第一篇：案例1：通用(中國)的績效考核

通用電氣：考核要有利于員工成長

通用公司這般企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理經(jīng)典中的重要篇章．從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點(diǎn)所在。

通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績．指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀，這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。

年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其個(gè)第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況、根據(jù)一年個(gè)的表現(xiàn)、取得的成績，對(duì)照通用公司的價(jià)值現(xiàn)、技能要求等、確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足．哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將未有哪些展望等。原總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見．必須有足夠的理由來說服對(duì)方。果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理束處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想像的理由。

考核的時(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)音定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。

考核結(jié)果的應(yīng)用。考核納目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、普井、換崗等利益聯(lián)系。

考核能夠取得預(yù)定納目的有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情他好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值現(xiàn)“確立一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。

通用（中國)公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制訂，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考枯與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。

目標(biāo)與計(jì)劃的制訂。目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”，S是Specific,，目標(biāo)必須具體、明確；M是Measurable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的;A是Actionable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的;R是Realizable,，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的;T是Timebound，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制訂必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲、在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。

過程考核與年終考核?？己耸菫榱思?lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒．到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)．不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)已把工作做到位了。

良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間、人力資源部與其他部門之間保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用(中國)公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁文流。良好的溝通也是通用(中國)公司的價(jià)值現(xiàn)所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流．員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。

視6個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而立也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清晰。能量化的盡可能用6個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話、回了多少個(gè)電話、用多少時(shí)間來回答、安排了多少采訪等。

用事實(shí)來考核軟性因贏。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的．通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值現(xiàn)有關(guān)的各種培訓(xùn)、員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值現(xiàn)的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明．絕不能憑空想像。

考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系?？己说慕Y(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司合盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并又盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。

360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核考自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的發(fā)展前途不會(huì)去找一片贊揚(yáng)。

第二篇：績效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實(shí)施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時(shí)，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫?？冃Э己酥皇且环N手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

2、績效實(shí)施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對(duì)于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動(dòng)合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動(dòng)合同管理制度中明確，同時(shí)人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。【今日資料及案例分享到此結(jié)束，大家以后有問題可以@我或者單Q我，方便及時(shí)回復(fù)?！?/p>

法律條款：《勞動(dòng)合同法》第40條第（二）項(xiàng)規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。

知識(shí)點(diǎn)：績效考核是在一定的時(shí)間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個(gè)重要的手段和參考依據(jù)。

第三篇：制造業(yè)績效考核案例

制造業(yè)績效考核案例

許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運(yùn)績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經(jīng)理或優(yōu)秀員工組成一個(gè)負(fù)責(zé)找答案的項(xiàng)目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)項(xiàng)目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動(dòng)，例如，立即理清各高層管理者的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯(cuò)節(jié)，牽一發(fā)動(dòng)全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對(duì)問題造成的后果苦思對(duì)策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對(duì)無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內(nèi)”的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個(gè)問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊(duì)人馬實(shí)地深入企業(yè)的運(yùn)作，試圖發(fā)掘組織績效不佳背后種種的復(fù)雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個(gè)以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計(jì)劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時(shí)期之前的3、4年間，該公司的資本投入報(bào)酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運(yùn)績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)──雖然還算不錯(cuò)，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢──產(chǎn)品依然有其賣點(diǎn)，公司商譽(yù)卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會(huì)一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個(gè)月向總部提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指針和最新的財(cái)務(wù)預(yù)測。CEO在定期舉行的管理會(huì)議中，會(huì)公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對(duì)每一項(xiàng)數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對(duì)所處競爭環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會(huì)議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點(diǎn)，該公司的實(shí)績卻始終落后既定目標(biāo)。

走下坡

一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動(dòng)。但同時(shí)，他也十分清楚，這個(gè)問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個(gè)問題前，先對(duì)問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時(shí)間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個(gè)編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級(jí)主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動(dòng)如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對(duì)于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個(gè)開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認(rèn)為提升營運(yùn)績效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對(duì)公司績效有正面或負(fù)面的效果？”、“團(tuán)隊(duì)合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點(diǎn)值得保持？”

進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對(duì)公司的問題頗能達(dá)成共識(shí)，但對(duì)解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會(huì)議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會(huì)本身不過是一場審判大會(huì)，無法真正催化績效的提升?？偛亢蜆I(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運(yùn)績效的對(duì)話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅(jiān)持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動(dòng)的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認(rèn)了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗(yàn)，該小組最終還是抗拒了那股沖動(dòng)，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場全天的研討會(huì)，診斷工作小組同樣地勞師動(dòng)眾，邀集60名受訪者與會(huì)。為了找出問題的根源，每一個(gè)在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點(diǎn)，不斷提問“為什么會(huì)這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對(duì)話已不夠開誠布公”這個(gè)問題作為起點(diǎn)，透過上述流程，得以確認(rèn)若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對(duì)績效問題進(jìn)行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會(huì)議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過程中同時(shí)顯示，之所以無法針對(duì)公司績效進(jìn)行坦誠討論的原因，不在于個(gè)人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對(duì)一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對(duì)。然而，到了績效管理流程中的正式團(tuán)體會(huì)議時(shí)，這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。

隨著研討會(huì)的討論愈見深入，與會(huì)者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實(shí)用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項(xiàng)資產(chǎn)，但其實(shí)際意義是，未能達(dá)成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會(huì)迭遭指責(zé)，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點(diǎn)和晉升的機(jī)會(huì)。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加目標(biāo)制定的協(xié)商過程時(shí)，多半會(huì)為了容納年內(nèi)仍會(huì)不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實(shí)話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時(shí)能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對(duì)這個(gè)舉動(dòng)心生排斥，使得整個(gè)流程獲得的真實(shí)信息過少，無法了解公司的實(shí)際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個(gè)惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會(huì)不斷尋求也善于掌握改善績效的機(jī)會(huì)，公司便據(jù)以激活一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個(gè)機(jī)制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級(jí)，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實(shí)或追蹤各項(xiàng)措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。

設(shè)計(jì)解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因?yàn)樗麄兪锥鹊靡怨_討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機(jī)會(huì)采取具體的改善行動(dòng)；而不安感的來源，則是因?yàn)樗麄儽仨毘姓J(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對(duì)問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時(shí)，大家對(duì)組織既有的優(yōu)勢頗有共識(shí)，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗(yàn)傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊(duì)，此一“不安的解放感”開始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項(xiàng)集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個(gè)開始設(shè)計(jì)全面解決方案的成熟時(shí)機(jī)。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計(jì)各自獨(dú)立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點(diǎn)以及有待解決的潛在問題──事實(shí)上，也就是擬定解決方案的設(shè)計(jì)參考。接著，開始規(guī)劃解決每個(gè)問題根源的干預(yù)行動(dòng)，直指「為什么會(huì)這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個(gè)過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其它問題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)解決方案的工作小組即可研制一套干預(yù)行動(dòng)，徹底鏟除這個(gè)問題。例如，該小組明白公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會(huì)所需的資料，并增加可供績效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會(huì)、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對(duì)話、在會(huì)議上提報(bào)，以確保達(dá)成目標(biāo)。

在整個(gè)解決方案的設(shè)計(jì)流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會(huì)和焦點(diǎn)團(tuán)體座談會(huì)，經(jīng)由受訪者測試各項(xiàng)提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

廣泛應(yīng)用

集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運(yùn)用這個(gè)方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域有六個(gè)業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對(duì)于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識(shí)，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對(duì)業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動(dòng)；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報(bào)酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個(gè)全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補(bǔ)區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計(jì)劃，但必須對(duì)各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。

事實(shí)上，集體探索通常會(huì)揭露出不只一個(gè)需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時(shí)，最好每次以單一體系為重點(diǎn)，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯(cuò)的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計(jì)劃。工作小組和受訪者的每一場會(huì)議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量，改造的規(guī)模與落實(shí)的速度遠(yuǎn)超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時(shí)慶祝組織取得的成功是該組織的缺點(diǎn)之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計(jì)小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時(shí)，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗(yàn)與心得。

1.不要忽略了組織的優(yōu)點(diǎn)。在集體探索的過程中，這一點(diǎn)很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實(shí)表現(xiàn)并不差──它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)并解決

若干問題即可。

2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個(gè)人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動(dòng)方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個(gè)人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個(gè)人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個(gè)人愛抱怨、不適合這個(gè)組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計(jì)（通常是對(duì)特定個(gè)人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動(dòng)型態(tài)時(shí)，很難以口語表達(dá)具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言可供描述社交互動(dòng)的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動(dòng)參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時(shí)間去發(fā)展并散布一種單

一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價(jià)值。使用哪一個(gè)詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊(duì)共同定義詞意來得重要。同時(shí)，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價(jià)值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。

5.通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時(shí)，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點(diǎn)是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計(jì)干預(yù)行動(dòng)時(shí)，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動(dòng)。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼?zhèn)?，績效卻積弱不振的窘境。

第四篇：績效考核案例

某中型制造企業(yè)績效考核制度(KPI關(guān)健績效目標(biāo)考核)示例

1、目的為加強(qiáng)和提升員工工作績效和公司運(yùn)營績效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，特制定本制度。

2、范圍

本制度適用于公司注塑中心所有班組長以上員工。

3、職責(zé)3、1企管辦為本制度的歸口部門，負(fù)責(zé)本制度的制定與推行。

3、2總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負(fù)責(zé)本制度關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）的收集整理和提報(bào)。

3、3注塑中心副總、董事長負(fù)責(zé)本制度的審核和批準(zhǔn)，有本制度的最終解釋權(quán)。

4、內(nèi)容

本制度包括對(duì)員工德、能、勤、績四方面考核，根據(jù)SMART原則，關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標(biāo)達(dá)成考核、人事考核，并根據(jù)功能別和職位別不同進(jìn)行分解和賦予不同權(quán)重。

4、1現(xiàn)場5S考核4、1、1考核內(nèi)容：見附表14、1、2考核實(shí)施：由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)考核內(nèi)容定期稽查，每周公布一次數(shù)據(jù)，月統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總分?jǐn)?shù)于次月5日前提報(bào)企管辦。

4、2目標(biāo)達(dá)成考核4、2、1考核內(nèi)容：關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）4、2、1、1產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率：品管部按不同等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的成品統(tǒng)計(jì)，每周統(tǒng)計(jì)一次合格率的具體數(shù)據(jù)并公布，按月平均值計(jì)算的產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、2廢品率：車間統(tǒng)計(jì)員根據(jù)每日各車間班組提報(bào)的廢滯品處理單和班組交接單，統(tǒng)計(jì)各車間班組廢品率，日?qǐng)?bào)于次日9：00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部，周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)生產(chǎn)部和品管部，月報(bào)于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、3來料檢驗(yàn)達(dá)成率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個(gè)工作日內(nèi)完成來料的檢驗(yàn)工作并開具檢驗(yàn)報(bào)告，倉庫確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間，品管統(tǒng)計(jì)每周與倉庫核對(duì)來料檢驗(yàn)達(dá)成情況填寫周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)品管部長，月報(bào)經(jīng)品管部長簽字后于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、4試模樣品檢驗(yàn)達(dá)成率：接確認(rèn)單后2小時(shí)內(nèi)做好確認(rèn)工作，試模組確認(rèn)檢驗(yàn)時(shí)間，品管部月報(bào)試模組確認(rèn)后于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、5品質(zhì)異常處理達(dá)成率：出現(xiàn)品質(zhì)異常后，需及時(shí)予以處理，具體時(shí)間以與生產(chǎn)部協(xié)商為準(zhǔn)，出現(xiàn)逾期未處理或處理不妥善情況，由生產(chǎn)部門開具異常反饋單報(bào)注塑中心副總解決。品管部統(tǒng)計(jì)每月品質(zhì)異常數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)每月品質(zhì)異常反饋單數(shù)，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率：以銷貨退回或返工單數(shù)為準(zhǔn)，品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、7顧訴處理達(dá)成率：品管部每月將當(dāng)月顧訴處理報(bào)告匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、8交貨達(dá)成率：計(jì)劃部以顧客交期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準(zhǔn)（需經(jīng)顧客確認(rèn)）；生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn)，如出現(xiàn)異常更改生產(chǎn)計(jì)劃以更改后的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度日期為準(zhǔn)；數(shù)據(jù)由跟單員每月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、9計(jì)劃排單準(zhǔn)確率：以計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計(jì)劃排單執(zhí)行情況差異為準(zhǔn)，計(jì)劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、10產(chǎn)品定額達(dá)成率：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)每日按車間班組生產(chǎn)情況統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品定額達(dá)成數(shù)據(jù)，日?qǐng)?bào)于次日9：00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部，周報(bào)于次周一下午14：00前提報(bào)生產(chǎn)部和計(jì)劃部，月報(bào)經(jīng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、11原材料利用率：部門原材料利用率由倉庫依財(cái)務(wù)部門要求按時(shí)提報(bào)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；車間與班組原材料利用率由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)提報(bào)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；倉庫與生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)將相關(guān)數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、12安全事故達(dá)成率：車間主任每周向生產(chǎn)部長提報(bào)各班組安全事故發(fā)生情況，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、13標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間達(dá)成率（調(diào)機(jī)、試模、修模等）：以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為準(zhǔn)，生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產(chǎn)部提報(bào)返修數(shù)據(jù)，車間統(tǒng)計(jì)將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、15設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃達(dá)成率：設(shè)備技術(shù)科需按時(shí)監(jiān)控完成設(shè)備保養(yǎng)維修計(jì)劃，并分配班組與設(shè)備組之間的保養(yǎng)維修任務(wù)，生產(chǎn)部長隨時(shí)抽檢達(dá)成情況，將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、16物料控制達(dá)成率：計(jì)劃部將呆滯料品及生產(chǎn)用料控制情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、17采購控制達(dá)成率：計(jì)劃部將采購用料控制及交期時(shí)間達(dá)成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、18異常及時(shí)反饋率：各部門、車間、班組在有異常發(fā)生時(shí)需及時(shí)提報(bào)上級(jí)或相關(guān)部門；4、2、1、19數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率（倉帳、統(tǒng)計(jì)）：倉帳數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、20提報(bào)時(shí)間達(dá)成率（倉帳、統(tǒng)計(jì)）：倉帳數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部稽核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間由計(jì)劃部和生產(chǎn)部稽核，計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入庫數(shù)據(jù)提報(bào)計(jì)劃部核對(duì)外發(fā)紙箱的月回收率，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、22收發(fā)料準(zhǔn)確率：由計(jì)劃部和生產(chǎn)車間稽核，計(jì)劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦； 24、2、1、23工藝標(biāo)準(zhǔn)收發(fā)及時(shí)率：依車間及品管部信息反饋統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由品管部按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、24交辦事項(xiàng)達(dá)成率：依會(huì)議跟蹤調(diào)查表及部門聯(lián)絡(luò)單由總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)跟進(jìn)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、25統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成率：由總經(jīng)辦及財(cái)務(wù)部定期稽核生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的相關(guān)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目達(dá)成情況，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、26工資核算準(zhǔn)確率：依財(cái)務(wù)部及車間員工信息反饋由財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、27工資核算時(shí)間達(dá)成率：依財(cái)務(wù)部按工資核算時(shí)間達(dá)成統(tǒng)計(jì)，于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、28文件收發(fā)準(zhǔn)確率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)信息反饋由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、29文件收發(fā)時(shí)間達(dá)成率：依各相關(guān)部門文件收發(fā)限1個(gè)工作日計(jì)，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、30首件確認(rèn)達(dá)成率：依生產(chǎn)部相關(guān)車間確認(rèn)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，由生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、31巡檢達(dá)成率：依相關(guān)巡檢記錄表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)巡檢時(shí)間、印章及抽查產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、32最終檢驗(yàn)達(dá)成率：依品管部相關(guān)終檢記錄表或檢驗(yàn)報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核對(duì)，由品管部統(tǒng)計(jì)按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦；4、2、1、33來料廢品率：依生產(chǎn)車間退料單（來料不合格）為準(zhǔn)由車間統(tǒng)計(jì)，按月匯總于次月5日前提報(bào)企管辦。

4、3人事考核4、3、1考勤：保衛(wèi)組統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后，由

總經(jīng)辦于次月5日前提報(bào)企管辦；4、3、2獎(jiǎng)懲：總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)當(dāng)月員工獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報(bào)企管辦；4、3、3人事績效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，依考核表人事考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目初核分?jǐn)?shù)，12日前初核完畢交上級(jí)部門復(fù)核分?jǐn)?shù)，上級(jí)部門復(fù)核完畢后于14日前交企管辦。

5、考核方法5、1績效獎(jiǎng)金：

獎(jiǎng)金占比 部級(jí) 科

級(jí) 主任級(jí) 班組級(jí) 文員

公司 450元 350元 300元 200元 75元

個(gè)人 450元 350元 300元 200元 75元

合計(jì) 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核評(píng)分：共分為A、B、C、D、E五類：

評(píng)級(jí) 分值 部級(jí)（元）科級(jí) 主任級(jí) 班組級(jí) 文員

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

備注：

1、連續(xù)三次為“A“，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。

2、連續(xù)三次為“E“，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級(jí)或予以辭退。

5、3考核時(shí)間5、3、1相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交企管辦；5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級(jí)部門審核；5、3、3一級(jí)部門于每月12日前審核完畢交二級(jí)部門批準(zhǔn)；5、3、4二級(jí)部門于每月14日前批準(zhǔn)完畢交企管辦通報(bào)歸檔。

5、4績效考核面談：績效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績效考核面談。績效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排，并由被評(píng)者加注意見，報(bào)總經(jīng)辦備案。

第五篇：索尼績效考核案例分析

索尼績效考核案例分析

索尼的績效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光?！闭谑廊艘虺錾目冃Ч芾碓炀土司逕o霸索尼并趨之若鶩爭相取經(jīng)的時(shí)候，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時(shí)，索尼已經(jīng)走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個(gè)年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問題：“激情集團(tuán)”消失了

“挑戰(zhàn)精神”消失了

“團(tuán)隊(duì)精神”消失了

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者??

索尼公司在績效考核中存在的弊端

（一）過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。

“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。

（二）量化主義導(dǎo)向。

“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。”

（三）追求短期利益。

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

（四）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。

“索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/p>

（五）不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神。

“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評(píng)價(jià)的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神?！?/p>

績效考核知識(shí)點(diǎn)

（一）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作車表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

（二）弊端涉及的知識(shí)點(diǎn)

（一）效績考核的目的：1.訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2.評(píng)估過往績效

3.幫助改善現(xiàn)時(shí)績效

4.員工任用的依據(jù)

5.員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6.評(píng)估培訓(xùn)和發(fā)展需要

7.檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果

8.確定薪酬的依據(jù)

9.激勵(lì)員工

10.協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11.收集管理信息

（二）績效考核的內(nèi)容：德，能，勤，績

（三）績效考核的原則：

1、公平原則

2、嚴(yán)格原則

3、單頭考評(píng)的原則

4、結(jié)果公開原則

5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

6、客觀考評(píng)的原則

7、反饋的原則

8、差別的原則

（四）績效考核的方法：

1、圖尺度考核法

2、交替排序法

3、配對(duì)比較法

4、強(qiáng)制分布法

5、關(guān)鍵事件法

6、行為錨定等級(jí)考核法

7、目標(biāo)管理法

8、敘述法9、360°考核法

10、科萊斯平衡計(jì)分卡

（五）績效考核的執(zhí)行者：

直接上級(jí)考評(píng)，同級(jí)同事考評(píng)

自我考評(píng)

直接下屬考評(píng)

外界專家或顧問

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評(píng)

360°績效考評(píng)

（六）考核結(jié)果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)、人力資源規(guī)劃等活動(dòng)相聯(lián)系。

索尼問題的解決意見

一：

和索尼一樣，無數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過去應(yīng)用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強(qiáng)調(diào)量化?？冃Ч芾碇员槐姸嗥髽I(yè)扭曲為“量化管理”來應(yīng)用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然重績不重效，相關(guān)的政策自然會(huì)引導(dǎo)員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團(tuán)隊(duì)精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個(gè)方面加強(qiáng)：

1.在設(shè)計(jì)績效管理模式的時(shí)候，分出績的指標(biāo)和效的指標(biāo)。績效管理不能只有績的指標(biāo)。例如，銷售額是完全屬于績的指標(biāo)；而員工經(jīng)常自動(dòng)做對(duì)公司有益的事情（哪怕是看到地面有個(gè)紙屑拾起來），看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關(guān)系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導(dǎo)這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”?？兊闹笜?biāo)主要針對(duì)“事”的范疇界定，而要針對(duì)“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個(gè)市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績的標(biāo)準(zhǔn)重獎(jiǎng)A員工，那么，就會(huì)鼓勵(lì)員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設(shè)置“效”的政策就同時(shí)重獎(jiǎng)B員工，則A員工覺得干多干少一個(gè)樣，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。

二：

“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強(qiáng)調(diào)歷史問題及和諧員工關(guān)系，急促導(dǎo)入績效管理，就容易產(chǎn)生消化不良的狀況，也受

到強(qiáng)烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進(jìn)行改善：

1.用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽(yù)感、使命感，并尋找亮點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)桿。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎(jiǎng)”，就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級(jí)管理人員用事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會(huì)將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎(jiǎng)，以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)負(fù)責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價(jià)值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個(gè)績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個(gè)客戶。他告訴我：如果有一個(gè)拜訪記錄是假的，無論你曾經(jīng)有過如何巨大的貢獻(xiàn)，你都會(huì)被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因?yàn)榭冃Ч芾砹桉{并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機(jī)制上的原因是績效考核幾乎成為評(píng)價(jià)員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。而阿里巴巴則是“50%的評(píng)價(jià)是員工的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績、但是卻觸犯阿里巴巴價(jià)值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。

三：

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延?！痹鴰缀螘r(shí)，“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本”。但事實(shí)上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績效管理并不是萬能的筆者通過在多個(gè)團(tuán)隊(duì)多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)：信任是成就一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最基本要素，而不是團(tuán)隊(duì)成員的拔尖程度，也不是績效管理機(jī)制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的個(gè)人目標(biāo)或者計(jì)劃沖突，是破壞團(tuán)隊(duì)成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信

任的員工組合。