù)算單價。以上兩項全部具備，方可進行標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整。三是對隧道工程超標(biāo)后、非項目原因?qū)е碌耐９?fù)工、工期延長等特殊情況，實行一事一議，提交公司會議討論后確定處理意見。四是對項目實際分包單價已超過公司限價或標(biāo)后預(yù)算單價，實施后或?qū)嵤┻^程中上報等違反公司相關(guān)規(guī)定的，一律不進行標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整。

（二）超標(biāo)后預(yù)算處理的工作程序。

公司在OA 辦公平臺設(shè)置了超勞務(wù)限價和超標(biāo)后預(yù)算申報和審批流程，可以快速方便地處理超標(biāo)后單價或超勞務(wù)限價的事項。

超勞務(wù)限價項目必須及時按照流程上報，公司合同部門經(jīng)過審核，即時受理和處理，并明確反饋意見，保證項目與合作方的合同簽訂、結(jié)算支付正常進行。同時，合同部門收集的信息，將作為標(biāo)后預(yù)算下達時的參考。超標(biāo)后預(yù)算項目必須及時按照流程上報，公司合同部門及時受理、整理，并收集項目所處區(qū)域市場信息，每一次匯總提交公司標(biāo)后預(yù)算管理小組討論決定。

公司嚴(yán)格審批程序，作用主要有：一是避免項目勞務(wù)分包單價過高而出現(xiàn)成本不受控，二是為新中標(biāo)項目相同分項工程標(biāo)后預(yù)算的下達提供參考，三是及時了解項目實施過程中超標(biāo)后預(yù)算情況，便于后期對項目經(jīng)營情況進行客觀評價。

公司要求項目上報超勞務(wù)限價和超標(biāo)后預(yù)算時必須按照分項工程進行詳細的單價分析，明確超勞務(wù)限價、超標(biāo)后單價的主要原因，公司根據(jù)項目上報資料，結(jié)合市場調(diào)查進行綜合分析原因，實時對項目進行指導(dǎo)。需要強調(diào)的是：批復(fù)超勞務(wù)限價和調(diào)整標(biāo)后單價是兩個層面的問題，超勞務(wù)限價的批復(fù)，并不代表公司會調(diào)整標(biāo)后預(yù)算，必須滿足條件才能調(diào)整。

2012年，公司受理超勞務(wù)限價和超標(biāo)后單價審批共計59份，2013年為76份。根據(jù)公司會議精神，合同部門對2012、2013年普遍超標(biāo)后預(yù)算的青海地區(qū)漿砌片石、各地區(qū)小型預(yù)制塊，共8個路基項目的標(biāo)后預(yù)算單價進行了調(diào)整，涉及金額累計約599.69萬元。2014年，公司共收到項目超勞務(wù)限價、超標(biāo)后單價資料120份，目前正在整理匯總中。

三、材料調(diào)差、碎石加工等特殊事項的處理，彰顯公正

為了客觀、公正地對各個項目的經(jīng)營性情況進行評價，使各項目在主要事項上處于同一“起跑線”，對于業(yè)主不調(diào)4 材差的項目，公司按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行考核；對于項目自辦碎石也制定了專項考核辦法。在一定程度上剔除了因項目外部因素差異，導(dǎo)致經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)重大偏差的因素。對于近幾年普遍出現(xiàn)的因工程數(shù)量增加或新增工程內(nèi)容，導(dǎo)致最終切塊產(chǎn)值遠高于原下達標(biāo)后預(yù)算應(yīng)上繳管理費的情況，公司在《標(biāo)后預(yù)算管理辦法》中明確規(guī)定：最終應(yīng)上繳管理費總額超過原經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書（或經(jīng)公司核定的調(diào)整后）應(yīng)上繳管理費總額的部分，按30%的比例計入超額利潤。另外，近幾年出現(xiàn)的政策性原因停工項目的處理原則，作為一項新的舉措，目前正在征詢、匯總意見，準(zhǔn)備出臺相關(guān)的辦法。但其出發(fā)點，仍是要統(tǒng)一對各項目的經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)。

四、經(jīng)營性考核兌現(xiàn)成為標(biāo)后預(yù)算管理最強推動力

公司下達標(biāo)后預(yù)算后，及時與項目簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，明確項目上繳切塊費用總額，作為公司對項目班子經(jīng)營性考核兌現(xiàn)的依據(jù)。公司將經(jīng)營性考核兌現(xiàn)分為兩部分，一是考核兌現(xiàn)，二是最終考核兌現(xiàn)。對于這兩項兌現(xiàn)，公司說到做到、堅決兌現(xiàn)，確保標(biāo)后預(yù)算制度不折不扣的落實。最終考核兌現(xiàn)，基本保持每年進行一次。公司2012和2013年已對24個項目進行了最終核算，兌現(xiàn)了19個項目，2014共有8個項目正在最終核算過程中。

標(biāo)后預(yù)算的有效實施，使項目的成本處于受控狀態(tài)，形成實施之初有目標(biāo)、實施過程有管控、實施結(jié)束有考核的管理體系。促進了公司對項目成本的科學(xué)、動態(tài)和有效管控，同時提高了參建人員的積極性，共同推動整個公司成本管理5 水平持續(xù)提升。

我們所在的行業(yè)，畢竟不是規(guī)范的“工廠化”施工，特別是橋梁、涵洞的施工、臨時便道、便橋的修筑、電力的架設(shè)和維護等，每個項目都有各自的特點，給成本測算帶來了相當(dāng)?shù)碾y度；隧道工程勞務(wù)供方資源少，實際成本遠超標(biāo)后預(yù)算的情況較多，給標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整帶來了一定的難度。標(biāo)后預(yù)算的編制過程中，雖然本著“求同存異”的原則，保證各個項目標(biāo)準(zhǔn)的“大同”，但是一些細節(jié)上，還有待進一步提升。

標(biāo)后預(yù)算管理關(guān)系公司到對各項目的客觀考核，影響著員工工作的積極性，更是事關(guān)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?！翱陀^、公平、公正”是此項工作不懈的追求與努力方向，公司將繼續(xù)持之以恒，與時俱進，不斷完善標(biāo)后預(yù)算管理，提升經(jīng)營管理水平。

第三篇：先進管理經(jīng)驗發(fā)言稿

基層工作經(jīng)驗交流會材料

規(guī)范管理創(chuàng)品牌優(yōu)化服務(wù)樹形象

XXXX管理站

（2006年12月）

在即將過去的2006年，XXXX管理站在上級主管部門和掛點領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，在XX街道辦和有關(guān)部門的大力支持和幫助下，按照市局、中心和寶安管理處的工作部署，在“管理”和“服務(wù)”上抓落實，進一步加強基礎(chǔ)建設(shè)，不斷提高人員的整體素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，各項業(yè)務(wù)工作穩(wěn)妥有序的開展?，F(xiàn)將XXXX站基本情況和管理服務(wù)工作匯報如下：

一、基本情況

人員情況：現(xiàn)有干部職工 人，其中站長和副站長各 人，女性 人，平均年齡 歲，為大專以上學(xué)歷。

工作情況：截至今年月底，共收繳各項費億元，提前 個月完成全年征收任務(wù)。XX街道共有參保單位 家，參加工傷保險萬人,養(yǎng)老保險 人，醫(yī)療保險總?cè)藬?shù)為 人，其中綜合醫(yī)療保險人、住院保險 人，勞務(wù)工醫(yī)療保險 人,完成擴面任務(wù)的 %。

二、主要做法

（一）強化基層管理職能，充分發(fā)揮管理效益，管理工作突出三個鮮明的特點。

1、加強組織建設(shè)。今年我站相繼成立了黨支部、團支部和工會組織，站走出了單一業(yè)務(wù)經(jīng)辦的管理模式，全面提升了基層的組織和管理能力，基層工作已呈現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦和宏觀工作指導(dǎo)相結(jié)合的雙向格局。

2、加強制度管理。制定了主體明確、層次清晰、具體量化的崗位責(zé)任制，使各崗位人員各司其職，高效工作；編印了《規(guī)章制度匯編》、《巾幗文明崗文明窗口制度匯編》和《服務(wù)指南》并分發(fā)全體工作人員；實行首問負責(zé)制、錯開業(yè)務(wù)辦事制度和工作人員工作崗位接替制度，做到崗位到人，責(zé)任到人。

3、完善工作細節(jié)。根據(jù)工傷業(yè)務(wù)處理量大，工作環(huán)節(jié)多的實際情況，推出三項措施，工傷償付工作實現(xiàn)零投訴。一是實行工傷處理互審制。即在申報、工傷處理、財務(wù)三方進行多次的交叉互審，確保資料的準(zhǔn)確性和完整性。二是建立工作日報制度。每位工作人員人手一本《工作日記》，對每天所做的工作進行登記，并要求工作人員于每日下午進行梳理，做到事事有著落，件件有回音。三是加強與郵政部門合作確保工傷認定文書按時送達。針對沒參保用工單位不配合導(dǎo)致事故調(diào)查通知書和認定書不簽收的情況，我站與XX郵電局簽訂了協(xié)議，用特快專遞送達有關(guān)工傷材料，有效地及時解決了工傷認定書送達簽收問

題，保障非法用工勞動者的工傷權(quán)益。

（二）強化以人為本，文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為參保單位和參保人提供準(zhǔn)確、便捷、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

1、強化依法行政意識。嚴(yán)格按照社會保險的政策法規(guī)和業(yè)務(wù)規(guī)范程序開展日常工作，做到每項業(yè)務(wù)處理都有二名以上工作人員經(jīng)辦。工傷保險待遇核準(zhǔn)事項均按照監(jiān)察局的要求，統(tǒng)一、規(guī)范的錄入電子監(jiān)察行政審批信息系統(tǒng)，保質(zhì)保量的完成信息輸入。積極推進工傷住院結(jié)帳和醫(yī)療費用記帳的工作，有效控制約定醫(yī)院的不合理用藥，維護參保單位和傷者的合法權(quán)益。

嚴(yán)格按照規(guī)定做好每月的指紋采集和生存驗證工作，在辦理指紋采集和生存驗證時嚴(yán)格核對退休人員的證件，確保指紋的準(zhǔn)確性和有效性。對一些因病臥床或行動不便的老同志，我們主動上門提供服務(wù)，確保指紋采集和生存驗證率達到99%。截止9月底，窗口驗證共2555人，上門驗證共221人，照片通過驗證12人，有效地遏制了冒領(lǐng)養(yǎng)老金行為，維護了基金的安全。

2、加強信息技術(shù)服務(wù)模式的運用。一是充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將工傷保險的征收并入大系統(tǒng)中一起托收，實行“五險合一”，便于管理，有效地解決了兩個系統(tǒng)操作出現(xiàn)的合并、重復(fù)等業(yè)務(wù)問題困擾，通過網(wǎng)上操作改變了幾年來用手工申報的落后局面，極大限度提高了工作效率。二是利用“企信通”將最新的政策、信息和有關(guān)辦事須知傳遞給企業(yè)。通過 “企信通”與企業(yè)進行廣泛地交流和溝通，加強與企業(yè)的聯(lián)系，促進了感情，提高了工作效率。三是設(shè)臵了群眾辦事自助服務(wù)專區(qū)。在一樓服務(wù)大廳放臵了兩臺電腦提供網(wǎng)上申報和查詢個人帳戶服務(wù)。使用電子叫號機辦理業(yè)務(wù)，并在服務(wù)大廳利用電子屏播放法規(guī)知識，在辦理業(yè)務(wù)的同時做好政策宣傳。這些措施受到了參保單位和群眾的一致好評，為全面實施業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化打下了良好的基礎(chǔ)。

3、開展文明窗口創(chuàng)建工作。今年，我們圍繞提高服務(wù)效能、服務(wù)意識兩項內(nèi)容，開展了創(chuàng)建“文明窗口”和“巾幗文明崗”活動。其中，“效率在窗口、滿意在大廳”主題活動開展得有聲有色，工傷收繳和工傷補償服務(wù)窗口成功申報深圳市巾幗文明示范崗。

4、加大宣傳工作力度，強化稽核職能，確保完成各項工作任務(wù)。針對今年政策調(diào)整的實際情況，我們認真做好宣傳工作，開展了上街宣傳、辦宣傳欄、懸掛宣傳橫幅、派發(fā)宣傳資料、在電視臺播放信息等宣傳工作，同時深入到各社區(qū)居委會和各大型企業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)系，加強單位經(jīng)辦人業(yè)務(wù)培訓(xùn)，召開各社區(qū)企業(yè)廠長工作會議，有效地應(yīng)對了不法分子煽動勞務(wù)工游行示威抵制新養(yǎng)老保險條例實施，使更多企業(yè)和勞務(wù)工掌握知識，知道的意義、作用和重要性，有效地維護了勞動者的合法權(quán)益。

在勞務(wù)工醫(yī)療保險擴面方面。一方面，我們積極與街道辦主管領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報，研究具體工作措施，并以街道名義召開了參保

單位勞務(wù)工醫(yī)療保險參保動員大會。另一方面，我們積極與勞動辦、外經(jīng)辦、XX商會和臺商協(xié)會進行溝通協(xié)調(diào)，爭取多方的工作支持。為確保工作順利開展，我站成立稽核排查小組，對參保單位進行電話催繳并到廠稽核。針對企業(yè)員工未參保的投訴，我們不僅認真處理好個案，同時以個案為突破口，重點稽核被投訴企業(yè)，及時向企業(yè)發(fā)出整改通知書，限期參?；蜓a交，對拒不參保的企業(yè)，我們通過與各社區(qū)勞動保障服務(wù)窗口的協(xié)理員督促參保。

XXXX管理站在各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和幫助下，取得了一些成績,但離上級和參保人的要求還有一定距離。在即將到來的2007年，XX站全體干部職工將一如繼往按照上級部門的要求和部署，以人為本，依法管理，真抓實干，開拓創(chuàng)新，不斷加強經(jīng)辦能力建設(shè)，戰(zhàn)勝困難，迎接挑戰(zhàn)，為構(gòu)建和諧社會做出貢獻。

深圳市社會保險基金管理中心

XX管理站

二OO六年十二月四日

第四篇：先進企業(yè)安全管理經(jīng)驗

先進企業(yè)的安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗介紹

秦雪峰

（一）興澄特鋼

中特集團興澄特鋼為中信泰富集團旗下大型國有企業(yè)，國家火炬計劃重點高薪技術(shù)企業(yè)，中國特鋼企業(yè)協(xié)會會長單位，中國首家4A級國家標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)，江蘇省十佳節(jié)能減排示范企業(yè)。2006年，中特集團興澄特鋼通過職業(yè)健康安全管理體系認證。2014年6月3日該企業(yè)特種鋼鐵有限公司二分廠（煉鋼、軋鋼）；三煉鋼（煉鋼）；厚板分廠（軋鋼）；三軋鋼（軋鋼）；二煉鐵分廠（燒結(jié)球團）；煤氣分廠（煤氣）取得一級安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化資質(zhì)。

1.安全機構(gòu)建設(shè)。安全管理部共17人，分為7個科室。每個科室2-3人不等，真正實現(xiàn)了專業(yè)化管理。

2.截至2013年底，公司所有冶金的15個單元全部通過國家安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級企業(yè)現(xiàn)場評審。

3.把本質(zhì)安全班組建設(shè)，當(dāng)做建設(shè)項目來抓。2012年3月，興澄特鋼開展本質(zhì)安全班組建設(shè)活動。公司選擇燒結(jié)、煉鐵、煉鋼等10個單位280個班組進行試點，逐步形成具有興澄特色的一套本質(zhì)安全班組建設(shè)“123”模式，圍繞“一個零事故目標(biāo)，有感領(lǐng)導(dǎo)與自主管理兩個驅(qū)動力和管理、現(xiàn)場與操作三個標(biāo)準(zhǔn)化”，從“人、物、環(huán)境、管理”四要素入手，強化本質(zhì)安全意識，夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，創(chuàng)新安全管理手段，不僅使班組朝著本質(zhì)安全進發(fā)，也有力地促進了企業(yè)本質(zhì)安全水平。2012年12月，該公司10個試點單位的安全績效較2011年有了大幅度提升，實現(xiàn)了零工亡的安全目標(biāo)，輕傷事故比2011年減少了88.2%。2013年，該企業(yè)積極開展本質(zhì)安全班組建設(shè)活動，在2012年的基礎(chǔ)上，又有26個分廠部門全面推廣了本質(zhì)安全班組建設(shè)“123”模式。到目前為止，全公司705個班組已有312個通過了一級班組驗收考評，輕傷事故又比去年同期下降了66.3%，本質(zhì)安全班組建設(shè)績效進一步顯現(xiàn)。至2013年底，全公司98%的班組全部實現(xiàn)零事故。

同時，興澄特鋼還開展了將安全管理理念貫穿到班組和每個員工的“本質(zhì)安全班組建設(shè)試點”。今年，企業(yè)的事故起數(shù)同比下降64%，連續(xù)2年實現(xiàn)零工亡事故。

（二）武鋼的安全文化建設(shè)。

在武鋼生產(chǎn)經(jīng)營和安全管理實踐中，逐步形成了具有武鋼特色的安全物質(zhì)文化、安全制度文化與安全觀念文化，建立了“安全是責(zé)任，安全是生命，安全是效益，安全是政治”武鋼觀念文化、“職工的違章是干部的責(zé)任”、“安全第一、嚴(yán)格管理、遵章守紀(jì)”武鋼執(zhí)行文化,堅持安全文化進制度、進現(xiàn)場、進崗位、進家庭、進領(lǐng)導(dǎo)的講話稿。

到目前，公司共有1家單位（礦業(yè)公司程潮鐵礦）獲評為國家級安全文化建設(shè)示范企業(yè)，8家單位獲評為湖北省安全文化建設(shè)示范企業(yè)，2家單位通過國家級安全文化建設(shè)示范企業(yè)考評驗收。通過安全文化建設(shè)和兩級安全文化示范企業(yè)創(chuàng)建活動，武鋼廣大干部職工的安全意識得到進一步強化，安全素質(zhì)進一步提升，安全第一、安全發(fā)展、以人為本的理念進一步確立，安全執(zhí)行力進一步提高，促進了武鋼安全生產(chǎn)形勢的持續(xù)穩(wěn)定及逐步好轉(zhuǎn)。千人負傷率也實現(xiàn)了大幅下降。公司鄧崎琳總經(jīng)理上任伊始，在公司安全生產(chǎn)動員大會上向廣大干部職工提出自己的安全生產(chǎn)宣言：安全是生命，安全是責(zé)任，安全是效益，安全是政治。這是安全倡議書，更是武鋼安全文化建設(shè)實踐的指南。武鋼安全文化建設(shè)正是以此為切入點和落腳點，緊密結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，在公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個層面，關(guān)注安全、關(guān)愛生命。

一是在安全生產(chǎn)與改革發(fā)展中，始終堅持安全第一的理念不動搖，安全管理機構(gòu)不散、安全管理隊伍不亂。集團公司成立安全生產(chǎn)委員會,定期對重大安全生產(chǎn)決策進行研究、布置,對執(zhí)行情況進行檢查、評審。在集團公司的歷次機構(gòu)精簡改革中，均保留了獨立安全管理部門，各二級主體生產(chǎn)經(jīng)營單位均設(shè)置獨立或?qū)ｉT的安全管理機構(gòu)；公司及廠礦兩級專職安全管理人員配備率4.47‰。

二是在鋼鐵行業(yè)遭受嚴(yán)重沖擊、公司生產(chǎn)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻考驗時，堅持安全投入力度不降低。嚴(yán)格按規(guī)定提取安全生產(chǎn)費用，對危及職工生命的事故隱患，公司無條件撥付專項資金，并開啟備件采購、工程施工綠色通道，限期整改。2009年-2012年，公司安全費用專項投入達11億元，保障了事故隱患資金落實到位，促進了先進適用安全科技的應(yīng)用和推廣。公司每年拿出500萬元專項獎，由安全主管部門用于安全工作專項獎勵；二級單位拿出不低于工資總額的3%，用于獎勵安全工作突出的單位和個人。三是突出領(lǐng)導(dǎo)安全責(zé)任，嚴(yán)格安全管理和安全生產(chǎn)事故中領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究。公司對日常檢查中發(fā)現(xiàn)的安全管理問題，只考核黨政一把手和單位工資總額；對事故單位領(lǐng)導(dǎo)實施嚴(yán)格的責(zé)任追究，發(fā)生死亡事故所在單位和黨政一把手所有評先一票否決。因安全責(zé)任不落實而導(dǎo)致安全事故，將受到公司相應(yīng)的行政處分及經(jīng)濟責(zé)任制考核；所屬單位發(fā)生一次死亡1人事故，其主要領(lǐng)導(dǎo)月基薪下降40%（1個月），扣減個人當(dāng)年效益年薪20%；發(fā)生一次死亡2人事故或一年內(nèi)累計死亡2人，主要領(lǐng)導(dǎo)降級或引咎辭職，扣減個人當(dāng)年效益年薪50%。發(fā)生重傷及以上事故，車間主任就地免職。四是始終將安全工作作為頭等大事進行部署、推進、檢查總結(jié)。每年新年，公司召開的第一個大會是安全生產(chǎn)動員大會；每季度公司定期召開安全生產(chǎn)委員會全體委員會議，學(xué)習(xí)國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)，研究解決安全生產(chǎn)的重點、難點問題；每周一召開安全生產(chǎn)專題電視電話會議，及時傳達各級政府關(guān)于安全生產(chǎn)的指示精神，通報公司內(nèi)外安全生產(chǎn)形勢，交流安全工作經(jīng)驗，布置本周安全生產(chǎn)工作。

集團公司領(lǐng)導(dǎo)層安全至上的安全文化理念、安全第一的安全生產(chǎn)態(tài)度，構(gòu)成了公司安全文化的重要基礎(chǔ)。

（三）杜邦公司的安全管理和理念

一、安全管理簡介

1、杜邦的歷史。杜邦是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產(chǎn)黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品，大體80年歷史。目前，杜邦公司在中國沒有三個代表處、27個獨資和合資企業(yè)，有4000員工，100億元投資，杜邦的產(chǎn)品是多樣化的，沒有一個超過20％，這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對企業(yè)的沖擊，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。

總結(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段，規(guī)劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發(fā)展。

2、杜邦安全文化的發(fā)展。杜邦在1802年成立時是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè)，黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)時情況下在早期發(fā)生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當(dāng)時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當(dāng)時開發(fā)西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業(yè)做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對安全的負責(zé)制，而不是由安全負責(zé)。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮、關(guān)心員工的理想，到最后成為杜邦心價值之一。

杜邦在1811年建立這個制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參 加這樣的現(xiàn)場操作，所以杜邦安全也發(fā)展到現(xiàn)在的有感領(lǐng)導(dǎo)，第一不是本人感覺的領(lǐng)導(dǎo)，是讓員工和下屬體會到你對安全的重理念上的領(lǐng)導(dǎo)：第二是人力、物力上的有感領(lǐng)導(dǎo)：第三是平時管理上的領(lǐng)導(dǎo)，加起來是體現(xiàn)出對安全生產(chǎn)的直接負責(zé)。到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理，到20世紀(jì)40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，在這之前的100年發(fā)展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的，而隨著技術(shù)的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀(jì)50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八個小時內(nèi)對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。公司認為到員工在八個小時外受傷對安全的影響，與在八個小時內(nèi)受傷對安全的影響實質(zhì)上沒有區(qū)別，假如公司一個老總、業(yè)務(wù)成員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是八個小時以內(nèi)，還是八個小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了八小時以外預(yù)案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當(dāng)然，國外對8小時以外有各種隱私，杜邦想法設(shè)法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等，有很多方面的員工教育。這就是杜邦從1802年以來安全文化發(fā)展、過程。

3、杜邦安全管理十大基本理論。

一是，所有的安全事故是可以防止的。

二是，各級管理層對各自的安全直接負責(zé)。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持。

三是，所有安全操作隱患是可以控制的。

四是，安全是被雇用的員工條件，在員工與杜邦的合同中。明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。五是，員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。

六是，各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是全面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主的。如果現(xiàn)一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。七是，發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。八是，工作外和工作中的安全同樣重要。九是，良好的安全就是一門好的生意。

十是，員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

4、杜邦公司核心價值。第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來的：第二是要求員工遵守職業(yè)道德：第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。5.杜邦的安全目標(biāo)。公司的整個目標(biāo)是“我們堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標(biāo)是零，我們將促進員工工作外安全”。我們要實現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病事故，這個事故，不是死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認為員工要休息一天以上，要求 員工請病假，這個事故以及以上的事故目標(biāo)是零，這是美國通用的標(biāo)準(zhǔn)。這就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績。在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多工地廠長、經(jīng)理辦公室都掛了這條，在發(fā)展計劃時都對照有沒有違背這十條，對整個安全的促進是相當(dāng)大的?？梢钥炊虐畹陌踩憩F(xiàn)，以兩百萬人工時為單位的業(yè)績，比美國平均值好30到40倍。杜邦在國內(nèi)有27家企業(yè)，它的安全水平有的甚至比在美國的企業(yè)還好，在深圳的公司是杜邦在國內(nèi)的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故。舉這個事例是想說明，國內(nèi)許多人認為中國與美國在安全業(yè)績上不同表現(xiàn)，是因為不同的文化背景，西方人文化素質(zhì)高，東方人素質(zhì)低。但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，這個理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效行動，實際的行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故和很低的安全事故。關(guān)鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關(guān)鍵，因為文化是可以改變的，文化是可以融合的。

二、杜邦公司的安全管理組織和職責(zé)

杜邦有生產(chǎn)管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產(chǎn)部門和服務(wù)部門，他們對安全直接負責(zé)，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負責(zé)，他負責(zé)整個公司的安全專業(yè)隊伍的建設(shè)和他直接管轄范圍以內(nèi)的部門安全負責(zé)。安全管理資源中心。關(guān)于職能，杜邦有副總裁負責(zé)健康環(huán)保中心，我們集團公司也有環(huán)保中心，杜邦這個中心有五六十位個方面專家，能解決企業(yè)內(nèi)部各方面安全技術(shù)問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術(shù)支持。

三、杜邦安全管理體系

從技術(shù)上講，杜邦安全管理體系包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，進行管理。二是工藝安全，設(shè)備如何管理。目的是為了保護環(huán)境，保護員工靖康。整個就是對客戶、員工、股東、負責(zé)，對公司整個業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，提供的公司業(yè)務(wù)發(fā)展的保障，提高到這個角度來負責(zé)。

1、員工的行為安全管理。要發(fā)現(xiàn)、杜絕不安全行為，了解這種行為，進行安全檢查，告訴員工這么做有什么危險。為此，要做到幾個要素：一是顯而易見的管理層承諾，領(lǐng)導(dǎo)不承諾去作，是沒有人去管理這種行為，這些行為永遠可能發(fā)生。二是切實可行的政策，杜邦有十六基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從到員工各級管理層參與。四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標(biāo)。五是直線管理責(zé)任，各級管理層對各自安全負責(zé)。六是要有持續(xù)性的培訓(xùn)。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有幫助解決問題。十是事故調(diào)查，企業(yè)都不希望發(fā)生事故，但一旦發(fā)生事故，就要進行調(diào)查，目的是防止事故再次發(fā)生。事故是要承擔(dān)責(zé)任，但如果出系統(tǒng)問題，舉要改進系統(tǒng)。如果找不到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到原因。有人受到教訓(xùn)，就會在意識上高度重視，吸取教訓(xùn)。十一是要有推成出新的標(biāo)準(zhǔn)。這些就是安全行為管理上要有的 十二個主要要素。

2、安全事故的原因分析。杜邦實踐中有96％以上的事故由人為因素造成的，而我們國內(nèi)有80％的事故是由人為因素造成的，假如片面強調(diào)投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20％事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現(xiàn)零事故。投入很重要，是保障，但也要重 視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的 反映、所處位置危險、使用不當(dāng)工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的 行為，不是技術(shù)。杜邦有90％事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設(shè)備上較為過關(guān)，國內(nèi)80％事故是人的行為造成的，如果不抓人的 行為，永遠不可能杜絕事故。在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現(xiàn)出來的 安全事故，有死亡，有工傷，有醫(yī)療事故，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐事故的深層原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。如果我們事故發(fā)生了去抓，找到原因，解決了事故，就是解決了這個問題，然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的 事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來解決的是表現(xiàn)出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為，冰山自然下去了，這些是還沒有導(dǎo)致事故，還沒有造成損失。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是安全管理論。根據(jù)統(tǒng)計，每三萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經(jīng)發(fā)生，只能調(diào)查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對行為進行教育，對行為進行系統(tǒng)管理。這就是“防患于未然”。

3、工藝安全管理。設(shè)備上有些可能不是人的 因素，而是設(shè)計上的問題，因為設(shè)計不當(dāng)，致使以開工就發(fā)生事故。如何進行工藝安全管理？領(lǐng)導(dǎo)承諾是最重要的，領(lǐng)導(dǎo)要承諾進行工藝安全管理，然后有三個方面，一個是技術(shù)方面。一個是設(shè)備方面，一個是人員因素。第一、技術(shù)方面考慮。要注意安全操作規(guī)程； 第二、設(shè)備方面，選型首先要考慮設(shè)備的安全性能；第三，人員必須經(jīng)過培訓(xùn)

四、安全管理的成本與效益

1、控制了安全事故，就是控制了這些成本。一旦發(fā)生事故，對員工、對客戶都產(chǎn)生影響，對股票發(fā)生影響，對公共形象發(fā)生影響。

2、安全管理的價值。防止了事故，首先是挽救了生命。

五、安全文化的建立

1、安全文化的作用。安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。企業(yè)文化對員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現(xiàn)、員工行為是受到企業(yè)文化影響的。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故事實的影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區(qū)別在于一個是正面引導(dǎo)，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化驅(qū)動員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。

2、安全文化的建立過程。有四個階段，自然本能階段、嚴(yán)格監(jiān)督階段、自主管理階段、團隊管理階段，這是對安全文化理論的模型總結(jié)。在第一階段——自然本能階段，企業(yè)和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應(yīng)；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責(zé)委派給安全經(jīng)理；依靠人的本能；以服從為目標(biāo)，不遵守安全管理要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工盡心安全文化培養(yǎng)。在第二階段——嚴(yán)格監(jiān)督階段，企業(yè)已經(jīng)建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級管理層知道安全是自己的責(zé)任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉(zhuǎn)變時，依然是被動的。這是強制監(jiān)督管理，沒有重視對員工安全意識的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動的狀態(tài)，在這個階段，管理層已經(jīng)承諾了，有了監(jiān)督、控制和目標(biāo)，對員工進行了培訓(xùn)，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀(jì)律、處分而執(zhí)行規(guī)章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴(yán)格監(jiān)督，安全業(yè)績會大大提高，但要實現(xiàn)零目標(biāo)，還缺乏員工的意識。在第三階段——獨立自主管理階段，企業(yè)已經(jīng)有了很好的安全管理之制度、系統(tǒng)，各級管理層對安全負責(zé)，員工已經(jīng)具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)，安全意識深入員工內(nèi)心，把安全作為自己的以部分。其實講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有人認為這種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。當(dāng)然國家需要的時候我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每 位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎 ？澳門全面教育要強調(diào)自在價值，不要講安全都是為了公司。在第四階段——互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現(xiàn)經(jīng)驗分享。

3、改變安全文化的關(guān)鍵要素。怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，從思想上切實重視安全。要體現(xiàn)有感領(lǐng)導(dǎo)，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標(biāo)，如果達不到這個目標(biāo)，意味著要出事故，不要以出事故后的指標(biāo)為指標(biāo)。要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術(shù)保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓(xùn)，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現(xiàn)零事故，要改變導(dǎo)向，從以結(jié)果為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，重視事故調(diào)查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過幾年又不重視然后有發(fā)生事故，有重視，反復(fù)振蕩，要從管理層驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工驅(qū)動，從個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉(zhuǎn)變?yōu)閷崨r調(diào)查，從事后反應(yīng)轉(zhuǎn)變到事前反應(yīng)，從快速解決到持續(xù)改進，要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現(xiàn)在評價，知道哪些要改進，進行持續(xù)改進，這就是安全文化發(fā)展的過程。最后要說的是“你將達到的安全水平取決于你展示你愿望的行動”，心之多至，安全等隨。事故說明不了一切，但事故能否定一切。企業(yè)不消滅事故，事故終歸要毀滅企業(yè)。事故是管理的結(jié)果。安全管理是融入企業(yè)整體管理和文化中的，安全業(yè)績不是一個部門的成果，安全事故也不是一個部門的問題。企業(yè)之間根本的差距是管理水平和管理理念上的差距。在大多數(shù)鋼企安全生產(chǎn)工作取得明顯改善，事故大幅下降的時候，我們的安全事故數(shù)量呈現(xiàn)增加的趨勢。我們可以找到很多原因，這幾年新員工多，職工流動性大，員工整體安全技能在下降，新設(shè)備多、新工藝多、新材料多。但所有的企業(yè)都面臨著這樣的情況。相同的條件，有的企業(yè)事故量在下降，有的在增加。

我個人認為出現(xiàn)這樣的情況，根本原因是我們的安全理念，我們管理隊伍的管理水平不比任何企業(yè)的要差，差距就在安全理念上，從某種程度上講安全理念比安全管理水平更加重要。安全理念決定的是努力的方向，水平?jīng)Q定的是速度，理念出問題了，所以才是事倍功半。安全理念決定著一個企業(yè)的安全業(yè)績和管理水平。舉個例子，去年軋鋼的事故，誰能說哪位工作幾十年的老職工不知道氧氣遇油會發(fā)生爆炸，也許他沒見過，但我們的安全管理人員一定多次告訴過他。安全管理理念的差距導(dǎo)致了我們安全管理基礎(chǔ)上的薄弱和滑坡。提出幾個問題我們一起思考。1.我們各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是不是真正樹立了安全生產(chǎn)紅線意識，集團從上到下都在保利潤、降成本，很多領(lǐng)導(dǎo)是不是存在重效益，輕安全的思想，把企業(yè)利潤完成情況當(dāng)成了衡量企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的唯一指標(biāo)。在安全投入上，我們跟武鋼比，跟興澄特鋼和唐鋼是不是存在很大的差距？領(lǐng)導(dǎo)安全理念、安全意識的不夠，導(dǎo)致企業(yè)安全管理的薄弱。跟2001-2003年比，我們企業(yè)安全領(lǐng)導(dǎo)的理念是不是下降了。

2.企業(yè)安全管理機構(gòu)和安全管理隊伍建設(shè)情況，機構(gòu)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)才科學(xué)合理，隊伍是否精干，安全管理人員話語權(quán)是不是能體現(xiàn)安全第一。這兩方面也跟武鋼和興澄特鋼有著明顯的差距。兩家企業(yè)是鋼鐵行業(yè)最安全的企業(yè)與其最高領(lǐng)導(dǎo)重視，組織機構(gòu)建設(shè)，人員配備齊全，安全管理資源投入，安全管理部門強勢分不開的。

3.我們在安全事故處理上是不是存在大事化小，小事化了的情況，與安監(jiān)總局要求和先進企業(yè)把隱患當(dāng)做事故處理的情況背道而馳？為什么會出現(xiàn)這樣的情況。

4.安全管理人員與職工群眾的關(guān)系如何，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題是認真分析，制定工作措施，征求職工意見，還是把處罰當(dāng)做解決問題的手段，一罰了之。安全檢查除了查違章、查隱患，還應(yīng)當(dāng)解決什么問題，是否應(yīng)當(dāng)把改善職工的工作條件當(dāng)做主要內(nèi)容。

5.針對新員工多，人員流動大的情況，安全培訓(xùn)工作怎樣開展才真正有效。職工的安全技能和安全理念怎樣提升。

6.事故處理效果是否有效，四不放過的原則該怎樣落實。事故處理是應(yīng)當(dāng)把責(zé)任追究放在首位，還是應(yīng)該把落實事故預(yù)防工作措施放在首位。是把錢花在隱患整改、工作環(huán)境改善上，還是花在事故公關(guān)上。今年集團公司兩個單位連續(xù)發(fā)生死亡事故，教訓(xùn)深刻。

7.輕微傷害事故和險肇事故是否列入統(tǒng)計，對事故是考核處罰重要，還是查找原因，彌補管理漏洞重要。

8.安全管理人員的素質(zhì)怎樣提升，安全管理隊伍建設(shè)怎樣加強。

9.在當(dāng)前鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形式困難的情況下，安全生產(chǎn)工作應(yīng)當(dāng)怎樣抓，重點抓什么。

10.一點假設(shè)：去年6個工業(yè)園區(qū)工亡情況9+3+3+3+2+1=21，如果我們的幾個企業(yè)都布局在武安，是不是事故總量可能會除以6。鋼鐵板塊安全管理如何做能實現(xiàn)一體化（包括際華3405）。

六、安全管理的一些建議。

（一）安全考核的目的是推動企業(yè)安全管理工作。

安全處罰的目的是為了推動企業(yè)的安全管理。現(xiàn)在因為安全處罰、安全責(zé)任追究，分廠發(fā)生事故能不報就不報，能內(nèi)部處理就內(nèi)部處理，大事化小，小事化了，上級部門睜一只眼閉一只眼。事故原因分析不深，事故措施制定的針對性不強，職工教訓(xùn)也不深刻，重復(fù)性事故難以避免。這樣的安全考核制度是失敗的。

（二）管理人員和職工之間不僅是考核與被考核的關(guān)系，同時也是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系

日常的安全考核把職工和領(lǐng)導(dǎo)對立成敵我關(guān)系，好像當(dāng)年的鬼子進村，遠遠的就喊管安全的來了。有安全管理人員在場，大家勞保穿戴齊全，遵章守紀(jì)，沒有管理人員在場，違規(guī)違紀(jì)，安全帽都不戴。安全管理人員跟職工群眾應(yīng)當(dāng)是魚水關(guān)系，更多的是服務(wù)基層，服務(wù)職工，幫助企業(yè)改善職工工作環(huán)境，不是敵我關(guān)系。應(yīng)當(dāng)強化“安全工作為了誰，誰是安全管理的最大受益者”的意識教育。管理人員考核必須依法依規(guī)。安全檢查不能變成鬼子進村。管理人員制止違章行為，不但要靠制度、靠處罰，而且要感化教育，通過感化，讓違章人員心服口服，停止自己的違章行為。1.要把違章員工當(dāng)親人，當(dāng)家人，當(dāng)作自己的兄弟姐妹。對違章員工要真關(guān)心、真關(guān)愛、真愛護，要消除對違章人的歧視，不理解、憤恨情緒。本著查處違章，是為了避免違章人員引發(fā)事故，造成人身傷害，是對違章人員的生命安全負責(zé)，是保護違章人員生命。這是第一步，心到。2.要學(xué)會與違章人員談心。要學(xué)會平心靜氣和違章人員一起坐下來，侃侃而談，說話口氣要溫和?？梢韵壤页＃僬勆?，接著談工作，從交談中讓違章人員，解除對安全員的抵觸情緒。再抓住違章人員的突破口，用恰如其分話語迅速出擊，攻破違章人員的心理防線。讓違章員工感化，接受批評，認識錯誤，轉(zhuǎn)變思想，達到控制自己的違章行為的目的。這是第二部，談心。

三、要借助親情教育。違章員工最感恩的是他的家人，愛自己的家人，不想傷害家人的心，也最聽家人的話。我們就針對違章人員的家庭情況，請來違章人員的爹娘或者妻子、孩子來一起面對面，講清違章行為的危害，相信100%的家人都希望親人嚴(yán)格按照安規(guī)作業(yè)，免受傷害，都會支持我們搞好安全工作。違章人員在家愛人的愛心攻勢下一定會控制違章行為，停止違章作業(yè)，開始安全作業(yè)。這是第三部，暖心。

（三）安全管理應(yīng)當(dāng)細化，要細化到什么程度。

拉法基的一個700多人的分廠，每年輕傷事故發(fā)生2起，但險肇事故每年統(tǒng)計都在1000多起。我們在事故統(tǒng)計上消滅了重傷事故，人為減少了輕傷事故，忽略了險肇事故。舉個例子，生產(chǎn)現(xiàn)場撒了一片油污，一位職工滑了一下，險些摔倒。這就是一起險肇事故。怎么分析這起險肇事故。拉法基把它定性為人的不安全行為，不是這位險些滑到的職工，而是造成油污泄漏的員工。我們也曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事故。2004年第三鑄管部一位拋丸工就在小線拋丸滑了一跤，仰面摔倒，后腦勺恰好碰在5公分高的臺階上，當(dāng)場死亡。海因里希法則中的1:29:300:3000大家都知道，只有釜底抽薪，降低險肇事故，才能控制輕傷、重傷和死亡事故。

（四）怎樣做一位合格的安全管理人員。一個安全業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)必然有一個勤于思考、勇于開拓創(chuàng)新的帶頭人。合格的安全管理人員應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)的好幫手，職工的守護神。應(yīng)當(dāng)具有高度的敏感性，能辨別隱患、事故的苗頭，善于分先現(xiàn)場的變化，提早制定措施，應(yīng)對現(xiàn)場的變化。安全管理人員必須善于應(yīng)對企業(yè)的變化、現(xiàn)場的變化、設(shè)備設(shè)施的變化，人員的變化，未雨綢繆，積極預(yù)防。企業(yè)應(yīng)當(dāng)多組織管理人員與安全協(xié)會交流，多與先進企業(yè)對標(biāo)，多與中介機構(gòu)溝通，向一流企業(yè)學(xué)習(xí)。

（五）職工的違章是故意行為，還是被動的。大家把以往的事故案例拿來分析。職工違章是不是存在管理原因。一些違章作業(yè)表面看與領(lǐng)導(dǎo)沒有多大關(guān)系，因為各種規(guī)章制度都有了，各類操作規(guī)程和安全管理條例都發(fā)下去了。但是只要沉到企業(yè)去深入觀察，很多所謂規(guī)章制度存在不少問題；特別是講道理多，給方法少；看起來長篇大論，實際可操作的條款無幾；有些現(xiàn)象已是具體化和細化了，但沒有量化和數(shù)據(jù)化；甚至出現(xiàn)不少“遠離”、“適當(dāng)”、“及時”等似是而非的詞語，不具備可執(zhí)行性。

（六）當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)面臨寒冬，每個管理人員都應(yīng)當(dāng)思考，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨困境的情況下，安全生產(chǎn)工作應(yīng)當(dāng)怎樣做。

（七）管理人員和職工的安全理念是不是比安全技能更加重要。提高領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大職工的安全理念是安全生產(chǎn)工作的核心任務(wù)。墨菲定律：

1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳，在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。”

墨菲定律翻版：想到的一般不會發(fā)生，發(fā)生的都是沒有想到的。

（八）安全管理應(yīng)當(dāng)下沉到班組。安全管理只有下沉到班組才能有效的預(yù)防事故。武鋼和興澄特鋼的做法給我們一些啟示，每個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)對一個班組，把班組建設(shè)當(dāng)做重點項目來抓。班組安全是核心。有效地減少驚嚇事故與微事故，做好安全基礎(chǔ)工作，做到本質(zhì)安全，就不會發(fā)生惡性安全事故。一人講安全，不如人人搞安全。安全責(zé)任層層落實，一定要有落實的內(nèi)容。充分利用班組的力量，尤其是讓班組長發(fā)揮最基層的安全領(lǐng)導(dǎo)作用。（因為最基層的組織都不能做好安全工作，上面的組織就更不可能做好安全工作。）

海因里希事故法則

1:29:300：一個企業(yè)每發(fā)生300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，有一起重傷、死亡事故，也就是說在一件重大的事故背后必有29件輕度的事故，還有300件潛在的隱患。這個法則告訴我們只有治理隱患和消滅違章才能對事故釜底抽薪，徹底消除事故發(fā)生的基礎(chǔ)和根源。從海因里希事故法則我們看到了什么？有人總以違章僥幸為榮，以為自己占了便宜，沒有意識到災(zāi)難就在面前。忘記了那句古訓(xùn)：“不是不報，時候未到”

（九）企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強安全文化建設(shè)。

人管人累死人，制度管人管死人，文化管人管住魂。文化管理才是企業(yè)管理的最高水平。新興鑄管幾十年來發(fā)展由小到大，由弱到強，幾代人傳承、積累、沉淀了許多優(yōu)秀的企業(yè)文化，對這些優(yōu)秀的企業(yè)文化我們一定要傳承、要發(fā)揚，比如我們對制度的良好執(zhí)行力、艱苦奮斗的作風(fēng)，每周一考、親情教育的好方法，同時，也要根據(jù)時代的發(fā)展需要創(chuàng)造出更加優(yōu)秀、適用的企業(yè)文化。企業(yè)安全文化建設(shè)有四個階段，自然本能階段、嚴(yán)格監(jiān)督階段、自主管理階段、團隊管理階段。鑄管股份企業(yè)安全文化的核心應(yīng)當(dāng)集中在兩點：一是創(chuàng)造安全的工作環(huán)境；二是培養(yǎng)員工做出正確的安全決定的能力。應(yīng)當(dāng)盡快突破第二階段向第三階段努力。

（十）一線職工保身法則

1.遵章守紀(jì)是前提。違章違紀(jì)是安全生產(chǎn)的頭號敵人。遵章守紀(jì)才能保障安全。死神對誰也不會網(wǎng)開一面，死神面前有兩種態(tài)度非常典型： 心存僥幸 無能為力

2.大禍源自小錯，積羽沉舟，群輕折軸，眾口鑠金。羽毛雖輕，積多了也能把船壓沉;東西雖輕，積攢多了也能把車軸壓斷;輿論力量大，連金屬都能熔化。一起事故可能是因為某個員工的一根香煙，一個小失誤，一次小違規(guī)而發(fā)生，但引發(fā)的事故后果卻非常嚴(yán)重，對員工們造成人身傷害，對企業(yè)造成財產(chǎn)損失，甚至在社會上造成惡劣的影響。

我們的企業(yè)為啥事故多發(fā)？因為總有一些員工總認為違章沒啥，違章了也不見得就出事故，憑借自己的經(jīng)驗和判斷，十拿九穩(wěn)不會出事，有的還號稱會百無一失。跟大家出兩道數(shù)學(xué)題。十拿九穩(wěn)做20次，也就是0.920 ；百無一失的事情做上一年，0.99365，大家算算這兩道數(shù)學(xué)題，就可以知道我們每習(xí)慣性違章一次所冒的生命危險有多大。勿以善小而不為，勿以惡小而為之

3.保證自己不被傷害，不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害 4.自己管理好自己。自我管理，從一開始就要按照規(guī)則去做，重復(fù)去做就會養(yǎng)成習(xí)慣；好習(xí)慣是工作需要，壞習(xí)慣就是隱患，并且一定會在某個時間爆發(fā)。人為善，福雖未至，禍已遠離。人為惡，禍雖未至，福已遠離。5.從“要我安全”到“我要安全”。從“要我安全”到“我要安全”，是一個轉(zhuǎn)變，自我管理不是放任自流，關(guān)鍵是“內(nèi)化”這兩個字。想安全、要安全、愿安全、知安全、會安全、能安全

6.撐開你的保護傘。防護用品最早來自于危險最大的戰(zhàn)爭需要，要想安全，就得先從穿衣戴帽做起

7.學(xué)習(xí)比小心更重要。“小心就不會出事”，是經(jīng)驗主義的安全管理，掌握安全知識，遵守操作規(guī)程，才是治本之道，安全知識最好是學(xué)習(xí)，不要事事都去體驗學(xué)什么?

（十一）對一線職工的良言：

1.受事故損害最大的是職工自己。每個員工都應(yīng)當(dāng)關(guān)心自己的人身安全。自己的安全自己負責(zé)，交給別人不保險。2.所有的事故都是可以預(yù)防的，完全可以避免的。

3.所有的事故都能找到違章作業(yè)的身影。也就是說生產(chǎn)安全事故都是由于違章引起的。

4.所有的事故都發(fā)生在不安全的環(huán)境。每個職工都有義務(wù)參與安全管理，排查治理安全隱患。

5.新員工是容易發(fā)生事故的人群。所以企業(yè)安全管理、培訓(xùn)的重點要放在新員工。新員工也要努力學(xué)習(xí)安全技能。

6.想要自己安全就必須遵守規(guī)程，杜絕冒險作業(yè)。如果你預(yù)感到最壞的事情要發(fā)生，那么它就一定會發(fā)生。最后總結(jié)：

當(dāng)兵不能怕死，當(dāng)工人一定要怕死 自己的安全自己管，交給別人不保險 學(xué)習(xí)比小心更重要。

第五篇：學(xué)習(xí)先進管理經(jīng)驗報告

提升管理經(jīng)驗，創(chuàng)造業(yè)內(nèi)高水平------學(xué)習(xí)先進管理經(jīng)驗 春天的溫潤，帶走了冬日的嚴(yán)寒。和煦的陽光普照大地。又是一番欣欣向榮的景象。九江的十周年華誕，在這些汗水與拼搏的歲月里，我們九江公司涌現(xiàn)出處一批又一批的骨干和標(biāo)桿。可謂是事業(yè)美滿，人才濟濟。

特此我要多學(xué)習(xí)借鑒他們成功的、優(yōu)秀的、更加健全的管理模式和經(jīng)營理念。同是作為九江的中層管理者，焦化公司、煉焦一廠、線材一公司第二軋鋼廠在各個領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，完成一項又一項工藝指標(biāo)和生產(chǎn)工作任務(wù)，取得了各項工作均居于前列的驕人成績。同為中層管理者，我深知責(zé)任重大，不能絲毫松懈。

總結(jié)過往一年的成敗得失，借鑒優(yōu)秀中層管理者的方式方法。我從以下幾個方面開展工作，使本車間能夠更好為生產(chǎn)保駕護航，為企業(yè)增效做貢獻：

一、安全方面：落實安全第一，預(yù)防為主，綜合治理的安全方針，利用班前班后會對職工進行安全思想，安全知識和安全教育，每月進行一次安全檢查，包括設(shè)備、聯(lián)鎖的完好狀態(tài)，對查處的隱患和存在的問題，及時整改，確保全年安全生產(chǎn)事故為零。

二、生產(chǎn)方面：強烈樹立為各生產(chǎn)單位服務(wù)的意識，為生產(chǎn)提供可靠的數(shù)據(jù)，為生產(chǎn)單位保駕護航，保證儀表做到穩(wěn)、準(zhǔn)、靈。24小時有人值班，每班檢查現(xiàn)場不低于3次，做好點巡檢記錄。同時做好TPM管理工作并按其要求，巡檢要做到時間到位，內(nèi)容到位，缺陷

處理到位，杜絕走馬觀花，敷衍了事。儀表設(shè)備出現(xiàn)故障時，用最快的速度將故障處理好。杜絕推諉扯皮、消極怠工等現(xiàn)象，同時要與各生產(chǎn)單位多溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

三、成本方面：做好修舊利廢和技改工作，讓每位職工都有成本意識，能修的必須修，自己能修的絕不外委，堅絕杜絕以換代修的做法，努力降低各項成本。多提合理化建議，對現(xiàn)場設(shè)備進行技改，使設(shè)備高效率、長周期的運轉(zhuǎn)，效益最大化。制定好我車間備品備件的儲備定額，經(jīng)濟、合理、有效的使用備品備件，減少庫存占用量，降低成本消耗。

四、精細化管理：我車間推行儀表“3+1率”的管理，即在確保儀表“完好率、準(zhǔn)確率、泄漏率”的基礎(chǔ)上，在加上各個生產(chǎn)單位對儀表維護的“滿意率”，提升精細化管理水平。儀表“完好率、準(zhǔn)確率、泄漏率”保持在97%以上。

總之，管理當(dāng)中無小事，工作中我一定去粗取精，精益求精，我堅信在我公司領(lǐng)導(dǎo)班子的夯實的領(lǐng)導(dǎo)下，在我 車間全體員工的共同努力下，放飛理想，展翅高飛，把握機遇，用汗水去澆灌人生的花朵；擒住機會，用智慧去描繪人生的藍圖；奉獻青春，譜寫人生的絢麗華章。爭做優(yōu)秀的中層管理人員，迅速成長為公司發(fā)展的中堅力量。為企業(yè)長期穩(wěn)定的生產(chǎn)運行做好準(zhǔn)備，確保焦化公司儀表自動化系統(tǒng)的正常穩(wěn)定運行。

儀表車間劉寶武