第一篇：管理變革之做好稽核十步驟

管理變革之做好稽核十步驟

稽核：顧名思義、就是稽查和核實(shí)；通過稽查事情不合理性的原因，然后拿出足夠的證據(jù)讓對方認(rèn)識(shí)和接受自己的錯(cuò)誤，并做出改正的過程就是稽核?；说囊罁?jù)必須以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向進(jìn)行展開，因?yàn)椋夯说哪康氖谴龠M(jìn)改善，而不是稽核了處分了就束之高閣了；正象佛家所講：一個(gè)人的思想要經(jīng)過接受、明白、放下的三個(gè)步驟；用到稽核上來說就是：通過對一件不正常事件的調(diào)查和分析，讓錯(cuò)誤的人先接受自己的錯(cuò)誤、一個(gè)人根本就沒有認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，抱著我行我素你罰就罰唄的態(tài)度去漠視稽核的結(jié)果，你想：這樣的稽核有效果嗎？當(dāng)一個(gè)人認(rèn)識(shí)并接受自己有錯(cuò)誤了，稽核人員還要讓其明白為什么出錯(cuò)了，錯(cuò)在哪里了？下一步如何防止再出同樣的錯(cuò)誤！然后，錯(cuò)誤的人員才能放下思想包袱，再次投入到積極的工作和改進(jìn)中；難道這不是接受、明白、放下的三個(gè)步驟嗎？缺少了三個(gè)步驟中的任意一個(gè)步驟，稽核就不能達(dá)到“以改善為導(dǎo)向、以業(yè)績?yōu)槟康摹钡慕Y(jié)果。那么：在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，到底如何去開展稽核工作呢？澤亞企管認(rèn)為：要分以下十個(gè)步驟去走：

第一步：做好稽核宣傳：

一個(gè)新生的事物在一個(gè)區(qū)域內(nèi)部要想扎地生根，必須先做好宣傳和鼓動(dòng)工作，讓大家認(rèn)識(shí)到這個(gè)新生事物存在的必要性，這個(gè)新生事物的生命力和帶來的效果。同樣的道理：稽核、要在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮足夠的作用，必須先做好大力的宣傳，讓稽核意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部根深蒂固；讓企業(yè)內(nèi)部人員認(rèn)識(shí)到稽核的作用和稽核的目的意義所在，然后才能擊鼓進(jìn)軍、搖旗助威的進(jìn)入稽核的下一步；當(dāng)然做好稽核宣傳的方法不勝枚舉，比如：舉行動(dòng)員大會(huì)、稽核演講培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部掛橫幅等等。

第二步：做好稽核人員的甄選：

一個(gè)工種有一個(gè)工種的要求和標(biāo)準(zhǔn)，同理：稽核員也有稽核員的素質(zhì)和要求；一個(gè)好的稽核員必須具備以下幾個(gè)方面的素質(zhì)和能力：

1、愿為公司的發(fā)展出力，忠誠于公司，把稽核工作當(dāng)作自己的事業(yè)。

2、愿為自己的進(jìn)步努力，有強(qiáng)烈的上進(jìn)心和敬業(yè)精神。

3、具備說真話的膽量和勇氣，客觀、真誠、坦率。

4、能拿得起放得下，對問題理智分析，從不找借口和責(zé)任。

5、有公正、正直的俠義心腸，敢于秉公辦事、主持公道。

6、有否定自己、超越自己、自我突破的欲望和學(xué)習(xí)精神。

7、善于溝通，特別是能主動(dòng)與團(tuán)隊(duì)中的異己者溝通、合作。

8、有開朗、樂觀的心態(tài)，寵辱不驚、不會(huì)情緒化。

第三步：成立專門的稽核部門，并樹立稽核人員的權(quán)威：

責(zé)任感源于身份感，有了身份感才有優(yōu)越感；企業(yè)內(nèi)部一個(gè)新部門和新崗位的誕生，必須先給它做好定位：

首先是稽核部門的定位：稽核部門是在企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)之外的一個(gè)部門，是受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，但不受其它任何一個(gè)職能部門約束的部門；也就是說：稽核部門不做正常的行政事務(wù)，是不隸屬于任何一個(gè)部門的部門。

其次是稽核人員的定位：稽核人員也沒有相應(yīng)的級別，即不屬于主管級別、也不屬于經(jīng)理級別，當(dāng)然更不是總經(jīng)理或清潔工的級別；但總經(jīng)理違反了制度、流程及規(guī)定，稽核人員也敢進(jìn)行追究責(zé)任；清潔工沒有違反制度、流程及規(guī)定，稽核人員也照不敢去責(zé)任追究；正象一個(gè)地區(qū)的人民警察一樣，只能對人做的事情有沒有違犯法律而執(zhí)行任務(wù)，而不能按照人的行政級別高低去執(zhí)行任務(wù)。

第四步：要做好稽核部門的職能和稽核人員的崗位職責(zé)：

成立了一個(gè)部門、定位了一個(gè)部門的人員后，下一步就要做出稽核部門的職能和崗位職責(zé)了——讓新上任的稽核人員知道如何做稽核這個(gè)工作；正象一個(gè)新兵團(tuán)一樣，首先要進(jìn)行上戰(zhàn)場前的培訓(xùn)。那么稽核部門的職能和人員職責(zé)到底如何做呢？首先：在稽核部門的職能里要定出稽核部門的部門目標(biāo)、再次要定出稽核部門的部門職責(zé)、最后還要定出稽核部門的管理權(quán)限和責(zé)任；在稽核人員的崗位職責(zé)里：首先要定出稽核員所要做的各項(xiàng)具體工作、其次要定出稽核員所負(fù)的連帶責(zé)任和崗位權(quán)限、最后要定出稽核員的任職資格和考核指標(biāo)。

第五步：要讓稽核人員知悉稽核的作業(yè)程序：

正象新兵團(tuán)的軍人上戰(zhàn)場前要先進(jìn)行訓(xùn)練一樣，稽核部門的新稽核員在稽核前要先進(jìn)行稽核作業(yè)程序的培訓(xùn)；稽核作業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)步驟著手：

1、根據(jù)《管理變革任務(wù)書》和總經(jīng)理指示編制《稽核任務(wù)安排表》；

2、與被稽核部門確認(rèn)稽核時(shí)間、地點(diǎn)及稽核內(nèi)容；

3、被稽核部門提供相關(guān)資料或證據(jù)供稽核專員檢查；

4、稽核專員客觀記錄稽核事實(shí)，內(nèi)容包括事實(shí)描述、證據(jù)記錄等，處理結(jié)果包括處罰、獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)令限期整改等內(nèi)容；

5、稽核記錄須由被稽核部門相關(guān)責(zé)任人員簽名確認(rèn)；

6、對于處理結(jié)果中有整改要求的，由稽核專員跟進(jìn)整改；

7、稽核結(jié)果的處理及落實(shí)；

8、問題和預(yù)防措施的落實(shí)及跟進(jìn)。

第六步：要讓稽核人員曉得稽核的依據(jù)是什么？

警察執(zhí)行逮捕命令有逮捕的依據(jù)，有法院的判決書；同樣的道理：稽核員執(zhí)行稽核也要曉得稽核的依據(jù)是什么？其實(shí)：稽核的依據(jù)共有五個(gè)：

1、控制卡：即澤亞企管老師和企業(yè)人員共同做的《流程稽核控制點(diǎn)》。

2、澤亞企管老師在項(xiàng)目中做的《稽核管理制度》和《問責(zé)制》。

3、公司所有的《程序文件》、《作業(yè)指導(dǎo)書》及《管理規(guī)定》。

4、某個(gè)崗位人員被上級臨時(shí)下達(dá)的目標(biāo)及任務(wù)。

5、會(huì)議中決定下來的指令和決議。

第七步：稽核前、稽核員要先做好稽核計(jì)劃：

稽核也要遵循管理學(xué)上的P(Plan)、D(Do)、C（Check）、A（Action）循環(huán)，在稽核前稽核人員一定要先做好《稽核計(jì)劃》，正象行軍打仗前、司令部要先做好戰(zhàn)略謀劃一樣：

1、要先做出空白的《稽核任務(wù)書》，規(guī)定出本次稽核的項(xiàng)目內(nèi)容、本次稽核的起止時(shí)間等，便于自己在稽核中有所記錄。

2、做好稽核的時(shí)間安排：先稽核哪個(gè)部門、后稽核哪個(gè)部門，第一個(gè)被稽核的部門是什么時(shí)間去稽核、什么時(shí)間稽核結(jié)束，第二個(gè)被稽核的部門是什么時(shí)間去稽核、什么時(shí)間稽核結(jié)束等，稽核員必須能說出個(gè)子丑寅卯來。

第八步：按照稽核計(jì)劃去相關(guān)部門進(jìn)行稽核：

1、在到相關(guān)部門進(jìn)行稽核的過程中，稽核人員要根椐現(xiàn)實(shí)情況靈活處理，比如：被稽核的人員，在被稽核的時(shí)間段內(nèi)忽然有事情急需處理時(shí)，稽核人員就要理解和支持——改動(dòng)稽核計(jì)劃換個(gè)時(shí)間再來；而不要象執(zhí)行公務(wù)一樣生搬硬套、一板一眼的與被稽核人員針鋒相對。

2、在稽核過程中，當(dāng)稽核員發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)定的項(xiàng)目時(shí)，一定要態(tài)度和善的與被稽核人員溝通，要學(xué)會(huì)循循善誘讓被稽核人員認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，只有這樣，他才能改正錯(cuò)誤、達(dá)到稽核的目的。

3、在一項(xiàng)稽核完成后，稽核人員要及時(shí)填寫《稽核檢查表》，并在填寫完畢后讓被稽核人員瀏覽確認(rèn)、簽上自己的姓名，本項(xiàng)稽核才算稽核結(jié)束。

第九步：稽核后必須做的幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作： 稽核后要及時(shí)對本次稽核進(jìn)行后序處理，才能達(dá)到稽核的目的，不是說稽核完畢填寫好《稽核檢查表》、就萬事大吉大功告成了；稽核后還要做好最關(guān)鍵的三個(gè)動(dòng)作：

1、對違反相關(guān)規(guī)定或按規(guī)定做的好、應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的人員開出《稽核獎(jiǎng)罰單》：這里應(yīng)該拋棄掉的一個(gè)觀念是：稽核后稽核人員要不僅僅只會(huì)開罰單，流程制度中規(guī)定有獎(jiǎng)勵(lì)的一定要一諾千金的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

2、發(fā)出《整改通知書》交給被稽核的人員：此舉動(dòng)的目的是讓被稽核的人員做出保證、并限期改正；因?yàn)榛说淖谥际牵航o被稽核人員敲起警鐘、進(jìn)行改善；如果我們只對被稽核人進(jìn)行了獎(jiǎng)罰，到底下一步會(huì)不會(huì)改善稽核員都是丈二和尚摸不著頭腦，你說：此次稽核是不是和尚剃頭—白費(fèi)力了。

3、稽核員要對稽核的結(jié)果大肆宣揚(yáng)：榜樣的力量是無窮的，同樣的道理：“殺一儆百”的威力也是無法可擋的，當(dāng)稽核員發(fā)出《整改通知》后，一定要積極采取各種方式大肆宣揚(yáng)，把做的好進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和做的差進(jìn)行處分的兩種結(jié)果、形成鮮明的對比：在大會(huì)上進(jìn)行導(dǎo)讀、在宣傳欄上進(jìn)行張貼、在案例分析會(huì)上進(jìn)行分析等，讓企業(yè)的人無人不曉。

第十步：稽核員需要注意的幾個(gè)事項(xiàng)如下：

1、稽核前要自己先熟悉稽核的依據(jù)，然后做稽核才不會(huì)出現(xiàn)外行教內(nèi)行的情況。

2、稽核過程中，凡違規(guī)的事一定要記錄并要經(jīng)責(zé)任人“簽字畫押”。

3、要始終抱著幫助被稽核人做好工作的心態(tài)去做稽核。

4、被稽核人員不管行政職務(wù)是高是低，要一律一視同仁。

5、在稽核結(jié)果的宣導(dǎo)上要對事不對人，不能抱著污蔑人的心態(tài)和打擊報(bào)復(fù)的意圖去人身攻擊！一句話：就事論事，不要在宣揚(yáng)中進(jìn)行現(xiàn)場發(fā)揮、賣弄風(fēng)騷。

6、要切記：發(fā)了整改通知，如火如荼的進(jìn)行了稽核宣揚(yáng)，但絕對不等于稽核已經(jīng)偃旗息鼓、劃上了句號。因?yàn)椋夯俗钪匾墓ぷ鳌撕蟮母纳聘M(jìn)還沒有做；不做稽核后的改善跟進(jìn)，就與警察抓了小偷不去教育、重新再偷的后果一樣。所以：“PDCA循環(huán)的工作”要不斷的循環(huán)，企業(yè)內(nèi)部才能真正做好稽核。

第二篇：管理變革之稽核監(jiān)督篇

管理變革之稽核監(jiān)督篇

來源：山東省中小企業(yè)網(wǎng)

稽核中心是管理變革的助推器，稽核工作的重點(diǎn)是：職責(zé)、流程、制度、6S、會(huì)議決議、聯(lián)絡(luò)單、整改通知書、日常工作總結(jié)、工作計(jì)劃及實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行檢查、跟進(jìn)，在管理變革期間，稽核中心承受了巨大的壓力，因?yàn)檫@將直接面對每一個(gè)人的工作錯(cuò)誤、漏失，通俗的說就是專門找問題的，這與中國傳統(tǒng)文化中的人情是直接沖突的，因此在前期，稽核中心的功能和操作方法事大家最關(guān)注的，澤亞企管老師針對稽核如何快速有效在XG開展，組織了“稽核怎么做？”的專題培訓(xùn)，讓大家理解稽核是幫助大家預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生，避免造成事故，是真正幫大家提升進(jìn)步，并不是針對個(gè)人，經(jīng)過宣傳取得一定效果，但在實(shí)際操作時(shí)也是從高層的基本工作開始檢查，具體有：

第一戰(zhàn) 部門職能、崗位職責(zé)稽核

1、管理變革期間共討論、培訓(xùn)，并實(shí)施了28個(gè)部門職能和崗位職責(zé)，含蓋了公司所有文職崗位；

2、稽查中心對所有實(shí)施新崗位職責(zé)的人員組織考試，參考人員達(dá)到160人次，通過一次考試、第二次的補(bǔ)考全部人員都已經(jīng)達(dá)標(biāo)，并能清楚自己的職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)的責(zé)任；

3、稽查中心組織將所有部門職能、部門架構(gòu)圖、人員配置圖噴繪后掛于各辦公室顯眼的位置，增強(qiáng)每個(gè)職員的位置感，明確定位，達(dá)到人人有職責(zé)、事事有流程的目標(biāo)。

第二戰(zhàn) 流程、制度稽核

1、管理變革期間共推出流程25個(gè)、制度62個(gè)，基本上包含了公司管理運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)，為管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化打下基礎(chǔ)；

2、共組織流程、制度研討、培訓(xùn)達(dá)120余次，讓流程、制度的執(zhí)行人員充分參與到流程、制度的編制中，也充分的吸收了全員的智慧和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也是對廣大員工進(jìn)行職業(yè)化的訓(xùn)練；

3、稽核中心組織各部門人員針對流程、制度考試達(dá)22次，參考人員累計(jì)達(dá)到300多人次；

4、稽核中心組織流程、制度稽核600多次，組織案例分析會(huì)36次，開具整改通知書112份、處罰單151張、出具稽核報(bào)告22份； 詳實(shí)的數(shù)據(jù)背后是稽核人員忙碌、緊張的工作，通過流程、制度稽核，加強(qiáng)了員工對流程的學(xué)習(xí)，端正了面對流程、制度的態(tài)度，加強(qiáng)了流程、制度的執(zhí)行力，現(xiàn)已逐步養(yǎng)成了“作業(yè)依制度，出了問題查流程，有漏洞完善流程”的新局面，可以說為XG由人治向法治的轉(zhuǎn)變、為全體員工職業(yè)化進(jìn)程邁出了一大步。

第三戰(zhàn) 6S稽核

1、管理變革使車間、倉庫發(fā)生了翻天覆地的變化?；酥行墓步M織、參與了6S檢查100多次，拍攝6S曝光照片1236張，并督促曝光的問題點(diǎn)100%改善；

2、稽核中心參與了車間、倉庫自行負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)清掃工作的推行活動(dòng)，組織了6S實(shí)施專題案例分析會(huì)，從思想上打通了各位經(jīng)理、主管對6S的認(rèn)識(shí)；

3、每周六的6S大檢查已經(jīng)形成了“敢于批評、接受批評、勇于承擔(dān)責(zé)任、改善錯(cuò)誤”的良好風(fēng)尚。

第四戰(zhàn) 會(huì)議決議稽核

1、管理變革頒發(fā)的第一個(gè)制度就是《會(huì)議管理制度》，其中的重點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)開會(huì)要形成決議，決議要有人跟蹤，決議要堅(jiān)決執(zhí)行；

2、變革期間管理變革例會(huì)共下達(dá)會(huì)議決議、任務(wù)書600多項(xiàng)，準(zhǔn)時(shí)完成率達(dá)到95%，不能按時(shí)完成決議，責(zé)任人也全部作出了書面的延期申請，達(dá)到了決議100%落實(shí)的目標(biāo)；

3、會(huì)議的稽核改變了以往XG開會(huì)拖拉，沒有主題等現(xiàn)象，高效的會(huì)議是一個(gè)公司管理的基本體現(xiàn)，變革后的XG獎(jiǎng)每周的會(huì)議進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理分配時(shí)間，從每周工作時(shí)間安排表和項(xiàng)目任務(wù)、稽核總結(jié)、案例分析下達(dá)可見一斑。

稽核中心從建立到運(yùn)行，以及其歷史使命的結(jié)束，發(fā)揮了巨大的作用，毫不夸張的說，稽核的運(yùn)作效果直接決定管理變革的效果，尤其是員工職業(yè)化程度的提升，從《XG報(bào)》中稽核總監(jiān)的“稽核手記”專欄中，我們可以感受到稽核工作在管理變革過程中一步一個(gè)腳印，實(shí)實(shí)在在給公司每一位員工帶來的幫助。

摘自《XG報(bào)》第五期：

2008年，對于中國，他是一個(gè)不平凡的，對于XG更是如此?；仡欉^去一年來的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，一切躍然在目，不禁感慨萬千。2月22日，是一個(gè)不平凡的日子。就在那天，我們公司召開了管理變革誓師大會(huì)，宣布正式開始管理變革。公司高層領(lǐng)導(dǎo)一一宣誓，各部門經(jīng)理一一宣誓，全體員工集體宣誓，那聲音如雷，那一副副面孔歷歷在目。我們追求進(jìn)步，我們渴望成功！管理變革是XG人對落后管理模式發(fā)起的一場挑戰(zhàn)，這場戰(zhàn)爭只許成功，也必須成功！

稽核中心伴隨管理變革應(yīng)運(yùn)而生！我們深知肩負(fù)的擔(dān)子之重，深知這是一項(xiàng)多么光榮而艱巨的任務(wù)。說它光榮，在于稽核工作做好了，大家都進(jìn)步了，管理變革也就自然成功了。說他艱巨，在于稽核就是要不斷的給同事們施加壓力，與人性的弱點(diǎn)作斗爭。

記得稽核工作剛開始的時(shí)候，很多人不理解，工作遇到很多的難題。碰壁經(jīng)常發(fā)生，我們摸索著找方法，耐心細(xì)致地做工作。就拿會(huì)議稽核來說吧。會(huì)議稽核要解決的就是：開會(huì)沒主題，與會(huì)人員經(jīng)常遲到，會(huì)場手機(jī)響不停，會(huì)議時(shí)間總延期，會(huì)議結(jié)束無決議，有了決議不落實(shí)等等。為什么開個(gè)會(huì)就有這么多問題？關(guān)鍵在于大家都不把開會(huì)當(dāng)回事！古人有云：一屋不掃何以掃天下？我們經(jīng)常講細(xì)節(jié)是魔鬼，細(xì)節(jié)決定成敗，但真正遇到魔鬼時(shí)，大家都繞道走。會(huì)議稽核就是從這個(gè)魔鬼抓起。在咨詢老師協(xié)同下，我們制定了《會(huì)議管理制度》，對會(huì)議時(shí)間管理、會(huì)議議程、會(huì)議紀(jì)律、以及會(huì)議決議的執(zhí)行都有明確的規(guī)定。開會(huì)的時(shí)間是按分鐘計(jì)算的，手機(jī)一響，全體鼓掌，違規(guī)者捐款，會(huì)議遲到或缺席者捐款，會(huì)議決議不能按時(shí)完成者捐款。這些捐的錢全部納入員工福利基金，用來獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工或幫助有困難的人。作為稽核人員，當(dāng)將一張張紅單開向自己的同事，我們內(nèi)心是痛苦的。大家辛辛苦苦一天，還要面臨捐款，誰心里不委屈？但是，我們知道，為了大家的職業(yè)化進(jìn)程，我們不得不狠下心來，果斷地開出捐款單。每周的稽核例會(huì)上，往往稽核報(bào)告一讀完，會(huì)議桌上要捐上一堆錢，錢捐的越多，我們的心也就越痛。說實(shí)話，捐錢事小，面子事大，也正因?yàn)檫@股無形的壓力，促使大家開始慢慢接受，慢慢理解，慢慢認(rèn)同，慢慢改變，同時(shí)，也開始幫助他人改變。會(huì)議桌上捐的款越來越少了，自然，大家的工作效率也提高了。

會(huì)議稽核的成功，讓我們嘗到成功的甜頭?！靶拇仁趾荨背蔀榱宋覀兓巳吮仨毿逕挼墓Ψ?。隨著管理變革的推進(jìn)，新的作業(yè)流程、管理制度開始建立，按照“編制—研討—試運(yùn)行—培訓(xùn)考試—檢查曝光—修改完善—正式運(yùn)行”七個(gè)步驟，我們步步為營，對每一個(gè)步驟進(jìn)行檢查跟蹤。同時(shí)，重點(diǎn)抓培訓(xùn)考試和檢查執(zhí)行，對檢查出來的問題一一曝光。新制度頒布后，稽核人員深入基層，耐心講解，組織學(xué)習(xí)考試，這個(gè)時(shí)期全公司掀起一場學(xué)習(xí)熱潮，學(xué)習(xí)氛圍甚濃。很多同事打趣的說，現(xiàn)在每晚都要跟子女一起復(fù)習(xí)功課，又找到當(dāng)年考大學(xué)的感覺了。

流程制度正式運(yùn)行后，對于其執(zhí)行情況的檢查就更加嚴(yán)格了，因?yàn)檫@是我們稽核工作的核心。管理變革表面上看是流程再造，其實(shí)，真正的核心是人心再造。就是通過對流程、制度的嚴(yán)格執(zhí)行，來改變?nèi)说淖鍪铝?xí)慣，改變?nèi)说乃季S習(xí)慣，樹立人們對流程、制度的敬畏之心。當(dāng)然，人的習(xí)慣和思維不是說改就可以改的，需要外部環(huán)境和自身的動(dòng)機(jī)同時(shí)起作用?；斯ぷ骶褪莿?chuàng)造這種外部壓力環(huán)境，促使大家在壓力下完成職業(yè)化蛻變。這是一項(xiàng)更為艱巨的工作，因?yàn)榱鞒讨贫鹊膱?zhí)行牽涉到許多部門，培養(yǎng)的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)素養(yǎng)和協(xié)調(diào)能力。

有人說稽核工作很好做，說白了就是找碴和罰款。其實(shí)不然，處罰并不是目的，我們要的是大家的改變，培養(yǎng)大家敢于面對問題，勇于承擔(dān)責(zé)任的能力。對于違反流程、制度的行為，我們要開出罰單并且在每周例會(huì)上進(jìn)行曝光。罰，我們有根有據(jù)，讓被罰者心服口服，更重要的是幫他們改進(jìn)工作。四個(gè)月下來，制度、流程的執(zhí)行不再是一件讓人痛苦的事，執(zhí)行起來也順暢多了，慢慢地，變成了員工的一種思維習(xí)慣。扯皮的事情消失了，抱怨的人少了，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人多了起來，溝通順暢了，工作效率明顯提高，訂單準(zhǔn)交率由原來不足50%提高到超過90%。

管理變革結(jié)束了，我們稽核工作沒有結(jié)束。捍衛(wèi)變革的成果，防止舊的惡習(xí)反彈，我們絲毫不敢懈怠。予之以魚不如授之以漁，隨著大家職業(yè)化素養(yǎng)的提高，我們稽核也將逐漸淡出舞臺(tái)，因?yàn)槿说某砷L不應(yīng)該長期依靠外力，自我反思，自我鞭策，自我提升才是長久之路！做稽核工作一年來，我們收獲了很多很多。感謝大家一年來對稽核工作的支持！一年來我們親身感受到大家的成長，大家的職業(yè)素養(yǎng)越來越高，這是我最值得欣慰和自豪的！

第三篇：管理變革之四種企業(yè)文化

管理變革之四種企業(yè)文化

在企業(yè)里，我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，在工作中全力以赴，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但有了企業(yè)文化，并不意味著對企業(yè)有促進(jìn)作用。企業(yè)文化不是喊口號，而是要體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)中。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它也是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的過程。應(yīng)該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，就企業(yè)管理變革的初級階段，我們應(yīng)該打造以下四種企業(yè)文化。

一、執(zhí)行文化

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化，執(zhí)行力就是執(zhí)行。

執(zhí)行力不強(qiáng)首先不是制度、規(guī)定本身的原因，而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因?yàn)橹贫戎皇俏幕妮d體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業(yè)風(fēng)氣不改變，制度理念就無法形成。因此，提升執(zhí)行力，首先要從文化、風(fēng)氣、執(zhí)行動(dòng)作上來改變。

首先，必須在企業(yè)導(dǎo)入“制度化”管理模式，譬如制定各項(xiàng)控制卡以及各項(xiàng)決議。這些制度、決議本身并沒有權(quán)威，只有當(dāng)它得到使用的時(shí)候才能體現(xiàn)。就如法律一樣，當(dāng)你遵守法律時(shí)，法律對你沒有任何制裁力，但當(dāng)你一旦觸犯法律時(shí)，法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執(zhí)行者的角色，減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

第三，實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。譬如生產(chǎn)日激勵(lì)，生產(chǎn)PK機(jī)制，每周、每月例會(huì)上的頒獎(jiǎng)，制定個(gè)人績效考核項(xiàng)目等。一是建立簡單的獎(jiǎng)懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評并存的管理模式；二是實(shí)行績效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個(gè)人收入與企業(yè)效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達(dá)成管理目標(biāo)上的一致性，從而凝聚團(tuán)隊(duì)力量。但在企業(yè)里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們?nèi)狈Α罢恼\意”的溝通。

所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。因?yàn)橹挥姓钡娜瞬艜?huì)拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實(shí)。正直、真誠是企業(yè)對管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個(gè)任職條件須具有誠實(shí)、正直的品格。

在企業(yè)管理變革過程中，我們有一種很深的感受和體會(huì)，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因?yàn)楣芾砣藛T之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題產(chǎn)生。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習(xí)慣性防衛(wèi)心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來的自我利益受損。如果企業(yè)沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒有一種開放的系統(tǒng)保證，溝通就會(huì)受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素的制約。結(jié)果是溝而不通，問題重復(fù)不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)，所以，我們召開新員工座談會(huì)，讓總經(jīng)理與員工面對面真心溝通，讓員工放開對公司的防衛(wèi)心理，大膽的說出自己的想法。

其次，是管理者錯(cuò)誤的溝通行為。他們將溝通當(dāng)作是在說道理，并且非得爭出個(gè)最好的“理”來，結(jié)果溝通演變成了爭辯，而爭辯的結(jié)果往往是不歡而散，事情不但沒有解決，還衍生出新的“交際問題”。溝通不是為了爭辯輸贏，而是為了超越個(gè)人的見解，以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。對此我們倡導(dǎo)“包容”，不管誰對誰錯(cuò)，首先要相互包容，這樣才能達(dá)成平等、沒有輸贏之分的溝通。

三、責(zé)任文化

有一句話說得好，“國家興亡，匹夫有責(zé)”！同樣，企業(yè)的發(fā)展、前進(jìn)，是企業(yè)里每一位管理者的責(zé)任，每一位員工的責(zé)任。

首先，作為管理者，要敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于擔(dān)當(dāng)是一種態(tài)度，也是一種行動(dòng)，為自己、為他人、為企業(yè)。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關(guān)的工作都是你的事，都是你要去承擔(dān)的責(zé)任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對自我責(zé)任的承諾。對于企業(yè)出現(xiàn)的管理問題，我們首先應(yīng)該是自責(zé)，從自己身上找問題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒有用，因?yàn)閯e人不會(huì)因?yàn)槟愣淖?；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因?yàn)槟阗嚭蔚昧四阕约?！?/p>

第三，明確、落實(shí)責(zé)任的獎(jiǎng)罰，做得好的要獎(jiǎng)勵(lì)，做不好的要懲罰。獎(jiǎng)罰有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該和管理者的工作目標(biāo)及績效緊密相連。工作做得好，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)不但體現(xiàn)了管理者的個(gè)人工作能力，同時(shí)體現(xiàn)出了個(gè)人對責(zé)任承擔(dān)的意識(shí)。

四、學(xué)習(xí)文化

企業(yè)管理變革，其實(shí)就是學(xué)習(xí)。

無論是對企業(yè)，還是對企業(yè)里的每一位管理、每一位員工，不斷學(xué)習(xí)是必不可少的。就如可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說的：“只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會(huì)明白學(xué)習(xí)對企業(yè)是何等重要?！?/p>

那要如何打造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化呢？

首先，建設(shè)學(xué)習(xí)“通道”，創(chuàng)造學(xué)習(xí)“環(huán)境”，讓“通道”引領(lǐng)企業(yè)的管理以及員工感受到自己的位置以及學(xué)習(xí)的方向；譬如我們召開的周會(huì)、月會(huì)，就是我們的管理者在進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)；

我們每日的晨會(huì)，就是在要求員工學(xué)習(xí)企業(yè)制度、生產(chǎn)技術(shù)；我們每周定期召開的管理培訓(xùn)，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學(xué)習(xí)考核晉升機(jī)制，有了考核，學(xué)習(xí)的動(dòng)力才會(huì)更強(qiáng)烈，有了晉升，學(xué)習(xí)的熱情才會(huì)更高漲；同樣，學(xué)習(xí)的用心與不用心，學(xué)習(xí)的好與壞，也只有通過考核才能體現(xiàn)出來。譬如在管理變革過程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級考核機(jī)制，也是讓員工通過不斷的學(xué)習(xí)來提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長久的積累沉淀；企業(yè)的文化一旦樹立，就必須堅(jiān)持原則的做，通過不斷的做，形成一種固守企業(yè)文化的習(xí)慣，而最終使企業(yè)文化在企業(yè)里生根。

第四篇：電信運(yùn)營管理之變革

電信運(yùn)營管理之變革

Frost&Sullivan(中國)公司 王煜全 張闖

電信運(yùn)營市場出現(xiàn)的競爭性的根本轉(zhuǎn)變不僅對運(yùn)營商在新業(yè)務(wù)的推出方面提出了新的要求，傳統(tǒng)的電信運(yùn)營管理也正面臨著新的考驗(yàn)。國內(nèi)幾大電信運(yùn)營商剛剛從政府的蔭庇下脫胎不久，雖然運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)上略有差異，但運(yùn)營管理水平基本相同，都和國際的管理水平相差甚遠(yuǎn)。并且在新的競爭環(huán)境下，管理水平先天不足的矛盾越來越嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜臃

腫，部門職能界限不清，業(yè)務(wù)管理交叉重復(fù)，已經(jīng)給新業(yè)務(wù)的開展帶來了重重的壓力。電信運(yùn)營管理的變革成為電信改革的當(dāng)務(wù)之急。

一、傳統(tǒng)運(yùn)營管理的弊端

在現(xiàn)時(shí)的競爭狀態(tài)中，傳統(tǒng)運(yùn)營管理的一些弊端已經(jīng)顯現(xiàn)。包括：

前后臺(tái)管理脫節(jié)。

電信服務(wù)越來越要求一站式的服務(wù)或者整體打包式的服務(wù)，當(dāng)電信管理中前臺(tái)的業(yè)務(wù)提供、定單處理、客戶關(guān)懷等和客戶與業(yè)務(wù)營銷密切相關(guān)的管理內(nèi)容和后臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)管理、資源調(diào)配以及IT支撐不能很好的配合時(shí)，使業(yè)務(wù)的提供不能實(shí)現(xiàn)，不能做到前后臺(tái)的協(xié)調(diào)一致與緊密配合，業(yè)務(wù)流程往往因?yàn)榍昂笈_(tái)管理的脫節(jié)導(dǎo)致服務(wù)流的中斷或者意想不到的運(yùn)營故障。

基礎(chǔ)設(shè)備“七國八制”，新舊管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法加載到老系統(tǒng)之上。

“新業(yè)務(wù)，新部門，新人馬”是各家電信運(yùn)營商在開展新業(yè)務(wù)方面的現(xiàn)時(shí)狀態(tài)。這說明了新業(yè)務(wù)的執(zhí)行無法實(shí)現(xiàn)與原有業(yè)務(wù)部門的融合問題。由此導(dǎo)致的一個(gè)直接后果則是：人員越來越龐大，機(jī)構(gòu)越來越臃腫，資源利用率低下。

新業(yè)務(wù)操作隨意性大，沒有科學(xué)的決策管理機(jī)制。

比如說當(dāng)電信運(yùn)營商要推出新業(yè)務(wù)時(shí)，很多情況下都是通過以下方式來提出：“我開發(fā)了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，我認(rèn)為用戶會(huì)需要它，我想這樣推推看”，或者“某運(yùn)營商針對一個(gè)特定用戶推出了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，還有價(jià)格上的優(yōu)惠，我們也推出一個(gè)試試看吧！”。這是屬于典型的“拍腦門決策，拍胸脯推廣，一看市場沒有反應(yīng)就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此導(dǎo)致的資源浪費(fèi)可想而知。

二、電信運(yùn)營管理進(jìn)化的步伐

在電信運(yùn)營管理進(jìn)化的變革速度方面，后臺(tái)的改進(jìn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于前臺(tái)。

目前國內(nèi)的幾大運(yùn)營上幾乎都認(rèn)識(shí)到了運(yùn)營管理的重要性，同時(shí)他們也都認(rèn)識(shí)到了建設(shè)以IT技術(shù)為依托的信息支撐系統(tǒng)的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系統(tǒng)、綜合營帳系統(tǒng)??仿佛一夜之間，中國的電信運(yùn)營商乘借著諸多時(shí)髦的系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了和國際的接軌，并完成了企業(yè)國際化的改造。但系統(tǒng)是生硬的，人是鮮活的，中國電信運(yùn)營企業(yè)的國際化之路還很漫長，其中運(yùn)營管理理念的變革更不是一蹴而就的。中國電信運(yùn)營企業(yè)的管理平臺(tái)的后臺(tái)建設(shè)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于前臺(tái)，我們預(yù)見，后臺(tái)的建設(shè)也很快會(huì)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。從ITU-T的TMN到TMF的eTOM，從網(wǎng)絡(luò)資源到業(yè)務(wù)流程，都有很全面的國際標(biāo)準(zhǔn)在指導(dǎo)著我們的建設(shè)，但真正管理上的現(xiàn)代化確是要實(shí)現(xiàn)人們觀念和習(xí)慣的徹底改變。IT標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)一致將是未來電信運(yùn)營商要解決的問題。

電信運(yùn)營管理進(jìn)化的變革缺乏整體性，缺乏高度。

運(yùn)營管理包括IT系統(tǒng)管理，業(yè)務(wù)模式管理，營銷與客戶管理等諸多方面。如何實(shí)現(xiàn)全盤有效管理，并提升整體管理的高度，這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，此間運(yùn)營商將面臨一系列的難題。這些難題在作為基礎(chǔ)運(yùn)營商時(shí)問題還不大，但是要想迅速開發(fā)新的增值業(yè)務(wù)，則將難以整合現(xiàn)有操作。因此電信運(yùn)營的管理進(jìn)化過程應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的過程。例如，某省級電信運(yùn)營公司在進(jìn)行運(yùn)營支撐系統(tǒng)(BOSS)集中化改造過程中，發(fā)現(xiàn)歷史系統(tǒng)中遺留著上千個(gè)用戶數(shù)據(jù)的計(jì)費(fèi)單據(jù)無法交割，原因是這些用戶數(shù)據(jù)是歷史某個(gè)特定時(shí)段內(nèi)，電信運(yùn)營進(jìn)行了一次當(dāng)時(shí)無法計(jì)費(fèi)的促銷活動(dòng)，導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法得到升級；還有些運(yùn)營商，面對競爭的激烈，為了爭奪用戶，短時(shí)間內(nèi)一股腦的開通了數(shù)十項(xiàng)的優(yōu)惠服務(wù)，最后導(dǎo)致有些服務(wù)只有幾十個(gè)用戶，這樣對業(yè)務(wù)管理的盲目性最終結(jié)果就是搬起石頭砸自己的腳。

電信運(yùn)營管理進(jìn)化的變革沒有考慮到電信業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)。

事實(shí)上，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)模式推出和管理，應(yīng)該是包括以下程序：確定用戶需求與市場潛力；根據(jù)市場價(jià)值鏈確定業(yè)務(wù)模式；根據(jù)業(yè)務(wù)模式調(diào)整管理流程；最后根據(jù)管理流程的變化來決定IT系統(tǒng)的改變?？梢娺@一系列的變革都是以市場和客戶需求為導(dǎo)向的，而IT技術(shù)只是對這種需求的滿足和提供支撐。電信服務(wù)自身有其特殊性，比如電信服務(wù)中推廣的是產(chǎn)品，但用戶買的業(yè)務(wù)是各種服務(wù)，同時(shí)電信市場客戶細(xì)分的一個(gè)原則就是一個(gè)細(xì)分的利益不能損害另一個(gè)細(xì)分的利益，這也和不同的產(chǎn)品間，服務(wù)互有交叉有關(guān)系。

三、我們的建議

為了改善傳統(tǒng)管理的弊端，使新業(yè)務(wù)的推出更加順利，管理更富有效率，我們提出以下建議：

第一步，確定未來運(yùn)營商的理想架構(gòu)

圖1 未來電信運(yùn)營商的理想架構(gòu)

Frost & Sullivan(中國)公司深入研究國際主流運(yùn)營商的組織結(jié)構(gòu)與管理模式，同時(shí)參考了國際上公認(rèn)的eTOM模型，并結(jié)合國內(nèi)電信運(yùn)營商組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，提出了圖1所示的未來電信運(yùn)營商的理想架構(gòu)。理想架構(gòu)的確定對電信運(yùn)營管理的變革具有重要的意義。只有事先明確了方向，并且對未來達(dá)成了廣泛一致的共識(shí)，才能對目標(biāo)過程進(jìn)行分解，有步驟、有方法、有成效的完成目標(biāo)。

第二步，審視現(xiàn)有架構(gòu)的功能，并將其與理想架構(gòu)進(jìn)行對應(yīng)比較

現(xiàn)有的電信組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我們所處的競爭與市場環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，原有的管理組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境，并且如果一夜之間完成未來的電信運(yùn)營商的理想架構(gòu)演進(jìn)也是不可能完成的任務(wù)。所以現(xiàn)在電信運(yùn)營商應(yīng)該認(rèn)真審視的就是自身現(xiàn)有的架構(gòu)功能有那些不完善的地方，并時(shí)刻與未來的理想模型進(jìn)行參照。這樣一個(gè)過程非常重要?，F(xiàn)有的電信運(yùn)營商的組織結(jié)構(gòu)、管理功能和有些部門設(shè)置重疊，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是當(dāng)開展新業(yè)務(wù)時(shí)，有些工作沒人做，有些工作大家搶著做。因此，電信運(yùn)營商的當(dāng)務(wù)之急就是界定自己現(xiàn)有組織架構(gòu)中各部門的準(zhǔn)確職能，同時(shí)參考eTOM的標(biāo)準(zhǔn)，盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

第三步，對中間過渡態(tài)進(jìn)行評估，并最終實(shí)現(xiàn)向理想架構(gòu)的演進(jìn)

圖2 未來電信運(yùn)營商理想組織架構(gòu)的演進(jìn)與實(shí)現(xiàn)

現(xiàn)有的電信運(yùn)營商的管理架構(gòu)向理想的管理組織架構(gòu)演進(jìn)過程中，要涉及到不同的中間過程和步驟，對中間過渡狀態(tài)的評估和有效實(shí)現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)演進(jìn)的關(guān)鍵?，F(xiàn)有組織架構(gòu)管理職能的對應(yīng)，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)IT支撐架構(gòu)對業(yè)務(wù)職能部門的支撐，這些環(huán)節(jié)都是運(yùn)營商應(yīng)該重點(diǎn)考慮的中間內(nèi)容。圖2顯示了未來電信運(yùn)營商理想組織架構(gòu)的演進(jìn)與實(shí)現(xiàn)過程。其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是電信運(yùn)營管理研究的核心課題，也直接影響到了電信運(yùn)營管理變革的成敗。

四、運(yùn)營商顧慮與解析

大權(quán)旁落

在對傳統(tǒng)運(yùn)營管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革的過程中，管理者可能懷有隨著原有狀態(tài)被打破后，自己大權(quán)旁落的擔(dān)心。但是我們認(rèn)為，這種擔(dān)心是不必要的。在原有管理架構(gòu)中，由于彼此溝通的不順暢，管理權(quán)限其實(shí)受到了非常大的限制，同時(shí)也被下游“分流”。新的管理架構(gòu)中，管理流程更加透明化，管理者不僅不必局限于原有的對具體事務(wù)的處理，而且可以實(shí)現(xiàn)與各部門的互動(dòng)，從而擴(kuò)大自身的影響力，將思考的重點(diǎn)完全放在決策上，對運(yùn)營管理的整體狀態(tài)也能有更清晰的認(rèn)識(shí)。

而我們的建議認(rèn)為，電信運(yùn)營管理的變革應(yīng)該是“和風(fēng)細(xì)雨”式的漸進(jìn)過程，其主要思想是在不改變現(xiàn)有架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各職能部門管理功能的完善。“暴風(fēng)驟雨”式的變革往往會(huì)給電信運(yùn)營商帶來意向不到的風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)難。

整體改不如局部改

為了控制改革的風(fēng)險(xiǎn)，管理者往往存有“就事論事”的處事思維，通常只針對具體問題做出改動(dòng)。我們進(jìn)行相關(guān)的咨詢服務(wù)時(shí)，有些運(yùn)營商的部門領(lǐng)導(dǎo)的確有很強(qiáng)烈的變革欲望，但一旦這種變革涉及到其他的部門時(shí)，變革的顧慮就會(huì)接踵而至。但是事實(shí)上，電信運(yùn)營是一個(gè)全盤緊密融合的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，需要各個(gè)傳輸節(jié)點(diǎn)的緊密配合。針對某一具體節(jié)點(diǎn)的改變，如果在下一個(gè)傳輸點(diǎn)遭遇滯留，并不能達(dá)到預(yù)期效果，由此導(dǎo)致的最終后果其實(shí)是“局部改就是不改?！?/p>

Frost & Sullivan(中國)公司正在積極的尋求業(yè)內(nèi)最廣泛的合作，對電信運(yùn)營管理的變革進(jìn)行全方位的研究，公司即將出版的研究報(bào)告——《中國電信運(yùn)營企業(yè)理想組織架構(gòu)的演進(jìn)》會(huì)對電信運(yùn)營管理變革和組織架構(gòu)演進(jìn)等諸多問題進(jìn)行詳細(xì)分析和研究，并給出我們的答案。

第五篇：變革管理

創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列。”

根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢問管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。

這種研究結(jié)果對于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜?wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯(cuò)率，更具有競爭性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适隆１е己迷竿淖兏镱I(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個(gè)地區(qū)或針對何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發(fā)一種針對一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國石油公司的同類計(jì)劃中獲得了最高評價(jià)。來自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價(jià)，已經(jīng)參加過該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。

事實(shí)上，人類的自我感覺總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。