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      項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策(最終定稿)

      時(shí)間:2019-05-14 03:50:18下載本文作者:會(huì)員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策》,但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策》。

      第一篇:項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

      內(nèi)容摘要:

      難點(diǎn)分析

      難點(diǎn)之一:資金周轉(zhuǎn)困難,是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款,目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度;也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資,資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時(shí)付款,而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上,并且逾期付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱,施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面,建設(shè)單位(業(yè)主)已堂而皇之地被稱為上帝,常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行,由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟,由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣,既影響了公司效益,又影響了公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)分析

      難點(diǎn)之二:勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足,遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求,加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見匱乏,現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲,中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少,要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此,當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí),調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難,有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍,他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn),其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求,也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來影響。

      難點(diǎn)之三:勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè),應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線,以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外,企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法,表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳,勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳,勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定,包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度,這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性,也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放,嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威,直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益,指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料,從而影響施工質(zhì)量和安全,乃至公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之四:項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算,工程開工時(shí)只知道總的工作量,而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少,要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧,做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面,各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致,有的把工程簽證單、索賠單視為支票;有的則長期無人過問,甚至把簽證單作為廢紙扔掉;有的工程結(jié)算送審,拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析,具體的工程變更、簽證,還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合,一旦配合不默契,就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng),這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此,高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作,是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

      難點(diǎn)之五:項(xiàng)目人員素質(zhì),是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”,而人的素質(zhì)、能力、意識(shí),直接影響到項(xiàng)目管理的全過程。現(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟,無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對(duì)于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說,他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額,哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額,所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn),有的對(duì)定額不熟,加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié),在具體施工管理中常常無法對(duì)工程成本進(jìn)行過程控制。

      難點(diǎn)之六:項(xiàng)目成本超支,是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?,F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度,只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn),這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明,采購劣質(zhì)材料,工人培訓(xùn)不充分,材料消耗增加,效率低,工序混亂,事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能,由于施工生產(chǎn)的單件性,參與施工人員流動(dòng)性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行,工期長、需要資源多,還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系,施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變,必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行,這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu),并配備稱職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

      對(duì)策探討

      以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題,如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢?對(duì)此,筆者有如下建議:

      對(duì)策之一:合理安排資金,努力提高資金使用效率

      資金使用可采取項(xiàng)目承包,確保上繳,部分協(xié)商調(diào)劑,余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后,總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用,若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金,須與分公司協(xié)商確認(rèn),余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí),必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間,同時(shí)要留足空間,以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟,影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

      對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目,施工企業(yè)可以考慮墊資,所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息,在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目,總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營,進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理,這樣除了創(chuàng)造施工利潤,還可以創(chuàng)造資金利潤。

      施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心,為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息,提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商;條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同,這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià),減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約成本。同時(shí),在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門,收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量,統(tǒng)一購買,但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。

      項(xiàng)目部在資金到位的情況下,要盡量優(yōu)化付款方式,因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

      對(duì)策之二:加強(qiáng)勞務(wù)管理,積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

      總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等,分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法,做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià),劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特殊工程(如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對(duì)待,制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資,不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

      把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤,堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料,對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等),給予重罰,相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤,有利于項(xiàng)目管理,也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

      為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法:一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法,把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中,否則容易出現(xiàn)壟斷,過分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍,對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核,培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍,這樣既有利于總公司做大規(guī)模,也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

      第二篇:項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

      項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策 核心提示:工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn),也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強(qiáng),與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理制度必須修訂出臺(tái),提高項(xiàng)目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項(xiàng)目管理的實(shí)際來看,還有不少難點(diǎn),必須采取相應(yīng)的對(duì)策。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟,項(xiàng)目管理問題。

      難點(diǎn)分析

      難點(diǎn)之一:資金周轉(zhuǎn)困難,是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款,目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度;也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資,資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時(shí)付款,而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上,并且逾期付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱,施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面,建設(shè)單位(業(yè)主)已堂而皇之地被稱為上帝,常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行,由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟,由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣,既影響了公司效益,又影響了公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之二:勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足,遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求,加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見匱乏,現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲,中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少,要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此,當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí),調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難,有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍,他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn),其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求,也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來影響。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟,項(xiàng)目管理問題。

      難點(diǎn)之三:勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè),應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線,以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外,企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法,表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳,勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳,勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定,包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度,這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性,也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放,嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威,直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益,指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料,從而影響施工質(zhì)量和安全,乃至公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之四:項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算,工程開工時(shí)只知道總的工作量,而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少,要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧,做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面,各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致,有的把工程簽證單、索賠單視為支票;有的則長期無人過問,甚至把簽證單作為廢紙扔掉;有的工程結(jié)算送審,拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析,具體的工程變更、簽證,還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合,一旦配合不默契,就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng),這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此,高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作,是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

      難點(diǎn)之五:項(xiàng)目人員素質(zhì),是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”,而人的素質(zhì)、能力、意識(shí),直接影響到項(xiàng)目管理的全過程?,F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟,無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對(duì)于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說,他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額,哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額,所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn),有的對(duì)定額不熟,加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié),在具體施工管理中常常無法對(duì)工程成本進(jìn)行過程控制。

      難點(diǎn)之六:項(xiàng)目成本超支,是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?,F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度,只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn),這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明,采購劣質(zhì)材料,工人培訓(xùn)不充分,材料消耗增加,效率低,工序混亂,事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能,由于施工生產(chǎn)的單件性,參與施工人員流動(dòng)性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行,工期長、需要資源多,還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系,施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變,必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行,這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu),并配備稱職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

      對(duì)策探討

      以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題,如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢?對(duì)此,筆者有如下建議:

      對(duì)策之一:合理安排資金,努力提高資金使用效率

      資金使用可采取項(xiàng)目承包,確保上繳,部分協(xié)商調(diào)劑,余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后,總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用,若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金,須與分公司協(xié)商確認(rèn),余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí),必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間,同時(shí)要留足空間,以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟,影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

      對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目,施工企業(yè)可以考慮墊資,所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息,在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目,總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營,進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理,這樣除了創(chuàng)造施工利潤,還可以創(chuàng)造資金利潤。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      項(xiàng)目管理者聯(lián)盟,項(xiàng)目管理問題。

      施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心,為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息,提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商;條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同,這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià),減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約成本。同時(shí),在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門,收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量,統(tǒng)一購買,但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。

      項(xiàng)目部在資金到位的情況下,要盡量優(yōu)化付款方式,因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

      對(duì)策之二:加強(qiáng)勞務(wù)管理,積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

      總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等,分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法,做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià),劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特殊工程(如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對(duì)待,制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資,不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

      把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤,堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料,對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等),給予重罰,相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤,有利于項(xiàng)目管理,也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

      為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法:一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法,把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中,否則容易出現(xiàn)壟斷,過分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍,對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核,培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍,這樣既有利于總公司做大規(guī)模,也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

      對(duì)策之三:加強(qiáng)班子建設(shè),培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

      建立考評(píng)制度,實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理(項(xiàng)目班子)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押,工資與工程規(guī)模、效益掛鉤,切塊包干,超支自負(fù),節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議,項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時(shí),項(xiàng)目向公司預(yù)付工程啟動(dòng)資金,要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月,公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì),否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息,這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平,又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。

      培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來,是項(xiàng)目管理的后繼力量,要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè),注重現(xiàn)場管理,使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn),培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神;二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉,使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額;三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉,使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí);四是壓擔(dān)鍛煉,在項(xiàng)目上掛職,并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān),使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理,將會(huì)是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才,這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

      對(duì)策之四:狠抓預(yù)算、結(jié)算,做到全員管理、全過程控制

      編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià),一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的,不能直接用于施工過程的控制,應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算,劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等,讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn),這樣才能有目標(biāo)地加以管理,從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病,達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟,項(xiàng)目管理問題。

      施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期,在每一階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析,如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因,比如人工費(fèi)虧了,是人工開多了,還是窩工了?材料費(fèi)虧了,是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價(jià)格高了?對(duì)于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算,以免造成成本失控。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

      加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守,檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合同條款,尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn),及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心,有耐心和恒心。

      搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低,工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算,要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,項(xiàng)目全體人員參加,認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日志、已完工程內(nèi)容(尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目),檢查簽證單,核對(duì)結(jié)算匯總,查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距,找出原因,按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

      對(duì)策之五:完善成本控制制度

      完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi),指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素,有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式;設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章,深入探討。

      要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心,項(xiàng)目是成本中心”的原則,建立和完善項(xiàng)目成本核算制度,正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算,加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù),項(xiàng)目完工后,應(yīng)通過審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況,認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。此外,如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案;材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購成本,良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值

      公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章,深入探討。

      加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè),建立和完善企業(yè)的“五大市場”,即:勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場,促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

      結(jié)語:工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做完,如期交工就行了,但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天,經(jīng)濟(jì)效益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度,加強(qiáng)項(xiàng)目管理,在按質(zhì)保期竣工的前提下,追求利潤的最大化。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章,深入探討。

      第三篇:項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)和對(duì)策

      項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及對(duì)策

      核心提示:工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)成本管理的重點(diǎn),也是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源。隨著施工企業(yè)不斷做大做強(qiáng),與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理制度必須修訂出臺(tái),提高項(xiàng)目管理水平已迫在眉睫。但從目前工程項(xiàng)目管理的實(shí)際來看,還有不少難點(diǎn),必須采取相應(yīng)的 的對(duì)策。

      難點(diǎn)分析

      難點(diǎn)之一:資金周轉(zhuǎn)困難,是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款,目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度;也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資,資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時(shí)付款,而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上,并且逾期付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱,施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面,建設(shè)單位(業(yè)主)已堂而皇之地被稱為上帝,常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行,由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟,由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣,既影響了公司效益,又影響了公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之二:勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足,遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求,加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見匱乏,現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲,中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少,要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此,當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí),調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難,有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍,他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn),其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求,也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來影響。

      難點(diǎn)之三:勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè),應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線,以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外,企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法,表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳,勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳,勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定,包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度,這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性,也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放,嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威,直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益,指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料,從而影響施工質(zhì)量和安全,乃至公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之四:項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算,工程開工時(shí)只知道總的工作量,而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少,要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧,做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面,各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致,有的把工程簽證單、索賠單視為支票;有的則長期無人過問,甚至把簽證單作為廢紙扔掉;有的工程結(jié)算送審,拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析,具體的工程變更、簽證,還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合,一旦配合不默契,就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng),這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此,高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作,是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

      難點(diǎn)之五:項(xiàng)目人員素質(zhì),是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”,而人的素質(zhì)、能力、意識(shí),直接影響到項(xiàng)目管理的全過程?,F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟,無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對(duì)于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說,他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額,哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額,所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn),有的對(duì)定額不熟,加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié),在具體施工管理中常常無法對(duì)工程成本進(jìn)行過程控制。

      難點(diǎn)之六:項(xiàng)目成本超支,是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?,F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度,只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn),這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明,采購劣質(zhì)材料,工人培訓(xùn)不充分,材料消耗增加,效率低,工序混亂,事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能,由于施工生產(chǎn)的單件性,參與施工人員流動(dòng)性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行,工期長、需要資源多,還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系,施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變,必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行,這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu),并配備稱職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

      對(duì)策探討

      以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題,如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢?對(duì)此,筆者有如下建議:

      對(duì)策之一:合理安排資金,努力提高資金使用效率

      資金使用可采取項(xiàng)目承包,確保上繳,部分協(xié)商調(diào)劑,余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后,總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用,若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金,須與分公司協(xié)商確認(rèn),余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí),必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間,同時(shí)要留足空間,以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟,影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

      對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目,施工企業(yè)可以考慮墊資,所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息,在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目,總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營,進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理,這樣除了創(chuàng)造施工利潤,還可以創(chuàng)造資金利潤。

      施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心,為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息,提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商;條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同,工程主材價(jià)格信息管理中心,為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息,提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商;條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同,這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià),減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約成本。同時(shí),在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門,收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量,統(tǒng)一購買,但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。

      項(xiàng)目部在資金到位的情況下,要盡量優(yōu)化付款方式,因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

      對(duì)策之二:加強(qiáng)勞務(wù)管理,積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

      總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)

      準(zhǔn)和安全文明工地要求等,分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法,做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià),劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特殊工程(如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對(duì)待,制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資,不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

      把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤,堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料,對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等),給予重罰,相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤,有利于項(xiàng)目管理,也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

      為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法:一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法,把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中,否則容易出現(xiàn)壟斷,過分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍,對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核,培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍,這樣既有利于總公司做大規(guī)模,也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

      對(duì)策之三:加強(qiáng)班子建設(shè),培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

      建立考評(píng)制度,實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理(項(xiàng)目班子)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押,工資與工程規(guī)模、效益掛鉤,切塊包干,超支自負(fù),節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議,項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時(shí),項(xiàng)目向公司預(yù)付工程啟動(dòng)資金,要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月,公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì),否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息,這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平,又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。

      培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來,是項(xiàng)目管理的后繼力量,要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè),注重現(xiàn)場管理,使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn),培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神;二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉,使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額;三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉,使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí);四是壓擔(dān)鍛煉,在項(xiàng)目上掛職,并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān),使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理,將會(huì)是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才,這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

      對(duì)策之四:狠抓預(yù)算、結(jié)算,做到全員管理、全過程控制

      編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià),一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的,不能直接用于施工過程的控制,應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算,劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等,讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn),這樣才能有目標(biāo)地加以管理,從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病,達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。

      施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期,在每一階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析,如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因,比如人工費(fèi)虧了,是人工開多了,還是窩工了?材料費(fèi)虧了,是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價(jià)格高了?對(duì)于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算,以免造成成本失控。

      加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守,檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合同條款,尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn),及時(shí)辦理相關(guān)手

      續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心,有耐心和恒心。

      搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低,工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算,要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,項(xiàng)目全體人員參加,認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日志、已完工程內(nèi)容(尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目),檢查簽證單,核對(duì)結(jié)算匯總,查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距,找出原因,按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

      對(duì)策之五:完善成本控制制度

      完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi),指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素,有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式;設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

      要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心,項(xiàng)目是成本中心”的原則,建立和完善項(xiàng)目成本核算制度,正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算,加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù),項(xiàng)目完工后,應(yīng)通過審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況,認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。此外,如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案;材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購成本,良好的采購將直接增加公司利潤 和價(jià)值。

      公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

      加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè),建立和完善企業(yè)的“五大市場”,即:勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場,促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

      結(jié)語:工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做完,如期交工就行了,但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天,經(jīng)濟(jì)效益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度,加強(qiáng)項(xiàng)目管理,在按質(zhì)保期竣工的前提下,追求利潤的最大化。

      第四篇:項(xiàng)目管理難點(diǎn)分析

      難點(diǎn)分析

      難點(diǎn)之一:資金周轉(zhuǎn)困難,是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款,目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度;也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資,資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時(shí)付款,而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當(dāng)時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上,并且逾期付款方式使得對(duì)材料供應(yīng)商的約束力大大削弱,施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會(huì)發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻,從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面,建設(shè)單位(業(yè)主)已堂而皇之地被稱為上帝,常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行,由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟,由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣,既影響了公司效益,又影響了公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之二:勞動(dòng)力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源儲(chǔ)備相對(duì)不足,遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求,加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見匱乏,現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲,中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少,要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此,當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí),調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難,有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍,他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn),其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求,也勢(shì)必給施工質(zhì)量帶來影響。難點(diǎn)之三:勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè),應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線,以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外,企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法,表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳,勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳,勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定,包工頭對(duì)勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度,這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性,也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動(dòng)力的來源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放,嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對(duì)勞務(wù)工人的管理權(quán)威,直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益,指揮工人冒險(xiǎn)蠻干、偷工減料,從而影響施工質(zhì)量和安全,乃至公司的信譽(yù)。

      難點(diǎn)之四:項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算,工程開工時(shí)只知道總的工作量,而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少,要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧,做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面,各項(xiàng)目對(duì)核算重視程度也不盡一致,有的把工程簽證單、索賠單視為支票;有的則長期無人過問,甚至把簽證單作為廢紙扔掉;有的工程結(jié)算送審,拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析,具體的工程變更、簽證,還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合,一旦配合不默契,就會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng),這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此,高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作,是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

      難點(diǎn)之五:項(xiàng)目人員素質(zhì),是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”,而人的素質(zhì)、能力、意識(shí),直接影響到項(xiàng)目管理的全過程?,F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對(duì)勞動(dòng)預(yù)算定額不熟,無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對(duì)于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說,他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額,哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額,所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn),有的對(duì)定額不熟,加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節(jié),在具體施工管理中常常無法對(duì)工程成本進(jìn)行過程控制。

      難點(diǎn)之六:項(xiàng)目成本超支,是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?,F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度,只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn),這導(dǎo)致管理失誤,權(quán)責(zé)不明,采購劣質(zhì)材料,工人培訓(xùn)不充分,材料消耗增加,效率低,工序混亂,事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能,由于施工生產(chǎn)的單件性,參與施工人員流動(dòng)性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行,工期長、需要資源多,還由于施工活動(dòng)涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系,施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變,必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行,這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu),并配備稱職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。對(duì)策探討

      以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題,如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢?對(duì)此,筆者有如下建議:

      對(duì)策之一:合理安排資金,努力提高資金使用效率

      資金使用可采取項(xiàng)目承包,確保上繳,部分協(xié)商調(diào)劑,余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后,總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用,若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金,須與分公司協(xié)商確認(rèn),余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí),必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間,同時(shí)要留足空間,以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟,影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

      對(duì)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目,施工企業(yè)可以考慮墊資,所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息,在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對(duì)資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目,總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營,進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理,這樣除了創(chuàng)造施工利潤,還可以創(chuàng)造資金利潤。

      施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心,為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息,提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商;條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同,這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià),減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約成本。同時(shí),在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門,收集一段時(shí)間內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的材料需求量,統(tǒng)一購買,但項(xiàng)目上若有更好的價(jià)格則可以匯報(bào)后自行聯(lián)系購買。

      項(xiàng)目部在資金到位的情況下,要盡量優(yōu)化付款方式,因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

      對(duì)策之二:加強(qiáng)勞務(wù)管理,積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

      總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等,分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法,做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià),劣質(zhì)低價(jià)。對(duì)一些特殊工程(如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程)則要區(qū)別對(duì)待,制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資,不因工程對(duì)象、下浮率而影響收入。

      把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤,堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料,對(duì)因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的(如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等),給予重罰,相反則給予重獎(jiǎng)。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項(xiàng)目成本掛鉤,有利于項(xiàng)目管理,也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

      為公司發(fā)展儲(chǔ)備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法:一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法,把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中,否則容易出現(xiàn)壟斷,過分討價(jià)還價(jià)不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍,對(duì)年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核,培養(yǎng)高級(jí)工、技師隊(duì)伍,這樣既有利于總公司做大規(guī)模,也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

      對(duì)策之三:加強(qiáng)班子建設(shè),培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

      建立考評(píng)制度,實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理(項(xiàng)目班子)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押,工資與工程規(guī)模、效益掛鉤,切塊包干,超支自負(fù),節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對(duì)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議,項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)

      目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時(shí),項(xiàng)目向公司預(yù)付工程啟動(dòng)資金,要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個(gè)月,公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì),否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息,這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平,又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識(shí)。

      培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來,是項(xiàng)目管理的后繼力量,要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè),注重現(xiàn)場管理,使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn),培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神;二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉,使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額;三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉,使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí);四是壓擔(dān)鍛煉,在項(xiàng)目上掛職,并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān),使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理,將會(huì)是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才,這對(duì)于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

      對(duì)策之四:狠抓預(yù)算、結(jié)算,做到全員管理、全過程控制

      編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報(bào)價(jià),一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的,不能直接用于施工過程的控制,應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算,劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等,讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn),這樣才能有目標(biāo)地加以管理,從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病,達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。

      施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期,在每一階段都要及時(shí)對(duì)實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對(duì)分析,如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因,比如人工費(fèi)虧了,是人工開多了,還是窩工了?材料費(fèi)虧了,是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價(jià)格高了?對(duì)于虧損的子項(xiàng)要及時(shí)簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算,以免造成成本失控。

      加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守,檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對(duì)方索賠。同時(shí)要研究合同條款,尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn),及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對(duì)待簽證要做到細(xì)心,有耐心和恒心。

      搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低,工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算,要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,項(xiàng)目全體人員參加,認(rèn)真對(duì)照?qǐng)D紙、施工日志、已完工程內(nèi)容(尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目),檢查簽證單,核對(duì)結(jié)算匯總,查找漏報(bào)、漏算項(xiàng)目。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距,找出原因,按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

      對(duì)策之五:完善成本控制制度

      完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi),指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素,有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式;設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

      要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心,項(xiàng)目是成本中心”的原則,建立和完善項(xiàng)目成本核算制度,正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系,企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)核算,加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù),項(xiàng)目完工后,應(yīng)通過審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況,認(rèn)真落實(shí)獎(jiǎng)罰。此外,如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案;材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購成本,良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值。

      公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

      加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè),建立和完善企業(yè)的“五大市場”,即:勞務(wù)人

      才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場,促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

      結(jié)語:

      工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做完,如期交工就行了,但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天,經(jīng)濟(jì)效益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度,加強(qiáng)項(xiàng)目管理,在按質(zhì)保期竣工的前提下,追求利潤的最大化。

      第五篇:教學(xué)管理中的幾個(gè)難點(diǎn)及對(duì)策

      教學(xué)管理中的幾個(gè)難點(diǎn)及對(duì)策

      面對(duì)新的形勢(shì),一面是要教學(xué)成績出高質(zhì)量的壓力,一面是教師待遇銳減,出工不出力,疏于各種活動(dòng)的參與,更別說是觀念的更新了。教導(dǎo)處是學(xué)校教育教學(xué)工作的總負(fù)責(zé)人,如果不因時(shí)而變,不動(dòng)腦筋,憑著經(jīng)驗(yàn)死干硬干,到頭來同樣也是費(fèi)力不討好,不僅質(zhì)量起不來,人也會(huì)得罪不少。到底怎樣才能提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量?到底該如何調(diào)動(dòng)教師的積極性?到底該如何規(guī)范教學(xué)管理工作?回顧幾年的教學(xué)管理工作,曾在迷惑中彷徨,思前顧后,有一些體會(huì),特提出來與同行共討:

      ●難點(diǎn)之一:

      班科教師沒有班級(jí)質(zhì)量整體意識(shí),單打獨(dú)斗。要么不管課堂如何、教學(xué)質(zhì)量如何,得過且過;要么拼命擠占時(shí)間,害得其他學(xué)科作業(yè)也完不成,自己一科成績起來了,其他學(xué)科成績一塌糊涂。結(jié)果就是全校教學(xué)質(zhì)量整體提不高。

      ☆對(duì)策:

      實(shí)行的“班級(jí)整體考核制”:即以班級(jí)教學(xué)質(zhì)量整體考核為核心,以班級(jí)建設(shè)為龍頭,實(shí)行教師利益捆綁,加強(qiáng)班級(jí)整體責(zé)任感,學(xué)校將目標(biāo)分解到班級(jí),責(zé)任落實(shí)到班級(jí),考核落實(shí)到班級(jí),重視學(xué)科教學(xué)的協(xié)調(diào)發(fā)展,重視學(xué)生德、智、體、美、勞等素質(zhì)全面提高。一是抓好聘任工作,尤其是班主任聘任科任教師;二是班級(jí)整體教學(xué)質(zhì)量考核,學(xué)校不再單獨(dú)評(píng)價(jià)某個(gè)教師教學(xué)成績的高低,而是所在班級(jí)的各科總成績,將統(tǒng)考學(xué)科按比例全部納入考核范圍之中。畢業(yè)班按基本目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo),主要為國重人數(shù)、省重人數(shù)、普通高中、升學(xué)比例、一次性合格率??亓鞴ぷ骷{入教育教學(xué)質(zhì)量經(jīng)費(fèi)中考核。最后經(jīng)費(fèi)發(fā)放給班主任,由班主任進(jìn)行分配。

      ◎效果:

      1、調(diào)動(dòng)全員管理積極性:教師利益捆綁后,每位教師認(rèn)識(shí)到所教班級(jí)的好壞不只是班主任的事,它與科任教師的利益息息相關(guān)。這樣,極大地增強(qiáng)了教師對(duì)班級(jí)的使命感和危機(jī)感,積極地投入班級(jí)管理,自覺地進(jìn)行班科教師聯(lián)系、想辦法、出對(duì)策、個(gè)別談話、整體教育等,教師樹立了“班級(jí)的事就是大家的事,科任教師都是副班主任”的觀念。

      2、促進(jìn)學(xué)科均衡性發(fā)展:班級(jí)整體考核,面向的是所有統(tǒng)考學(xué)科,只要其中一科或兩科教學(xué)質(zhì)量較差,全班的教學(xué)質(zhì)量就上不來。由于各科任教師利益捆綁,一是教師生怕拉后腿,影響其他教師的利益,受到指責(zé),消除了拖拉疲塌、不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象;二是班科教師之間思想更為統(tǒng)一、步調(diào)更為一致、行動(dòng)更為協(xié)調(diào),再無爭搶時(shí)間、蠻干死整的現(xiàn)象。學(xué)生頭腦中也沒有主科、副科之分,沒有輕重主次之分,凡是學(xué)校開設(shè)的科目都是重要的,每門課程必須學(xué)好。這一經(jīng)驗(yàn),在大林中學(xué)效果明顯,近幾年來,除中考成績較為突出外,地理、生物、政治、歷史科目的成績,也是在全縣處于前幾名。

      ●難點(diǎn)之二:

      教師疏于參與教研組、備課組活動(dòng),教研活動(dòng)形同虛設(shè):要么根本不參加;要么參加不發(fā)言;要么發(fā)言就敷衍,說一些無關(guān)痛癢的話。教師對(duì)這樣的教研活動(dòng)根本沒有興趣,更談不上學(xué)到什么了。

      ☆對(duì)策:

      隨著學(xué)校教學(xué)常規(guī)工作的規(guī)范,要想在教育教學(xué)質(zhì)量上取勝,關(guān)鍵在于加強(qiáng)教師課改理念的領(lǐng)悟和落實(shí)工作,強(qiáng)化教師研究、交流力度。為此我們制定了詳盡的《教研組考核細(xì)則》和《備課組考核細(xì)則》,給予一定經(jīng)費(fèi),對(duì)整個(gè)教研組、備課組進(jìn)行整體考核。如教研組考核內(nèi)容包括:

      (一)教研數(shù)量:每周一次(若時(shí)間或地點(diǎn)有變,以小黑板形式書寫通知),行政抽查,少一次扣5分;人人參加,缺一人次扣0.2分。

      (二)教研質(zhì)量:規(guī)范教研組活動(dòng)程序;教師人人發(fā)言,發(fā)言遵循“1+2”模式,即必須至少談兩個(gè)缺點(diǎn)和一個(gè)亮點(diǎn),少一人發(fā)言扣0.2分,教師發(fā)言不具備“1+2”,少一個(gè)扣0.1分;做好詳細(xì)記錄,填寫規(guī)范,沒交記錄考核為第三等級(jí),未按時(shí)上交的扣0.5分,記錄填寫不完整的扣0.2分,記錄不真實(shí)的扣0.5分。

      (三)教師聽課:堅(jiān)持行政人員簽字制度,保證聽課次數(shù),沒有做到每次簽名的扣0.1分;新教師每周兩次,教師每周一次,少一次扣0.1分;填寫不完整,如無時(shí)間、意見反饋,一次扣0.1分。考核時(shí)累計(jì)扣分,評(píng)出一二三等級(jí),按等級(jí)發(fā)放教研組長和教研組整體經(jīng)費(fèi)。

      備課組考核和教研組考核基本相同,同時(shí)參照制定了《班主任班科教師聯(lián)系會(huì)考核細(xì)則》?!蛐Ч?/p>

      教師在教研組活動(dòng)、備課組活動(dòng)、班科教師聯(lián)系會(huì)中的表現(xiàn),以及聽課的質(zhì)量不僅關(guān)系到教師個(gè)人,而且會(huì)對(duì)整個(gè)小集體的考核結(jié)果產(chǎn)生影響,牽扯到大家的利益。活動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量明顯保證,不過關(guān)鍵還是教導(dǎo)處在檢查時(shí)一定要逗硬,起到正確的導(dǎo)向作用。

      ●難點(diǎn)之三:

      教師對(duì)“七認(rèn)真”工作敷衍,尤其是備課、聽課、作業(yè)批改:備課時(shí)要么照抄教案,要么環(huán)節(jié)不落實(shí),要么干脆不備課;聽課記錄要么照抄,甚至連借來抄都懶得,干脆用自己的教案炮制,更別說記錄規(guī)范的填寫和意見的反饋了;作業(yè)布置次數(shù)不夠,沒有做到全批全改,或者大筆一揮,不管對(duì)錯(cuò),或者干脆不批。試想,如此這般如何能提高學(xué)校質(zhì)量啊。當(dāng)然出現(xiàn)此類情況,與教導(dǎo)處的常規(guī)管理有很大關(guān)系。

      ☆對(duì)策:

      1、制定《常規(guī)管理要點(diǎn)》,將“七認(rèn)真”各項(xiàng)工作做精細(xì)要求,結(jié)合要求制定出詳盡的《“七認(rèn)真”檢查細(xì)則》。

      2、嚴(yán)格學(xué)月檢查,每月以簡報(bào)形式將檢查結(jié)果進(jìn)行通報(bào),檢查結(jié)果作為教師平時(shí)工作,直接納入教師考核。

      3、聽課情況的檢查,作為教研組考核的重要內(nèi)容?!蛐Ч?/p>

      通過明確要求、嚴(yán)格檢查、考核逗硬,教師的常規(guī)工作逐步規(guī)范,這是提高學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的前提。

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