第一篇：十講 績效改進—績效提升的關鍵(下)

十講 績效改進—績效提升的關鍵（下）

改進的過程比結果更重要

通過過程控制，來找出問題，改善缺點。

（一）績效里五大類問題

1.沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡發(fā)明人卡普蘭的名言“衡量什么，就得到什么”切中了績效管理的本質，其實反過來“想得到什么，就衡量什么”也是績效管理的本質。“衡量什么”是績效管理，“得到什么”是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這句話就是戰(zhàn)略與績效的關系。

“得到什么”即戰(zhàn)略目標確定了，就可以將其層層分解到每一個部門、每一個崗位去。目標分解的過程就是責任和義務傳輸的過程，是動力和壓力產生的過程，是績效指標形成的過程，是績效管理體系完善的過程，即“衡量什么”及怎樣“衡量”形成的過程。

如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，技術重要，就把技術作為戰(zhàn)略。營銷重要，就把營銷作為戰(zhàn)略，這樣是沒有意義的，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.沒有具體的企業(yè)文化

企業(yè)文化與企業(yè)績效相輔相成，相互促進。

一方面優(yōu)秀的企業(yè)文化會使全體員工在企業(yè)經營管理方面形成共識，達成一致，從而使企業(yè)具有較強的凝聚力和競爭力，這有利于企業(yè)經營目標和價值的實現，有利于企業(yè)取得理想的績效。另一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化意味著企業(yè)具有規(guī)范的管理制度，先進的管理理念，科學的行為方式，這是提高企業(yè)運作的效率，降低企業(yè)經營成本，實現企業(yè)績效的保障。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標,沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

3.組織設計不合理 組織是支撐企業(yè)管理的骨架，是企業(yè)權責劃分的基礎。如果企業(yè)的組織設計清晰，部門職責和員工職責分工明確，那么在落實績效任務、明確考核責任、理順考核關系時就有了前提，有了基礎。否則，就難以落實任務、明確責任，就無法構建合適的績效管理體系。沒有合適績效管理體系的企業(yè)，一般是難以取得理想的績效結果的。

4.沒有規(guī)范的流程

流程是企業(yè)規(guī)范化管理的保障、是衡量企業(yè)執(zhí)行力的標志。企業(yè)是否具有規(guī)范化的業(yè)務流程、管理流程，對構建績效管理體系及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。如果企業(yè)有規(guī)范的管理流程和業(yè)務流程，就能按照流程界定績效指標，就能按照流程進行績效輔導、評定和結果使用，就能保證績效管理的規(guī)范性、準確性及可靠性；否則，即使企業(yè)設計了不錯的績效管理體系，但由于沒有規(guī)范的流程，就難以保證績效管理的規(guī)范性、準確性及可靠性，使績效管理流于形式。

如果企業(yè)通過規(guī)范的流程取得良好的業(yè)績，從中嘗到了甜頭，那么企業(yè)會進一步規(guī)范流程，使企業(yè)的流程更加規(guī)范、更加可執(zhí)行。

5.績效設計工具應用不當

常用的績效體系設計工具有MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）等。許多人在運用績效設計工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業(yè)的實際。

無論是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同。在實踐中，目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效設計工具，適合的才是最有效的。

（二）績效改進的過程比結果更重要

從上面對績效五大類問題的分析，要明白這些并不是單純做績效所必須具有的，對于企業(yè)其他方面也同樣重要，因此績效改進過程并不一定是為得到一個好的結果，而過程更重要。通過績效改進，發(fā)現問題、解決問題比單純的打分更重要；正確的實施過程比簡單的結果更重要。在績效改進過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程?？冃Ц倪M所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進?？冃Ч芾硎菍冃崿F過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動?？冃Ц倪M是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。

績效推行中實戰(zhàn)問題的解決之道

1.績效推行有“術”

實行績效的目的是通過績效目標的制定、績效溝通與改進、績效評估結果的運用、激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標努力工作,促進員工工作素質的不斷提升,從而既保證公司績效目標的實現,又提高員工的職業(yè)能力。

因此推行績效要有一定的“戰(zhàn)術”：

?先做激勵后做績效：激勵措施、學分制、證書 ?績效模擬 ?讓制度轉起來 ?用數據說話

?獲得一把手的支持 ?先做計劃兼顧變化 ?由點到面、由內到外

?關注關鍵人物 ?為他人著想

?把自己的意見變成大家的意見

2.績效與薪酬的接口

在設計績效和薪酬的關系時，如果將員工的薪酬與績效完全關聯起來，即員工薪酬的多少完全由考核分數決定，那么在績效管理體系并不完善的情況下，會產生很多負面的管理問題。

?如果績效與薪酬完全聯系

①企業(yè)管理成本和時間成本會大幅度地增加，工作量會非常大；

②員工對績效分數的關心超過了對績效本身的關心，員工經常會為考核分數的高低和上級爭論不休、斤斤計較，甚至發(fā)生矛盾和爭吵；

③管理人員為了加強管理，增加員工的滿意度，平衡同下屬員工的關系，也會在考核分數上找一些平衡?。

時間長了，由于績效與薪酬的完全關聯而使考核失去了它原來應該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。

?如果績效與薪酬完全分離

如果完全放棄了績效與薪酬的關聯性，那么就會使績效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。所以，在績效與薪酬間尋找一個合適的度就變得非常重要，這個度把握得好，既能保證員工穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個度把握得不好，就可能就會使員工不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。

要有效解決績效與薪酬的接口問題，必須要清晰地回答以下幾個問題： ?員工的績效薪酬與哪些績效因素有關?(企業(yè)績效、部門績效、團隊績效、個人績效等。)?在所有影響員工績效薪酬的績效因素中，將這些因素進行重要性程度的強行排序，確定每一個績效因素的影響權重。

?每一個管理層級、每一個員工，他們的薪酬結構是怎么樣的?固定工資與績效薪酬比例是多少? 只有明確了上述幾個問題，才能設計一個合理的薪酬和績效的接口。

3.績效的結果運用不當

績效是一把雙刃劍,運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。

績效可以使優(yōu)秀員工脫穎而出，可以幫助企業(yè)正確制定人力資源規(guī)劃和薪酬規(guī)劃，為員工晉升、降職、調任、加薪提供依據，將合適的員工放到合適的崗位，可以針對個人優(yōu)缺點正確制定員工發(fā)展培訓計劃，及時發(fā)現企業(yè)及員工問題、及時制定改進工作的計劃，可以辨認出杰出和差的績效，作為實施獎懲的依據，可以合理進行人員調整、淘汰不適合的員工及新員工的招聘。

因此如果績效的結果運用不當，就會影響員工的職務、薪酬的晉升、培訓機會和新員工的招聘，甚至會導致那些感到考核結果不公平員工的流失。

圖5-1 績效結果和員工關系分析圖

【自檢5-1】 試述績效推行的“術”

第二篇：績效改進

績效改進工作計劃范文篇一：員工績效改進計劃

員工績效改進計劃是指根據員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計劃。員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，并與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續(xù)性，即一個員工經過兩或三個周期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業(yè)一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業(yè)生涯兩項工作的不同。

一、績效改進計劃一般按照以下程序：尋找績效差距績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業(yè)的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。尋找績效差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表?？冃Р罹酁椋簣蟊砩辖粺o法按時完成，延后時間大于2日。

2.分析原因，員工績效無法達到要求，應該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導不及時，未及時發(fā)現問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度：可能存在數據無法準時提供、報表匯總周期過短、數據提供準確性差引起校驗期較長等原因?？赡芤饐T工績效差距的原因一般包括：

員工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么樣；不想做；還有其它事情要做；做了也沒什么用等。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績；是否未提醒員工的過失等。

3.決定是否改進。并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。4.找出可能的方法，績效改進的方法應該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制訂改進計劃首先要確定改進目標。目標的選取應該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求；其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持；第三，要把改進計劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時間和工作效果要求；最后，形成一份書面的績效改進計劃。5.績效改進的實施、檢查和新的計劃，績效改進計劃一旦制定，主管和員工應該共同確保計劃的實施，員工應該按計劃計真完成每項工作，并做好記錄，主管則應給予員工適當的支持，并定時檢查計劃執(zhí)行，發(fā)現問題，及時與員工調整計劃。

二、制訂和實施績效改進計劃時應關注幾點：1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。2.績效改進計劃要關注重點環(huán)節(jié)，不可能面面俱到。3.績效改進計劃要注明具體的時間。4.績效改進計劃標準要盡可能量化和具體。5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應面臨調整崗位的問題。7.績效改進計劃是主管的日常工作，應保持足夠的關注。

篇二：HR必讀之績效改進計劃：績效改進計劃又稱個人發(fā)展計劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統(tǒng)計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則，在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關系，他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務單元的成功而制定計劃。2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

3.指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據組織和業(yè)務單元的目標出發(fā)并結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，并提供必要的資源和支持。原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現實的和有時限的。

5.發(fā)展性原則：績效改進計劃的目標著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結合起來。

二、制定績效改進計劃的準備工作：

1.選擇合適的時間：選擇什么樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。例如，主管馬上要去參加總經理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

2.選擇適宜的場地：通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些局限性。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松，遠離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。3.準備相關的資料：在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。

員工需要準備好個人的發(fā)展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發(fā)展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應該鼓勵員工具備的行為。

4.主管的心理準備在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特征，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態(tài)度等等。在實際中經常會出現員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對于這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程：

四、1.回顧績效考評的結果：每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。2.找出有待發(fā)展的項目：有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。

3.確定發(fā)展的具體措施將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協(xié)會組織等等。

4.列出發(fā)展所需的資源：“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創(chuàng)造良好的內外環(huán)境。

5.明確項目的評估期限：工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結相銜結。

6.簽訂正式的改進計劃：當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例：劉先生是A公司的銷售主管，在2014年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業(yè)績指標，但工作中還存在著一些問題：一是，不在這個行業(yè)工作，對本領域的專業(yè)知識還不夠熟悉，有時客戶咨詢相關的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權;四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。針對這種現狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。

五、實施績效改進計劃的要點：1.保持持續(xù)的溝通，員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續(xù)的溝通。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環(huán)境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態(tài)，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問題及時得到解決。2.注意正強化的運用：績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復出現。按照行為強化原理，人們會根據對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。

3.適當采取處罰措施：在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務繁重、沒有得到應有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應考慮采取一些必要的處罰措施，如職務調整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴苛;三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結果。

篇三：制定績效改進計劃：估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。

一、選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

二、績效改進的四個要點:績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術。員工必須知道要做什么，并知道應如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。

篇四：績效結果與績效改進計劃:戰(zhàn)略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向將來的，更著重于績效進一步的提高。通過績效評估，找出對企業(yè)績效起阻礙作用的績效因素，找出企業(yè)經營管理中存在的病因，從而找到根治企業(yè)病因的方法。一般來說，對企業(yè)績效產生重要影響的因素主要包括四個方面:（1）員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術知識、工作方法、工作流程與制度、工作經驗等等。

（2）員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業(yè)技能等。

（3）員工態(tài)度。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。

（4）外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環(huán)境、工作難度、管理機制等等。在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。（1）有做這方面工作的知識和經驗嗎？（2）有應用知識和經驗的相關技能嗎？（3）有正確的態(tài)度和自信心嗎？（4）有不可控的外部障礙嗎？

表7－1績效診斷箱:知識技能,態(tài)度外部障礙,通過對這些績效因素的分析，找出產生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善

第三篇：關鍵績效指標

紅塔集團2007年關鍵績效指標考評說明

為有效貫徹落實《紅塔集團績效管理制度》，確?？冃гu價工作順利開展，現對2007年各部門關鍵績效指標的考評作以下具體說明：

一、關鍵績效指標考評方式

1、關鍵績效指標從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標，從考評時間上分為“適用于季度和考評”和“只適用于考評”兩類。

2、“定量”指標的考評，原則上由ERP系統(tǒng)實現，不能實現的部門數據由考核數據來源部門在規(guī)定日期之前考核得出結果，并報經濟運行部按評分標準評分。

3、“定性”指標的考評，由考核數據來源部門在規(guī)定日期之前提交指標完成情況總結材料（或由被考核部門將考評期內所做工作進行匯總說明），報集團分管領導審核后，再報送經濟運行部和集團總裁評分。同時，經濟運行部在日常工作中對各部門管理工作進行監(jiān)督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評時提供真實有效的評價依據和初步結論。

4、“適用于季度和考評”的指標，可在各部門每季、生產管理工作結束后，對本季、本年考評期內指標完成情況分別進行匯總考評。當季度指標完成結果于當季打分評價兌現，不帶入下季；考評時再進行匯總考評打分。

5、“只適用于考評”的指標，在考評時進行一次性評價。季度考評時，按不影響其它指標的分數計分（原則上統(tǒng)一按該指標按應得滿分的90％給予計分）。

二、關鍵績效指標考評時間

各考核數據來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關鍵績效指標的考核，并將結果報送經濟運行部作為考評依據（定量指標須報集團分管領導審核）。

2、各部門結合本部門季度、關鍵績效指標完成的情況，進行書面總結并組織相關說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報送經濟運行部，的情況次年1月15日前報送。

3、經濟運行部根據各部門上報的指標考核結果和總結材料，對各部門進行定量、定性指標的初步評價和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評價結果提交集團總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對季度考核結果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績效評價結果，人力資源部據此核發(fā)部門績效工資。

5、部門未在規(guī)定日期之前上報考核結果和總結材料的，每超過規(guī)定日期1天扣減部門當季、績效得分1分，累計扣減。

三、各部門關鍵績效指標考評說明

1、“共性指標”的考評

1.1 “管理（工作、服務、營銷）創(chuàng)新”指標，適用于季度和考評。各部門在每季、工作結束后，在規(guī)定日期前上報部門工作情況總結，集團總裁班子和經濟運行部根據創(chuàng)新工作開展情況進行考評打分。

1.2 “安全、環(huán)境管理”指標，只適用于考評。季度考評按應得分90％打分；考評時由安委會上報被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

1.3 “設備管理”指標，適用于考評。季度考評按應得分的90％打分?？荚u時由工程技術部上報被考核部門考核得分和設備管理考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

2、集團工會關鍵績效指標

2.1 “維護職工合法權益”指標，適用于考評。工會提供集體合同續(xù)簽、履行情況監(jiān)督檢查、職工勞動安全衛(wèi)生保護監(jiān)督方面的工作記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.2 “參與民主管理、民主監(jiān)督”指標，適用于考評。工會提交職代會代表提案、合理化建議的處理情況和民主監(jiān)督方面的材料，以及廠務公開、涉及職工切身利益問題等活動的會議記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.3 “職工隊伍建設”指標，適用于季度和考評。工會須將工作計劃分解到每個季度，做到每季度都有職工隊伍建設的具體工作，經濟運行部和集團總裁根據季度和計劃對實施情況進行考評。

2.4 “服務企業(yè)中心工作”指標，適用于季度和考評。工會須將服務企業(yè)中心工作、創(chuàng)建企業(yè)文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經濟運行部和集團總裁根據各季度的工作開展情況視成效進行考評。

3、紀檢監(jiān)察辦公室關鍵績效指標

3.1 “黨員、干部違法違紀人次”指標，適用于季度和考評。發(fā)生的責任事件在處理結果明確后，在結果判定的季度內給予考評懲扣，年終再對全年執(zhí)行情況進行匯總考評。

3.2 “信訪案件初核率”指標，適用于季度和考評。要求對發(fā)生信訪案件的初核工作要積極主動，及時處理。超過3個月未處理，先根據到期時間，在季度內考核，年終再作全年未完成項次匯總考評。

3.3 “監(jiān)督工作”指標，適用于季度和考評。每季度對發(fā)生的招投標、干部任用等監(jiān)督事項進行考評；年終對全年執(zhí)行情況進行匯總評價。

3.4 “廉政建設”指標，適用于考評。經濟運行部和集團總裁根據紀檢監(jiān)察辦公室上報的書面總結材料，對廉政制度建設和相應的實施情況進行審核考評。

4、黨委工作部關鍵績效指標

4.1 “黨建工作”指標，適用于季度和考評。黨委工作部須全年黨建工作計劃分解到各季度，保持工作的持續(xù)性。經濟運行部根據上報的季度、計劃和實施情況的總結進行審核考評。

4.2 “干部交流”指標，適用于考評。年終經濟運行部根據全年集團實際發(fā)生的干部崗位交流和晉升退出人次進行評分。

4.3 “企業(yè)宣傳工作”指標，適用于季度和考評。經濟運行部和集團總裁班子每季度對電視、網絡、報紙的宣傳效果進行考評，年終再對宣傳工作的效果進行綜合評價。

4.4 “企業(yè)文化建設”指標，適用于季度和考評。黨委工作部將創(chuàng)建活動貫穿于全年工作當中，經濟運行部和集團總裁根據創(chuàng)建活動計劃和實施報告，對季度、計劃完成和實施效果進行評價。

5、經濟運行部關鍵績效指標

5.1 “戰(zhàn)略計劃管理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發(fā)生的計劃編制和執(zhí)行情況進行檢查總結，集團總裁班子進行考評；年終再結合集團發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的實現情況綜合評價。

5.2 “經濟運行”指標，適用于季度和考評。由集團總裁對經濟運行部提交的各類經濟運行分析報告進行考評，視報告的及時性和參考價值進行評價。

5.3 “管理制度（體系）持續(xù)改進和管理創(chuàng)新”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團管理制度和體系運作的規(guī)范性和有效性進行監(jiān)督管理，集團總裁班子每季度根據集團管理效益情況對經濟運行部進行考評，年終再進行綜合評價。

5.4 “審計”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發(fā)生的審計事項進行及時處理，集團總裁班子根據各被審部門的反饋和經濟運行部的自查報告進行審核考評，年終再對同級審計的完成情況進行綜合評價。

5.5 “統(tǒng)計數據”指標，適用于季度和考評。每季度根據ERP系統(tǒng)記錄的情況和關聯部門的反饋，對經濟運行部統(tǒng)計數據工作的及時準確性進行考評，年終進行綜合匯總評價。

5.6 “法律事務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團所發(fā)生的各類法律事務及時辦理、有效解決，關聯部門和集團總裁班子根據事務處理的效率和質量進行季度考評，年終再作綜合評價?！皟炔勘O(jiān)管工作”是指根據國家局要求開展專賣監(jiān)督檢查和督促改進的工作，視上級部門檢查中出現的不合格嚴重情況進行扣分。

6、財務部關鍵績效指標

6.1 “財務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部根據財務部每季發(fā)生的財務處理情況進行考評，年終再作匯總評價。

6.2 “財務分析”指標，適用于季度和考評。財務部在規(guī)定時間內提交季度、和其他各類財務分析報告，集團總裁班子和經濟運行部對分析報告的及時性、有效性進行審核考評。如果由于其它部門提供數據環(huán)節(jié)提供數據延誤導致分析報告的時效、質量受影響，責任不在財務部。

6.3 “預算管理”指標，適用于季度和考評。要求各部門必須將全年預算費用計劃分解到各個季度使用，財務部承擔對各部門按計劃使用預算費用的監(jiān)督和管理職能。經濟運行部根據每季、年集團各部門預算計劃和使用情況，對財務部進行考評。

6.4 “成本控制”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后，經濟運行部對財務部的成本控制管理制度的完善和實施情況，以及最終實現的成本結果進行綜合考評。

7、營銷中心關鍵績效指標

7.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

7.2 “銷售計劃準確率”指標，適用于季度和考評。每個季度對各月所提交的計劃數和準確性進行審核考評，全年再作綜合匯總評價。

7.3 “重點客戶滿意度”指標，適用于季度和考評。每季度發(fā)生的客戶投訴在季度內進行考評，年終再進行全年匯總評價。因計劃指標不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術中心關鍵績效指標

8.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

8.2 “卷煙質量抽檢合格率”指標，適用于季度和考評。每個季度根據抽檢結果，結合評分標準進行考評，全年生產管理工作結束后再進行匯總評價。

8.3 “產品規(guī)劃與開發(fā)”指標，適用于季度和考評。集團總裁和經濟運行部根據技術中心每季度產品規(guī)劃實施的進度和成效，進行審核考評，年終再進行總體評價。

8.4 “產品配方成本與維護”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后根據配方成本實際完成值和全年的正常維護創(chuàng)新情況，結合評分標準進行考評。

8.5 “科技創(chuàng)新”指標，適用于考評。全年工作結束后集團總裁班子和經濟運行部根據科技成果的成效，以及專利、核心技術成果的創(chuàng)建情況進行綜合評價。

9、工程技術部關鍵績效指標

9.1 “工程項目管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據工程項目完成情況的總結材料和審計科提供的預、結算數據，結合評分標準進行考評，年終再進行全年情況的綜合評價。

9.2 “信息網絡技術支持”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據考核記錄和使用部門的反饋，對所發(fā)生的責任事故進行考評，年終再對全年信息網絡技術維護工作進行匯總評價。

10、人力資源部關鍵績效指標

10.1 “人力資源管理體系”指標，適用于考評。全年管理工作結束后，由集團總裁和經濟運行部對人力資源部制定的集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以及各級規(guī)劃的完成情況進行綜合考評。

10.2 “員工崗位績效評價”指標，適用于季度和考評。人力資源部對各部門員工崗位績效評價工作進行及時有效的指導、監(jiān)督和管理，承擔推動部門相關工作的職責。集團總裁和經濟運行部每季度對人力資源部的組織推進工作成效進行考評，年終視集團員工崗位績效評價整體推進情況作綜合評價。

10.3 “員工培訓”指標，適用于季度和考評。人力資源部將集團員工培訓工作計劃分解到各季，保持全年員工培訓工作的連續(xù)性。經濟運行部根據培訓計劃的科學合理性和計劃的完成情況，對每季度的培訓工作進行考評，年終再對培訓的總體成效進行綜合評價。

10.4 “全員勞動生產率”指標，適用于考評。人力資源部對集團勞動用工的合理安排承擔監(jiān)督管理職責，年終由經濟運行部根據實際完成值進行考評。

11、集團辦公室關鍵績效指標

11.1 “公文處理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據集團領導的反饋意見和考核記錄進行考評，年終再作匯總評價。

11.2 “督辦督察工作”指標，適用于季度和考評。由經濟運行部根據集團領導的要求對督辦工作的完成情況進行考評。

11.3 “公關、接待”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據其他相關部門和對口單位的反饋，以及對辦公室相關工作的考核記錄進行考評，年終再作綜合評價。11.4 “企業(yè)、產品形象宣傳”指標，適用于季度和考評。集團辦公室須在每個季度均有針對企業(yè)、產品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經濟運行部根據計劃和實施情況進行考評。

12、安保部關鍵績效指標

12.1 “事故案件”指標，適用于季度和考評。凡在本季度內發(fā)生的各類火災、輕重傷、重特大責任交通等事故必須在季度內予以考評兌現，年終再根據綜合考核情況進行評價。

12.2 “環(huán)境管理”指標，適用于考評。全年工作結束后，經濟運行部根據各級考核部門的考核結果，對集團污染排放和危險固體廢棄物環(huán)保處理等情況進行考評。

12.3 “特種設備及環(huán)境、職業(yè)健康檢測”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢測考核結果進行考評。

12.4 “技防系統(tǒng)完好率”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢查結果進行考評。

13、動力部關鍵績效指標

13.1 “能耗指標”，適用于季度和考評。每季度生產結束后經濟運行部根據“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項指標的實際完成值，結合評分標準進行考評，年終再作綜合指標完成值的評價。

13.2 “責任故障指標”，適用于季度和考評。每季度對發(fā)生的各類責任事故考核兌現，年終再對全年發(fā)生的各類責任事故進行匯總考評。

13.3 “能源供應”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據綜合生產管理部提供的能源供應質量報告進行考評，年終進行匯總評價。

14、綜合生產管理部關鍵績效指標

14.1 “卷煙生產計劃滿足率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據營銷中心的反饋和日?？己擞涗?，進行滿足率的考評，年終再根據全年完成情況進行綜合評價。

14.2 “配料質量合格率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心提供的質量考核報告進行考評，年終進行匯總評價。

14.3 “嘴棒供給”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心和生產制造部門的考核和反饋情況，對嘴棒供應工作進行考評，年終再進行匯總評價。

14.4 “聯營生產管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據本季度集團聯營生產管理工作完成情況進行考評，年終再進行匯總評價。

第四篇：績效改進工作坊

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績效改進工作坊

作者：

來源：《現代企業(yè)教育·企業(yè)大學》2014年第02期

課程概述

企業(yè)高管常常郁悶：怎么年年考核，年年不好？怎么明明給了方向就是做不到？中層常常糾結：上面給的指標越來越難完成，對下面提的要求常常走樣。我也很想做好，可是從哪兒下手呢？培訓部門常常頭疼：你們說要上什么課就給你們上什么課，怎么業(yè)績不好還怨我們培訓不到位？

正如大家所知，管理的目標就是達成績效。因此，許多企業(yè)都格外看重績效考核，希望通過考核引導和激勵促使績效的達成。但回歸到管理的本質層面，改進遠比評估更為重要?？冃Ц倪M對企業(yè)來說是無處不在、無時不有的問題。外部咨詢公司能幫助企業(yè)解決一時的問題，卻解決不了長遠問題。所以，根本性的解決方案是：管理人員自己能夠具備發(fā)現問題并并改進績效的能力。只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)有效地改進績效。

績效技術最早由國際績效改進協(xié)會（ISPI）在20世紀60年代末到70年代初提出，并且在美國等國家得到了長足的發(fā)展，其顯著的實踐指導價值使績效技術受到商業(yè)界越來越多的關注?？冃Ъ夹g（HPT）能夠幫助管理人員使用系統(tǒng)流程為組織中的團隊或個人增加價值，并與利益相關者共同努力，產生可測量的結果，最終達成績效改進。

“績效改進工作坊”就是以普及績效技術為核心目標，分步驟詳細講解績效改進模型——績效技術羅盤中的“探索發(fā)現”“設計開發(fā)”“實施鞏固”和“評估改善”，并且將績效技術的“關注結果”“系統(tǒng)思考”“增加價值”“伙伴協(xié)作”四個原則融入其中。不僅講授績效技術的應用工具和方法，也通過案例分享的方式展示績效改進項目的設計思路。

課程收益

學習工作坊之后，管理人員可以將績效技術運用于日常管理工作之中，敏銳地發(fā)現績效改進的問題和機會、分析原因、找到并實施提升方案，從而實現從“考核績效”到“改進績效”的轉變。

第五篇：提升績效,從我做起

提升績效，從我做起

發(fā)源于20世紀70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進的良性循環(huán)吸引了無數國內管理者的眼球。一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能。如果績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這就會讓原本應該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。成功的績效管理有1-2-3法則，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。一個核心：是指以績效考核指標為核心。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合本企業(yè)。以績效考核指標為核心，也就是要公司的全體員工能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以使工作更有成效。兩大前提：戰(zhàn)略目標清晰，各個崗位的職責明確。要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應的體系?？冃Э己丝际裁茨?？說白了，也就是考核員工有沒有按照其職責做，做得怎么樣?？冃Э己耸枪芾砉ぞ叨⒎呛唵蔚目己斯ぞ摺？冃Ч芾碇詤^(qū)別于一般意義上的簡單考核，關鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。三大關鍵：第一大關鍵：公司領導的直接參與和推動。第二大關鍵，各個部門負責人的組織管理。第三大關鍵：人力資源部門要專業(yè)。馬志明總經理在三月的職代會上做的工作報告中明確了公司今年的生產經營目標任務。目前公司的經營發(fā)展正處在嚴峻的階

段，既有設備老化、維護成本高等內因，又有燃氣供應不足、煤價高漲的外因。作為綜合部負責人，要抓好績效管理，從管理中要效益，完成公司分解到部門的指標。圍繞公司工作目標，在接下來的時間里我要著重抓以下幾項工作：

所以，我們可以將指標體系分為“三級指標體系"——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系，是一個邏輯的體系，是將績效考核指標因不同的崗位職責而層層分解，將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。