第一篇：組織級項目管理過程中的難點及解決方案

組織級項目管理過程中的難點及解決方案

近年來，金融業(yè)務發(fā)展越來越快，也越來越大，信息化建設也呈現(xiàn)出大型化、數(shù)字化、云端化、區(qū)塊鏈等趨勢。這些大型信息科技管理系統(tǒng)在建設的過程中，是多個部門協(xié)同合作，不可避免地出現(xiàn)各種各樣的問題，在這種情況下，組織級的概念被引入項目管理中。

Visual Project是一款領先的組織級項目管理軟件，以項目管理為中心，通過成熟的方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮團隊的靈活性、主動性，使項目管理和軟件生產(chǎn)過程標準化、流程化和透明化，使項目向可預測、可管理和可優(yōu)化的方向發(fā)展，提升項目質量和效率。

Visual Project是維普時代積累的大量項目管理最佳實踐經(jīng)驗，參照PMBOK、CMMI、PRINCE2標準，參考同業(yè)銀行的最佳實踐，標準化定義IT管理過程和活動等業(yè)界先進的思想和方法，并以此為理論基礎，針對金融機構打造一款組織級的項目管理軟件產(chǎn)品

組織級項目管理的成功與否代表著一個公司的管理軟實力，也決定著銀行業(yè)客戶滿意度的高低?？蛻魸M意度高，會對整個客戶群產(chǎn)生積極影響，而反之則對公司發(fā)展不利。組織級項目管理過程中的諸多難點不是三言兩語說得清的，而銀行新的大項目或將來的大項目又必然具有新的特點，不可能將過去的經(jīng)驗總結作為將來工作的唯一指引。所以說，銀行業(yè)組織級項目管理依然要不斷地進行探索，因勢而變，因時而變。

（組織級項目管理框架）

（服務行業(yè)）

（功能與特性）

下文將站在承建方的角度，分析銀行業(yè)組織級項目管理過程中遇到的一些難點及解決措施。

一、組織級項目管理的現(xiàn)狀

1、商機增加

互聯(lián)網(wǎng)金融推動了銀行業(yè)信息科技管理的急速發(fā)展，規(guī)模大、跨行業(yè)、涉及面廣的信息系統(tǒng)建設項目數(shù)量在逐年增多，給承建方帶來了巨大的商業(yè)機會。

2、分工合作

單一部門在執(zhí)行較大項目時，顯得獨木難支，效果還不夠理想，并且會出現(xiàn)項目延期，項目超支以及虧損等，造成客戶的滿意度下降。如果將一個大型項目劃分成多個小項目，由不同的部門分工合作，分攤了責任，既有利于界定問題，又降低項目失敗的風險，不失為一種有效的方法。

3、資源多樣化

項目實施過程中，人力資源投入越來越多樣化，包括：咨詢顧問、項目經(jīng)理、軟件工程師、系統(tǒng)工程師、實施工程師、維護工程師，還有PMO、項目管理人員等，這些人員涉及多個不同部門。

4、管理復雜

組織級項目執(zhí)行涉及多個部門，在項目管理過程中出現(xiàn)的問題多，情況復雜，涉及面大，管理難度大，項目的執(zhí)行效果不好。多個建設方共同執(zhí)行同一項目時，會特別凸顯出各方的管理與融合問題。

5、滿意度低

項目管理過程中出現(xiàn)的問題，如果不能及時解決，久而久之會造成客戶不滿意，繼而向公司管理層抱怨，客戶不滿意，則會影響忠誠度。

二、組織級項目管理中的難點及解決措施

1、實施策略模糊

許多組織級項目由于項目的實施策略模糊，導致在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，甚至錯失了與客戶的再次合作機會。

解決措施：組織公司相關部門共同制定好實施策略，包括：人力資源、分包管理、采購管理、質量管理、項目優(yōu)先級等。相關部門應遵照策略進行工作安排，以利于整個項目的實施。

2、權責不清

多部門參加的組織級項目，每個部門都有一個PM，這些PM都應向大項目經(jīng)理負責。大多數(shù)的大項目經(jīng)理都無公司級的職位，所以在組織級項目的管理過程中，對于“虛擬團隊”的管理就成了大項目經(jīng)理的巨大挑戰(zhàn)。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時監(jiān)控項目執(zhí)行情況？做到管理的及時性？這些問題，往往讓大項目經(jīng)理感到困惑、無助。解決措施：首先，從內(nèi)部建設著手，明確大項目經(jīng)理和各PM的職責權限、匯報與溝通機制。明確規(guī)定給予大項目經(jīng)理“權力”，大項目經(jīng)理對整個項目的范圍、進度、成本等負有責任。在項目中，大項目經(jīng)理直接“領導”各部門PM，各部分PM負責本部門承擔項目的進度、質量和成本。其次，對大項目經(jīng)理個人進行針對性專業(yè)知識培訓，通過系統(tǒng)性的培養(yǎng)和實戰(zhàn)，讓大項目經(jīng)理有能力駕馭組織級項目的執(zhí)行。

3、“扯皮”現(xiàn)象

在項目執(zhí)行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就會擱置。

解決措施：盡可能在項目的啟動和規(guī)劃階段將所有可能的工作進行細分并對應。在項目執(zhí)行中若出現(xiàn)擱置，需要組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由大項目經(jīng)理發(fā)起，由公司組織重新安排調(diào)整工作，盡快應對，盡快解決，避免在公司內(nèi)部出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。對于上述現(xiàn)象，應該盡快拿出解決方案，而不應該拖延。

4、內(nèi)部矛盾

組織級項目前期的規(guī)劃招投標會花費較多時間，這往往會壓縮后期實施時間，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關鍵路徑的制約下，項目監(jiān)理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。

解決措施：在項目的規(guī)劃階段，大項目經(jīng)理必須從客戶切身利益出發(fā)，依據(jù)承建方的人力資源實際情況，留有余地，協(xié)助客戶制定出符合本項目實際的實施工期，而不是盲從于客戶、監(jiān)理、總集成等的要求，這點對組織級項目的執(zhí)行非常關鍵。組織級項目本身就是一項系統(tǒng)性工程，要注重項目實施的效果，實施規(guī)劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費。

5、分包風險

組織級項目在執(zhí)行過程中，可能涉及到再分包，外包就會給項目質量帶來風險，也會影響了整個項目的實施質量，造成了項目執(zhí)行的持續(xù)拖延，影響整個項目的執(zhí)行驗收和客戶的滿意度。

解決措施：首先，在項目實施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數(shù)量、成果物質量要求，以及保證質量的活動安排計劃等；其次，在項目的執(zhí)行過程中要全過程監(jiān)控分包方的執(zhí)行情況，建立有效的核查機制，加強對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質量、及時矯正偏差、規(guī)范過程文檔、檢查執(zhí)行進度等，同時大項目經(jīng)理應及時通報分包部分的執(zhí)行情況；最后，要將承包方的實施質量、效果和合同付款結合起來，沒有達到實施質量要求的，在合同中明確不予付款。

6、無法收尾

組織級項目在執(zhí)行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經(jīng)理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災難性影響。

解決措施：

第一，根據(jù)項目的執(zhí)行計劃，在里程碑前2周檢查組織內(nèi)部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質量評審，各部門的PM及QA要切實負責。對于質量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質量要求為止。

第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關成果物給監(jiān)理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。

第三，等待客戶的答復，根據(jù)客戶答復安排后續(xù)工作。

第四，若客戶認可，則進行階段性收尾工作，進入下一階段及啟動相關的回款流程；若客戶不認可，則進行具有針對性的整改工作。

第五，做好變更控制管理工作。對于項目階段的變更變化進行有效的評審、判斷并進行管理，避免出現(xiàn)項目范圍的“漫延”和項目成本超支。最后，對階段性成果物進行歸檔管理。

在階段性收尾工作中，過程性成果物的質量很重要。及時的階段性收尾，讓項目的執(zhí)行“順理成章”，也為組織級項目的整體收尾奠定了良好的基礎。

第二篇：項目管理難點分析

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當?shù)厥袌鼋榆壍膭趧展べY指導線，以避免內(nèi)部在勞務用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優(yōu)質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務工人的主人翁精神。

為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務人員優(yōu)勝劣汰。

對策之三：加強班子建設，培養(yǎng)復合人才隊伍

建立考評制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責的項

目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據(jù)中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關系結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。

施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調(diào)整結算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業(yè)。

要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領導的同時，還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。

加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人

才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。

結語：

工程項目管理的重點在以往就只是按質保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第三篇：IDC項目建設中的難點及解決方案V2

IDC項目建設中的難點及解決方案

互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心IDC（以下簡稱“IDC”）在IP網(wǎng)絡一統(tǒng)天下的互聯(lián)天地里，起到互聯(lián)網(wǎng)心臟的作用，因此需要重點關注IDC機房基礎設施的建設，不斷突破建設中的難點，為IDC穩(wěn)定運行提供有力保障。

一、建設中的五大難點

重點難點一：樓層高矮。是在選擇IDC機房用地時，保證中心內(nèi)服務器及各種設備能夠持續(xù)、安全的運行是最起碼的條件。新建改建項目在建筑設計時沒有考慮到IDC的用房要求，而存在層高矮，部分管線排布難、施工難的問題。

重點難點二：大樓沒有固定備用柴油發(fā)電機，如何保障機房電力系統(tǒng)的可靠性。保障計算機機房電力系統(tǒng)的可靠性，首先應保障計算機設備的電源可靠性，然后再保障計算設備制冷的輔助設備電源的可靠性。因機房在無制冷的情況下，溫度會驟升，會很快使計算機設備宕機。因此，為機房制冷設備的供電可靠性不容忽視。一般的樓層是沒有足夠的承重安裝柴油發(fā)電機的，所以對樓頂?shù)募庸桃彩呛荜P鍵的一步。

重點難點三：增加租賃柴油發(fā)電機接口，如何方便快速與室外柴油發(fā)電機連接。增加租賃柴油發(fā)電機到場后，應能方便、快速，并以最簡單的方式進行與油機對接。

重點難點四：機房電纜較多，運維管理困難。機房內(nèi)電纜較多，應充分考慮后期運維管理的便利性，以便在例行檢修或改造時，方便管理及維護工作。

重點難點五：整體方案要采用綠色節(jié)能手段，降低機房PUE值。采用綠色節(jié)能各種技術手段，有效降低今后整個機房運營成本。

二、難點解決方案

IDC機房設計目標是建設一個安全可靠、功能完備、布局合理、可持續(xù)發(fā)展、設施先進，綠色環(huán)保、投資合理的現(xiàn)代化計算機中心機房，切實為IT設備提供一個安全、可靠的運行環(huán)境，同時為相關工作人員提供方便、快捷、舒適的工作環(huán)境，并為管理人員提供安全、高效的管理手段。

解決方案一：機房采用無吊頂方式?？筛鶕?jù)現(xiàn)場實際情況，結合設計圖紙，對管線進行現(xiàn)場綜合排布放線，合理避讓調(diào)整，使機房整體凈高能達到3.0米為準。

解決方案二：重要制冷設備采用市電+EPS供配電方式，在停電前，接到通知后采取以下相應應急機制：

（1）重要制冷設備采用市電+EPS供配電方式，在全部停電后，能夠有一定時間繼續(xù)支持計算機設備工作。

（2）在接到停電通知后，第一時間通知租賃油機廠商，并要求其在規(guī)定時間內(nèi)柴油發(fā)電機到場。在柴油發(fā)電機到場前，檢查電纜倉內(nèi)電纜絕緣情況，準備隨時與柴油發(fā)電機連接。

解決方案三：采用電纜倉分層分區(qū)放置電纜，方便快速連接租賃柴油發(fā)電機。接室外租賃油機采用電纜倉放置電纜，避免凌亂；接室外租賃油機采用單芯軟電纜，方便拉線。為避免接錯電纜，每根電纜首末端相線、零線、地線采用不同色的標簽，做明顯標識，電纜末端采用銅鼻子+可拆卸絕緣護套。

解決方案四：強電電纜雙系統(tǒng)采用A、B系統(tǒng)物理分離的方式。考慮機房末端電纜眾多、為方便管理及維護，末端機柜強電線槽采用帶隔板方式將末端電纜A、B系統(tǒng)完全隔離開，UPS輸出至機房線槽，A系統(tǒng)采用地板下走線方式，B系統(tǒng)采用樓板下走線方式，來實現(xiàn)完全物理隔離。這樣在一定程度上減少了后期管理誤操作帶來的重大事故的可能，且在運維上帶來了便利。

解決方案五：采用多種節(jié)能技術手段，降低機房能耗?！熬G色”具體體現(xiàn)在整體的設計規(guī)劃以及機房布局、空調(diào)、UPS、服務器、存儲及網(wǎng)絡等IT設備的設計、使用及管理上，應采用多種降低能耗的技術手段，降低冬季、夏季的PUE值，使全年的PUE值可實現(xiàn)1.8。

第四篇：集團公司財務管理難點及解決方案初探

集團公司財務管理難點及解決方案初探

一、緒論

隨著社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入，我國陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團公司。這種新型的企業(yè)組織結構形成的目的是在市場經(jīng)濟的競爭中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢。配合集團公司的戰(zhàn)略目標，整和集團資源、優(yōu)化業(yè)務流程，達到財務管理戰(zhàn)略目標的同時推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的迅速實現(xiàn)是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業(yè)相比較，有其自身的特殊性，其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業(yè)不同，怎樣克服集團企業(yè)財務管理難點，實現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略目標是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團公司的特點及其財務管理的目標

1、集團公司的特點

企業(yè)集團的組建宗旨是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)整個集團價值的最大化。為了實現(xiàn)這一宗旨，集團公司表現(xiàn)出以下特點。

（1）跨實體與資本紐帶

集團公司絕大多數(shù)采用的是股權滲透的方式組建而成，母公司依據(jù)其所持有股權的多少對成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經(jīng)營管理和決策以及在決策中的權重。同時，集團公司的成員企業(yè)都是具有獨立法人資格的個體，按照公司法自主經(jīng)營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業(yè)對下屬企業(yè)根據(jù)股權的大小具有相應經(jīng)營決策權限，但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的，且有一定的獨立性。

（2）成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業(yè)在任何一個角落都可能設立并存在，只要這個地方的法律、法規(guī)允許。集團公司更是如此，為了獲取地區(qū)差異利益或當?shù)厥袌?，集團公司會想方設法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國度設立子公司或者分公司并展開業(yè)務，迅速占領該地區(qū)的市場、獲取在該地區(qū)的相關行業(yè)利潤。

（3）跨行業(yè)

隨著發(fā)展，集團公司已經(jīng)不能滿足來自于某個單一行業(yè)的利潤，為了更好地規(guī)避競爭風險，獲取更大的利潤，集團公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴張的形式，涉足兩個或者多個行業(yè)，這些行業(yè)可能有一定的關聯(lián)性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看，大多涉及多個行業(yè)，構建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團公司財務管理的目標

同其他企業(yè)一樣，集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度，做出符合集團公司效益最大化的決策。為此，作為集團公司戰(zhàn)略主要構成的財務管理管理戰(zhàn)略目標應當包括以下部分：提供及時、準確的財務數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務部門整合業(yè)務操作流程，使操作成本效益最大化；維護并優(yōu)化集團資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團公司財務管理面臨的難點

現(xiàn)代市場經(jīng)濟瞬息萬變的環(huán)境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應，尤其是對可能影響到整個集團公司經(jīng)營方向、當期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大性變化，集團管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個集團的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財務信息反饋不及時

集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式，這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報送不及時的情況，使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經(jīng)營情況并作出相應的決策；另一方面，由于各個成員公司根據(jù)當?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財務信息報送時間，這些時間并不統(tǒng)一，報送時間參差不齊；任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經(jīng)營業(yè)績、財務狀況；從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執(zhí)行結果。

2、財務信息不準確

目前大多數(shù)集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經(jīng)理負責。集團公司的組建多數(shù)自市場競爭出發(fā)，所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人，所有績效考核指標的責任人都是子公司總經(jīng)理，同時由于采用市場擴張戰(zhàn)略，部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個成員公司財務會計人員的素質尤其是財務負責人的專業(yè)知識、管理能力存在較大差異，在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標，不同的成員企業(yè)有不同的計算方式，甚至同一個企業(yè)在不同的時期采用不同的公式進行計算，導致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團從短期市場競爭出發(fā)側重于驅動子公司進行市場占領，而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，從而難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務管理難深入

集團成員公司分布廣闊，總公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司有時也樂得逍遙，看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經(jīng)驗不足，而且有時會“只緣生在此山中”無法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營過程中存在的風險和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績效指標，大多傾向于當期的業(yè)績而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程便超出了母公司財務管理的視野，游離于母公司的財務控制之外，經(jīng)營過程每個環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規(guī)，不僅無法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國內(nèi)集團公司對子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內(nèi)部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內(nèi)部控制流程的細節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團公司的財務管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務，是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求，在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對各個事業(yè)部（Business Division）或成員企業(yè)在預算框架內(nèi)的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO，具體的方案有以下六個方面。

1、財務負責人委派制

一個好的團隊帶頭人，可以讓這個團隊產(chǎn)生源源不斷地活力、呈現(xiàn)無限生機、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入，人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標實現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財務負責人委派制是指財務負責人代表企業(yè)產(chǎn)權所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況的制度，是現(xiàn)階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。

集團財務部由集團CFO領導，負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施；負責成員企業(yè)財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續(xù)培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業(yè)務素質,具備擔當起公司領導參謀的能力；善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業(yè)的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經(jīng)理全權領導財務的模式，從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部控制方面看，也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營行為處于集團財務監(jiān)督之下。

當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務伙伴”（Business Partner）的職能。瑞樂醫(yī)療設備（廈門）有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責同時，還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產(chǎn)保值增值目標以及企業(yè)的其他發(fā)展目標。財務負責人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財務戰(zhàn)略、財務部門的架構等根據(jù)集團財務部的要求與總經(jīng)理協(xié)商，在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督，確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級別設置上，子公司財務負責人應該比總經(jīng)理低半個級別但高于其他副總經(jīng)理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責，也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執(zhí)行集團的財務戰(zhàn)略并達到預期目標，所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%，而子公司總經(jīng)理的考評權重則不超過20%為宜，當然，也可以根據(jù)所在子公司在整個集團當期或中長期戰(zhàn)略的位置適當調(diào)整這種比例，為了確?？偣緦ψ庸镜目刂?，集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。

2、統(tǒng)一會計制度

按照會計工作內(nèi)容，會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監(jiān)督制度，會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟業(yè)務的會計處理作了原則性的規(guī)定，對部分業(yè)務的會計處理方法準則給企業(yè)提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發(fā)展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務報告準則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國會計準則委員會（FASB）也正在致力于美國通用會計準則（USGAAP）與國際會計準則趨同，所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區(qū)的政府要求不會有根本性的沖突，給集團公司建立統(tǒng)一的會計制度奠定了基礎。

集團公司對所有相類似的經(jīng)濟業(yè)務統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會計科目，而不管該業(yè)務發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容，更有助于集團決策團隊透過財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績、隱藏的管理問題以及與集團戰(zhàn)略目標的差異，以便及時調(diào)整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產(chǎn)的構成要素等一般性規(guī)則的確定，更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關財務人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗和實際情況作出判斷，如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算，衍生金融工具的計量與估值等，集團公司應當根據(jù)實際情況在準則的基礎上規(guī)定具體詳細的操作步驟，建立統(tǒng)一的估值模型，確保集團內(nèi)任何財務人員對同一項業(yè)務交易作出的財務判斷是一樣的。另外，對一些模棱兩可的費用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財務分析的順利進行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業(yè)務不相關的事業(yè)部（Business Division）的集團公司，可以按事業(yè)部統(tǒng)一會計制度，避免整個集團統(tǒng)一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統(tǒng)平臺的應用

集團公司的特點是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務涉及行業(yè)多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結果的財務數(shù)據(jù)、財務報表以及分析報告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時傳遞提供了技術支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務流程，提升管理效率。集團公司可以根據(jù)實際情況采用整個集團使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應當遵循效益—成本原則。

在ERP的財務模塊實施過程中可以根據(jù)集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務報告部分必須統(tǒng)籌設計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效為指導思想，實施可控制的標準化和規(guī)范化的會計流程，規(guī)范會計核算，忠實記錄企業(yè)各項業(yè)務活動，真實反應企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果，保證在集團公司范圍內(nèi)各單位財務業(yè)務處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供翔實可靠的數(shù)據(jù)支持。

對于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團公司，應當在原來ERP的基礎上增加統(tǒng)一的報表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務信息進行整合。同時在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡資源，對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現(xiàn)。這樣一方面實現(xiàn)了集團決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網(wǎng)絡資源的浪費，對于整個網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行，實行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展看，集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟學家認為，公司的現(xiàn)金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化，現(xiàn)金的管理尤其如此，建立內(nèi)部銀行是實現(xiàn)集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團公司與銀行簽訂協(xié)議，凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動轉到集團公司指定的內(nèi)部銀行戶頭，即成員企業(yè)不直接使用自己的收入；成員企業(yè)每季度提出資金使用計劃，集團公司根據(jù)審批后的計劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業(yè)計提利息收入，對所有支持金額向企業(yè)計提利息費用，二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標之一，而且是成員企業(yè)的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè)，確保經(jīng)營業(yè)務的正常進。

內(nèi)部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況，及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；內(nèi)部銀行體系的建立，加大了集團對子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內(nèi)部銀行同時引入信貸管理機制，設定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調(diào)動了成員企業(yè)合理資金管理的能動性；最后，內(nèi)部銀行制度

下如果整個集團有了超額資金盈余，總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰(zhàn)略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目，而不必等到財政結束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預算制度、授權審批制度

幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務上涉及多個行業(yè)，全部集中在集團決策層管理顯然是不現(xiàn)實的，而且也會事倍功半。相反地，將具體的管理權限按層次下放到各個層面（事業(yè)部、子公司）的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果，而集團管理決策層只需要為各個成員企業(yè)設立全面的預算，然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預算進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達到預算目標；或者根據(jù)實際情況適當調(diào)整相關企業(yè)目標并同時對相應資源進行調(diào)配，確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經(jīng)驗已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國集團的經(jīng)驗。

所有世界500強跨國集團企業(yè)，都建立了自己的預算制度，CEO和CFO負責所管理事業(yè)部（Business Division）企業(yè)的預算編制，預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內(nèi)容，同時，考慮到企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展，預算還要包括許多非財務相關內(nèi)容如人員流動率、品質目標、環(huán)境保護、員工安全甚至社區(qū)責任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批，直至到達集團管理高層或者集團董事會，在這個過程中，各個層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會有多輪的討論，一旦上層批準的預算與本企業(yè)的預算不符，企業(yè)必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地，跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算，中間會有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營目標——既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實現(xiàn)的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來，雖然集團公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場，成員企業(yè)卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業(yè)務分部或者成員企業(yè)的管理層，也在預算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權利，以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題。

總之，全面預算管理的推動有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業(yè)內(nèi)部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估；在預算執(zhí)行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較，各成員企業(yè)乃至整個集團根據(jù)外部環(huán)境的變化對執(zhí)行方案作必要的調(diào)整，最終達到預算目標，既實現(xiàn)了當期經(jīng)營業(yè)績又使財務結構、資本結構等更趨合理，有利于集團公司健康發(fā)展，實現(xiàn)公司價值最大化的財務管理目標。

6、設立營運審計部門并不定期對各個營業(yè)循環(huán)進行審計

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各個國家對企業(yè)在發(fā)展中所應承擔的對外財務報告數(shù)據(jù)真實性在內(nèi)責任的要求越來越嚴厲，美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數(shù)據(jù)的真實性應承擔的責任作了嚴格的規(guī)定，要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實性宣誓負責，一旦發(fā)現(xiàn)對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實性的手段就是內(nèi)部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國證券交易委員會（SEC）要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近的財務報告的內(nèi)部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也發(fā)布了相應的規(guī)定或者法律。我國于2008年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團企業(yè)都設立有相應的內(nèi)部控制制度，對每一個可能涉及權力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實施的手段就是內(nèi)部營運審計，營運審計以財務數(shù)據(jù)為基礎延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一方面確認當前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風險及其他風險的評估，另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只

是關注財務數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風險評估和改善入手，找出有風險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門，無論哪種組織架構必須保證審計工作執(zhí)行的獨立性、全面性，審計結果真實性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營審計最好采用循環(huán)審計的形式，不定期對成員企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務操作進行風險評估，確保每個成員企業(yè)每個財政最少一次接受這種評估。內(nèi)部經(jīng)營審計部門在進行當次審計時，必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的存在風險的項目已經(jīng)得到改善，重點關注上次審計中發(fā)現(xiàn)的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。

五、結論

綜上所述，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應的靈活性，最終實現(xiàn)整個集團公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團公司的價值最大化。

第五篇：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

瀾泊灣朱裕峰

通過對在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方面的工作經(jīng)歷，根據(jù)項目管理實際操作的感受，從工程管理人員角度就開發(fā)整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，從房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關鍵難點進行探討分析。

一、設計方案較晚，影響開工時間。

工程往往應該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發(fā)節(jié)點。項目設計資源整合不足也會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。

二、總包單位管理、技術水平差。

投標的施工單位往往都是資質很高，為一級企業(yè)甚至是特級企業(yè)，中標進場施工后，發(fā)現(xiàn)進場的施工隊伍施工管理技術水平很一般，甚至是只達到三級企業(yè)的管理水平?？偘鼏挝蛔陨砉芾砭筒坏轿?，更談不上對甲方分包單位的管理了。這就需要甲方、監(jiān)理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工單位質檢員管理的還要細。就是這樣，有時工程也比不上一個選擇好的施工單位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂總承包工程施工合同之外，許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也需要直接與甲方簽訂工程施工合同。

對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同的壟斷企業(yè)的工程配合問題。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素?？偝邪┕挝粚追椒职捻椖坎怀袚翱偝邪必熑危追椒职こ痰氖┕挝挥辛诵铚贤?、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，甲方現(xiàn)場工程管理人員在工程到了收尾階段有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。導致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。

甲方是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監(jiān)理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內(nèi)容。

這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。

五、甲方供料不及時影響項目管理。

甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是

指由開發(fā)商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設備等。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，房地產(chǎn)開發(fā)工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項目工程建設進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。

針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：

一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；項目市場定位和

產(chǎn)品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。

二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作

整合、招標或委托有資質、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件。

三、選擇管理技術水平高，施工能力強的總包單位

充分考察選擇信譽好、技術管理能力強的總包單位，現(xiàn)場考察所施工的工程，中標后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經(jīng)理只是掛名現(xiàn)象。

四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員，分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過工程、材料設備招投標工作，選擇合格中意的供方。

六、要盡量減少甲方的分包項目

對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標合同條件，事先研究各工程內(nèi)容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導性和主動性。

七、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。

總之，只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。