第一篇：公司治理7---考核改善管理的管理工作操作內(nèi)容

公司治理7---考核改善管理的管理工作操作內(nèi)容

一、提要

公司治理的考核改善管理是公司績效管理系統(tǒng)的基礎和動力，考核改善管理就是測量、分析、評價及推動改進和創(chuàng)新的過程管理。

公司應測量、分析、評價公司績效，支持公司的戰(zhàn)略制定和部署，促進公司戰(zhàn)略和運營管理的協(xié)調(diào)一致，推動改進和創(chuàng)新，提升公司的核心競爭力（核心競爭力指公司最擅長、獨特且難以被模仿的能力）。

二、考核（測量、分析和評價）管理

（一）提要

公司的戰(zhàn)略部署涉及建立一個涵蓋所有關鍵領域和相關方的關鍵績效指標系統(tǒng)，以監(jiān)測實施計劃的進展。公司應與戰(zhàn)略部署協(xié)調(diào)一致，建立一個整合的關鍵績效指標測量、分析和評價系統(tǒng)，涵蓋各層次以及所有部門、過程，監(jiān)測戰(zhàn)略實施和公司運作，并推動改進和創(chuàng)新。

考核（測量、分析和評價）管理包括兩項要點：首先進行績效測量；然后基于測量進行績效分析和評價。

（二）績效測量

公司應建立績效測量系統(tǒng)，進行績效對比，并使測量系統(tǒng)隨內(nèi)外部環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整：

1、明確所選擇的關鍵績效指標，建立其測量方法，包括負責部門、數(shù)據(jù)和信息來源、收集和整理及計算方法、測量周期等，以客觀、準確地監(jiān)測公司的運作及公司的整體績效，為戰(zhàn)略決策和日常決策、為改進和創(chuàng)新提供支持。

2、針對關鍵績效指標及關鍵活動，辨識、收集和有效應用關鍵的績效對比數(shù)據(jù)（包括內(nèi)部對比、競爭對比和標桿對比數(shù)據(jù)）以及相關信息（如公司內(nèi)部、行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外標桿的最佳實踐），開展內(nèi)部對比、競爭對比和標桿對比活動，為戰(zhàn)略決策和日常決策、為改進和創(chuàng)新提供支持。

3、對績效指標、指標值、測量方法等進行適時評價，使測量系統(tǒng)的各要素能夠隨著內(nèi)外部環(huán)境的快速變化和戰(zhàn)略的調(diào)整，進行動態(tài)的、靈敏的調(diào)整，以保持協(xié)調(diào)一致。

（三）績效分析和評價

公司應在績效測量的基礎上開展績效分析、評價和決策，包括：

1、在戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略部署、日常運作過程中，都需要開展績效分析，包括趨勢分析、對比分析、因果分析和相關分析等，以找出績效數(shù)據(jù)及信息的內(nèi)在規(guī)律和彼此之間的關系，支持績效評價，幫助確定根本原因和資源使用的重點。

2、公司的績效評價應由高層領導主持，不僅要評價自身長短期目標和計劃的達成情況，而且要考慮在競爭性環(huán)境下的績效對比，并評價公司應對內(nèi)外部環(huán)境變化和挑戰(zhàn)的快速反應能力?？冃гu價的輸入可包括：績效數(shù)據(jù)和信息的測量、分析結果，管理體系審核、卓越績效評價的結果，戰(zhàn)略實施計劃、改進和創(chuàng)新舉措的實施狀況，內(nèi)外部環(huán)境的變化等。

3、公司應綜合考慮所存在問題的影響、緊急程度以及績效趨勢與對比等因素，識別改進的優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會，將評價結果轉化為具體的改進和創(chuàng)新舉措，使有限的資源配置到最需要改進和創(chuàng)新的地方。當改進和創(chuàng)新舉措涉及外部時，還需要將其展開至供方和合作伙伴。

三、改善（改進與創(chuàng)新）管理

（一）提要

改進與創(chuàng)新是公司追求卓越、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的動力。

改善（改進與創(chuàng)新）管理包括改進與創(chuàng)新的管理和方法應用兩個要點，旨在充分使用測量、分析和評價的結果，推動各層次和所有部門、過程的改進與創(chuàng)新。

（二）改善（改進與創(chuàng)新）的管理

改善（改進與創(chuàng)新）的管理是一個PDCA循環(huán)（P-計劃、D-執(zhí)行、C-檢查、A-處理），包括對改進和創(chuàng)新進行策劃，實施、測量改進與創(chuàng)新活動，評價改進與創(chuàng)新的成果。具體包括：

公司應結合戰(zhàn)略及其實施計劃，根據(jù)內(nèi)外部顧客和其他相關方的要求，基于關鍵績效指標的層層分解，制定公司各層次和所有部門、過程的改進與創(chuàng)新計劃和目標，使改進活動與公司整體目標保持一致。創(chuàng)新的形式可包括：原始創(chuàng)新（指前所未有的重大科學發(fā)現(xiàn)、技術發(fā)明、原理性主導技術等）、集成創(chuàng)新（指通過對各種現(xiàn)有技術的有效集成，形成有市場競爭力的新產(chǎn)品或管理方法）和引進消化吸收再創(chuàng)新（指在引進國內(nèi)外先進技術的基礎上，學習、分析、借鑒，進行再創(chuàng)新，形成具有自主知識產(chǎn)權的新技術）。

公司在實施、測量改進與創(chuàng)新活動時，應做到組織到位、職責落實、制度完善、方法多樣，并采用適當?shù)姆绞竭M行跟蹤管理；公司應對改進成果進行科學、全面的評價，分析其對盈利能力和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的貢獻，建立符合公司自身特點的激勵政策，并分享、推廣改進的成果，使改進活動步入良性循環(huán)。

（三）改善（改進與創(chuàng)新）方法的應用

公司應應用科學的改進與創(chuàng)新方法、工具，掌握改進與創(chuàng)新的邏輯思路和工具技術，以確保改進與創(chuàng)新的成果和效率：

公司在生存和發(fā)展過程中會遇到多種多樣的問題，為了解決發(fā)生在不同層次、影響程度和難度各異的問題，應由各層次員工參與、有針對性地應用適宜的方法，進行改進和創(chuàng)新。如：發(fā)動員工提合理化建議和開展QC小組活動，包括創(chuàng)新型QC小組；公司開展六西格瑪管理、業(yè)務流程再造等。

公司應正確理解統(tǒng)計技術和其他工具的適用范圍和條件，因地制宜、融會貫通地應用。統(tǒng)計技術和其他工具可包括：QC新老七種工具、失效模式與影響分析、假設檢驗、方差分析（注解1）、回歸分析、試驗設計等。

注解1：

方差分析：

方差分析法（analysis of variance）是指將所獲得的數(shù)據(jù)按某些項目分類后，再分析各組數(shù)據(jù)之間有無差異的方法。

第二篇：公司食堂管理改善方案

公司食堂管理改善方案

考慮到我司的實際情況，進一步提高員工福利待遇，為使食堂工作進一步規(guī)范化、制度化，使食堂能做到優(yōu)質(zhì)、安全、高效地服務于廣大員工，特制定以下管理改善方案。供公司領導參考。

一、公司食堂的現(xiàn)狀及伙食存在問題

公司設有新老兩個食堂，現(xiàn)在采取公司配置專職廚師和食堂采購，員工自負伙食費的辦法。公司提供一日三餐，早餐的價格一般在1-1.5元左右，中晚餐每餐費用一般在3.2－4元之間，員工如果正常在食堂就餐每月的伙食費用支出約為230元左右。員工普遍反映的主要問題是：

1、菜式單調(diào)，相對較長的周期內(nèi)吃同一種菜；

2、食品采購質(zhì)低價高。

3、伙食不合胃口，烹飪方法單一。

4、伙食費支出與飯菜質(zhì)量不對稱。

二、改善措施

1、加強對食品采購的監(jiān)管。食堂采購人員買菜回來后，廚師負責檢測菜的質(zhì)量是否變質(zhì)、過時，確認沒有問題后過稱并記錄好實際數(shù)量，如有問題及時向人力資源部管理人員反映。人力資源部XX每周不定期對新老廠食堂飯菜質(zhì)量及伙食情況、費用支出抽檢三次以上，并記錄好抽檢情況。人力資源經(jīng)理鐘毅華不定期對執(zhí)行情況進行監(jiān)管。

2、加強對食品用量監(jiān)管及庫存食品的盤點工作

對食品的用量及實際份量進行監(jiān)管，對食用油及配料方面的數(shù)量

進行分類統(tǒng)計，對主菜的購買數(shù)量及實際數(shù)量進行監(jiān)控。建立詳細的食堂采購及開支明細帳，每月或每季由人力資源部組織相關人員對食堂的開支、庫存實物進行監(jiān)控及盤點核對。每天對食堂的費用開支情況進行公示。

3、經(jīng)常變換菜式并不斷改進烹飪方法

每月25日前制定下月各周的菜譜，做到一周內(nèi)的菜式不重復，每月定期進行更新上月的菜譜。在烹飪方面，教育廚師根據(jù)員工的意見反饋，不斷變換和改進烹飪方法，每樣菜都用心去做，力爭做到色、香、味、俱全。

4、加強對食堂各項工作的監(jiān)管

建議成立膳食督查管理委員會，由在食堂就餐的各位員工選舉代表產(chǎn)生，選舉委員會由5-10名代表組成，主要負責菜市價格的調(diào)查，對食堂采購食品價格及質(zhì)量進行督查，對食堂各項工作進行監(jiān)管。膳食督查委員會成員：*** *** *** ***

5、不定期聽取員工對伙食方面的意見和建議，不斷改善。

人力資源部各成員應經(jīng)常深入員工中間，經(jīng)常與就餐員工交流，聽取員工對伙食和食堂管理方面的意見和建議。不斷地改善伙食條件，力爭讓大多數(shù)員工滿意。

第三篇：改善公司治理要轉變八個觀念

改善公司治理要轉變八個觀念

(2002-6-3 13:26:19)

中國證監(jiān)會南昌特派辦主任徐叔衡

良好的公司治理，是提升上市公司的質(zhì)量，防范金融風險，促進證券市場健康穩(wěn)定發(fā)展的保證。這是正反兩方面歷史經(jīng)驗教訓所得出的結論。改善公司治理，是一項系統(tǒng)工程，需要多管齊下，需要綜合治理，需要長期不懈的努力。立法定出規(guī)矩，行政定下規(guī)章，中介機構強化約束，社會輿論加強監(jiān)督等等，無疑都是必要的，必須持之以恒地堅持下去。但由于我們國家正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌時期，上市公司中的大多數(shù)又是由原國有企業(yè)改制而來，帶有明顯的舊體制痕跡，舊的觀念還束縛人們的思想。思想是行動的先導。要使上述改善公司治理的各項措施真正得到落實，不斷取得成效，還必須加強思想教育，切實轉變觀念，減少因思想落后于實際帶來的阻力，以先進的觀念促進工作的發(fā)展。

在指導思想上，要從重籌資輕機制轉到切實轉換企業(yè)經(jīng)營機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來。

目前，企業(yè)上市的熱情都很高，這是資本市場興旺發(fā)達的保證，應予肯定和支持。但透過這種積極性我們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)上市的目的比較單一，就是為了籌資。有的企業(yè)領導人公然宣稱，我上市就是要錢，錢到了手該怎么干還怎么干。什么轉換經(jīng)營機制，什么建立現(xiàn)代企業(yè)制度，早拋到爪哇國去了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，據(jù)筆者分析，大致有以下幾種情況。一是當時的企業(yè)發(fā)展勢頭較好，否則就不可能被推薦上市。他們認為，自己的企業(yè)各方面都很好，機制也很好，存在的主要問題就是資金短缺，解決了資金問題，企業(yè)就能加快發(fā)展，對國有企業(yè)經(jīng)營機制固有的弊端缺乏認識。二是對舊體制感情較深。這些企業(yè)領導人進入國有企業(yè)，從一般員工干起，風風雨雨二、三十年，走上了企業(yè)領導崗位。應當說，是國有企業(yè)那套舊體制培育了他們，成就了他們，他們對此深有感情。同時，長期在企業(yè)工作，對企業(yè)各方面都很熟悉，各方面都得心應手，習慣了這里的一草一木，一機一器，沒有感到哪方面不好，也缺乏轉機建制的自覺性。三是目前證券市場收購兼并優(yōu)化資源配置功能尚未充分發(fā)揮，特別是國有股尚未流通，大多數(shù)國有股控股的上市公司尚未受到收購兼并的挑戰(zhàn)，這些企業(yè)領導沒有看到先進機制的威力，感受不到這方面的壓力，缺乏建立轉機建制的緊迫感。

應當看到，辦企業(yè)，搞建設，離不開資金，沒有投入就沒有產(chǎn)出，這是千真萬確的真理。但是，如果企業(yè)沒有好的經(jīng)營機制，寶貴的資金仍然難于發(fā)揮應有的作用，甚至會變成包袱。在證券市場上，一些″一年好，二年平，三年虧，四年ST″的變臉公司，就充分說明，上市公司如果不加快轉換經(jīng)營機制，遲早會面臨被淘汰的厄運。

在角色定位上，所有董事要從只對委派自己的股東負責轉到對全體股東負責上來。

公司是股東的公司。上市公司股東眾多，既有國有股東，又有企業(yè)法人股東，既有機構股東，又有社會公眾股東，既有大股東，又有中小股東，等等。一般來說，在企業(yè)發(fā)展問題上，股東的目標是一致的，都希望企業(yè)盡快發(fā)展，做大做強。但在利益問題上，由于價值取

向不同，看問題的角度不同，在許多情況下會產(chǎn)生矛盾，這是正常的，也是不可避免的。公司董事受全體股東委托管理公司，董事理應根據(jù)公司和全體股東的最大利益，忠實、誠信、勤勉地履行職責。由于歷史的原因和現(xiàn)實的局限，國有企業(yè)改制的上市公司，董事會絕大多數(shù)成員都是由原國有企業(yè)委派，絕大多數(shù)都是原企業(yè)的領導班子成員。在利益、習慣、人際關系和感情等因素的驅(qū)動下，這些董事會更多地考慮大股東的利益，在大股東的利益和中小股東的利益不一致時，會更多地維護大股東的利益，損害中小股東的利益。有關抽樣調(diào)查顯示，在利益沖突時，有31.1％的董事優(yōu)先考慮的是其所代表的股東利益。這種現(xiàn)象如不迅速扭轉，損害了中小股東的利益，打擊了他們的積極性，不但損害公司利益，最終也會損害大股東的利益。

毋庸諱言，在一般情況下，大股東為公司提供了優(yōu)良的實物資產(chǎn)，使公司生產(chǎn)經(jīng)營有一個良好的基礎，但不可忘記，大量的增量資金都由中小股東提供，這些增量資金的注入，才使公司插上騰飛的翅膀。同時，公司要保持穩(wěn)定的籌資渠道，就必須保護中小股東的利益，增強中小股東的信心。如果一味損害中小股東的利益，甚至采取弄虛作假手法，欺騙中小股東，則必然喪失他們對公司的信心，雖然他們無法用手投票罷免不稱職的董事，但可以用腳投票一走了之。在這里，需要特別強調(diào)的是，董事和董事會的誠信勤勉是公司治理的核心。一名領導干部在經(jīng)過公司股東大會選舉成為公司董事會成員后，就是全體股東的董事，而不是哪一個股東的董事，就應當對全體股東負責，對全體股東盡誠信義務，想問題，定決策，謀發(fā)展，都應當想到全體股東尤其是中小股東的利益。所有董事都應當有這樣的胸襟，這樣的眼光，這樣的覺悟。

在領導體制上，要從過去一長制″一人說了算″，轉變到完善法人治理結構，充分發(fā)揮各種組織的作用上來。

國有企業(yè)實行的是廠長負責制，廠長處于中心地位，是企業(yè)的″一把手″，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行使統(tǒng)一指揮權，副廠長在廠長的領導下工作，協(xié)助廠長分管具體業(yè)務。國有企業(yè)改制上市后，許多企業(yè)把這種領導體制照搬到上市公司來了，由廠長″一人說了算″變成董事長一人說了算，董事長權力過大，地位過于突出。這種現(xiàn)象，容易造成決策失誤，容易發(fā)生權力失控，對公司的規(guī)范運作、企業(yè)管理及可持續(xù)發(fā)展，極為不利?？疾焐鲜霈F(xiàn)象產(chǎn)生的原因，一是國有企業(yè)領導體制的慣性運行。企業(yè)雖然改制為上市公司了，但領導班子成員基本上是外甥打燈籠——照舅（舊）。董事長就是原來的廠長，董事基本上都是原來的副廠級干部，大家仍然習慣聽命于″一把手″。二是民主意識較差。許多董事長在多年的領導工作中，養(yǎng)成了″個人拍板″的習慣，喜好相同意見，喜好歌功頌德，喜好謚美之詞，聽不進不同意見，尤其是逆耳之言。上有所好，下必甚焉。董事也不愿發(fā)表與董事長不同的意見，擔心影響雙方的關系，妨礙班子的團結。三是對董事的激勵機制及約束機制尚未形成，決策正確與否、企業(yè)經(jīng)營好壞沒有同個人利益掛鉤，大家都樂得做″好人″。因此，在董事會討論問題時，就一片同意聲，討論問題變成了走走形式。必須明確，上市公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式，它實行的是法人治理結構。股東大會是權力機構，董事會是決策機構，經(jīng)理層是執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構，各種組織各負其責，各司其職，互相配合，互相監(jiān)督，相互制衡，為公司的發(fā)展，充分發(fā)揮各自的作用，不存在由哪一個人說了算的問題。國有企業(yè)改制為上市公司，是企業(yè)脫胎換骨的改造，一定要改變?nèi)说搅松鲜泄舅枷脒€停留在舊體制的階段，切實搞好思想觀念的轉變，要形成良好的議事氛圍：提出不同的意見是董事的職責。董事長要把自己看成是董事會的一員，和其他董事地位是平等的，摒棄″一把手″、個人說了算的觀念，充分發(fā)揚民主，廣開言路，鼓勵董事發(fā)表不同意見，鼓勵不同意見之間的爭論，集思廣益，充分發(fā)揮全體董事的積極性，為企業(yè)的發(fā)展共同努力。

在工作重點上，董事長要從喜好抓日常經(jīng)營管理工作轉到抓公司重大經(jīng)營決策，抓好企業(yè)長遠發(fā)展上來。

對公司生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題作出決策，是董事會的主要職責。企業(yè)的經(jīng)營決策，關系到企業(yè)的發(fā)展方向，關系到企業(yè)的興衰成敗，關系到企業(yè)的生死存亡，不可不重視，不可不用心，不可不全力以赴。可是，在實際生活中，對如此重要的工作，許多上市公司的董事長卻漠然視之，淡然處之，沒有將其作為自己的頭等大事來對待。一是精力不集中。許多公司的董事長喜歡管日常經(jīng)營管理工作，有的還要兼任總經(jīng)理。有的同志習慣于前呼后擁，習慣于門庭若市，習慣于簽字批條子，認為只有這樣才能體現(xiàn)自己的地位，否則就是大權旁落，自己職責范圍內(nèi)且又是企業(yè)發(fā)展中最重要的工作卻被拋在一邊。二是決策的有效性較低。許多公司在招股說明書、配股說明書或增發(fā)說明書中，信誓旦旦地承諾，募集資金要投向什么項目，并且把這個項目描繪得天花亂墜?？墒且坏┵Y金到手，馬上就變了。這固然有市場發(fā)生了變化，不宜再按原計劃投資等客觀原因，但其中有相當大的部分，是公司決策比較草率，沒有看準。三是決策程序不夠科學。在現(xiàn)代社會，在市場經(jīng)濟條件下，作決策需要多方面的知識，需要了解多方面的情況，需要預測市場的發(fā)展趨勢，并且反復進行討論論證，要作出正確的決策，就必須發(fā)揮智囊團的作用。可是，許多公司董事會還是習慣于少數(shù)人醞釀，習慣于個人拍腦袋。有關抽樣調(diào)查資料顯示，在257家公司中，設有專業(yè)委員會協(xié)助董事會決策的只有14家，占5.4％，絕大多數(shù)公司未設此類機構，其對決策的重視程度及決策的正確性，由此可見一斑。公司的可持續(xù)發(fā)展，證券市場的繁榮穩(wěn)定，股東的迫切愿望，都要求公司搞好經(jīng)營決策。董事會特別是董事長應當順應時勢，以主要精力認真抓好經(jīng)營決策。

在信息傳播上，要從過去國有企業(yè)封閉式運作，轉到按上市公司要求，切實搞好信息披露，提高公司透明度上來。

國有企業(yè)過去沒有信息披露的概念，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及財務狀況，只是簡單地反映在向上級的報告中，企業(yè)領導的年終總結講話中，或在新聞媒體的報道中，黑箱操作，報喜不報憂，夸大成績，回避或縮小存在的問題，很少有人知道企業(yè)的全面真實情況。企業(yè)改制上市后，有的公司領導仍然沿襲過去的做法。有的雖然懂得，企業(yè)上市后應當披露信息，但又存在一些思想顧慮。有的擔心信息披露會泄露公司商業(yè)秘密；有的怕家丑外揚，企業(yè)存在的問題披露出去，自己面子上不好看；還有的嫌信息披露工作太繁瑣，太麻煩，習慣于過去那種主觀隨意性，等等。實際上，這些疑慮都是多余的，許多信息披露工作做得好的公司，都沒有發(fā)生上述問題，就是明證。對信息披露工作有關法規(guī)的確要求具體、詳盡，做起來花精力，花時間，顯得有些″麻煩″，但認真去做，誠心去做，卻能贏得投資者的信任，對公司的發(fā)展十分有利。

應當看到，上市公司與國有企業(yè)是兩種不同性質(zhì)的企業(yè)。上市公司是所有權與經(jīng)營權分離的典型的形式，廣大投資者，不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，他們了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的主要途徑，就是公司的信息披露。真實、準確、全面、及時地披露公司生產(chǎn)經(jīng)營的重大信息，是董事會應盡的職責和義務，也是投資者正確行使股東權力的基礎。做好這項工作，既是對股東履行誠信義務、對股東負責，又是維護證券市場穩(wěn)定、防范金融風險的重要保證。據(jù)2001年11月全球評級機構－普爾公司（S＆P）的調(diào)查報告顯示，導致90年代末亞洲金融危機的重要因素，是企業(yè)透明度不佳。上市公司董事會應當從維護國家經(jīng)濟安全的高度，對股東至誠至信的負責精神，按照信息披露的有關規(guī)定，認認真真地、扎扎實實地、真心實意地做好信息披露工作。

在經(jīng)營管理上，要從過去習慣吃″大鍋飯″，轉到″另起爐灶″，獨立經(jīng)營，盡量減少與控股股東的關聯(lián)交易上來。

國有企業(yè)一部分資產(chǎn)改制為上市公司后，已成為獨立的企業(yè)法人，與存續(xù)的國有企業(yè)，同是兩個獨立的企業(yè)，都是獨立的民事主體，各自獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。但是，實際情況卻遠非如此。許多上市公司與其控股的母公司在人員、資產(chǎn)、財務、機構、業(yè)務并沒有完全分開，兩塊牌子一套人馬的現(xiàn)象較為普遍，大股東占用上市公司資產(chǎn)、掏空上市公司的現(xiàn)象屢見不鮮，上市公司按照控股公司的意志進行決策的事時有發(fā)生，等等。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是多方面的，一是國有企業(yè)在改制時，進入股份公司的都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，母體留下的多為爛攤子，他們要生存，要發(fā)展，就要找出路，上市公司就在身邊，″搖錢樹″就在眼前，只要一句話，白花花的銀子就過來了，既快捷又便當；二是有的控股母公司為了使上市公司取得發(fā)行資格，達到配股條件，采取關聯(lián)交易將利潤向上市公司傾斜，為公司上市及再融資做出了貢獻，自然要得到回報，于是就″理直氣壯″地大量占用上市公司的資金；三是上市公司與控股公司法定代表人，均由同一人兼任，兩個公司都在其直接掌控下，合在一起更便于他領導指揮，上市公司要想分開獨立又從何談起？那里逃得出他的手掌心；四是出于穩(wěn)定職工隊伍的考慮。國有企業(yè)部分資產(chǎn)改制上市后，雖然名義是一個獨立的企業(yè)，但與母公司仍同在一個圍墻的院子里，同住一個宿舍區(qū)，過去都是同事或師兄師弟，現(xiàn)在不管是生產(chǎn)經(jīng)營還是日常生活，聯(lián)系都十分緊密。如果因為上市公司生產(chǎn)經(jīng)營好，職工收入相應提高，拉大與仍在母體公司的職工的差距，擔心引發(fā)矛盾，影響母體公司職工隊伍的穩(wěn)定，使領導工作難做?！迨中氖直扯际侨狻?。于是，就干脆把兩個公司職工的收入都拉拉平，省得互相攀比，吵吵鬧鬧。有的公司領導公開宣布，母公司職工的收入一分錢不能少，職工的意見自然少了，但上市公司創(chuàng)造的效益也被蠶食了，其職工的積極性、公司的發(fā)展壯大，自然也就管不了那么多了。

必須明確，上市公司與母公司在人員、資產(chǎn)、財務、機構、業(yè)務實行分開，是上市公司規(guī)范運作，發(fā)展壯大的前提條件，也是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，早分比晚分好，快分比慢分好。如果繼續(xù)吃著″大鍋飯″，母公司繼續(xù)躺在上市公司身上過日子，繼續(xù)掏空上市公司，則勢必拖垮上市公司，其結果必然是同歸于盡，這樣的事例在證券市場上屢見不鮮。誠然，在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)改制上市后，母公司的確存在一些實際困難，但解決這個問題也只能靠改革的辦法，靠發(fā)展經(jīng)濟的辦法，如果圖省心省事，繼續(xù)抱著″大鍋飯″不放，對上市公司進行″一平二調(diào)″，是沒有出路的，改革開放20多年的實踐已雄辯地證明了這一點。

在各種組織的關系上，要把監(jiān)事會看成為董事會的從屬機構，轉變?yōu)榕c董事會并行、獨立行使監(jiān)督權，充分發(fā)揮其監(jiān)督制約董事、經(jīng)理的作用。

在規(guī)范的公司治理結構中，監(jiān)事會是作為一個重要的組成部門、主要行使公司內(nèi)部監(jiān)督職能的?！豆痉ā访鞔_規(guī)定了其重要的法律地位，賦予了其重要職責。但在實際工作中，監(jiān)事會形同虛設、監(jiān)督職能弱化、監(jiān)督手段缺乏和監(jiān)督措施不力，是普遍現(xiàn)象，許多公司″內(nèi)部人控制″嚴重，弄虛作假、粉飾利潤等違法違規(guī)事件得不到有效遏制，嚴重損害了廣大投資者的利益，妨礙了證券市場的健康發(fā)展。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，一是大股東控制公司造成的惡果。在大股東支配的上市公司，不可能形成一個真正監(jiān)督制衡大股東自己的機構；從

監(jiān)事會的組成人員來看，除職工代表是由職工大會選出的外，其他多數(shù)成員都是由大股東委派的，并且大多數(shù)都是原企業(yè)的領導成員，他們和董事、經(jīng)理人員都是老熟人，抬頭不見低頭見，要讓他們認真行使監(jiān)督職責，糾正董事和經(jīng)理的違規(guī)行為，很難打破情面；從公司權力運作情況看，行使權力的是大股東，監(jiān)督制衡這種權力的也是大股東，實踐證明，自己對自己的監(jiān)督是絕對靠不住的。二是從監(jiān)事會干部的配備情況來看，監(jiān)事會主席很多是原企業(yè)的紀委書記或工會主席，按現(xiàn)行干部級別則屬于副廠級干部，比董事長、總經(jīng)理低一級，在目前社會上普遍講究級別的情況下，下級很難監(jiān)督上級，就是監(jiān)事會自己也都感到底氣不足。三是對監(jiān)事會作用沒有得到應有的發(fā)揮。有關抽樣調(diào)查顯示，″在公司內(nèi)部約束力量″最主要的因素這個問題上，回答是″監(jiān)事會″的僅為樣本數(shù)的3.4％，遠遠低于董事會的29.2％，″自我約束″的25.8％、″股東會″的19.9％、″主管單位″的13.2％和地方政府的5.4％而名列第六。這一方面說明，監(jiān)事會在公司的地位沒有受到重視，另一方面也說明，監(jiān)事會沒有太大的作為。

研究結果表明，絕對權力與企業(yè)衰敗之間存在著邏輯必然性。必須對權力進行監(jiān)督和制衡。充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，加強對公司其他組織的權力制衡，加強其對董事會和高級管理人員的監(jiān)督，是當前改善公司治理，提高上市公司質(zhì)量，搞好規(guī)范運作的迫切需要，一定要采取積極的態(tài)度，切實有力的措施，迅速改變監(jiān)事會形同虛設的狀況。首先，要進一步明確監(jiān)事會與董事會的地位是并行的。不存在董事會領導監(jiān)事會或董事長領導監(jiān)事會主席的問題；二是要選好監(jiān)事會主席。要把懂政治、精業(yè)務、重責任、不講情面、敢于直言的人選拔為監(jiān)事會主席；三是監(jiān)事會成員也要懂法規(guī)、懂經(jīng)營、懂財務，積極主動、認真負責地履行職責。實踐證明有作為才有地位。監(jiān)事會要依靠自己富有成效的工作，不斷提高自己的地位，在改善公司治理中，充分發(fā)揮自己的作用。

在外部治理方面，政府主管部門要從管理國有企業(yè)的思維定勢，轉到按照證券法規(guī)依法行政上來。

在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)都有政府主管部門。企業(yè)的領導班子由主管部門任命，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都要聽命于上級主管部門的指揮。主管部門的意見，不管是否符合企業(yè)的實際情況，不管是否對錯，企業(yè)都必須令行禁止，政府主管部門對企業(yè)確實具有權威。據(jù)我國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)（2000年）的調(diào)查表明，對于國有和集體企業(yè)而言，最能有效監(jiān)管約束企業(yè)經(jīng)營者行為的部門是上級政府部門和財務審計部門?，F(xiàn)在的問題是，有的政府主管部門在企業(yè)改制上市后，不是按照證券法規(guī)來監(jiān)督上市公司，而是沿襲過去管國有企業(yè)的那套辦法來對待上市公司。有的上市公司的控制權名義是原來的母體公司，但其實際控制權都在上級主管部門手中，政府色彩比較濃厚；一些地、市屬企業(yè)改制上市的公司，因?qū)佼數(shù)刂еa(chǎn)業(yè)，是本地的″寶貝疙瘩″，當?shù)卣吹锰貏e重，特別關心，這本來無可厚非，但其關心重視不得法，他們總是對企業(yè)自主經(jīng)營放心不下，又過于相信自己，往往直接插手公司事務，公司的高管人員由自己確定后再以公司董事會名義任命，重大事項報自己批準方可實施，公司難以跳出主管部門的″如來佛″的手掌心；還有極個別的主管部門，本來其屬下的上市公司與其母公司實行了″五分開″，他們大概出于行使職權方便考慮，又下令讓其合并，又回到原來″五不分″境地；還有的行政主管部門為了下屬國有企業(yè)能夠從銀行貸款上項目，不按法規(guī)規(guī)定，擅自指定上市公司提供擔保，使上市公司陷于債務糾紛之中，等等。上述做法，都影響了公司治理的順利運作，影響了上市公司的發(fā)展。

產(chǎn)生上述問題的原因，據(jù)筆者觀察，大致有三，一是對上市公司的性質(zhì)不了解，對證券

市場缺乏認識，認為企業(yè)改制上市就是為了籌集資金，企業(yè)還是原本的企業(yè)，與國有企業(yè)沒有什么區(qū)別；二是對證券法規(guī)不了解不熟悉，依法辦事的自覺性較差；三是管理國有企業(yè)的舊習慣、舊觀念沒有轉變，舊的管理方式得心應手，駕輕就熟，等等。實踐表明，改善公司治理，規(guī)范公司行為，首先要規(guī)范政府主管部門的行為，政府主管部門依法辦事，必然會有力地促進上市公司規(guī)范運作。要加強對政府主管部門的證券法規(guī)的宣傳，向他們普及這方面的法律知識，要以加入WTO為契機，大力推進依法行政工作。同時，要教育政府主管部門學點辯證法，使他們認識到，真關心重視企業(yè)，要以主要精力為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，少管點企業(yè)的內(nèi)部事務，管得少，企業(yè)就發(fā)展快，反之則發(fā)展慢，這已為改革開放20多年來正反兩方面的歷史經(jīng)驗所證明。（

第四篇：公司管理考核標準

管理人員考評標準

一、工作任務考評標準

1、生產(chǎn)任務考評標準：

①、各單位、部門完成全年產(chǎn)值任務，該單位、部門管理人員得100分；每超任務1%,加0.1分；每差1%,扣0.15分；

②、各單位、部門全年產(chǎn)值任務較上年每增加1%，該單位、部門管理人員加0.1分；每差1%，扣0.15分；

③、各單位、部門全年完成利潤較目標每增加1%，該單位、部門管理人員加0.2分；每差1%，扣0.3分；

2、安全任務考評標準：

①、各單位、部門責任安全事故按事故損失和社會影響進行考評。②、凡事故損失在100元以內(nèi)的，事故直接責任人扣0.1分，該單位、部門分管安全負責人扣0.05分，該單位、部門負責人扣0.05分；

③、凡事故損失在100元（含100元）—1000元以內(nèi)的，事故直接責任人扣0.2分，該單位、部門分管安全負責人扣0.1分，該單位、部門負責人扣0.1分；

④、凡事故損失在1000元（含1000元）以上的，事故直接責任人扣0.5分，該單位、部門分管安全負責人扣0.3分，該單位、部門負責人扣0.2分；

⑤、若以上安全事故給企業(yè)造成較大社會影響，按上述標準加倍處理；

3、其他任務考評標準：

①、凡不能完成上級交辦的臨時任務，每次扣0.1分；

②、凡不認真履行本崗位職責，工作失職，每次扣0.2分，如造成較大損失或影響，加倍扣分；

③、熟練掌握本崗位業(yè)務技能，不斷提高自身綜合素質(zhì)，凡因業(yè)務不精造成損失或影響，每次扣0.1分；

④、管理人員營私舞弊、以權謀私、假公濟私，每次扣1分，如造成較大損失或影響，加倍扣分直至辭退；

⑤、管理人員在工作外的行為給公司造成不良影響的，每次扣1分。

二、勞動紀律考評標準：

1、上班、開會或參加公司各項活動遲到、早退、中途溜號，每次扣0.5分；

2、無故曠工1天扣1分，連續(xù)曠工2天扣3分，連續(xù)曠工3天，予以辭退。全年累計曠工3天以上扣3分，累計曠工7天（含7天），予以辭退；

3、無故不參加公司召開的各種會議，每次扣1分；

4、員工請病、事假，按公司規(guī)定履行請假手續(xù)，每天扣0.2分。未按規(guī)定履行請假手續(xù)，按曠工處理；

5、上班時間竄辦公室，每次扣0.1分；

6、上班時間做私事，每次扣0.1分。

三、精神文明考評標準：

1、管理人員辦公室不整潔、辦公物品擺放無序，每次扣0.1分；

2、管理人員負責的公共區(qū)域衛(wèi)生不符合公司有關規(guī)定，每次扣0.2分；

3、管理人員工作期間應佩證上崗，凡未佩證的一次扣0.1分；

4、嚴禁工作期間穿拖鞋、打赤背，違者每次扣0.5分；

5、在工作期間打架、吵架，干擾辦公秩序，當事人每次扣0.5分；

6、凡被乘客電話或來信表揚的，每次加0.5分；凡被市、區(qū)級新聞單位表揚的，每次加1分；凡被省級以上部門表揚的，每次加2分；

第五篇：卸船操作管理考核規(guī)定

關于卸船機作業(yè)考核管理規(guī)定

為加強部門管理力度，嚴格考核，獎懲分明，嚴肅勞動紀律，加強碼頭的安全文明，保證碼頭設備的穩(wěn)定、安全、經(jīng)濟運行,對卸船操作人員的日常操作,特制定本考核及獎勵規(guī)定。以下所有考核前提是由于運行人員違章操作、違章指揮、巡檢不到位、操作失誤等原因造成的后果的考核。

一、考核

（一）、重大安全責任考核

發(fā)生特大或重大人身事故、政治安全事件、經(jīng)濟安全事件、設備事故、火災事故、環(huán)保事故；人身死亡事故；重傷、火災、一般設備事故、一般環(huán)保事故；人身輕傷事故責任的考核按廠部下達的考核執(zhí)行。

（二）、一般安全責任考核

1.發(fā)生政治安全事件按公司管理制度考核執(zhí)行。2.發(fā)生經(jīng)濟安全事件按公司管理制度考核執(zhí)行。

3.嚴格執(zhí)行公司的“兩票三制”管理制度，按公司的考核制度執(zhí)行。4.公司查到的各類違規(guī)違紀，公司明文規(guī)定的按公司標準執(zhí)行，落實到責任人。5.部門下達的各項工作計劃任務，必須嚴格執(zhí)行，對無法按時完成的必須及時匯報，否則考核200元/次。

6.發(fā)生由個人野蠻操作造成的責任事故，按公司制度進行考核，并按規(guī)定進行賠償。

7.發(fā)生不安全情況，故意隱瞞不報的，考核當班人員100元/次。

8.按要求組織開展安全活動或開安全會，并及時詳細記錄。未執(zhí)行者每考核100元/次。

9.無票操作、沒按規(guī)定進行班前班后會、未按規(guī)定進行巡回檢查、未按規(guī)定進行定期試驗，考核責任人100元/次。

10.部門抽查掛牌按巡檢周期，沒及時收回，按《運行部掛“抽查牌”規(guī)定》進行考核。

11.明顯易見的缺陷沒及時發(fā)現(xiàn)，登錄并通知的，考核100元/次。12.交接班記錄沒按規(guī)定執(zhí)行或記錄不清不完整的，每項扣20元。

13.設備衛(wèi)生檢查不合格每臺次扣20元，未按規(guī)定進行清理工作，每次扣50元。14.發(fā)生異常及以上不安全情況沒及時組織分析、書面上報的，每次考核100元，由于當事人未及時寫事故過程造成的，考核當事人100元/次。15.各種工器具、辦公用品沒按文明管理規(guī)定管理如每發(fā)現(xiàn)一次扣20元。16.各配電室門、配電箱門未及時關好，每處扣20元。

17.班員之間不團結，在公開場合吵架的每次扣當事人100元/人。

18.沒認真執(zhí)行廠部、部門有關制度、規(guī)定者每次扣20-50元，沒認真執(zhí)行專業(yè)管理有關規(guī)定者每次扣20-50元。

19.由于人為原因造成卸船機或煤船的重大事故的，按公司的有關制度、規(guī)定嚴格進行考核。

20.因卸船機抓斗或誤操作將煤船損壞的，造成船倉漏水的等，船方提出要求修復的，考核200元/次。

21.、交接班前卸料皮帶應走空，不堵煤。若有堵煤應叫及時民工清理，來不及清理應做記錄或向接班人員交待，未執(zhí)行者扣30元。

22.若料斗堵煤，不得用抓斗抓料斗上的煤，不得讓煤壓壞噴淋水管，違者每次扣100元。

23.每卸完一艘船時應將料斗放空，無故未執(zhí)行者每次扣50元。24.操作票、工作票不合格，每張扣20元。

25．載卸船機照明在白班時應及時關閉，未關每次扣20元。

二、獎勵

1.發(fā)現(xiàn)可能影響重大設備跳閘或重要設備損壞的較大的缺陷，部門獎勵100-200元/次。

2.發(fā)現(xiàn)可能導致一般設備損壞的缺陷，部門認為應該獎勵的，獎勵50-100元/次。

3.因工作努力或突出，對生產(chǎn)作出較大貢獻的，部門獎勵100-500元。4.值或?qū)I(yè)作風良好，工作業(yè)績突出的，獎勵值長或?qū)９ぃù蟀嚅L）100-300元。

5.作出重大技術改進建議并且實施的每項獎勵200-500元，作出較大技術建議并且實施的每項獎勵100-200元，提出技術建議并且實施的每項獎勵50元。6.發(fā)揚個人先鋒模范作用，在專業(yè)起帶頭作用的，或經(jīng)專業(yè)一致推薦的獎勵100-300元。

7.廠級先進黨員、先進工作者，獎勵100元，市級及以上獎勵200-300元。8.廠部或部門技術比武中第一名的獎勵300元，第二名的獎勵100元。9.值際小指標競賽的獎勵按“值際小指標競賽管理辦法”執(zhí)行。10.其他項目由部門討論執(zhí)行。

三、其它未盡事宜由部門根據(jù)事件性質(zhì)和影響大小進行考核或獎勵

運行部

2005-10-20