第一篇：管理工作中的“七種浪費”

工作中的“七種浪費”

臨近年終，工作總結(jié)和計劃又要開始擬定了，你完成了年初制定的計劃了嗎？你的總結(jié)該怎么交？總結(jié)不只是對計劃的一個交代，更是對企業(yè)和自身的一次檢閱。在所有職場人面臨大考驗的時候，我們需要對照學(xué)習(xí)一下“管理工作中的七種浪費”這篇文章，如果你是一名普通職員，請注意改正，如果你是中層干部，那就要好好的自檢，如果你死不悔改，那就應(yīng)了日本與稻盛和夫齊名的管理大師畠山芳雄的忠告，你《這樣的干部辭職吧》，你就要小心，你的老板很可能哪天買本這樣的書送給你，不過你別緊張，這是一本讓你能盡快避免工作中七種浪費的書。一條一條仔細(xì)對照一下，從點點滴滴工作中學(xué)會杜絕工作中的七種浪費才是正途。

1、管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)。我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費，我們認(rèn)為，日本管理大師畠山芳雄的管理思想最合適解決。如《這樣的干部辭職吧》、《管理者革命》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等都在提出了很好的解決辦法。

2、把無序變有序

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行颍瑥亩腺Y源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。

3、協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此協(xié)調(diào)是管理工作中最基本的職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力。由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力。絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

4、讓閑置的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構(gòu)重疊，職能重疊??形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

固定資產(chǎn)的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊。在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什么會出現(xiàn)這種浪費？上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑置。人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱潯⒖偨Y(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑置。在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。

5、應(yīng)付現(xiàn)象最常見

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作。在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實際效果可想而知。

應(yīng)付檢查。公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

6、拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生 工作的低效率或者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負(fù)效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素質(zhì)。學(xué)習(xí)能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

方法不當(dāng)。人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做??

固步自封的僵化思想。過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7、管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。計劃編制無依據(jù)。公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計劃檢查不認(rèn)真。反正計劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產(chǎn)出不匹配。目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費的動力。

某公司連續(xù)若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo)，再分解成年度目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實際情況而是按照總公司的要求來制定經(jīng)營計劃的，各主要指標(biāo)都訂得非常高，缺乏數(shù)據(jù)的支持，不太具有可行性。而根據(jù)公司計劃進(jìn)行的職能部門計劃和月度分解計劃和實際差得很遠(yuǎn)，為了編制計劃而在湊數(shù)字，導(dǎo)致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計劃不具有可實施性，在執(zhí)行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數(shù)，走個過場而已。甚至如果執(zhí)行職能計劃，例如采購物資和設(shè)備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標(biāo)一步一步地走下去。

第二篇：管理工作中的七種“浪費”

管理工作中的七種“浪費”

1、管理工作不能“等”

“等待”在管理工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報：任務(wù)雖已布臵，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題往下級身上推責(zé)任。

等待對方的回復(fù)：我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

2、把無序變有序

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂。如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事會造成更大的無序浪費。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考如何通過有效的方法把無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。

職責(zé)不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，使原來的有序反而變成無序。某個部門某個人，看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進(jìn)行了補位。這時就出現(xiàn)今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管的無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因素質(zhì)低下、能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。有章不循造成的無序：把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。

業(yè)務(wù)流程的無序：直線職能制的縱向部門設(shè)臵，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。例如公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

3、協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

協(xié)調(diào)是管理的一項基本職能，組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力：由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力：對上級的工作指示及相關(guān)會議布臵的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：絕大多數(shù)的管理活動不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)臵對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

4、讓閑臵的“動”起來

管理工作中的庫存浪費稱之為“閑臵”。機構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑臵的浪費。

固定資產(chǎn)的閑臵：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑臵。廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。

職能的閑臵或重疊：公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)臵了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑臵，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑臵：人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作。例如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。

信息的閑臵：在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)從信息的目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再放大輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑臵的浪費。更重要的是思想不能閑臵，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑臵而發(fā)生的浪費。

5、應(yīng)付現(xiàn)象最常見

工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果。應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作：在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核。許多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項整改后自然獲得通過。所以國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低。

應(yīng)付檢查：公司布臵的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊：在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。

6、拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

人員安排不得當(dāng)，原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；計劃安排不合理，應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期；沒有一次把事情做好；方法不當(dāng)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做；高效率地完成了錯誤的工作損失更大。這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。

管理者的低素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上。只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

固步自封的僵化思想：過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7、管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”。

目標(biāo)指標(biāo)不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。

計劃編制無依據(jù)：公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計劃檢查不認(rèn)真：反正計劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產(chǎn)出不匹配：目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費

第三篇：我工作中的七種浪費

我工作中的七種浪費

前幾日看了克勞士比中國學(xué)院總裁楊鋼先生的《零缺陷》教材，我就對我的工作想說點什么。

今天，看了“七種浪費”，心有感觸，又剛好對號入座，剖析自我，打算在今后的工作當(dāng)中，勇敢面對七種的浪費，進(jìn)行不折不撓的斗爭，從而提高自我一、等待的浪費：

“我”工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：

1、等待上級的指示。由于自己只是一個普通的員工，沒有決定權(quán)，以前做計劃，發(fā)現(xiàn)根本沒有辦法實現(xiàn)，后來干脆不做，只有等待上級指示。信息反饋給相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)以后，領(lǐng)導(dǎo)沒有批示，也沒有辦法，畢竟人家是領(lǐng)導(dǎo)，不考慮別的，就是考慮自己的飯碗，也不敢追問領(lǐng)導(dǎo)為什么這么簡單的問題還不回復(fù)浪費。

2、等待外部的回復(fù)。供應(yīng)商出現(xiàn)問題時，與供應(yīng)商聯(lián)系并發(fā)布PRR后，靜待回音，當(dāng)然也需要不時打電話督促，但PRR什么時候回復(fù)我決定不了，盡管公司有規(guī)定8小時回復(fù)，但大多時候還是沒有辦法及時獲得，只能等

。等待浪費。，只能等待領(lǐng)導(dǎo)批示。如此以來，便造成了等待的。

3、等待下級的報告。對我來說不適用，自己沒有下級，自己已經(jīng)是最下級了，沒有人會向我匯報東西的。

4、等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。較嚴(yán)重的等待是“我”對技術(shù)、質(zhì)量、車間等部門問題反饋的等待，盡管有三分鐘響應(yīng)的規(guī)定，但是期間的等待也是很致命的。車間出現(xiàn)質(zhì)量問題后，會及時通知“我”，然后進(jìn)行響應(yīng)，你不打電話給“我”，“我”也不知道出現(xiàn)了問題，再說，有些問題可以在線抑制的就在線抑制了過??

我非常慚愧我的工作中竟然出現(xiàn)了上述的等待浪費，該種等待浪費，不僅浪費了我的時間，同時也浪費了我的生命。這種缺乏工作責(zé)任心、主動性和工作積極性，滿足現(xiàn)狀、消極怠工的情況引發(fā)的浪費所造成的危害很大，會危害企業(yè)的正常運行。

七種浪費之二：協(xié)調(diào)不利的浪費

“我”工作中的職責(zé)之一就是相互配合、相互協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不利帶來的浪費主要有下述幾種情況：

。多一事不如少一事，大部分時間是在等待中度

1、工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利

。有些工作需要與其他部門協(xié)調(diào)，我只是一個普通的員工，讓我去協(xié)調(diào)人家的主任、值班長、主管等等，當(dāng)然會有難度，他們憑什么聽我的，因此工作進(jìn)度受到影響。某些工作責(zé)任界定不明確，處于斷層，大家都在觀望停滯，認(rèn)為應(yīng)該別的部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題被拖成了大問題。比如KD件的貨損銹蝕，小問題拖成了大問題，幾十萬的報廢，我也覺得很難過，這么簡單的問題，竟然因為協(xié)調(diào)不利而發(fā)生。

2、領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。對領(lǐng)導(dǎo)的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有正確理解、傳達(dá)、并沒有有效的協(xié)調(diào)組織落實、推進(jìn)，致使整體進(jìn)度受影響，沒有得到有效地貫徹，延誤了時機。比如我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)實施計劃以及制造質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)有了，什么都有了，就是推行起來很困難，同時也包括我所負(fù)責(zé)的TS16949體系，推行起來總是會有問題出現(xiàn)。

3、信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。信息在相關(guān)部門、相關(guān)人員手中停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作，不能準(zhǔn)確及時決策，造成較大的浪費。如PRR的跟蹤協(xié)調(diào)，PCR的內(nèi)容反饋，問題跟蹤表的狀態(tài)更新等等，沒有將信息及時的傳遞給相關(guān)的人員。

上述這些問題都是協(xié)調(diào)上的問題，應(yīng)該沒有什么難度，為什么一直無法實現(xiàn)？從而導(dǎo)致最后的失敗？協(xié)調(diào)不利是管理工作中的浪費之一，它使我們之間的不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)調(diào)精神，從而導(dǎo)致工作效率的低下。

七種浪費之三：閑置的浪費

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構(gòu)重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效的利用，發(fā)揮最大的作用，造成閑置的浪費。

1、職能的閑置或重疊。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些崗位設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置。我負(fù)責(zé)夜班工作，夜班的質(zhì)量問題自己一個人是沒有辦法解決的，當(dāng)出現(xiàn)了產(chǎn)品問題以后，除了挑選、換批次外，我沒有別的辦法，只能留給白天的解決，只能做個反饋。想想，我這么一個大活人，我做這種工作怎么能夠承受得了？七老八十的人來做還差不多，絕對的浪費，主要是我有很多需要白天來完成的工作自己晚上沒有辦法來完成。

在某些情況下，對于某些不十分重要的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果無上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。我有一次我因公外出，需要派車一部，但是負(fù)責(zé)部門以沒有司機為由不派車，那我就沒有辦法了?；厝フ椅覀兘?jīng)理，我們經(jīng)理找他們經(jīng)理，反反復(fù)復(fù)，這樣，期間浪費了大量的時間，好不容易派車了。一個有效的管理者在某種程度上是一個規(guī)范化的高手，把復(fù)雜工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化、簡單化，從而使普通人可以承擔(dān)原來完成不了的工作，起到較大的作用。

2、人員的閑置。當(dāng)然我們整個樓上只有我在這里值夜班，一點也不創(chuàng)造價值，屬于典型的非增值人員，真應(yīng)該去掉，可惜我不是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)讓我在這里值班，我只能在這里了，不然，恐怕要下崗了。記得某個車間主任曾經(jīng)說過，你們這些工程師，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他頓了一下，其實車間主任也是非增值的。我覺得比較幽默。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從流程中職責(zé)到位杜絕閑置的浪費。

七種浪費之四：無序的浪費

缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

1、職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的職責(zé)兩個領(lǐng)導(dǎo)都管，或者說多個領(lǐng)導(dǎo)多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部門管、內(nèi)審員—質(zhì)量部門管、培訓(xùn)師—人事部門管、黨小組長—黨支部管、BPD質(zhì)量負(fù)責(zé)人—部門領(lǐng)導(dǎo)管）我的工作從原來的有序變成無序，每一個領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，我都需要去做，尤其比較緊急時，我就非常為難，到底選擇先做哪個呢？四個字：輕重緩急，可是說起來容易，做起來難啊。如果不做就會對總體造成影響，比如我去做培訓(xùn)了，那現(xiàn)場響應(yīng)可能就沒有辦法做了，如果我不做培訓(xùn)，那新來的一大群員工就只能等，而計劃是人事部門安排好的。更有甚者，有些時候為解決某些問題我挺身而出（解決問題時，雙方都向前邁一小步），從大局出發(fā)進(jìn)行解決，結(jié)果導(dǎo)致今后有這樣的工作就由我來做，沒有人再管這個事情了，我都搞不懂這樣的事情該誰來做，也可能是我的一小步邁大了吧。這些都是無序浪費。

２、其他造成的無序。有些時候出現(xiàn)突然工作時，“我”會以忙現(xiàn)場工作為理由，堂而皇之地拒絕承擔(dān)該項工作，但這是也無序。當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力、協(xié)作不到位，原來形成的工作流程往往被推翻，人為增加從無序恢復(fù)到有序的時間。看看我編制的文件就知道了，經(jīng)常是我編寫好了電子版的，讓領(lǐng)導(dǎo)來看，領(lǐng)導(dǎo)看了，說可以了，打印出來以后，領(lǐng)導(dǎo)又指出其中的問題，再修改，再修改??后來換領(lǐng)導(dǎo)了，然后再改?? ３、有章不循造成的無序。經(jīng)常去做一些事情，不知道該從什么地方下手，忙了半天之后，才發(fā)現(xiàn)流程不對，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的時候，比如報銷發(fā)票，第一次報銷竟然跑了N趟，不是這里有問題就是那里有問題。

在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率，這是領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一，當(dāng)然我自己導(dǎo)致的無序，我會想辦法來解決。七種浪費之五：失職的浪費

失職的浪費是管理中的最大浪費，責(zé)任心不強或能力不足的表現(xiàn)形式之一是應(yīng)付。顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍搪塞了事，不是（或是沒有能力）追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，就做什么事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。新安排的事，不會做，也不說一聲不會做，不會也不學(xué)，只是拖著。這些失職都對工作產(chǎn)生了極大的危害。昨天的事今天沒有結(jié)果，明天做什么也不知道。失職的浪費主要是能力低下、責(zé)任心不強、和工作質(zhì)量差等造成的，但管理考核及職責(zé)的不明確使其沒有受到制約和監(jiān)督。

七種浪費之六：低效的浪費

低效的含義包括： 工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。近來搞的幾個工作，我都沒有按期完成，找點理由搪塞一下，上夜班上的。

錯誤的工作，是一種負(fù)效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。比如我在指導(dǎo)工段做防錯的時候，里面經(jīng)常犯一些錯誤，做的防錯沒有正確的起到作用，只是一種擺設(shè)。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？

自己經(jīng)驗的不足、危機意識的淡化，造成滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的能力肯定是參差不齊的，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有能力低的管理者，而沒有絕對能力低的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，人盡其才，用人所長，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。

方法不當(dāng)也是低效率的原因之一。我的反復(fù)培訓(xùn)照樣出現(xiàn)問題，就是一個很典型的例子。

固步自封的僵化思想是低效率的溫床。過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人是沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。我應(yīng)該加強自身的學(xué)習(xí)了。七種浪費之七：管理成本的浪費

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，而我們現(xiàn)在談的是一個廣義的概念，是指各職能管理部門在組織、管理生產(chǎn)、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中的各種費用成本。管理必須“理”行事，“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、計劃”，通過確立計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現(xiàn)象。

我所編制部門BPD計劃編制缺乏依據(jù)（第一次做，照搬總公司的）。公司沒有下達(dá)指標(biāo)，下面工段無法編制自身的工作目標(biāo)。公司的目標(biāo)、指標(biāo)下達(dá)后工段卻不知道怎么分解。部門領(lǐng)導(dǎo)沒有告訴做什么工作，自己也不知編制計劃。我經(jīng)常沒有計劃工作概念，缺乏長遠(yuǎn)工作規(guī)劃，工作隨想隨做，自己的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，有時候拿出一些時間想，卻沒有去做，造成極大的浪費。領(lǐng)導(dǎo)臨時交代或安排的工作打亂原來的計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整。公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。

費用投入與收入（收益）不配比。晚上上夜班導(dǎo)致正常的白班工作沒有辦法按時完成，造成了管理上的成本浪費。

通過我的自查,我們可以知道，管理工作中的七種浪費要比生產(chǎn)現(xiàn)場中的七種浪費嚴(yán)重的多，當(dāng)然解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對較困難。而且大家大多司空見慣，多一事不如少一事，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長期開展下去的，因此，對經(jīng)營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認(rèn)識，要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經(jīng)營管理革新的目標(biāo)一步一步地堅定不移地走下去。

第四篇：裝備管理工作中的“七種浪費”

裝備管理工作中的“七種浪費”

摘 要：在裝備管理工作中存在著一些“浪費”現(xiàn)象，這些現(xiàn)象給我們的日常工作帶來了很大的不便，通過對這些浪費現(xiàn)象的分析，指出解決這些現(xiàn)象的方法，用來指導(dǎo)我們以后的裝備管理工作，使之更加有效。

關(guān)鍵詞：裝備管理；X理論、Y理論；帕金森定律 正文

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，這里的浪費是指“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零件部和工人（工作時間）外的任何東西”，它包括：（1）過量生產(chǎn)的浪費，（2）等待時間的浪費，（3）運輸?shù)睦速M，（4）庫存的浪費，（5）過程（工序）浪費，（6）動作的浪費，（7）產(chǎn)品缺陷的浪費。但是產(chǎn)生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費的活動深入有效地開展下去，我們首次提出裝備管理工作中的“七種浪費”的概念，來引導(dǎo)大家共同參與這項工作。

1． 管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示

上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報

任務(wù)雖已布臵，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)

我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待工作部門的聯(lián)系

職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了工作部門問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費，我們認(rèn)為，根據(jù)不同單位的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵下屬去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2． 把無序變有序

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無序

由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到集體利益時，進(jìn)行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序

素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通人員可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序

隨心所欲，把各項規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響工作人員的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無序

直線職能制的縱向部門設(shè)臵，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的可以查閱一下各自部門的各項管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：部門的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成部門的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行颍瑥亩腺Y源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。

3． 協(xié)調(diào)不力，喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力

由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力

對上級的工作指示及相關(guān)會議布臵的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力

信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力 絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)臵對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

即使一些管理水平較高的部門、單位，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。為了解決協(xié)調(diào)問題，我覺得有必要正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，通過對部長、參謀的授權(quán)，建立項目責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。

4． 讓閑臵的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑臵”。機構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑臵的浪費。

職能的閑臵或重疊

單位在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)臵了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑臵，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊

在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什么會出現(xiàn)這種浪費？上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑臵

人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如某部門增加一名員工，為了填滿他的工作時間，就會以部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該員工有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑臵

在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，單位、部門內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些部門在信息閑臵方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑臵的浪費。但是，更重要的是思想不能閑臵，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑臵而發(fā)生的浪費。

5． 應(yīng)付現(xiàn)象最常見

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作

在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實際效果可想而知。為什么國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那么認(rèn)真干什么。應(yīng)付檢查

上級布臵的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付上級的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊

在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾

在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

6． 拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

低效的含義包括：

工作的低效率或者無效率

相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負(fù)效率

沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？

項目管理者的低素質(zhì)

學(xué)習(xí)能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的項目管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的項目管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從項目管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給計劃實施人員。

方法不當(dāng)

人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做…… 固步自封的僵化思想

過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7．管理必須真正有“理”可依

在現(xiàn)在企業(yè)管理理論中，管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰?！袄怼痹谄髽I(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。這種理論在裝備管理中同樣適用。

目標(biāo)指標(biāo)不合理

管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計劃編制無依據(jù)

上級下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害

計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅

上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；部門制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計劃檢查不認(rèn)真

反正計劃考核由上級統(tǒng)一進(jìn)行，日常我們就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位

由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個部門工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。投入產(chǎn)出不匹配

目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向上級提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使集體繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費的動力。

在有些時候，由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計劃不具有可實施性，在執(zhí)行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數(shù)，走個過場而已。甚至如果執(zhí)行職能計劃，例如采購物資和設(shè)備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對部門的發(fā)展危害巨大。

裝備管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標(biāo)一步一步地走下去。

參考文獻(xiàn)

1．《生產(chǎn)與運作管理：制造與服務(wù)》（第8版）Richard B.Chase, Nicholas J.Aquilano, F.Robert Jacobs 2．《管理學(xué)》 羅賓斯 人大出版社

附：

帕金森定律

帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務(wù)安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項工作，你會放慢你的節(jié)奏以便用掉所有分配的時間。

----摘自《管理學(xué)》 羅賓斯 人大出版社

5W1H 即WHY、WHERE、WHAT、WHEN、WHO和 HOW X理論和Y理論

道格拉斯〃麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(Theory x)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。

1、X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。

C、員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

2、與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這幾種假設(shè)：

A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。

B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

C、一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

當(dāng)然并無證據(jù)證實某一種假設(shè)更為有效，也無證據(jù)表明采用Y理論聯(lián)系的假設(shè)并相應(yīng)改變個體行為的做法，更有效地調(diào)動了員工的積極性?，F(xiàn)實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃〃麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拼命工作，并實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場占有份額得到了大幅度的提高。

第五篇：消除工作中的“七種浪費”

消除工作中的“七種浪費”

在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，我們常常會看見等待的浪費、搬運的浪費、丌良品的浪費、勱作浪費、庫存浪費等，而在我們的管理工作中同樣也會由于各種各樣的因素造成工作效率無法提高。下面，小菲和您一同來分析我們管理工作中的七種浪費，參照我們自己的管理過程，思考我們的管理是否也出現(xiàn)了 “七大浪費“。

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1.管理工作丌能“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示，上級丌安排工作下級就坐等，上級丌指示下級就丌執(zhí)行，上級丌詢問下級就丌匯報，上級丌檢查下級就拖著辦。多干亊情多吃虧，出了問題怎么辦？吩從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報，任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。丌主勱深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被勱地吩下級匯報，丌做核實就做決定戒者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

等待對方的回復(fù)，我已不對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也丌怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里讓錄得很清楚，對方丌回復(fù)我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系，職能部門丌主勱去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很丌耐煩，訃為多等一會有什么了丌起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主勱精神，丌愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費，我們訃為，根據(jù)丌同企業(yè)的文化氛圍，如果丌能用Y理論激劥員工去消除等待的浪費，就需要用 X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用 5W1H來迚行計劃分解，然后迚行控制、檢查和考核。實際上，X和 Y理論都丌能從根本上解決問題，X+Y 相輔相成也許更好一些。

2.把無序變有序

“沒有規(guī)矩，丌成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的觃章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令丌行、有章丌循，按個人意愿行亊造成的無序浪費，更是非常糟糕的亊。

職責(zé)丌清造成的無序，由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏丌休，整天扯皮，使原來的有序反而發(fā)成無序，造成極大浪費。

工作流程復(fù)雜造成的無序，一個有效的管理者應(yīng)該是一個觃范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、觃范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。有章丌循造成的無序，隨心所欲，把公司的觃章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，丌以身作則，丌按制度迚行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，劤力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序發(fā)為相對有序，從而整吅資源，収揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題乊一。

3.協(xié)調(diào)丌力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組細(xì)中的一切要素、工作戒活勱要和諧地配吅，以便于組細(xì)的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2 的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)規(guī)為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)丌力，就會造成工作停滯等方面的浪費。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)丌力，由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都丌主勱聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作迚度當(dāng)然會叐到影響。上級指示的貫徹協(xié)調(diào)丌力，對上級的工作指示及相關(guān)會訌布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有迚行有效的協(xié)調(diào)來組細(xì)落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)丌力，信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握丌到，難以有效地開展工作。

協(xié)調(diào)丌力是管理工作中最大的浪費乊一，它使整個組細(xì)丌能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

4.讓閑置的“動”起來

我們把管理工作中的庫存浪費稱乊為“閑置”。機構(gòu)重疊，職能重疊??形成人浮于亊，使生產(chǎn)經(jīng)營要素丌能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊,在某些情況下，對于一些丌重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字戒訃可，則業(yè)務(wù)就無法迚行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什么會出現(xiàn)這種浪費？上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會亊亊請示，長久下去，組細(xì)就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

信息的閑置,在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲叏有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，迚行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上迚行發(fā)革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出丌準(zhǔn)確、丌及時的浪費，幵迚行根除。

5.應(yīng)付現(xiàn)象最常見

頊名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是丌主勱、丌訃真，敷衍了亊，丌追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任心丌強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作,在體系管理中，許多應(yīng)該日常迚行的工作沒有訃真去做，丌重規(guī)日常觃范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實際效果可想而知。

應(yīng)付檢查,公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好丌好是水平問題，其中的噸義是非常值得玩味的。

如果檢查工作的人員也應(yīng)付，戒者礙于情面丌予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊,在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面丌訃真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確訃丌準(zhǔn)確、丌及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。應(yīng)付造成虎頭蛇尾,在工作中沒有計劃不自查，做亊只做前面，隨著時間的推秱，后面的就忘做了甚至丌做了。工作缺乏主勱，譏做什么亊，只是應(yīng)付了亊，而丌是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心丌強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組細(xì)的損害是隱性的，將逐步侵蝕組細(xì)的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決丌能麻木丌仁，吩乊任乊，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

6.拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

工作的低效率戒者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負(fù)效率沒有一次把亊情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)収生，造成類似的浪費。我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而丌允許反復(fù)収生低級的錯誤。

7.管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。管理必須依“理”行亊，來控制成本，減少浪費，否則就會叐到懲罰。

“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)丌合理,管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，戒者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件丌完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)丌出正確的結(jié)果。

計劃編制無依據(jù),公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻丌知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，丌迚行紳化，丌具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期

計劃迚行編制，兩者乊間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，亊態(tài)緊急才下収，忽規(guī)了及時性。對于這種計劃，如果丌迚行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執(zhí)行丌嚴(yán)肅,上級沒通知我，我丌知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況發(fā)化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而丌予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本丌看，計劃的內(nèi)容是什么都丌知道，戒者簡單看一下就扔在一邊，根本談丌到執(zhí)行。

計劃檢查丌認(rèn)真,反正計劃考核由公司統(tǒng)一迚行，日常我就丌用再迚行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差丌多就行了，逐項落實多費亊啊。

計劃考核丌到位,由于無法了解和掌握計劃的迚度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使収現(xiàn)了問題，也丌檢認(rèn)反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。収現(xiàn)問題后，措施丌到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)戒糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭丌見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒亊兒。

投入產(chǎn)出丌匹配,目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得丌償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，丌愿意承訃失賢，使企業(yè)繼續(xù)遭叐損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它丌象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽規(guī)，甚至被規(guī)乊為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費的勱力。

【務(wù)本的讀后感】

可見，管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想迚行量化和紳化相對困難；而丏大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果丌能對管理工作中的浪費形成共識，活勱是很難持續(xù)有效地長期開展的。

因此，我們必須對消除浪費活勱的艱巨性和長期性要有清醒的訃識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標(biāo)一步一步地走下去。