第一篇：北外生產(chǎn)運(yùn)作管理 清考作業(yè)題目[模版]

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題目1：

過渡期本地化的庫存管理

庫存管理在生產(chǎn)管理領(lǐng)域是個(gè)古老的課題，但并沒有因此而受到冷落，一直是生產(chǎn)管理理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題之一，現(xiàn)代生產(chǎn)管理領(lǐng)域的許多新方法如精益生產(chǎn)、MRPII以及ERP和TOC理論等都和庫存管理有關(guān)。庫存管理理論和實(shí)踐也隨著現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論的發(fā)展而進(jìn)一步完善。

庫存管理之所以如此受到重視，一則由于它在企業(yè)競爭中所處的重要地位，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的成本、對(duì)市場的反應(yīng)速度、交貨期等指標(biāo)，如美國制造業(yè)中平均庫存成水要占庫存產(chǎn)品價(jià)值的30％~35％，增加或減少一個(gè)百分點(diǎn)所產(chǎn)生的后果將是純利潤的增加或減少；而另一方面，庫存系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，涉及到的庫存量大、面廣，況且從原材料到產(chǎn)成品的每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在在制品庫存，這使得管理的難度人人增加。也正因?yàn)檫@樣，世界級(jí)制造企業(yè)劉降低庫存傾注了大量的精力，使其成為一個(gè)重要的競爭戰(zhàn)略武器。

上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司的許多合資企業(yè)，在學(xué)習(xí)外方管理經(jīng)驗(yàn)之后，結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)，作了許多有益的嘗試，并且取得了明顯的成績。

“降低庫存領(lǐng)導(dǎo)小組”和庫存監(jiān)察

上海延鋒汽車飾件有限公司成立于1994年，合資雙方為上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司(SAIC)和美國福特汽車公司(Ford)，下設(shè)一個(gè)康橋合資企業(yè)和三個(gè)生產(chǎn)分廠，主要從事汽車內(nèi)外飾件的生產(chǎn)和銷售。公司客戶包括上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、一汽大眾、武漢神龍、北京吉普、廣州本田等中國主要汽車制造商。1997年庫存占有資金l.38億元，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為4.4次。延鋒的戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為世界上最好的汽車零部件供應(yīng)商，包括：質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能”。而延鋒董事會(huì)深深感到，延鋒的庫存現(xiàn)狀將直接影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，中方、外方總經(jīng)理親自抓，并于1998年6月成立了由各部門(包括部門經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo))組成的“降低庫存領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)推動(dòng)和協(xié)調(diào)降低庫存方面的領(lǐng)導(dǎo)工作，并于每周五召開一次部門經(jīng)理例會(huì)，專題討論“降庫存”有關(guān)工作。1998年7月7日在降低庫存的例會(huì)上，延鋒外方代表總經(jīng)理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力寫下了“9999”四個(gè)數(shù)字，意為9999萬元，表示要在1998年底把庫存資金降低到l億元以下，然后又在白板上畫了一個(gè)帶有很長引線的爆竹，說是到那天要放鞭炮慶祝。在此以后的一段時(shí)間里，正是在降低庫存小組的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，延鋒人充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的力量，從場地的優(yōu)化布局、供應(yīng)商的及時(shí)供貨到工藝流

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程的優(yōu)化等諸多方面作了很多有益的嘗試。在每周的例會(huì)上，降低庫存領(lǐng)導(dǎo)小組都要分析現(xiàn)在的庫存情況，下階段要解決的具體問題以及上星期提出的問題的解決情況。由于一個(gè)問題往往涉及到諸多部門，而由各部門經(jīng)理組成的這種矩陣式組織則為工作協(xié)調(diào)提供了很多方便，許多問題在會(huì)上即可拍板決定，為工作的推動(dòng)提供了有利的組織保證。正是由于延鋒公司高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與，1998年10月份的庫存資金已下降到了9640萬元，1998年l2月底庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到9.7次。1999年7月庫存資金已降到7900萬元，而銷售收入由1998年的11.8億元上升到1999年的12.7億元，取得了比預(yù)期還要好的效果。

上海實(shí)業(yè)交通電器有限公司是上汽集團(tuán)的骨干企業(yè)。在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，對(duì)監(jiān)察工作賦予了新的含義，提出監(jiān)察工作不只是違紀(jì)監(jiān)察，更大量的工作應(yīng)該是效能監(jiān)察，因?yàn)槠髽I(yè)大多數(shù)的工作是經(jīng)濟(jì)工作。為形成有效的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，在公司內(nèi)設(shè)立了行政機(jī)構(gòu)監(jiān)察(審計(jì))室，配備了4名專職人員，使效能監(jiān)察工作落到實(shí)處。同時(shí)，公司總經(jīng)理分管此項(xiàng)工作，親自抓監(jiān)察審計(jì)工作，在每一階段中都要提出重點(diǎn)任務(wù)和要求，定期聽取工作匯報(bào)，指導(dǎo)和支持開展效能監(jiān)察工作，使效能監(jiān)察成為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分。在效能監(jiān)察中，庫存監(jiān)察是他們工作的個(gè)重要內(nèi)容。1998年以來，他們對(duì)庫存每月進(jìn)行一次審計(jì)，查庫存賬和實(shí)物，看兩者是否一致；查呆滯物資有多少(所謂呆滯物資，是指存儲(chǔ)時(shí)間超過6個(gè)月的物資)，并分析為什么會(huì)產(chǎn)生6個(gè)月以上庫存，如何解決。例如在一次審計(jì)中，發(fā)現(xiàn)某種材料庫存量特別大，審計(jì)部門對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這是由于工藝材料定額標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確造成了大量多余材料的積壓。諸如此類的例子是很多的，通過審計(jì)，可以發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，涉及到工藝、計(jì)劃、質(zhì)量等方面。每次審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題，審計(jì)部門提出整改建議，總經(jīng)理親自批示，要求各部門提出整改措施，并在全公司的廠長、經(jīng)理會(huì)議上，請(qǐng)監(jiān)察部門就庫存擺問題、談建議，并就整改措施進(jìn)行協(xié)調(diào)和落實(shí)。由于總經(jīng)理親自抓，又有專門的組織機(jī)構(gòu)落實(shí)這一工作，實(shí)業(yè)交通的降低庫存工作作也取得了明顯的成績。1998年庫存總量比1996年下降63.2％，物資倉庫賬、卡、物一致相符率達(dá)100％。標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)察(審計(jì))室在1998年的前5個(gè)月中，分析了各部門的物資倉庫管理情況，找出管理工作中的問題和差距，先后七次向總經(jīng)理報(bào)告，共提出25條建議，總經(jīng)理十分重視監(jiān)察(審計(jì))部門的意見和建議，并對(duì)報(bào)告作出批示，并轉(zhuǎn)發(fā)到各有關(guān)部門，要求他們提出相應(yīng)的整改措施。各部門聞風(fēng)而動(dòng)，一些部門的領(lǐng)導(dǎo)還組織管理人員和倉庫工人一起開會(huì)討論，群策群力。各部門在兩次整改報(bào)

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告中共提出近百條整改措施，并逐步加以落實(shí)。

高層管理者要設(shè)定一個(gè)長期的目標(biāo)，再細(xì)分為中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。為了執(zhí)行這一目標(biāo)，必須從上到下將此目標(biāo)展開，體現(xiàn)在計(jì)劃中，并分解到每一層次，直至到達(dá)作業(yè)現(xiàn)場。延鋒和上海實(shí)業(yè)交通正是這樣做的。如延鋒要實(shí)現(xiàn)“成為世界上最好的汽車零部件供應(yīng)商”，他們將此目標(biāo)展開，分解到庫存等方面，并具體解決庫存中的一個(gè)個(gè)問題。當(dāng)然沒有目標(biāo)的計(jì)劃，就如同沒有終點(diǎn)站的旅途。改革要在每一個(gè)人都能為達(dá)到目標(biāo)而工作時(shí)，才能產(chǎn)生最大的效果，所以設(shè)定改革的目標(biāo)很重要。而這種目標(biāo)的設(shè)定，必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與。

通過重組庫存業(yè)務(wù)流程降低庫存

企業(yè)的物流活動(dòng)，按價(jià)值鏈的觀點(diǎn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)所有的活動(dòng)不外乎以下3種方式：（1）有很多明確的能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，如把轎車部件組裝在一起。(2)有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但是在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他活動(dòng)，如為保證質(zhì)量，需要進(jìn)行檢驗(yàn)的流程。（3）還有很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以以立即去掉的活動(dòng)。絕大部分的庫存就是這種不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去掉的活動(dòng)。盡管如此，企業(yè)中往往發(fā)現(xiàn)大量庫存，這種現(xiàn)象存在的原因是多方面的，其中庫存業(yè)務(wù)流程不合理也是原因之一。上海延鋒汽車飾件有限公司原來擁有數(shù)個(gè)倉庫，其中，最主要的是3號(hào)橋倉庫。3號(hào)橋占地面積20000平方米，始建于1987年，當(dāng)叫的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供應(yīng)商做不到及時(shí)供貨，經(jīng)常由于材料不能及時(shí)供應(yīng)而影響生產(chǎn)。另外，當(dāng)時(shí)上海交通堵塞也影響到供應(yīng)商的及時(shí)供貨。因此，當(dāng)時(shí)建起一個(gè)20000平方米的倉庫是延鋒的驕傲，使得它可以有足夠的空間存貨，以保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。這個(gè)倉庫主要存放鋼材、儀表板、方向盤、座椅、遮陽板等成品或半成品以及外協(xié)件和其他一些原材料。但是，這樣大面積的庫存必然造成企業(yè)資金積壓和周轉(zhuǎn)次數(shù)的減少。1997年，延鋒庫存資金達(dá)到1.38億元人民幣，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)僅有4.4次，而國際上庫存管理最先進(jìn)水平的周轉(zhuǎn)次數(shù)已達(dá)到100次。國內(nèi)有的汽車廠也能達(dá)到20次。

延鋒一方面存在一個(gè)很大的倉庫，另一方面，由于人們的習(xí)慣和傳統(tǒng)經(jīng)營模式，庫存業(yè)務(wù)流程中存在大量往返、交叉的運(yùn)輸路線。以方向盤生產(chǎn)為例，其物流過程涉及到幾個(gè)場所。它們分別是3號(hào)橋倉庫、外協(xié)廠倉庫、澳門路倉庫以及總部的倉庫。其地理位置分布如圖1所示。圖2為庫存運(yùn)輸順序示意圖。(由于兩個(gè)外協(xié)廠性質(zhì)一樣，所以僅以一個(gè)外協(xié)廠來說明)。從圖2中可以看到，庫存過程經(jīng)歷了7次運(yùn)輸，這7次的運(yùn)輸路線分別為：(1)鋼廠送鋼材到

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3號(hào)橋先存放起來；(2)從3號(hào)橋把鋼材送至澳門路在澳門路倉庫生產(chǎn)輪輻和輪鋼；(3)從澳門路把做好的輪輻沖壓件運(yùn)回到3號(hào)橋存放起來；(4)外協(xié)廠到3號(hào)橋領(lǐng)回輪輻沖壓件，進(jìn)行沖壓件壓鑄加工，加工好以后，把壓鑄件送回3號(hào)橋存放；(5)從3號(hào)橋送壓鑄件到澳門路進(jìn)行加工，形成方向盤金屬骨架總成；(6)從澳門路把骨架總成送回到3號(hào)橋，存放起來；(7)從3號(hào)橋把骨架總成送到總部即漕河涇廠。從這7次運(yùn)輸中可以發(fā)現(xiàn)，3號(hào)橋自始至終扮演的都是一個(gè)周轉(zhuǎn)站的作用。很顯然，由于倉庫的不合理布局，導(dǎo)致了多次重復(fù)性運(yùn)輸，而重復(fù)性運(yùn)輸無疑增加了大量不必要的運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸途中的庫存，延長了生產(chǎn)周期，從而影響了整個(gè)公司的效益。于是，要降低庫存，看來就要把3號(hào)橋倉庫去掉，這樣使大量庫存沒處存放，庫存也就降下來了。

在1998年7月7日l周五早上的第二次降低庫存的例會(huì)上，延鋒外方代表總經(jīng)理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3號(hào)橋倉庫的決定。決定剛提出來時(shí)，延鋒的管理人員都認(rèn)為這是一個(gè)不可置信的目標(biāo)。要把一個(gè)20000平方米且存滿庫存的3號(hào)橋倉庫撤掉，還要在同期

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把庫存資金降低到1億元以下，這無異于天方夜譚。計(jì)劃部的部長第一個(gè)提出異議。他是最了解情況的人，要把如此大的一個(gè)倉庫取消，變化這么大，生產(chǎn)隨時(shí)會(huì)面臨停產(chǎn)的危險(xiǎn)，后果不堪設(shè)想。然而，中外方總經(jīng)理在此問題上相當(dāng)堅(jiān)定，他們并不因此而動(dòng)搖。撤3號(hào)橋的任務(wù)落到了降低庫存的小組上。每周他們都要舉行例會(huì)。在會(huì)上，大家運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，提出解決問題的方案、步驟。同年8月5日召開了關(guān)于“關(guān)閉3號(hào)橋倉庫”的會(huì)議，會(huì)議涉及到需要解決的問題以及步驟，包括場地搬遷順序、搬遷后的工作運(yùn)作關(guān)系的確定以及其他問題。經(jīng)過一系列深入、細(xì)致的工作，他們按以下步驟關(guān)閉了3號(hào)橋倉庫：(1)把3號(hào)橋倉庫中的鋼材搬往澳門路。原來這部分庫存占用l300多平方米，現(xiàn)壓縮庫存量至400平方米。(2)把原來3號(hào)橋倉庫中1024.5平方米的包裝材料庫存使用完后，采用及時(shí)供貨的辦法，不再設(shè)置庫存。(3)把儀表板、方向盤和遮陽板等成品庫存大量壓縮，其方法為：1)對(duì)客戶的供貨由l~2天改為半天供貨一次，這樣庫存量就由l~2天的需求量降為半天的需求量，可降低到原來的l/2~1/4；2)對(duì)公司內(nèi)部用戶的供貨不再在倉庫設(shè)置庫存，而是采用及時(shí)供貨的辦法，供貨到生產(chǎn)現(xiàn)場。3)通過對(duì)漕河涇車間改造，騰出200平方米，放約使用半天的儀表板庫存，并通過把火車運(yùn)輸改為卡車運(yùn)輸實(shí)施及時(shí)供貨來降低庫存（采用這樣的方法，經(jīng)測(cè)算，費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)均降低了）。4)對(duì)化工料表皮等進(jìn)口庫存進(jìn)一步進(jìn)行拼裝，并將發(fā)貨由一月一次改為一月兩至四次。由于這一措施大幅降低了占地面積，可以將庫存轉(zhuǎn)移到港河涇廠。5)座椅部分的庫存，分老產(chǎn)品和新產(chǎn)品兩部分，老產(chǎn)品的庫存領(lǐng)用完后不再補(bǔ)充庫存，而新產(chǎn)品部分的庫存對(duì)其壓縮以后，可將庫存放在車間里。經(jīng)過以上工作，針對(duì)上述各種庫存，修改了工作流程，以簡化程序，提高效率。

通過以上的方法和途徑，在1999年3月31日，延鋒成功地關(guān)閉了這個(gè)20000平方米的3號(hào)橋倉庫。運(yùn)輸次數(shù)由原來的7次(如圖2所示)下降到4次(見圖3)，路線也縮短了。通過庫存業(yè)務(wù)流程的重組，公司消除了不產(chǎn)生價(jià)值的許多流程，退出了20000平方米的倉庫，節(jié)約了42個(gè)人力和270萬元租金，使公司庫存量大大下降，運(yùn)輸路線得以優(yōu)化，運(yùn)輸費(fèi)用降低。更為重要的是，在這一過程中，在降低庫存小組的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，他們從場地的優(yōu)化、流程的重組、生產(chǎn)現(xiàn)場的支持等多方面進(jìn)行了嘗試，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，提高了管理水平，增強(qiáng)了降低庫存的信心。

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分階段實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨——本土化的及時(shí)供貨

上汽公司下屬的許多合資企業(yè)，合資以后在實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制轉(zhuǎn)型的同時(shí)，學(xué)習(xí)了外方的許多先進(jìn)管理方法，并結(jié)合國情、廠情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前國際上在物流領(lǐng)域普遍推行的是及時(shí)供貨和小批量供貨。實(shí)行及時(shí)供貨和小批量供貨將會(huì)大大降低庫存量，加速企業(yè)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，加快企業(yè)對(duì)市場需求變化的響應(yīng)速度，增強(qiáng)企業(yè)參與競爭的能力。實(shí)行及時(shí)供貨和小批量供貨是降低庫存量的前提。一個(gè)庫存量極低或者零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，必須是一個(gè)高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)，但這樣的系統(tǒng)同時(shí)又是一個(gè)非常“脆弱”的系統(tǒng)，系統(tǒng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都可能引起整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。但降低庫存的作用，就好像是一把手術(shù)刀，剝開表皮，暴露出病根，使疾病得以徹底根治，使生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)能提高，以參與激烈的市場競爭。

1．內(nèi)庫和外庫相結(jié)合，實(shí)行及時(shí)供貨

上海大眾汽車有限公司對(duì)除標(biāo)準(zhǔn)件外的所有零件要求供應(yīng)商及時(shí)供貨，符合運(yùn)輸條件的零件和供貨廠商要直接送貨到內(nèi)庫，這里的內(nèi)庫即為生產(chǎn)車間內(nèi)的倉庫。無運(yùn)輸條件的零件和供貨廠商必須在上海大眾附近租借倉庫，即外庫，并且要通過配送中心向上海大眾即時(shí)供貨。上海大眾的供應(yīng)物流過程如圖

4、圖5所示。上海大眾常借的外借倉庫有11家。其中，安亭地區(qū)有速馳配送中心(下設(shè)雙浦、樂浦、汽配和于田)、墨寶和蘊(yùn)西；董渡地區(qū)有北安、董波、嘉黃、轎安和農(nóng)三；其他有羅南、偉中以及大眾三產(chǎn)等。1999年下半年外借倉庫面積為170428平方米。

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對(duì)于倉庫的性質(zhì)而言，可以分為私有倉庫、公共倉庫和合同倉庫．私有倉庫是指制造商擁有倉庫并由制造商自己對(duì)倉庫進(jìn)行經(jīng)營；公共倉庫屬于倉庫經(jīng)營人，并向整個(gè)社會(huì)提供倉儲(chǔ)服務(wù)；合同倉庫屬于倉庫經(jīng)營人，但提供服務(wù)的對(duì)象是確定的合同簽約者，它可以把私有倉庫和公共倉庫最佳的特征結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)低成本和作業(yè)的靈活性。私有倉庫和合同倉庫是被用來滿足企業(yè)的基本需求，而公共倉庫是被用來應(yīng)付旺季需求。許多廠商是結(jié)合使用私有倉庫、公共倉庫和合同倉庫來進(jìn)行存儲(chǔ)活動(dòng)的。對(duì)廠家來說，使用何種倉庫取決于五個(gè)定性的決策因素：(1)形象協(xié)同作用；(2)行業(yè)協(xié)同作用；(3)作業(yè)靈活性；(4)地點(diǎn)靈活性；(5)

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規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。“形象協(xié)同作用”是指廠家在與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的建筑大樓附近擁有存貨而獲得的市場營銷效益。普遍認(rèn)為，能夠在其設(shè)施附近持有存貨時(shí)，顧客會(huì)感到更放心。上海大眾汽車公司的內(nèi)庫就是具有形象協(xié)同作用的私有倉庫?！靶袠I(yè)協(xié)同作用”是指廠家與服務(wù)于同行業(yè)的其他廠家駐扎在同地點(diǎn)所產(chǎn)生的行業(yè)效應(yīng)。因?yàn)楸舜碎g共同使用同一個(gè)公共倉庫，可以頻繁地遞送來自多家供應(yīng)商的整合裝載，從而降低運(yùn)輸成本?！白鳂I(yè)靈活性”是指倉庫能夠迅速調(diào)整倉儲(chǔ)戰(zhàn)略和作業(yè)程序以滿足產(chǎn)品和顧客需求的能力。從這一意義上講，私有倉庫由于在企業(yè)的完全控制之下經(jīng)營的，因而在作業(yè)的靈活性上具有優(yōu)勢(shì)。“地點(diǎn)靈活性”是指迅速調(diào)整倉庫地點(diǎn)和數(shù)目，以適應(yīng)季節(jié)性和永久性需求變化的能力。一般來說，公共倉庫和合同倉庫可以提供地點(diǎn)靈活性，以滿足需求。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”是指由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大形成的投資費(fèi)用相對(duì)的節(jié)約和成本的下降。高流量的倉庫有更多的機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。通常認(rèn)為，由于公共倉庫和合同倉庫經(jīng)營著高流量的庫存，所以可以更好地提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)。國際上的最新趨勢(shì)是廠商們正在日益更多地使用合同倉庫和公共倉庫，因?yàn)樗鼈冋谟鷣碛憩F(xiàn)出靈活性、經(jīng)濟(jì)性和協(xié)同作用。

上海大眾使用的外借倉庫，就屬于合同倉庫，合同倉庫可以實(shí)現(xiàn)倉庫地址和數(shù)目上的地點(diǎn)靈活性和經(jīng)濟(jì)性。外借倉庫庫存資金全部由供應(yīng)商承擔(dān)，外庫與內(nèi)庫之間所用的專用工位器具由配送中心自行承擔(dān)。上海大眾派出駐庫人員執(zhí)行大眾所規(guī)定的物流工作程序，并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，以保證及時(shí)供貨。這樣使得大眾所承擔(dān)的庫存資金全面下降。另外，由于駐庫人員主要對(duì)物流工作程序進(jìn)行管理，因此駐庫人員可以減少。以速馳配送中心所包括的四大倉庫為例，駐庫人員共有15人。這樣，又使得庫存管理費(fèi)用進(jìn)一步下降。在內(nèi)庫的工作人員中，除班組長和料賬工必須為上海大眾正式員工以外，其余人員均使用勞務(wù)工，目前所配置的員工中，還將有80％正式工轉(zhuǎn)為勞務(wù)工。正是通過一系列的諸如內(nèi)庫與外庫相結(jié)合、正式工與勞務(wù)工相結(jié)合的措施，上海大眾在由粗放型的庫存管理向效益型的及時(shí)供貨體系過渡時(shí)，既抓住了保證及時(shí)供貨的關(guān)鍵問題，又在降低成本、增強(qiáng)靈活性等方面把外方企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向本土化方面邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

2．分階段實(shí)施及時(shí)供貨

上海延鋒汽車飾件有限公司在推行及時(shí)供貨過程中，分步驟分階段進(jìn)行，經(jīng)歷了代保管、延鋒規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨和延鋒不規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨三個(gè)階段，如圖6所示。

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延鋒之所以要逐步過渡實(shí)施及時(shí)供貨，是因?yàn)榭紤]到目前的具體情況。例如：供應(yīng)商的質(zhì)量不穩(wěn)定；供應(yīng)商設(shè)備、工藝、生產(chǎn)不穩(wěn)定；供應(yīng)商交貨及時(shí)率不夠；供應(yīng)商規(guī)模相對(duì)較小，產(chǎn)量較低，無法提供足夠數(shù)量的供貨，客戶計(jì)劃穩(wěn)定性不夠以及供應(yīng)商在管理上仍習(xí)慣于批量生產(chǎn)模式。在這樣的情況下，即使實(shí)行及時(shí)供貨，成本也很高。而且由于條件不成熟，供應(yīng)商即使承諾了及時(shí)供貨，還是會(huì)出現(xiàn)不能及時(shí)供貨情況，或者由于供貨質(zhì)量最終影響延鋒的生產(chǎn)正常進(jìn)行。所以延鋒所采用的及時(shí)供貨三階段具有典型的本上化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，其含義是指供應(yīng)商將物資存放在延鋒倉庫或指定的配送中心內(nèi)；倉庫或配送中心按照車間的需求進(jìn)行配貨，對(duì)車間實(shí)行適時(shí)供貨；延鋒倉庫或配送中心內(nèi)的物資仍為供應(yīng)商所有，當(dāng)物資進(jìn)入車間后，物資轉(zhuǎn)為延鋒所有，延鋒據(jù)此支付貨款。代保管的示意圖如圖7。

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適用代保管的供應(yīng)商一般是一些產(chǎn)品批量較小，體積較小，廠址距離較遠(yuǎn)，質(zhì)量不夠穩(wěn)定，供貨不夠穩(wěn)定或者由于其他原因不能直接供貨的供應(yīng)商。目前延鋒對(duì)國外供應(yīng)商全部實(shí)施代保管式的及時(shí)供貨。這是由于國外供應(yīng)商路途遙遠(yuǎn)，無法由他們直接實(shí)行小批量的及時(shí)供貨。對(duì)于延鋒來說，實(shí)施代保管減少了延鋒的庫存和資金占用，具有及時(shí)供貨的各種優(yōu)點(diǎn)；對(duì)于供應(yīng)商來說，他們可以根據(jù)自身特點(diǎn)在配送中心存放一定量的材料，既節(jié)省了運(yùn)費(fèi)和其它費(fèi)用，又可以系統(tǒng)了解庫存情況，以便合理安排生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)還增強(qiáng)了供應(yīng)商的市場意識(shí)。國外供應(yīng)商還可以根據(jù)其在上海地區(qū)或中國地區(qū)其他用戶的情況，及時(shí)對(duì)供應(yīng)商倉庫中的材料進(jìn)行合理調(diào)拔，從而可以以最少的量最大限度地滿足不同用戶的需求，使社會(huì)總成本最低。從1998年9月開始實(shí)施代保管以來，延鋒90％以上的進(jìn)口材料已全部進(jìn)入配送中心，僅半年時(shí)間就使庫存降低了3000萬人民幣。

第二階段為規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨，是指供應(yīng)商直接對(duì)延鋒實(shí)行及時(shí)供貨，但供應(yīng)商必須按照延鋒的要求設(shè)置安全庫存。這樣做的原因是考慮到供應(yīng)商還存在一些不確定性因素，例如產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、產(chǎn)品的可靠性、生產(chǎn)的穩(wěn)定性以及配送的準(zhǔn)時(shí)性等。一旦這些不確定因素產(chǎn)生作用，將會(huì)阻礙供應(yīng)商的及時(shí)供貨。而安全庫存的設(shè)置，正是針對(duì)不確定因素影響及時(shí)供貨時(shí)的一種緩沖劑，以保證在任何情況下及時(shí)供貨的正常進(jìn)行。但是在這階段，雖然制造廠實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，但供應(yīng)商的庫存卻還大量存在。從整個(gè)供應(yīng)鏈來看，是把庫存從制造廠轉(zhuǎn)向供應(yīng)商。

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及時(shí)供貨的第三個(gè)階段，是不規(guī)定安全庫存的及時(shí)供貨。當(dāng)進(jìn)入這一階段，表明供應(yīng)商的綜合管理實(shí)力已具備了及時(shí)供貨的條件。這是及時(shí)供貨的最高階段，此時(shí)制造廠和供應(yīng)商雙方都降低了庫存，實(shí)現(xiàn)了從整個(gè)供應(yīng)鏈上降低庫存，從而降低產(chǎn)品的成本。

采用及時(shí)供貨以后，由于每次供貨批量小，對(duì)供應(yīng)商而言，隨之而來的另一個(gè)問題是運(yùn)輸費(fèi)用上升。針對(duì)這種情況，延鋒的第二、第三階段及時(shí)供貨所采用的運(yùn)輸方式分別為供應(yīng)商單獨(dú)運(yùn)輸和供應(yīng)商聯(lián)合運(yùn)輸，如圖8所示。

采用聯(lián)合運(yùn)輸?shù)姆绞绞羌瓤勺龅郊皶r(shí)供貨又可降低運(yùn)輸成本的一種類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的運(yùn)輸方式。

3．共同投資，建立配送倉庫，實(shí)行及時(shí)供貨

在向及時(shí)供貨的目標(biāo)邁進(jìn)的過程中，上海小系車燈有限公司也作了非常有益的嘗試。由于小系要求供應(yīng)商及時(shí)供貨，而供應(yīng)商由于本身地理位置等原因，無法做到及時(shí)供貨，他們便自己在小系周圍租倉庫，存放物資，以便降低運(yùn)輸費(fèi)用，并保證及時(shí)供貨。為了便于管理控制，1998年5月4日，上海小系和嘉定南門工業(yè)開發(fā)區(qū)虹橋村各投資50％，建立了協(xié)力會(huì)倉庫。虹橋村提供場地和倉儲(chǔ)管理人員，目前上海小系所屬30家外協(xié)廠在協(xié)力會(huì)存放物資，每月每家外協(xié)廠按所存放物資的價(jià)值按比例付款。上海小系的外協(xié)件、外購件基本上都進(jìn)協(xié)力會(huì)倉庫；進(jìn)口件、原材料以及新產(chǎn)品進(jìn)入小系供應(yīng)部倉庫，由供應(yīng)部倉庫人員進(jìn)行管理。建立了協(xié)力會(huì)倉庫以后，本廠原來的倉庫場地壓縮到原來面積的l/4用作配菜區(qū)。所謂配萊區(qū)，是由協(xié)力會(huì)倉庫直接供貨到車間的一個(gè)中間過渡區(qū)，協(xié)力會(huì)倉庫每天向配菜區(qū)供貨2~3次，配萊區(qū)根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的需要，直接供貨到車間。這樣，一方面通過協(xié)力合倉庫大大降低了小系的庫存；另一方面，配萊區(qū)作為一種緩沖，避免了供應(yīng)商可能的意外情況而影響正常

第 12 頁（共 16 頁）的生產(chǎn)秩序。當(dāng)然，這是邁向最終目標(biāo)的一種過渡性方法，小系的下一階段目標(biāo)，是在供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系達(dá)到免檢和實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)以后，將取消配萊區(qū)，由協(xié)力會(huì)直接供貨到車間。

實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨以后給企業(yè)帶來的好處是顯而易見的。除了降低庫存、減少庫存資金以外，它還可以帶米以下效應(yīng)：首先是減少產(chǎn)品、材料的二次污染，使產(chǎn)品的質(zhì)暈得到提高。例如延鋒的遮陽板鏡框曾經(jīng)是個(gè)老大難問題，缺陷率曾高達(dá)30％，不得不依靠大量的進(jìn)料檢驗(yàn)來保證上線零件的質(zhì)量。實(shí)行及時(shí)供貨以后，由于減少了周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和倉儲(chǔ)時(shí)間，質(zhì)量大大提高，缺陷率降為3％以下，最低時(shí)僅0.3％。其次是節(jié)省了大量的場地。延鋒門內(nèi)板的材料之一——木粉板，在沒有實(shí)行及時(shí)供貨以前，一般要放10天的庫存，占地近200平方米，實(shí)施及時(shí)供貨以后，不再需要任何倉儲(chǔ)面積。并且，通過及時(shí)供貨，供應(yīng)商和車間主管直接見面，加強(qiáng)了溝通，使質(zhì)量、服務(wù)等問題能夠以最快的速度、最合理的方式得到解決。例如延鋒有一次在加工過程中，發(fā)現(xiàn)材料有裂縫，馬上通知了供應(yīng)商，這家供應(yīng)商在常州，他們?cè)?~4小時(shí)內(nèi)把有問題的這批貨全部換掉，送來新的材料，迅速解決了問題。

電子信息流與物流一體化過程中的庫存管理

上汽公司的諸多合資企業(yè)在降低庫存，理順物流系統(tǒng)的過程中，認(rèn)識(shí)到電子信息流與物流的一體化是縮短物流時(shí)間、降低庫存必不可少的一個(gè)步驟。傳統(tǒng)的物流信息形式有訂貨、各種存貨要求、倉庫作業(yè)命令、貨運(yùn)單證以及各種發(fā)票等。傳統(tǒng)的信息流由于主要是建立在書面基礎(chǔ)上的，導(dǎo)致緩慢的、不可靠的以及有誤導(dǎo)傾向的信息傳輸。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，各種應(yīng)用軟件能更有效、更迅速的用電子手段交流和管理有關(guān)的庫存信息。上海大眾、上海實(shí)業(yè)交通電器等公司都在安裝、調(diào)試SAP公司的R/3系統(tǒng)，而延鋒采用了MFG/PRO軟件，這些都是國際上流行的ERP軟件。其中很重要的一個(gè)模塊就是物流管理模塊。圖9是上海大眾目前的計(jì)算機(jī)管理現(xiàn)狀，圖10是上海大眾的計(jì)算機(jī)管理發(fā)展規(guī)劃，延鋒也準(zhǔn)備下一步與供應(yīng)商建立電子化聯(lián)系。目前，國際上物流管理先進(jìn)的企業(yè)都有信息流的集成和支撐。由于物的流動(dòng)必須要有信息流的指揮和控制，一個(gè)緩慢且又有誤差的信息流必然導(dǎo)致物流過程的延長甚至出錯(cuò)，而物流過程的延長又會(huì)使得庫存增加；另外，信息的快速傳遞可以減少需求的不確定性因素，從而減少安全庫存，加快企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度。

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（摘自《運(yùn)營管理案例》（任建標(biāo)、季建華著，機(jī)械工業(yè)出版社）第76-87頁）

問題：

1．該總公司在庫存管理的經(jīng)驗(yàn)有哪些？

2．描述分階段實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨的步驟及優(yōu)點(diǎn)。（出自第六單元）

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題目2：

拜耳公司的產(chǎn)品定位法

每個(gè)人都知道，產(chǎn)品質(zhì)量越高，往往制造成本越高，因而大多數(shù)企業(yè)都從低價(jià)位切入市場，但拜耳公司卻偏偏反其道而行之，并大獲成功。

拜耳公司創(chuàng)立于1863年，1991年銷售額達(dá)255.81億美元，利潤額11億美元，雇員164200人，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第42位。

拜耳公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域，研究與制造和銷售同樣重要。拜耳公司的產(chǎn)品都是花大量研究力量研制出來的。至1990年，拜耳集團(tuán)遍布世界各地的研究機(jī)構(gòu)已獲多達(dá)157670項(xiàng)研究專利。由此可以看出，拜耳集團(tuán)的研究成果是巨大的。

1990年．拜耳集團(tuán)用于研究開發(fā)的經(jīng)費(fèi)達(dá)27.38億馬克。1991年，這筆費(fèi)用增加到30億馬克，占拜耳集團(tuán)銷售額的7％。一位資深的分析家對(duì)拜耳的產(chǎn)品進(jìn)行分析后認(rèn)為，在過去的15年內(nèi)，拜耳營業(yè)額的50％是靠科技投入獲得的。

1990年．拜耳的研究人員為13206人，到1991年增加至13488人，其中8000多人在德國的研究機(jī)構(gòu)里。同時(shí)，拜耳也重視其在國際上的研究力量，尤其是在美國和日本公司的研究力量。1991年，北美地區(qū)的公司雇用了2575名科技人員，日本的公司雇用了442名科研技術(shù)人員。拜耳的每個(gè)公司都有自己的研究機(jī)構(gòu)，這些研究機(jī)構(gòu)根據(jù)本公司的需要從事研究開發(fā)工作。拜耳集團(tuán)總部設(shè)有“中央研究與發(fā)展部”，這是一家完全獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)，不僅研究公司當(dāng)前的產(chǎn)品和項(xiàng)目，同時(shí)也研究未來發(fā)展項(xiàng)目，比如太陽能、第三代油料回收技術(shù)、微電子、生物技術(shù)和基因工程等。1991年以及今后幾年，拜耳仍將藥品研究放在優(yōu)先發(fā)展的地位。1991年，研究與發(fā)展經(jīng)費(fèi)中的38％用于藥品研究領(lǐng)域，17％用于農(nóng)業(yè)，15％用于影視技術(shù)，13％用于聚合物研究．17％用于化工和特殊產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

拜耳集團(tuán)還擁有歐洲最大的化學(xué)文獻(xiàn)圖書館，館內(nèi)藏書65萬多冊(cè)，博士論文6萬多篇，技術(shù)雜志7600種。館里配備有電子計(jì)算機(jī)中心，可進(jìn)行最為精確的數(shù)據(jù)和資料處理，為利用館內(nèi)資料從事研究的人更提供了有效的幫助。

拜耳依賴高質(zhì)量的研完開發(fā)力量，更敢于實(shí)施別具一格的定位策略。那么何謂定位呢？從廣告學(xué)原理講，所謂定位，就是以塑造自家品牌的形象或強(qiáng)化已經(jīng)存在的形象為目的，在標(biāo)的(即消費(fèi)者)腦海中進(jìn)行本公司品牌包括競爭考慮的位置界定。當(dāng)然，“定位”必須考慮

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到跟競爭對(duì)手的相對(duì)位置關(guān)系。

更直截了當(dāng)?shù)刂v，定位就是把商品定位于潛在客戶的腦海中，以單純的信息在客戶的腦海里塑造一個(gè)位置：不僅包格該企業(yè)（產(chǎn)品）本身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，還把別的競爭對(duì)象也考慮在內(nèi)的位置。其最終的目的是在客戶心目中強(qiáng)化品牌的形象。如當(dāng)年美國新推出的一種飲料“七喜”，經(jīng)營者考慮剄當(dāng)時(shí)可樂飲料在市場占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，怎么能在飲抖市場上找到自己的位置呢？“七喜”經(jīng)營者精心調(diào)查研究，精心設(shè)計(jì)自己產(chǎn)品的定位策略，最后確定使用“非可樂”的定位，結(jié)果成功地贏得了可樂的替代性飲料的位置。

拜耳化學(xué)公司的產(chǎn)品能夠長盛不衰，是與其經(jīng)營者一直注重商品的定位分不開的。該公司在開發(fā)自己的新產(chǎn)品時(shí)，把自己商品銷售的對(duì)象確定為注重高質(zhì)量的主顧，并把自己的產(chǎn)品競爭能力定在競爭對(duì)手之上的位置。然后根據(jù)定位的標(biāo)準(zhǔn)，投入資金和人力研制新產(chǎn)品。

拜耳公司由于始終嚴(yán)格按照自己的定位策略去經(jīng)營，所以一直致力于開發(fā)世界領(lǐng)先的新產(chǎn)品。自從阿司匹林成功后，該公司接連不斷地研制出新的聞名于世的藥物和化學(xué)產(chǎn)品。1939年，拜耳公司的研究人員多馬克因研究發(fā)展磺胺的藥物作用而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該公司創(chuàng)立100多年來，研究發(fā)明的醫(yī)藥達(dá)1300多種，其中20世紀(jì)70年代以來新開發(fā)的藥物就有700多種。20世紀(jì)8O年代，隨著化學(xué)工業(yè)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，拜耳的科研更上一層樓，又推出20多種世界聞名的新藥，其中有對(duì)冠心病和高血壓療效顯著的硝苯吡啶。

另外，拜耳化學(xué)公司的廣告宣傳，也一直把自己的產(chǎn)品定位在世界水平，定位于世界市場。拜耳為了履行自己的承諾，現(xiàn)在更加注重科研。該公司雖已有龐大的科研隊(duì)伍，近年，它仍在美國開設(shè)了兩個(gè)生物工程研究中心，并準(zhǔn)備在日本再建立一個(gè)研究中心。

提示與思考：

1．企業(yè)只有不斷投入新產(chǎn)品，才能保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

2．商品經(jīng)消費(fèi)者認(rèn)知即進(jìn)入定位的序列，如品質(zhì)好、價(jià)錢高的(所謂高檔商品)，價(jià)錢適中而實(shí)用的品質(zhì)(所謂大眾化商品)等，以價(jià)格與品質(zhì)為關(guān)系的定位，即屬此類。一般產(chǎn)品定位在低檔品，因?yàn)橄M(fèi)群體大，有利于企業(yè)成功。但拜耳依據(jù)自身企業(yè)的實(shí)力，定位在高檔品市場，也取得了成功，它表明了市場營銷競爭沒有不變的規(guī)則，見機(jī)行事才是不變的準(zhǔn)則。

(資料來源：國家人事部中國高級(jí)公務(wù)員培訓(xùn)中心，《MBA案例精選》)（摘自《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》（張群主編，機(jī)械工業(yè)出版社）第57-59頁）

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問題：

1.企業(yè)為什么必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品？

2.對(duì)拜耳公司的新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)。并說明其好處。（出自第二單元）

第二篇：生產(chǎn)運(yùn)作管理作業(yè)

《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》平時(shí)作業(yè)

一、簡答題

1.什么是運(yùn)營管理？以及運(yùn)營管理的目標(biāo)？

2.流程的定義？闡述流程設(shè)計(jì)的步驟？

3.什么是設(shè)施選址？設(shè)施選址的重要性？

4.分別闡述簡單計(jì)劃以及復(fù)雜計(jì)劃的含義？

5.質(zhì)量的主要特征?

二、案例題 例：某校學(xué)生食堂的負(fù)責(zé)人請(qǐng)管理學(xué)院學(xué)生為其改進(jìn)面條制作過程，學(xué)生們則打算利用流程圖來進(jìn)行分析。該過程從儲(chǔ)物架開始。面條被取下來帶到廚房，開始加工，先在鍋臺(tái)上的一個(gè)大鍋內(nèi)煮熟，然后放到一個(gè)大碗內(nèi)，再送到水池邊過水；過水后的大碗面條被送到操作臺(tái)，分成六份并裝入六個(gè)盤子，上面加上肉末和番茄醬，然后被送到加熱器，使之保溫，直到有人需要。

第三篇：生產(chǎn)運(yùn)作管理2014作業(yè)

三、概念解釋題

運(yùn)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)設(shè)計(jì)一套運(yùn)用自已資源的政策和計(jì)劃，建立一個(gè)適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)系統(tǒng)，以支持企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略。簡言之，就是企業(yè)為自已建立一個(gè)有競爭力的生產(chǎn)系統(tǒng)。

工藝專業(yè)化：亦稱“工藝原則”；它是按照工藝性質(zhì)的不同來設(shè)置生產(chǎn)單位的一種工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程空間組織的基本形式。將完全相同工藝的設(shè)備和工人放到一個(gè)廠房或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，這樣構(gòu)成諸如鑄造廠、鍛造廠、熱處理廠、鑄造車間、鍛造車間、機(jī)械加工車間、熱處理車間、車工工段、銑刨工段等生產(chǎn)單位。

勞動(dòng)定額：是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額是組織現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的客觀要求。

總體計(jì)劃：是生產(chǎn)制造活動(dòng)的前期工作，它屬于企業(yè)一級(jí)管理層的業(yè)務(wù)活動(dòng)，主要內(nèi)容包括計(jì)劃期的總產(chǎn)量計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃。

生產(chǎn)提前期：是確定產(chǎn)品生產(chǎn)過程各工藝階段的投入和產(chǎn)出日期的一個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，它是保證各工藝階段相互銜接和保證合同交貨期的重要依據(jù)，所以它是成批生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的重要期量標(biāo)準(zhǔn)。

四、簡答題

1.請(qǐng)問用橫道圖（甘特圖）排計(jì)劃有什么不足之處？

答 ：

1、很難表達(dá)工程活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，即工程活動(dòng)之間的前后順序及搭接關(guān)系，以及它們的互相影響。

2、不能表示活動(dòng)的重要性，如哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的，哪些活動(dòng)有推遲或拖延的余地，及余地的大小。

3、橫道圖上所能表達(dá)的信息量較少。

4、不能用計(jì)算機(jī)處理，即對(duì)一個(gè)復(fù)雜的工程不能進(jìn)行工期計(jì)算，更不能進(jìn)行工期方案的優(yōu)化。

2.請(qǐng)問生產(chǎn)控制的分散特性主要有哪些？

答：

1、組織結(jié)構(gòu)的分散性。企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)按管理職能分可得到縱向結(jié)構(gòu)，主要有市場、財(cái)務(wù)、運(yùn)營三個(gè)子系統(tǒng)，在水平方向可劃分為高層、中層和基層三個(gè)層面。

2、控制職能的分散性。組織結(jié)構(gòu)的固定劃分，規(guī)定了相應(yīng)的管理職能，由于結(jié)構(gòu)上的分散性，在管理職能上也勢(shì)必是分散的。

3、人員的分散性。結(jié)構(gòu)和職能的分散性引出了人員的分散性。

3.請(qǐng)問進(jìn)度控制包括哪些內(nèi)容？

答：

1、投放進(jìn)度控制；指對(duì)產(chǎn)成品（或零部件）投入生產(chǎn)的日期、數(shù)量，以及對(duì)原村料、毛坯、零部件投入提前的控制。

2、工序進(jìn)度控制；指對(duì)產(chǎn)成品（或零部件）在生產(chǎn)過程中，在每道工序上的加工進(jìn)度的控制。

3、出產(chǎn)進(jìn)度控制；指對(duì)產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的控制。

4.請(qǐng)問庫存費(fèi)用有哪幾項(xiàng)？

答：庫存費(fèi)用有以下幾項(xiàng)：

1、存儲(chǔ)費(fèi)用。這項(xiàng)費(fèi)用主要用于維持庫存活動(dòng)，包括：倉庫使用費(fèi)、物資保管費(fèi)用、物資損壞變質(zhì)損失、投資的機(jī)會(huì)成本等等，它一般和物資庫存數(shù)量和時(shí)間成正比。

2、訂貨費(fèi)。向外采購物資的費(fèi)用，包括兩部分：一是訂購費(fèi)用，如手續(xù)費(fèi)、差旅費(fèi)等，它與訂貨次數(shù)有關(guān)，而和訂貨數(shù)量無關(guān)；二是物資進(jìn)貨成本，如貨款、運(yùn)費(fèi)等，它與訂貨數(shù)量有關(guān)。

3、生產(chǎn)費(fèi)。企業(yè)自已制造庫存物資的費(fèi)用，也包括兩類：一是裝轉(zhuǎn)置調(diào)整費(fèi)用；二是與生產(chǎn)材料、數(shù)量有關(guān)的費(fèi)用。

4、缺貨費(fèi)。因庫存不能滿足需求而造成的損失。

5.請(qǐng)問控制成本是不是財(cái)務(wù)部門一家的責(zé)任，為什么？

答：控制成本不是財(cái)務(wù)部門一家的責(zé)任。

原因如下：

成本控制與質(zhì)量控制的相同之處在于兩者都是全員全過程的控制。成本與質(zhì)量一樣，它也是形成于產(chǎn)品的全過程，對(duì)它的控制也應(yīng)該從產(chǎn)品開發(fā)到物料采購、加工制造，直到產(chǎn)品推銷實(shí)行全過程控制。

與質(zhì)量控制不同的是，成本控制是從價(jià)值量上對(duì)其他各種控制活動(dòng)的綜合反映，所以，成本控制還必須與其他各項(xiàng)控制活動(dòng)結(jié)合進(jìn)行。如果認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門的事情，則成本控制肯定搞不好。

6.請(qǐng)問MRP的基本功能是什么？

答：

MRP的基本功能是：

1、從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時(shí)間（相關(guān)需求）；

2、根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的時(shí)間。

7.請(qǐng)問精益生產(chǎn)方式的基本特征是什么？

答：

1、在生產(chǎn)制造過程中生產(chǎn)指令采用后工序拉動(dòng)方式；

2、組織作業(yè)小組，充分發(fā)揮每位員工的積極性；

3、在生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)上，精益生產(chǎn)采用專業(yè)協(xié)作化形式；

4、管理簡化；

8.請(qǐng)問產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)主要來自哪些方面？

答：

1、首先，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是一項(xiàng)技術(shù)很強(qiáng)的工作，產(chǎn)品開發(fā)本身存在技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)，因?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品功能的技術(shù)不成熟或加工技術(shù)不過關(guān)而導(dǎo)致失敗。技術(shù)發(fā)展具有不可預(yù)見性，如果產(chǎn)品研制完成時(shí)有更先進(jìn)的替代技術(shù)出現(xiàn)，產(chǎn)品則無優(yōu)勢(shì)可言，也會(huì)導(dǎo)致開發(fā)失敗。

2、其次，產(chǎn)品設(shè)計(jì)不僅僅是技術(shù)工作，也是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在經(jīng)濟(jì)上存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)大小可以用投入的價(jià)值來衡量，一件大的產(chǎn)品。如果開發(fā)失敗將會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)，所以提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率應(yīng)該引起決策者的重視。但由于其技術(shù)性強(qiáng)往往由工程技術(shù)人員擔(dān)負(fù)此任，很容易陷入片面追求完美的誤區(qū)。而忽視了產(chǎn)品開發(fā)的基本目的，很可能導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)出來了，但無人問津，開發(fā)工作最終還是失敗。

3、第三，市場需求發(fā)生變化，如果產(chǎn)品研制成功時(shí)市場已經(jīng)萎縮，則失敗已無法避免。市場需求也與供應(yīng)量有關(guān)，如果競爭對(duì)手也開發(fā)出相同的產(chǎn)品，市場供過于求，則其經(jīng)濟(jì)效益會(huì)大打折扣。

9.請(qǐng)簡述人在運(yùn)營管理中的重要作用。

答：

1、控制目標(biāo)的可變性。如市場需求發(fā)生較大變動(dòng)，不得不調(diào)整目標(biāo)，因內(nèi)部管理原因目標(biāo)已無法達(dá)到，必須對(duì)目標(biāo)作調(diào)整。生產(chǎn)目標(biāo)的調(diào)整涉及整個(gè)系統(tǒng)，調(diào)整的好壞會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營效果，而此項(xiàng)工作無固定的決策程序與方法，主要取決于的經(jīng)驗(yàn)和能力。

2、信息處理。由于控制活動(dòng)的分散性以及大量的手工作業(yè)，信息的傳遞速度很慢，當(dāng)天的生產(chǎn)現(xiàn)場信息從現(xiàn)場傳送到廠級(jí)主管手中，一般要等待很長時(shí)間，這遲到的信息，對(duì)于控制是很不利的。

3、判斷的主觀隨意性。企業(yè)系統(tǒng)是個(gè)開放系統(tǒng)，環(huán)境對(duì)系統(tǒng)的影響是隨機(jī)的、多變的，因此控制系統(tǒng)的特性參數(shù)需要靈活地調(diào)整，需調(diào)整活動(dòng)幾乎是完全憑借管理人員的人為判斷，這種判斷與人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等有關(guān)，不同的人會(huì)有不同的判斷，結(jié)果差異也非常大。

4、生產(chǎn)控制系統(tǒng)受人為因素的影響程度依運(yùn)營系統(tǒng)的差異而變，當(dāng)那此生產(chǎn)過程依賴于人力控制的系統(tǒng)，控制活動(dòng)中人的因素就顯得特別重要，服務(wù)企業(yè)一般多具有這個(gè)特點(diǎn)。

10.請(qǐng)問運(yùn)營戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？

答：運(yùn)營戰(zhàn)略包含的內(nèi)容如下：

1、產(chǎn)品選擇。目標(biāo)市場確定以后，需要考慮選擇什么產(chǎn)品，怎樣的產(chǎn)品才能占領(lǐng)市場。

2、生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。它需要在戰(zhàn)略計(jì)劃期內(nèi)，對(duì)生產(chǎn)能力數(shù)理、時(shí)間以及產(chǎn)品柔性等方面計(jì)劃。

3、工廠設(shè)施。包括確定工廠規(guī)模，選廠址，確定專業(yè)化水平。

4、技術(shù)水平。技術(shù)裝備對(duì)競爭力的作用是第一位，選擇技術(shù)合適的設(shè)備，確定自運(yùn)化程度是一項(xiàng)十分重要的工作。

5、協(xié)作水平。確定自制與外購的比例，以及協(xié)作廠的數(shù)理，目前的趨勢(shì)是組織供應(yīng)鏈，聯(lián)合起來造產(chǎn)品。

6、勞動(dòng)力計(jì)劃。確定所需勞動(dòng)力的技能水平，工資政策，穩(wěn)定勞動(dòng)力的措施。

7、質(zhì)量管理。不良品的預(yù)防，質(zhì)量監(jiān)督與控制。

8、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制。資源利用政策，計(jì)劃集中程度，計(jì)劃方法。

9、生產(chǎn)組織。確定生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，職務(wù)設(shè)計(jì)，職位職責(zé)。

第四篇：生產(chǎn)運(yùn)作管理在線作業(yè)

單選題

1.按照生產(chǎn)要素密集程度和與顧客接觸程度劃分，醫(yī)院是： C

A 大量資本密集服務(wù)B 大量勞動(dòng)密集服務(wù)C 專業(yè)資本密集服務(wù)D 專業(yè)勞動(dòng)密集服務(wù)E 以上都不是

2.當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，會(huì)出現(xiàn)下述情況：D

A 供方之間競爭激化B 價(jià)格下跌C 出現(xiàn)回購現(xiàn)象D 質(zhì)量和服務(wù)水平下降E 產(chǎn)量減少

3.SWOT分析包括：D

A 外部分析：識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅B 內(nèi)部分析：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

C 提出不同組合下的策略D 以上都包括E 以上都不是

4.用于高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的加工系統(tǒng)是：A

A 流水線式連續(xù)的B 間斷的C 項(xiàng)目式的D 批量的E 單件的5.人機(jī)工程研究的工作環(huán)境不包括哪一項(xiàng)？D

A 氣候狀況B 照明與色彩狀況C 噪聲與振動(dòng)狀況D 人際關(guān)系狀況

6.哪項(xiàng)是公司戰(zhàn)略？D

A 成本領(lǐng)先B 差異化C 集中化D 多元化E 以上都不是

7.制定生產(chǎn)大綱需要多項(xiàng)輸入，哪項(xiàng)輸入來自企業(yè)外部？B

A 現(xiàn)有庫存水平B 原材料供應(yīng)能力 C 現(xiàn)有員工數(shù)量D 現(xiàn)有設(shè)備能力E 員工技術(shù)水平

8.預(yù)測(cè)能幫助經(jīng)理：D

A 預(yù)測(cè)未來B 對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃C 對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的使用進(jìn)行計(jì)劃D 以上都是E 以上都不是

9.企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是：C

A VB V-PC V-CD P-CE 以上都不是

10.商場不等于戰(zhàn)場，是因?yàn)椋篋

A 要戰(zhàn)勝競爭對(duì)手B 要運(yùn)用戰(zhàn)略C 要爭奪市場份額D 既要競爭又要合作E 以上都是

11.對(duì)公司的總的方向和基本特點(diǎn)起作用的戰(zhàn)略是：A

A 長期的B 中期的C 短期的D 臨時(shí)的E 以上都不是

12.時(shí)間序列數(shù)據(jù)可能表現(xiàn)為：E

A 趨勢(shì)B 季節(jié)波動(dòng)C 周期波動(dòng)D 不規(guī)則波動(dòng)E 以上所有的13.下來哪項(xiàng)不屬于大量生產(chǎn)運(yùn)作？A

A 飛機(jī)制造B 汽車制造C 快餐D 中小學(xué)教育E 學(xué)生入學(xué)體檢

14.預(yù)測(cè)：C

A 時(shí)間比較長的更準(zhǔn)確B 對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)比整體項(xiàng)目的更準(zhǔn)

C 是不完美的D 以上都對(duì)E 以上都不對(duì)

15.下述哪項(xiàng)方法將產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃中的具體產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化為構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求？ B

A 粗略能力計(jì)劃B 物料需求計(jì)劃C 能力需求計(jì)劃D 庫存計(jì)劃

16.哪項(xiàng)是事業(yè)部戰(zhàn)略？E

A 相關(guān)多元化B 不相關(guān)多元化C 垂直一體化D 水平一體化E 成本領(lǐng)先

17.哪種加工類型更適合多品種生產(chǎn)？B

A 裝配線（assembly）B 單件小批生產(chǎn)（job-shop）C 批量生產(chǎn)（batch）

D 連續(xù)生產(chǎn)（continuous）E 項(xiàng)目（project）

18.下列哪一項(xiàng)是產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的缺點(diǎn)？D

A 增加庫存品種數(shù)B 增加培訓(xùn)費(fèi)用C 減少設(shè)計(jì)費(fèi)用D 減少產(chǎn)品多樣性E 以上都是

19.在生產(chǎn)大綱確定后，一般來說，緊接著進(jìn)行哪項(xiàng)活動(dòng)？C

A 流程設(shè)計(jì)B 制訂戰(zhàn)略性的能力計(jì)劃C 編制產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃D 編制物料需求計(jì)劃

20.下列哪項(xiàng)不是生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)？E

A 高效B 靈活C 準(zhǔn)時(shí)D 清潔E 以上都不是

21.供應(yīng)鏈管理下的采購與傳統(tǒng)采購不同在于：C

A 為庫存采購B 與供應(yīng)商是一般買賣關(guān)系C 與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系D 讓供應(yīng)商競爭以獲利

22.某種零件的總需要量是由那一項(xiàng)決定的？D

A 凈需要量B 現(xiàn)有數(shù)C 上層元件的總需要量D 上層元件的計(jì)劃發(fā)出訂貨量E 所有以上因素

23.關(guān)于福特汽車公司北美財(cái)務(wù)部實(shí)施BPR的說法不正確的是：A

A 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安裝起了最關(guān)鍵的作用 B 之前的很多財(cái)務(wù)處理工作是一種浪費(fèi)

C 重構(gòu)消除了發(fā)票處理D 準(zhǔn)確性大大提高

24.供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間是對(duì)哪項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的衡量？D

A 系統(tǒng)的可靠性B 柔性C 設(shè)備利用率D 產(chǎn)品質(zhì)量

25.以下哪一條是項(xiàng)目的特點(diǎn)？A

A 一次性B 重復(fù)C 產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的D 重復(fù)性工作多E 風(fēng)險(xiǎn)小

26.項(xiàng)目管理主要是控制：D

A 質(zhì)量B 進(jìn)度C 成本D 以上都是E 以上都不是

27.哪項(xiàng)費(fèi)用不屬于維持庫存費(fèi)？C

A 保險(xiǎn)B 利息C 缺貨損失費(fèi)D 庫存照明E 陳舊化損失

28.在制定庫存量的決策時(shí)，不需考慮下述哪項(xiàng)費(fèi)用？D

A 維持庫存費(fèi)B 調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)C 訂貨費(fèi)D 固定成本E 缺貨損失費(fèi)

29.事件時(shí)差是：C

A 最悲觀和最樂觀時(shí)間之差B 結(jié)束時(shí)間和開始時(shí)間之差

C 事件最遲時(shí)間和最早時(shí)間之差D 以上都是E 以上都不是

30.在排隊(duì)分析中，下面哪一項(xiàng)通常不被當(dāng)做系統(tǒng)績效的度量？E

A 等待隊(duì)列中的平均人數(shù)B 系統(tǒng)中的平均人數(shù)C 系統(tǒng)的使用率

D 服務(wù)臺(tái)的費(fèi)用加上顧客的等待費(fèi)用E 服務(wù)時(shí)間

31.下面哪一項(xiàng)不是EOQ模型的假設(shè)條件？D

A 年需求為已知的常量B 提前期已知且固定C 不允許缺貨D 有數(shù)量折扣E 補(bǔ)充率為無限大

32.下述哪項(xiàng)費(fèi)用組合構(gòu)成了固定量庫存系統(tǒng)的總費(fèi)用？C

A 年購買費(fèi)、年補(bǔ)充訂貨費(fèi)和固定費(fèi)用B 年維持庫存費(fèi)、年補(bǔ)充訂貨費(fèi)和單價(jià)

C 年維持庫存費(fèi)、年補(bǔ)充訂貨費(fèi)和年購買費(fèi)D 年提前期內(nèi)費(fèi)用、年維持庫存費(fèi)和年購買費(fèi)

E 單價(jià)、年調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)和年購買費(fèi)

33.通過哪項(xiàng)可將生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)最終落實(shí)到操作工人身上？D

A 流程設(shè)計(jì)B 能力計(jì)劃C 生產(chǎn)大綱D 排序和車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

34.活動(dòng)的最早可能完成時(shí)間是：D

A 該活動(dòng)箭頭事件的最早可能發(fā)生時(shí)間B 該活動(dòng)箭尾事件的最早可能發(fā)生時(shí)間E 以上都不是

C 該活動(dòng)箭頭事件的最遲必須發(fā)生時(shí)間D 該活動(dòng)箭尾事件的最早可能發(fā)生時(shí)間加上活動(dòng)所需時(shí)間

35.流程重構(gòu)的原則之一：B

A 從根源上保證質(zhì)量B 由對(duì)流程結(jié)果負(fù)責(zé)的人負(fù)責(zé)實(shí)施

C 不要僅僅根據(jù)價(jià)格選擇供應(yīng)商D 將非核心業(yè)務(wù)外包出去

36.下邊哪項(xiàng)不是排序的優(yōu)先調(diào)度法則？D

A 優(yōu)先選擇余下加工時(shí)間最長的工件B 優(yōu)先選擇加工時(shí)間最短的工件

C 優(yōu)先選擇臨界比較小的工件D 優(yōu)先選擇臨界比較大的工件

37.哪項(xiàng)是產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的輸入？B

A 庫存狀態(tài)文件B 生產(chǎn)計(jì)劃大綱C 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件 D 車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

38.制定生產(chǎn)大綱時(shí)，下述哪種方法是正規(guī)的數(shù)學(xué)方法？B

A 反復(fù)試驗(yàn)法B 線性規(guī)劃C 圖表法D 模擬法

39.活動(dòng)的最早可能開始時(shí)間是：B

A 該活動(dòng)箭頭事件的最早可能發(fā)生時(shí)間B 該活動(dòng)的箭尾事件的最早可能發(fā)生時(shí)間

C 該活動(dòng)箭頭事件的最遲必須發(fā)生時(shí)間D 以上都是E 以上都不是

40.做外包決策時(shí)，公司要避免什么？B

A 取消非核心業(yè)務(wù)B 提供機(jī)會(huì)使得外包合作企業(yè)成為強(qiáng)有力競爭者

C 允許雇員加入外包合作企業(yè)D 允許外包合作企業(yè)參與創(chuàng)新設(shè)計(jì)

41.下面哪一項(xiàng)等于顧客在系統(tǒng)中的平均時(shí)間？Ⅰ.系統(tǒng)中的平均數(shù)除以到達(dá)率；Ⅱ.系統(tǒng)中的平均數(shù)乘以到達(dá)率；Ⅲ.隊(duì)列中的平均時(shí)間加上平均服務(wù)時(shí)間。:C

A 僅ⅠB 僅ⅡC Ⅰ和ⅢD Ⅱ和ⅢE 僅Ⅲ

42.制定生產(chǎn)大綱時(shí)，下述哪種方法是實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)用最多的？C

A 線性決策法則B 線性規(guī)劃C 反復(fù)試驗(yàn)法D 模擬法

43.下面那一項(xiàng)不是維持庫存的原因？C

A 使生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)運(yùn)行B 減少缺貨風(fēng)險(xiǎn)C 使生產(chǎn)活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行D 減少訂貨費(fèi)E 防止短缺

44.與流水車間排序不直接相關(guān)的是：D

A 加工描述矩陣B 加工時(shí)間矩陣C 加工順序矩陣D “漏斗”模型

45.一個(gè)工件剩下5天加工時(shí)間，今天是這月的10號(hào)。如果這個(gè)工件14號(hào)到期，臨界比是多少？D

A 0.2B 4C 1D 0.8

46.以下哪項(xiàng)不屬于流程重構(gòu)的基本原則？C

A 盡管資源被集中控制，但分散在多個(gè)地方B 將活動(dòng)并行而不是綜合它們的結(jié)果

C 在信息產(chǎn)生的地方多次采集信息D 將信息處理任務(wù)安排到產(chǎn)生信息的地方

47.一多通道系統(tǒng)中，每小時(shí)顧客的平均到達(dá)數(shù)是5，平均服務(wù)時(shí)間為40分鐘，為不讓系統(tǒng)過載所需要的最小服務(wù)臺(tái)數(shù)是：:C

A 2B 3C 4D 5E 都不對(duì)

48.在雙倉系統(tǒng)中，第二個(gè)倉內(nèi)的存儲(chǔ)量為：A

A RLB EOQC 安全存貨量D 安全庫存加上最佳訂貨批量E 以上都不是

49.下述哪項(xiàng)不屬于維持庫存費(fèi)？B

A 物料費(fèi)用B 運(yùn)輸費(fèi)C 保險(xiǎn)費(fèi)D 被盜損失E 倉儲(chǔ)設(shè)施折舊

50.供應(yīng)鏈的組成包括：D

A 供應(yīng)商B 顧客C 內(nèi)部供應(yīng)鏈D 以上都是

51.哪一項(xiàng)會(huì)增加系統(tǒng)的使用率？B

A 服務(wù)率的增加B 到達(dá)率的增加C 服務(wù)臺(tái)數(shù)的增加D 服務(wù)時(shí)間的減少E 以上各項(xiàng)均可

52.下述哪一項(xiàng)不是質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)控制方法？E

A 數(shù)據(jù)分層法B 排列圖C 統(tǒng)計(jì)分析表D 直方圖E 漏斗模型

53.相對(duì)于2σ，用3σ范圍作為控制線對(duì)出現(xiàn)第Ⅰ類和Ⅱ類錯(cuò)誤的影響是：D

A 同時(shí)減少兩類錯(cuò)誤發(fā)生的概率B 同時(shí)增加兩類錯(cuò)誤發(fā)生的概率

C 增加Ⅰ類錯(cuò)誤發(fā)生的概率，同時(shí)減少Ⅱ類發(fā)生的概率

D 增加Ⅱ類錯(cuò)誤發(fā)生的概率，同時(shí)減少Ⅰ類錯(cuò)誤發(fā)生的概率E 對(duì)兩類錯(cuò)誤發(fā)生概率沒什么影響

54.以下哪條不屬于OPT的9條原則？D

A 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于加工批量B 瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率C平衡物流，而不是平衡能力

D 瓶頸資源的利用程度不是由它本身決定的，而是由其他資源決定的E 瓶頸上1小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)1小時(shí)的損失

55.以下哪一項(xiàng)不是“5s”活動(dòng)的一部分：E

A 整理B 整頓C 清潔D 清掃E 操練

56.全面生產(chǎn)維修制的基本思想不包括下述哪一項(xiàng)？D

A 全效率B 全系統(tǒng)C 全過程管理D 全社會(huì)推動(dòng)E 全員參與

57.設(shè)備綜合工程學(xué)的特點(diǎn)不包括下述哪一項(xiàng)？E

A 以設(shè)備的整個(gè)壽命周期作為管理和研究的對(duì)象B 將設(shè)備最經(jīng)濟(jì)的壽命周期費(fèi)用作為研究目的C 強(qiáng)調(diào)全面的、綜合的管理D 強(qiáng)調(diào)設(shè)備的設(shè)計(jì)、使用和費(fèi)用的信息反饋

E 強(qiáng)調(diào)從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線工人全體成員的參加

58.以下哪一項(xiàng)不是小批量的好處？B

A 在制品庫存量低B 每種產(chǎn)品生產(chǎn)的頻數(shù)低C 維持庫存費(fèi)低

D 檢查和返工的成本低E 物料流動(dòng)快

59.精細(xì)生產(chǎn)的內(nèi)容不包括：D

A 產(chǎn)品精細(xì)B 布置精細(xì)C 組織精細(xì)D 管理復(fù)雜化E 過程精細(xì)

60.質(zhì)量管理使用的分析工具有下述哪一項(xiàng)？E

A 領(lǐng)導(dǎo)B 不斷改進(jìn)C 快速響應(yīng)D 建立伙伴關(guān)系E 排列圖

61.以下哪項(xiàng)不是流程管理的特點(diǎn)？D

A 追求企業(yè)管理的簡單化和高效化B 從結(jié)果出發(fā)倒退過程

C 全流程觀點(diǎn)代替?zhèn)€別部門的活動(dòng) D 內(nèi)部作業(yè)方便便是流程管理的出發(fā)點(diǎn)

62.全面生產(chǎn)維修制的主要內(nèi)容不包括下述哪一項(xiàng)？D

A 日常點(diǎn)檢B 計(jì)劃維修、改善性維修、故障修理三種機(jī)制相結(jié)合C 維修記錄分析D 抽樣檢驗(yàn)分析E 開展5S活動(dòng)、經(jīng)常進(jìn)行全面生產(chǎn)維修制的教育

63.按照約束理論，以下哪一項(xiàng)是衡量企業(yè)賺錢能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)？C

A 銷售收入B 產(chǎn)銷率C 凈利潤D 庫存E 其他收入

64.低層決策被稱為：C

A 戰(zhàn)略決策B 戰(zhàn)術(shù)決策C 操作決策D 預(yù)測(cè)E 設(shè)計(jì)決策

65.以下哪項(xiàng)不是服務(wù)運(yùn)作的特點(diǎn)？C

A 生產(chǎn)率難以確定B 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以建立C 服務(wù)過程可以與消費(fèi)過程分離

D 純服務(wù)不能通過庫存調(diào)節(jié)E 與顧客接觸

66.按照物流特征，飛機(jī)制造企業(yè)屬于：A

A A型企業(yè)B V型企業(yè)C T型企業(yè)D 以上都是E 以上都不是

67.相對(duì)于流程式生產(chǎn)，加工裝配式生產(chǎn)的特點(diǎn)是：A

A 品種數(shù)較多B 資本密集C 有較多標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品D 設(shè)備柔性較低E 只能停產(chǎn)檢修

68.在大多數(shù)企業(yè)中存在的三項(xiàng)主要職能是：B

A 制造、生產(chǎn)和運(yùn)作B 運(yùn)作、營銷和財(cái)務(wù)C 運(yùn)作、人事和營銷

D 運(yùn)作、制造和財(cái)務(wù)E 以上都不是

69.研究與開發(fā)是指如下哪些活動(dòng)？Ⅰ.基礎(chǔ)研究 Ⅱ.應(yīng)用研究 Ⅲ.將應(yīng)用研究的成果轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的應(yīng)用E

A ⅠB Ⅰ和ⅡC Ⅱ和ⅢD Ⅰ和ⅢE Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ

70.哪一項(xiàng)不是相關(guān)需求？C

A 原材料B 在制品C 成品D 外購零件E 產(chǎn)品說明書

71.求隨機(jī)型庫存問題的訂貨點(diǎn)時(shí)，除了計(jì)算提前期內(nèi)需求的期望值外，還需加上下述哪一項(xiàng)？E

A 需求的均值乘提前期的標(biāo)準(zhǔn)差B Z值乘提前期C 需求的標(biāo)準(zhǔn)差乘提前期的標(biāo)準(zhǔn)差

D 提前期乘提前期的標(biāo)準(zhǔn)差E 提前期內(nèi)需求量的標(biāo)準(zhǔn)差乘Z值

72.下列哪一項(xiàng)不是主觀判斷的預(yù)測(cè)方法？E

A 主管的意見B 銷售隊(duì)伍的意見C 消費(fèi)者調(diào)查D 德爾菲方法E 時(shí)間序列分析

73.假定無需安全庫存，某產(chǎn)品的平均日消耗量為30件，提前期為10天，現(xiàn)有庫存量為500件，訂貨點(diǎn)是多少？B

A 200B 300C 400D 500E 600

74.兩個(gè)一般的預(yù)測(cè)方法是：B

A 數(shù)學(xué)的和統(tǒng)計(jì)的B 定性的和定量的C 判斷的和定性的D 歷史的和相關(guān)的E 判斷的和相關(guān)的75.以下哪項(xiàng)不是MRP的輸入？A

A 生產(chǎn)大綱B 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃C 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件D 庫存狀態(tài)文件

76.供應(yīng)鏈成員間缺乏同步性的結(jié)果是：C

A 提前購買B 持續(xù)補(bǔ)充C 牛鞭效應(yīng)D 時(shí)鐘效應(yīng)

77.MRP和DRP的主要不同點(diǎn)是：D

A 假設(shè)能力無限B 固定提前期C 按時(shí)段訂貨D 自上而下處理

78.下述哪一項(xiàng)包括產(chǎn)品在加工過程中的作業(yè)總時(shí)間？A

A 產(chǎn)品的基本工作時(shí)間和無效時(shí)間B 產(chǎn)品的基本工作時(shí)間和寬放時(shí)間

C 產(chǎn)品的基本工作時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間D 產(chǎn)品的基本工作時(shí)間和產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷的工時(shí)消耗

79.用于生產(chǎn)復(fù)雜的、有特殊要求的一次性產(chǎn)品的加工系統(tǒng)是：C

A 流水線式連續(xù)的B 間斷的C 項(xiàng)目式的D 批量的E 單件的80.固定量存貨系統(tǒng)的基本模型不包括下述哪項(xiàng)假設(shè)？C

A 一次訂貨費(fèi)或調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)是常量B 根據(jù)平均庫存計(jì)算維持庫存費(fèi)

C 庫存回報(bào)是庫存的減函數(shù)D 提前量為常量E 需求率均勻且為常量

81.哪種行業(yè)最適合MPR？A

A 機(jī)床廠B 醫(yī)院C 造紙廠D 煉油廠

82.預(yù)測(cè)是以下活動(dòng)的依據(jù)：E

A 能力計(jì)劃B 預(yù)算C 銷售計(jì)劃D 制造計(jì)劃E 以上都是

83.制定生產(chǎn)大綱需要多項(xiàng)輸入，哪項(xiàng)輸入來自企業(yè)內(nèi)部？C

A 轉(zhuǎn)包商能力B 市場需求C 現(xiàn)有設(shè)備能力和員工數(shù)量D 競爭者行為E 原材料供應(yīng)能力

84.團(tuán)隊(duì)工作方式的特點(diǎn)和要求不包括下述哪一項(xiàng)？D

A 工作人員高素質(zhì)，多技能B 較多的只能工作內(nèi)容C 基層自主性強(qiáng)D 眾多的從屬關(guān)系

85.制定生產(chǎn)大綱，哪種方式是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的夢(mèng)想？A

A 改變生產(chǎn)率，使之與需求同步B 推遲交貨C 改變庫存水平

D 即改變庫存水平，又推遲交貨E 轉(zhuǎn)包

86.哪項(xiàng)不屬于流程重構(gòu)的方法？D

A 借助咨詢公司的力量B 轉(zhuǎn)變思維模式、改造公司文化C 借助信息技術(shù)D 從不關(guān)鍵的業(yè)務(wù)關(guān)節(jié)入手

87.一個(gè)排隊(duì)系統(tǒng)有4個(gè)小組，每個(gè)小組包含3個(gè)成員，服務(wù)臺(tái)的數(shù)量為：B

A 3B 4C 7D 12E 1

88.為什么在無限源排隊(duì)系統(tǒng)中會(huì)有等待？D

A 安排欠妥當(dāng)B 服務(wù)太慢C 使用率太低D 到達(dá)率與服務(wù)率不穩(wěn)定E 多階段處理

89.無限源與有限源排隊(duì)模型的基本區(qū)別是：D

A 服務(wù)臺(tái)的數(shù)量B平均等待時(shí)間C 到達(dá)率的分布D 潛在呼叫人口的規(guī)模E 加工處理速率

90.關(guān)鍵路線是：C

A 活動(dòng)最多的路線B 節(jié)點(diǎn)最多的路線C 時(shí)間最長的路線

D 將時(shí)間時(shí)差為零的節(jié)點(diǎn)連接起來的路線E 以上都是

91.按照約束理論，以下哪一項(xiàng)是衡量企業(yè)盈利能力的作業(yè)指標(biāo)？B

A 銷售收入B 產(chǎn)銷率C 運(yùn)行費(fèi)D 單位成本E 庫存

92.下述哪一項(xiàng)不是質(zhì)量管理使用的分析工具？B

A 因果分析圖B 甘特圖C 散布圖D 控制圖E 直方圖

93.一單通路排隊(duì)系統(tǒng)的平均服務(wù)時(shí)間是8分鐘，平均到達(dá)時(shí)間是10分鐘，到達(dá)率為：A

A 6次/每小時(shí)B 7.5次/每小時(shí)C 8次/每小時(shí)D 10次/每小時(shí)E 5次/每小時(shí)

94.任務(wù)分派情況下，5個(gè)工件分派給5臺(tái)機(jī)器上有多少種不同方法？C

A 5B 25C 120D 3125

95.下述哪一項(xiàng)是質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)控制方法？B

A 領(lǐng)導(dǎo)B 控制圖C 不斷改進(jìn)D 看板E 箭線型網(wǎng)絡(luò)圖

96.哪一項(xiàng)不是組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件C

A 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間B 準(zhǔn)時(shí)采購C 建立推進(jìn)式系統(tǒng)D 從根源上保證質(zhì)量

E 建立“U”型生產(chǎn)單元

97.哪一項(xiàng)是約束理論關(guān)鍵的一步？A

A 識(shí)別瓶頸B 減少系統(tǒng)的約束C 強(qiáng)化系統(tǒng)約束D 支持系統(tǒng)約束

E 若沒有系統(tǒng)約束，制造一個(gè)約束

98.從概念上講，JIT可做到：E

A 工件在加工過程中沒有等待B 沒有無事可干的工人C 沒有等待零件加工的機(jī)器

D 倉庫里沒有庫存E 以上各項(xiàng)

99.設(shè)備維護(hù)的基本決策有哪些？E

A 集中維修與分散維修的選擇B 委托維修與自行維修的選擇C 備用設(shè)備問題和更換年限決策

D 預(yù)防性維修與時(shí)候處理的選擇，以及維修人員的確定E 以上全部

100.下述哪一種方法不屬于計(jì)劃預(yù)防修理制的方法？D

A 標(biāo)準(zhǔn)修理法B 定期修理法C 檢查后修理法D 項(xiàng)目修理法

第五篇：生產(chǎn)與運(yùn)作管理作業(yè)

生產(chǎn)與運(yùn)作管理作業(yè)4（第8~10章）

一、單項(xiàng)選擇題

1.在設(shè)備管理中，可靠性標(biāo)志著機(jī)器在其整個(gè)使用周期內(nèi)保持所需質(zhì)量指標(biāo)的（B）。P.185 A.特征 B.性能 C.完好性 D.能力

2.可靠性工程通過研究設(shè)備的初始參數(shù)在使用過程中的變化，預(yù)測(cè)設(shè)備的行為和（A）。P.185 A.工作狀態(tài) B.事故情況 C.磨損特性 D.故障概率

3.采用故障診斷技術(shù)后，可以變“事后維修”為“事前維修”，變“計(jì)劃維修”為（B）。P.186 A.定期維修 B.預(yù)知維修 C.更新維修 D.隨時(shí)維修 4.設(shè)備磨損的第一階段，磨損的特征是（B）。P.190 A.持續(xù)性磨損 B.先快后慢 C.先慢后快 D.均勻磨損

5.如果設(shè)備的磨損處于第三階段，則應(yīng)采取的措施是（B）。P.190 A.加強(qiáng)保養(yǎng) B.更新改造 C.按時(shí)檢測(cè) D.按操作規(guī)程運(yùn)行

6.設(shè)備修理，是指修復(fù)由于日常的或不正常的原因而造成的設(shè)備損壞和（D）。P.193 A.經(jīng)濟(jì)性能降低 B.零件失效 C.使用條件降低 D.精度劣化 7.設(shè)備的使用費(fèi)用處于合理界限之內(nèi)的設(shè)備壽命稱為（B）。P.196 A.物質(zhì)壽命 B.經(jīng)濟(jì)壽命 C.技術(shù)壽命 D.折舊壽命

8.在5S活動(dòng)中，對(duì)生產(chǎn)與運(yùn)作現(xiàn)場的各種物品進(jìn)行徹底的清理，把長期不用和報(bào)廢的物品全部、干凈地清除出去，對(duì)有用的東西，按實(shí)際需要，擺放好，這種活動(dòng)稱為（A）。P.206 A.整理 B.整頓 C.清掃 D.清潔

9.清掃過程是一個(gè)（B）的過程。P.207 A.劃分轄區(qū) B.發(fā)現(xiàn)問題 C.分清責(zé)任 D.清點(diǎn)

10.素養(yǎng)是要在整理、整頓、清掃、清潔活動(dòng)后在達(dá)到一種（B）。P.208 A.常態(tài) B.思想境界 C.習(xí)慣 D.制度 11.5S活動(dòng)的核心是提高（D）。P.209 A.自覺性 B.思想境界 C.精神面貌 D.素養(yǎng)

12.在定置管理中，物與場所的結(jié)合主要是強(qiáng)調(diào)（A）。P.212 A.固定位置 B.定置圖 C.自由位置區(qū)分 D.現(xiàn)場標(biāo)志 13.定置管理的三要素是（A）。P.212 A.人、物、場所 B.人、場所、圖 C.人、物、標(biāo)志 D.場所、標(biāo)志、物 14.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是供應(yīng)鏈的（B）。P.226 A.效率 B.成本 C.時(shí)間 D.信息

15.以渠道顧客訂單為前提的訂單物流模式是（C）。P.230 A.戴爾模式 B.豐田模式 C.海爾模式 D.日立模式

二、多項(xiàng)選擇題

1.對(duì)設(shè)備使用情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，就設(shè)備技術(shù)經(jīng)濟(jì)性來說，主要指標(biāo)有（BC）。P.189 A.設(shè)備保養(yǎng)率 B.設(shè)備完好率 C.設(shè)備故障率 D.設(shè)備磨損率 E.設(shè)備維修率 2.設(shè)備的磨損主要形式有（BE）。P.189 A.技術(shù)磨損 B.無形磨損 C.消耗性磨損 D.破壞性磨損 E.有形磨損 3.設(shè)備修理的方法主要有（ACD）。P.193 A.標(biāo)準(zhǔn)修理法 B.維修修理法 C.檢查后修理法 D.定期修理法 E.保養(yǎng)修理法 4.設(shè)備壽命指標(biāo)有（ABC）。P.196 A.經(jīng)濟(jì)壽命 B.技術(shù)壽命 C.折舊壽命 D.重置壽命 E.物質(zhì)壽命 5.生產(chǎn)與運(yùn)作現(xiàn)場管理的特點(diǎn)包括（ABCDE）。P.199 A.基礎(chǔ)性 B.系統(tǒng)性 C.開放性 D.動(dòng)態(tài)性 E.群眾性 6.生產(chǎn)與運(yùn)作現(xiàn)場管理的任務(wù)有（ACE）。P.202 A.工序管理 B.信息管理 C.物流管理 D.標(biāo)志管理 E.環(huán)境管理 7.5S活動(dòng)常用的工具有（ABCDE）。P.209 A.紅牌 B.看板 C.定點(diǎn)拍攝 D.推移圖 E.檢查表 8.在定置管理中，物的定置三要素體現(xiàn)在（ABC）。P.212 A.物的存放場所 B.物的存放姿態(tài) C.現(xiàn)場標(biāo)志 D.人與物的結(jié)合 E.物與場所的結(jié)合

9．供應(yīng)鏈管理下的物流模式可以歸納為以下幾種模式（ABD）。P.229 A.批量物流 B.訂單物流 C.配送物流 D.準(zhǔn)時(shí)物流 E.雙向物流 10.敏捷制造體系結(jié)構(gòu)的要素有（ABE）。P.234 A.生產(chǎn)技術(shù) B.管理 C.虛擬企業(yè) D.資金 E.人力資源 11.大規(guī)模定制的基本思想是基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的（BC）。P.238 A.互補(bǔ)性 B.相似性 C.通用性 D.標(biāo)準(zhǔn)化 E多樣性

三、簡答題

1．簡述設(shè)備管理的發(fā)展。P.185 答：發(fā)展趨勢(shì):1設(shè)備管理信息化，2設(shè)備維修社會(huì)化〃、專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)化3可靠性工程在設(shè)備中應(yīng)用4狀態(tài)監(jiān)測(cè)技術(shù)和故障診斷技術(shù)的應(yīng)用5從定期維修向預(yù)知維修轉(zhuǎn)變。

信息化在設(shè)備管理中的應(yīng)用可以促進(jìn)設(shè)備維修的專業(yè)化、社會(huì)化、預(yù)知維修離不開設(shè)備的故障診斷技術(shù)和可靠性工程，設(shè)備維修的專業(yè)化又促進(jìn)了故障診斷技術(shù)，可靠性工程研究和應(yīng)用，————它們相互依存、促進(jìn)。2．簡述定置管理的作用和要求。P.215 答：作用：1有利于改善勞動(dòng)環(huán)境2有利于提高勞動(dòng)效率3有利于提高產(chǎn)品4有利于安全5有利于降低消耗6有利于提高企業(yè)在市場上的聲譽(yù)7有利于提高員工的素質(zhì)加強(qiáng)職工隊(duì)伍的建設(shè)8有利于提高經(jīng)濟(jì)效譽(yù)。

要求：1符合生產(chǎn)工藝的要求，圍繞生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)來進(jìn)行2從實(shí)際出發(fā)3落實(shí)到各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化4發(fā)揚(yáng)節(jié)約精神、不搞鋪張浪費(fèi)、不摘形式主義5動(dòng)員全體

員工參加，人人互助、參與；踏實(shí)、穩(wěn)步前進(jìn)。3．簡述大規(guī)模定制生產(chǎn)的特征。P.240 答：大規(guī)模定制生產(chǎn)主要是通過靈活性和快速響應(yīng)來實(shí)現(xiàn)多樣化和定制化。

主要特征：1需求的分化2多元化的細(xì)分市場3低成本與定制化的產(chǎn)品和服務(wù)4產(chǎn)品開發(fā)周期短5產(chǎn)品的生命周期短。4．簡述設(shè)備管理的內(nèi)容。P.182 答：1設(shè)備管理規(guī)劃決策、選型、設(shè)計(jì)、制造或購置。其主要依據(jù)技術(shù)上先進(jìn)經(jīng)濟(jì)上合理，生產(chǎn)上可行的原則進(jìn)行，直接影響和決定設(shè)備的全壽命使用和管理工作2設(shè)備的正確安裝、使用與維護(hù)，設(shè)備的正確安裝和使用，可減少磨損和故障，保持良好的工作性能和應(yīng)用精度，而及時(shí)的維護(hù)可保證設(shè)備的安全運(yùn)行良好狀態(tài)。3設(shè)備的檢查與修理；設(shè)備的檢查是機(jī)器設(shè)備運(yùn)行情況；工作精度、磨損程度進(jìn)行檢查和校驗(yàn)。通過修理和更換磨損、腐蝕的零部件，使設(shè)備的效能得到恢復(fù)。通過檢查才能確定采用什么樣的維修方式，并能及時(shí)消除隱患。4設(shè)備的更新改造。應(yīng)做到有計(jì)劃；有重點(diǎn)地對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造和管理。

四、論述分析題

1．試述生產(chǎn)現(xiàn)場管理的原則。P.201 答：1立足于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的原則。企業(yè)運(yùn)作現(xiàn)場管理的一切活動(dòng)的最終目標(biāo)都要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

2追求經(jīng)濟(jì)效益的原則。這是指要按市場需求組織生產(chǎn)的過程中，努力降低成本、消耗，用最少的投入換取最大的產(chǎn)出。

3不斷講求創(chuàng)新的原則。在生產(chǎn)與運(yùn)作現(xiàn)場管理中，要不斷地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

4貫徹規(guī)范化的原則。在生產(chǎn)與運(yùn)作現(xiàn)場管理中，講求思考問題規(guī)范、行動(dòng)規(guī)范，按預(yù)先制定的規(guī)鄣、制度、要求去做。

5突出強(qiáng)調(diào)服務(wù)的原則。服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響著生產(chǎn)與運(yùn)作現(xiàn)場工作水平的高低、資源的利用狀況。

2．結(jié)合實(shí)際談?wù)勀銓?duì)開展清潔生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)。P.245-253 答：清潔生產(chǎn)是指不斷采取改進(jìn)設(shè)計(jì)、使用清潔的能源和原料，采用先進(jìn)的工藝技術(shù)與設(shè)備、改善管理、綜合利用等措施，從源頭削減污染，提高資源利用效率，減少或者避免生產(chǎn)、服務(wù)和產(chǎn)品使用過程中污染物的產(chǎn)生和排放，以減輕或消除對(duì)人類健康和環(huán)境的危害。清潔生產(chǎn)的理論基礎(chǔ)包括:(1)物資平衡理論

按照物質(zhì)不滅定律，企業(yè)在生產(chǎn)中，物資按照平衡原理進(jìn)行轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)廢料是由原料轉(zhuǎn)化的。廢料愈多，說明原料消耗愈多，清潔生產(chǎn)堅(jiān)持物質(zhì)平衡原理，要是廢料產(chǎn)生最少，必須堅(jiān)持原料投入最少，只有少投入才有可能較少廢料產(chǎn)出。然而原材料少投入是一個(gè)方面，還必須做到原料的最充分利用，對(duì)產(chǎn)生的廢料再利用，使其成為生產(chǎn)的進(jìn)一步延伸，變廢為寶，拉長生產(chǎn)鏈，盡可能的利用各種技術(shù)，使廢料做到最少。

(2)最優(yōu)化理論

清潔生產(chǎn)是典型的技入產(chǎn)出問題，在滿足用戶需求的前提下，力求做到投入最少，產(chǎn)出最大。即以滿足需求最大、產(chǎn)出廢料最少為目標(biāo)函數(shù)，以原材料、能源、生產(chǎn)工藝、過程控制、設(shè)備運(yùn)行、產(chǎn)品和服務(wù)、資金、人員、周圍環(huán)境、方針、政策等為約束條件，認(rèn)真加以綜合求解，獲得最優(yōu)化結(jié)果。(3)技術(shù)進(jìn)步支撐理論 清潔生產(chǎn)是追求效益、造福人類的生產(chǎn)方式，必須堅(jiān)持以先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)去作支撐，求得其不斷地推進(jìn)和發(fā)展。要以產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝過程、服務(wù)過程、產(chǎn)品使用、服務(wù)的提供，廢棄物的不斷再利用及處理的各個(gè)方面采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，尤其是信息技術(shù)、生物技術(shù)、材料技術(shù)、制造技術(shù)等等大理、主動(dòng)地加以利用，使清潔生產(chǎn)成為一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新的過程。