第一篇：業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源的真正需求是什么

業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源的(真正)需求是什么

很多人力資源部門都在努力為他們的企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。過去，人力資源部門只是充當(dāng)業(yè)務(wù)支持者的角色；而現(xiàn)在，很多人力資源部門的目標(biāo)是成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正合作伙伴。這種轉(zhuǎn)變被看作是人力資源能夠贏得在企業(yè)一席之位的重要里程碑。

近年來,很多人力資源部門在試圖成為業(yè)務(wù)合作伙伴上投入了巨大的時(shí)間和精力，然而最終還是收獲甚微。事實(shí)上, 在某些情況下人們對(duì)人力資源的認(rèn)同反而是減弱了――人力資源不再被看作是純粹的行政管理，而是被認(rèn)為是個(gè)無足輕重的業(yè)務(wù)伙伴。

在翰威特, 我們認(rèn)為幫助人力資源部門理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的（真正）需求的最好方法就是直接與業(yè)務(wù)部門的主管進(jìn)行溝通。

關(guān)于翰威特的研究

翰威特正在就人力資源的未來進(jìn)行一項(xiàng)多方面的調(diào)查研究――人力資源管理能力、架構(gòu)、戰(zhàn)略及對(duì)企業(yè)的價(jià)值定位。這項(xiàng)研究的詳細(xì)成果將記錄在于2007年出版。

本次研究是特別針對(duì)亞太區(qū)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，獲知他們希望從人力資源管理職能中得到些什么。我們與不同的地區(qū)，從日本一直到印度的50多位企業(yè)的CEO和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了訪談。很明顯，他們之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領(lǐng)導(dǎo)者（無論是什么種族和文化背景）需要從人力資源那里獲得的價(jià)值卻出奇地相似。

翰威特在這項(xiàng)研究中所用的方法很簡(jiǎn)單，只問每位領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)問題：１）告訴我們你和人力資源部門打交道過程中的最好經(jīng)歷；２）告訴我們你和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經(jīng)歷。我們得到了100多個(gè)有力的事實(shí)來描述亞太區(qū)人力資源管理的成功和失敗。通過這些真實(shí)的事例，我們得以透過這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛來了解人力資源，更好地理解人力資源部門最重要的利益相關(guān)者的期望。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到失望

CEO和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)于人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度

感到非常失望。事實(shí)上，關(guān)于“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，對(duì)于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因――個(gè)人效率的四倍。事實(shí)上，缺乏業(yè)務(wù)敏銳度比所有其他根本性原因的總和還要普遍。

盡管每個(gè)人經(jīng)歷都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力資源部門不能清晰地理解業(yè)務(wù)，就無法得到領(lǐng)導(dǎo)們所期望的成果。例如，某大規(guī)?？鐕?guó)公司的生產(chǎn)主管告訴了我們這樣一件事：“在招聘過程中，我們對(duì)人力資源部門進(jìn)行了詳細(xì)地說明，但是通過應(yīng)聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡(jiǎn)歷中我們要扔掉8份，因?yàn)楹蜻x人的經(jīng)

驗(yàn)不符合我們的要求。人力資源部門推薦來參加面試的人員通常也都是資歷很淺的。很顯然，找到合適的人員沒有得到人力資源的優(yōu)先考慮?！?/p>

另一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉(zhuǎn)移出去?！斑@并不是特別現(xiàn)象――人力資源過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細(xì)枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在此過程中也浪費(fèi)了太多的時(shí)間，使得我們無法進(jìn)行應(yīng)該進(jìn)行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)?！?/p>

需要什么業(yè)務(wù)能力？

人力資源部門需要有更好的業(yè)務(wù)技能并不是一個(gè)新的觀點(diǎn)。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪談中，我們了解到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人覺得人力資源部門需要提高以下三方面的能力。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)摗皹I(yè)務(wù)敏銳度”的時(shí)候，大約有一半指的是基本業(yè)務(wù)知識(shí)。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長(zhǎng)的。這樣人力資源部門可以將這些知識(shí)結(jié)合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養(yǎng)所需的業(yè)務(wù)能力，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道最基本的知識(shí)，這樣才能避免阻礙經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的成功。

第二個(gè)最需要的能力是人力資源要理解如何通過員工來創(chuàng)造股東價(jià)值。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所描述的，“我的經(jīng)驗(yàn)是很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動(dòng)。非常典型地情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的部門經(jīng)理?！庇腥藫?dān)心，許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng)造價(jià)值。

最后，最嚴(yán)格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人員戰(zhàn)略。大多數(shù)的CEO們工作中最困難的部分是讓人們?nèi)プ鯟EO們需要他們做的事，這并沒什么可奇怪的?！爱?dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時(shí)，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去，非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。當(dāng)然，這些意見可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司。”也許這是最讓人悲哀的情況，因?yàn)檫@是一個(gè)CEO在找尋真正的業(yè)務(wù)合作伙伴；同時(shí)，對(duì)人力資源部門來說，也是一個(gè)創(chuàng)造獨(dú)特的人員戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，幫助公司成長(zhǎng)。

人力資源管理在亞洲－－“推和拉”

盡管建設(shè)性的反饋是有幫助的，但這些發(fā)人深省的實(shí)例，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們與人力資源部門打交道過程中最有意義的經(jīng)歷，通過這些實(shí)

例，我們可以學(xué)習(xí)到更多的東西。比如說：

“薪資對(duì)我們來說是一種挑戰(zhàn)――特別是處于發(fā)展中的市場(chǎng)。全球性戰(zhàn)略并不奏效。我向人力資源部門解釋了我們的目標(biāo)，然后他們可以結(jié)合業(yè)務(wù)需要，為發(fā)展中的市場(chǎng)制定一個(gè)新的薪資戰(zhàn)略。”（金融服務(wù)公司）

“我們當(dāng)時(shí)正在新的技術(shù)領(lǐng)域?qū)ふ掖箜?xiàng)目，只有當(dāng)我們能夠向客戶展示我們擁有一定數(shù)量的程序員時(shí)，客戶才會(huì)把項(xiàng)目交給我們做。我們有50天的時(shí)間來找到60個(gè)左右的專業(yè)人員。人力資源部門通過各種課程培訓(xùn)了近20個(gè)人，同時(shí)招聘了另外的40人。這將人力資源團(tuán)隊(duì)的工作量拉伸到了極限，但他們最終戰(zhàn)勝了挑戰(zhàn)。客戶對(duì)人員的質(zhì)量非常滿意，我們也成功贏得了這個(gè)項(xiàng)目?！保ㄐ畔⒓夹g(shù)公司）

當(dāng)人力資源為了得到明確的幫助和建議而采取一對(duì)一的方法，他們就創(chuàng)造了很好的價(jià)值。他們花時(shí)間去聆聽，就如何處理我們沒有業(yè)務(wù)單位這一情況提供他們的技術(shù)專長(zhǎng)。（接待服務(wù)）

我們看到，當(dāng)人力資源對(duì)特殊的支持需求作出反應(yīng)的時(shí)候，他們是最被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們重視的。我們將之稱為“拉動(dòng)因素”，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門正在尋求人力資源部門的專長(zhǎng)和服務(wù)。

相對(duì)地，當(dāng)人力資源部門要推進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)就成為“推動(dòng)因素”。研究顯示，人力資源部門推動(dòng)計(jì)劃很少被領(lǐng)導(dǎo)重視――甚至當(dāng)人力資源正在推動(dòng)節(jié)省業(yè)務(wù)費(fèi)用的計(jì)劃時(shí)也不被重視。

事實(shí)已經(jīng)非常清楚了，人力資源的成功之路并不取決于其設(shè)計(jì)和管理的人員政策，因?yàn)檫@些事情的價(jià)值是有限的。事實(shí)上，人力資源的真正價(jià)值在于提供獨(dú)特的解決方案，來滿足各種業(yè)務(wù)的特殊需求。

第二篇：如何真正管理員工需求

如何真正管理員工需求

中國(guó)改革開放30多年來，民營(yíng)企業(yè)從無到有，風(fēng)起云涌，在改革開放的大潮中快速成長(zhǎng)。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從資產(chǎn)規(guī)模來看，目前已經(jīng)占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山；從經(jīng)濟(jì)規(guī)模上來看，約占我國(guó)GDP總產(chǎn)出的65%-70%；從就業(yè)規(guī)模上來看，目前民營(yíng)企業(yè)吸納的勞動(dòng)人口約占我國(guó)城鎮(zhèn)總勞動(dòng)力的65%。

民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，除了外部環(huán)境的支持外，與企業(yè)家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依靠企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)嗅覺抓住機(jī)遇，成長(zhǎng)和管理主要依靠企業(yè)家的個(gè)人威信和聰敏才智。

但企業(yè)擴(kuò)張到一定階段后，發(fā)展的勢(shì)頭逐漸緩慢了下來，企業(yè)家對(duì)發(fā)展形勢(shì)并不滿意，希望能繼續(xù)以往的輝煌，往往會(huì)要求員工無條件服從公司的規(guī)定，為公司做奉獻(xiàn)。而一般員工已經(jīng)對(duì)長(zhǎng)期存在的不公平、不透明現(xiàn)象，加班，薪酬等問題存在不滿。

我在一家民營(yíng)企業(yè)就聽到公司的總裁生氣地說：“我每天都在加班，從來沒有晚上8點(diǎn)前離開過公司，一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責(zé)任心了，一下班就走?！倍镜膯T工則抱怨道：“這個(gè)公司是老板的，他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點(diǎn)工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看到?！?/p>

很多企業(yè)希望通過文化建設(shè)，從思想上解決員工對(duì)公司的發(fā)展認(rèn)同。但他們往往忽略了一個(gè)問題：系統(tǒng)且配套的制度才能形成機(jī)制，堅(jiān)持貫徹落實(shí)，深入人心的機(jī)制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實(shí)的。企業(yè)首先要思考企業(yè)和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機(jī)制，通過機(jī)制提高員工的效率，從而實(shí)現(xiàn)公司的效益。企業(yè)要研究員工需要什么？

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展非?？?，環(huán)境變化也非?？?，企業(yè)面對(duì)的很多問題都是新問題，沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。但縱觀歐美國(guó)家20世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：在20世紀(jì)的前30年以及更早的19世紀(jì)，歐美國(guó)家的企業(yè)是依靠“秒表科學(xué)”、“流水線”、“組織結(jié)構(gòu)”等把人當(dāng)成機(jī)器來看待，通過提高人的工作量來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，以擴(kuò)大公司規(guī)模，這跟國(guó)內(nèi)的很多發(fā)展初始階段企業(yè)類似。但單純地依靠“管”員工來發(fā)展企業(yè)，已經(jīng)成為管理瓶頸。

隨后歐美國(guó)家的企業(yè)開始研究“人”的問題，研究成果的核心是：人是任何活動(dòng)的核心。因此，需要讓人來承擔(dān)更大的責(zé)任。要改變“許多人告訴我，我應(yīng)該做什么以及我應(yīng)該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識(shí)到“領(lǐng)導(dǎo)意味著使被領(lǐng)導(dǎo)者得到自由”。

這樣的借鑒，對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都有參考價(jià)值。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也開始意識(shí)到員工的重要性：一方面，注重研發(fā)和營(yíng)銷，通過增加創(chuàng)新來提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)附加值；另一方面，降低勞動(dòng)強(qiáng)度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓(xùn)練，文化建設(shè)等，都在企業(yè)內(nèi)開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業(yè)在處理人的問題時(shí)，忽視了人的復(fù)雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：

對(duì)于基層員工，可以是基于財(cái)富分享的關(guān)系。

中國(guó)還是發(fā)展中國(guó)家，物質(zhì)基礎(chǔ)還比較弱。公司的基層員工與企業(yè)的關(guān)系主要是經(jīng)濟(jì)關(guān)系，員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數(shù)基層員工的問題。

對(duì)于中層經(jīng)理，必須考慮能力分享的關(guān)系。

中層經(jīng)理已經(jīng)不僅僅是著眼于收入，還期望能與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展，期望被重視，需要授權(quán)，需要參與。

對(duì)于高級(jí)經(jīng)理，必須考慮價(jià)值觀層面的關(guān)系。

高級(jí)經(jīng)理，是企業(yè)的實(shí)際掌舵層，期望全面參與到企業(yè)的事業(yè)中，是要對(duì)企業(yè)的愿景價(jià)值達(dá)成共識(shí)。

目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工需求的管理，往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求，沒有滿足中高層的要求，其效果也就不言自明。企業(yè)的中高層是期望能融入到企業(yè)的核心管理中去，期望被授權(quán)。但企業(yè)家往往會(huì)有擔(dān)心，不能完全相信這些職業(yè)經(jīng)理人。如果我們能研究下國(guó)內(nèi)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，也就不難理解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象了。

企業(yè)初創(chuàng)的情景是怎樣的呢？創(chuàng)始人看準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，籌措了一筆起點(diǎn)基金，與家庭、同鄉(xiāng)、校友、朋友等一拍即合，大家圍繞著創(chuàng)始人，不計(jì)報(bào)酬，沒日沒夜地奮斗，把企業(yè)逐步創(chuàng)建并發(fā)展起來。這些“熟人”在企業(yè)發(fā)展初期，溝通成本底，自覺性強(qiáng)，方向明確，能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展做出大貢獻(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，也會(huì)引進(jìn)“生人”加入，但企業(yè)本質(zhì)仍是“熟人”管理。

很多企業(yè)的銷售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的人員構(gòu)成，也反映了這一現(xiàn)象：銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理，不是老板的親信也沒有什么可擔(dān)心的，真金白銀賺回來是硬道理，即使有桌面下的交易也無礙大局。而負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的市場(chǎng)部門，因?yàn)槭腔ㄥX的部門，而且很難通過硬性的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，錢花得好壞很大程度上靠的是對(duì)老板的忠誠(chéng)，所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)、自己信的過的所謂“自己人”。

這種安排導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一個(gè)是自己人畢竟有限。企業(yè)到了一定規(guī)模就沒有能力進(jìn)行大規(guī)模、全方位、多地點(diǎn)、長(zhǎng)期的品牌建設(shè)計(jì)劃；另外一個(gè)是自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，花錢的時(shí)候一般傾向于保守，容易貽誤品牌建設(shè)的時(shí)機(jī)?？梢赃@么說，熟人管理成就了企業(yè)，同時(shí)也制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

企業(yè)怎樣突破熟人管理的瓶頸？

企業(yè)要滿足員工的需求，尤其是中高層的需求，首要的是必須突破熟人管理，要從管理人發(fā)展到管理組織。

在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)管理中，一個(gè)基本的管理邏輯是：管理就是對(duì)于“人”的管理，而不是對(duì)于“組織”的管理。當(dāng)從“人”這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)后，企業(yè)所關(guān)心的問題就成為了具體的某個(gè)人，就成了品德修養(yǎng)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)能力等管理問題。管理必然會(huì)走向因人不同而區(qū)別對(duì)待的熟人管理。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也有嚴(yán)格的制度，但究竟是否執(zhí)行或者何時(shí)執(zhí)行，則完全取決于個(gè)人，總裁會(huì)因人而異，本質(zhì)還是熟人管理。

為什么會(huì)有熟人管理，是因?yàn)槭煜ぃ瑢?duì)熟人的信任。如果能在企業(yè)內(nèi)建立廣泛的信任，大家都是熟人，也就無所謂熟人和生人了。但要信任每一個(gè)人，這個(gè)難度更大，是一條很漫長(zhǎng)的路，在這條路沒有走到目標(biāo)前，需要建立的是對(duì)制度的信任，通過信任制度，在制度的約束下信任任何人。

但這也不意味著企業(yè)行為唯制度論。企業(yè)需要的是一種尊重制度的內(nèi)在精神，按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮，做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊(cè)上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個(gè)極端：軍事化管理。

企業(yè)感覺單純依靠熟人不夠了，引進(jìn)了大量生人，又擔(dān)心生人損害企業(yè)利益，于是很多企業(yè)就借助軍事化控制加洗腦式宣傳，把員工訓(xùn)練得沒有額外思想，象工蟻一樣完全聽指揮。筆者曾經(jīng)接觸過類似的一些企業(yè)，企業(yè)門口樹著創(chuàng)始人的雕像，創(chuàng)始人的話被做成語錄在公司內(nèi)懸掛，所有人都必須背熟。某集團(tuán)的高級(jí)副總裁抱怨，“我只是被老板高薪請(qǐng)來鼓掌的”。這類企業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重依靠老板本人，不會(huì)有反對(duì)的聲音，公司老板的錯(cuò)誤不會(huì)被糾

正，而企業(yè)也留不住真正有能力的高級(jí)經(jīng)理人。公司老板身邊只有執(zhí)行者和鼓掌者，老板每天都在思考會(huì)不會(huì)犯錯(cuò)，壓力非常大。這實(shí)際上已經(jīng)不是管理組織，而是獨(dú)裁管理。

管理組織，是基于對(duì)制度本質(zhì)的尊重。國(guó)內(nèi)各個(gè)企業(yè)的總裁和老板需要知道這樣一個(gè)基本事實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng)，并不是基于人的信任，而是基于組織的信任；現(xiàn)代企業(yè)之間的合作，并不是人與人之間的熟人信任，而是基于組織與組織之間的制度信任。

對(duì)知識(shí)型員工的管理

國(guó)際管理大師德魯克先生早在上個(gè)世紀(jì)的60年代就提出，在21世紀(jì)，知識(shí)員工將全面崛起，對(duì)知識(shí)型員工的管理將成為新的管理難題。

知識(shí)型員工，最初是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者，或?qū)I(yè)技術(shù)人員，如會(huì)計(jì)師、律師、心理咨詢師等。而在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領(lǐng)，常見的公司技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經(jīng)被劃入了知識(shí)員工的行列。知識(shí)型員工所擁有的知識(shí)，是具有高度移動(dòng)性的生產(chǎn)資料，因此知識(shí)員工往往具有較高的流動(dòng)性和較強(qiáng)的自信心。

國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過30多年快速發(fā)展，企業(yè)同樣面臨著如何管理新形式下的知識(shí)型員工的問題。知識(shí)型員工的工作方式和衡量標(biāo)準(zhǔn)，與體力勞動(dòng)者有很大不同，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往是從來料加工、OEM等體力勞動(dòng)發(fā)展起來的，管理習(xí)慣更適合對(duì)體力勞動(dòng)者的管理，如果對(duì)知識(shí)型工作者采取同樣的管理方式，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等，管理效果往往很差。

知識(shí)型員工有知識(shí)、有思想、有個(gè)性，智商、情商、膽商一個(gè)都不少，需求也相對(duì)比較復(fù)雜。有些想法和意見不會(huì)直接表達(dá)，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相應(yīng)的回饋和適合他的工作安排（排除其他各種復(fù)雜的主客觀因素在外），就會(huì)思想失落，甚至不得不選擇離開。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理，需要的更多的是授權(quán)而不是控制，如果保持開放的心態(tài)，尊重知識(shí)型員工在專業(yè)方面的話語權(quán)，用最終的價(jià)值目標(biāo)來衡量他們的績(jī)效，變他律為自律，采用授權(quán)的工作方式，在他需要的方面進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，將他們的價(jià)值觀導(dǎo)入公司的價(jià)值觀體系，這才是解決問題之道。

企業(yè)的發(fā)展，如果地基不牢，越發(fā)展會(huì)越危險(xiǎn)。企業(yè)必須搭建一個(gè)穩(wěn)定的管理機(jī)制，從老板到基層員工都在這個(gè)機(jī)制下工作，并持續(xù)地完善機(jī)制，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)再一次的業(yè)務(wù)突破。

第三篇：人力資源需求分析論文

人力資源需求分析

源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，其重要性日益顯現(xiàn)，人力資源需求預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，在復(fù)雜多變的形式下，如何安排步驟，選擇最優(yōu)方法好人力資源需求預(yù)測(cè)已成為企業(yè)管理的重要課題。人力資源對(duì)企業(yè)而言是一種內(nèi)生變量，是獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的必備條件。人力資源需求預(yù)測(cè)是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，其好壞對(duì)人力資源規(guī)劃的成敗有決定性作用。因此，企業(yè)有必要對(duì)人力資源要素的數(shù)量和質(zhì)量做出科學(xué)的預(yù)測(cè)，為人力資源規(guī)劃的行之有效提供基礎(chǔ)。

一、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本原理與其影響因素

預(yù)測(cè)指對(duì)未來環(huán)境的分析，是在掌握相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，運(yùn)用哲學(xué)、社學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)、工程技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)分析等方法，研究事物未來發(fā)展及其運(yùn)行規(guī)律，并對(duì)其各要素的變動(dòng)趨勢(shì)做出估計(jì)描述與分析的一門學(xué)科。人力資源預(yù)測(cè)是指在企業(yè)的評(píng)估和預(yù)言的基礎(chǔ)上，對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。人力資源需求預(yù)測(cè)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

預(yù)測(cè)技術(shù)的發(fā)展源于社會(huì)的需求和實(shí)踐，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)日趨復(fù)雜，針對(duì)不同的環(huán)境及要求，預(yù)測(cè)理論的研究者提出了大量的方法。這些預(yù)測(cè)方法都是建立在如下的預(yù)測(cè)的基本原理之上的，它們是:可知性原理、可能性原理、連續(xù)性原理、相似性原理、可控性原理、反饋性原理、系統(tǒng)性原理。

企業(yè)對(duì)人力資源的需求取決于對(duì)生產(chǎn)、服務(wù)的需求。隨著企業(yè)所處環(huán)境動(dòng)態(tài)的變化，企業(yè)對(duì)人力資源的需求了發(fā)生著動(dòng)態(tài)的變化。人力資源需求的影響因素大體可分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)自身員工狀況（如表1）。

表1：人力資源需求的影響因素

二、人力資源需求預(yù)測(cè)的程序

人力資源需求預(yù)測(cè)是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。流程如下：

人力資源需求預(yù)測(cè)包括現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求預(yù)測(cè)和未來流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。一般是人力資源部門根據(jù)需求部門設(shè)計(jì)或申明職務(wù)說明書，對(duì)該所需人員的質(zhì)量提出素質(zhì)模型，為人力資源供給預(yù)測(cè)提供人員數(shù)量和質(zhì)量需求，確保人力資源的供給滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要（如圖1）。具體步驟如下：

第一、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求。

第二、根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求。

第三、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

第四、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。

第五、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)。

第六、結(jié)合供給預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整，即得到企業(yè)最終人力資源需求預(yù)測(cè)。

三、人力資源需求預(yù)測(cè)的一般方法

人力資源需求有多種預(yù)測(cè)方法，它們適用于不同類型的企業(yè)。

（一）定性預(yù)測(cè)法

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是用以往的經(jīng)驗(yàn)來推測(cè)未來的人員需求，是人力資源預(yù)測(cè)中最簡(jiǎn)單的方法，適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。由于不同的管理者的預(yù)測(cè)可能有所偏差，可以通過多人綜合預(yù)測(cè)或查

閱歷史記錄等方法提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法只適合于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向上變化的情況，對(duì)于新的職務(wù)，或者工作的方式發(fā)生了大的變化的職務(wù)，不適合使用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法

現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)?，并且沒有職務(wù)空缺，不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充，人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發(fā)生。人力資源預(yù)測(cè)就相當(dāng)于對(duì)對(duì)人員退休、離職等情況的預(yù)測(cè)。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病(無法工作)等情況，是無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的。通過對(duì)歷史資料的統(tǒng)計(jì)和比例分析，可以更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)離職的人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測(cè)。

3、專家討論法

專家討論法也稱為德爾菲法，適合于技術(shù)型企業(yè)的長(zhǎng)期人力資源預(yù)測(cè)。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，所以能更加容易的對(duì)該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況做出預(yù)測(cè)。為了增加預(yù)測(cè)的可信度，可以采取二次或多次討論法。在第一次討論中，各專家獨(dú)立拿出自己對(duì)技術(shù)發(fā)展的預(yù)測(cè)方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要是根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)。

這種方法是依靠專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來做出判斷性的估計(jì)。即可用于預(yù)測(cè)“漸變式”的發(fā)展過程，也可用于預(yù)測(cè)“躍變式”的變化過程，適用于中期和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。

4、自下而上法和自上而下法

自下而上就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。具體方法是，先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中底層的人員預(yù)測(cè)，然后將各個(gè)部門的預(yù)測(cè)層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測(cè)。由于組織結(jié)構(gòu)底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長(zhǎng)期的人力資源預(yù)測(cè)。這種自下而上的方法適合于短期人力資源預(yù)測(cè)。

自上而下法是指上級(jí)管理人員先擬出預(yù)測(cè)計(jì)劃，并逐級(jí)傳達(dá)到下級(jí)，開展討論和進(jìn)行修改，上級(jí)聽取并集中大家的意見后進(jìn)行修改總的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。這種方法適用于短期預(yù)測(cè)，在組織作總體調(diào)整和變化時(shí)尤其方便。

（二）定量預(yù)測(cè)法

1、人力資源成本分析預(yù)測(cè)法

從成本的角度進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)被稱作人力資源成本分析預(yù)測(cè)法，公式如下： NHR=TB/［VC*（1+ a%*T）］

公式中的NHR是指示來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源數(shù)量；TB表為未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算成本總額；VC為目前每人的平均成本，搜狐微博注冊(cè)a%為企業(yè)計(jì)劃每年人力資源成本增加的百分比；T為未來計(jì)劃期的年限。永康人才

2、定員法

定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)職務(wù)和人員編制也相對(duì)確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測(cè)可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和生產(chǎn)率定員法等幾種方式。

其中生產(chǎn)率定員是基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行和一種預(yù)測(cè)方法。即： 所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/（目前人均生產(chǎn)率*（1+生產(chǎn)率變化率））。

這種方法的關(guān)鍵部分是如何預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。如果勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)比較穩(wěn)定，那么預(yù)測(cè)就比較方便，使用效果也較佳。勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)測(cè)，可直接用外推預(yù)測(cè)法；也可以對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率使用外推預(yù)測(cè)。這種方法適用于短期預(yù)測(cè)。

3、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是一種基于統(tǒng)計(jì)資料的定量預(yù)測(cè)方法，主要根據(jù)企業(yè)歷史人員數(shù)據(jù)來分析它在未

來的變化趨勢(shì)并依此來預(yù)測(cè)企業(yè)在未來某一時(shí)期的人力資源需求量。具體又分為簡(jiǎn)單模型法、簡(jiǎn)單的單變量預(yù)測(cè)模型法、復(fù)雜的單變量預(yù)測(cè)模型法。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法在使用時(shí)一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，往往忽略了循環(huán)波動(dòng)、季節(jié)波動(dòng)和隨機(jī)波動(dòng)等因素。

3、多元回歸預(yù)測(cè)法

多元回歸預(yù)測(cè)法是一種建立在統(tǒng)計(jì)技術(shù)上的人力資源需求預(yù)測(cè)方法。人力資源需求的變化總是與某個(gè)或幾個(gè)因素有關(guān)，與趨勢(shì)預(yù)測(cè)法不同的是，多元回歸預(yù)測(cè)法不只考慮時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素，還考慮了兩個(gè)或兩個(gè)以上因素對(duì)人力資源需求的影響。

多元回歸預(yù)測(cè)法不是單純的依靠擬合方程、延長(zhǎng)趨勢(shì)線來進(jìn)行預(yù)測(cè)，更重視變量之間的因果關(guān)系。它運(yùn)用事物之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個(gè)自變量的變化來推測(cè)各變量的變化，而推測(cè)的有效性可通過一些指標(biāo)來加以控制。

（三）人力資源需求預(yù)測(cè)新方法

1、計(jì)算機(jī)模擬法

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源管理的信息化趨勢(shì)越來越明顯，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)來完成人力資源需求預(yù)測(cè)在很大程度上依靠計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力，中藥材天地網(wǎng)一些企業(yè)已經(jīng)在組織內(nèi)部開發(fā)出了完善的人力資源信息系統(tǒng)，保用IT技術(shù)管理人力資源，將人力資源總店和直接總店所需的信息集中在一起，建立起綜合的計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)。適合做手機(jī)鈴聲的英文歌在這一系統(tǒng)中需要保存的信息包括生產(chǎn)意念產(chǎn)品的直接工時(shí)、當(dāng)前產(chǎn)品的銷售額計(jì)劃。通過這兩者可以初步確定直接生產(chǎn)人員的人數(shù)，從而確定企業(yè)內(nèi)部人力資源需求。

2、灰色系統(tǒng)預(yù)測(cè)模型

建立模型，把無明顯規(guī)律的時(shí)間序列，經(jīng)過處理變成有規(guī)律的時(shí)間序列，得到一組具有很強(qiáng)灰色信息隨機(jī)性的時(shí)間序列，將原時(shí)間序列的隨機(jī)性加以弱化，然后建立一階單變量微分方程對(duì)生成序列進(jìn)行擬合，從而得到灰色動(dòng)態(tài)模型，并對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。這種方法不需要很多的歷史數(shù)據(jù)，而且預(yù)測(cè)的精度也比較高，但是灰色預(yù)測(cè)要求原始的時(shí)間序列具有明顯的遞增或者遞減的特性，而企業(yè)人力資源需求遞增或者遞減的特性不是很明顯，這將影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的精確度。

3、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)預(yù)測(cè)模型

由于現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)的復(fù)雜性，人們?cè)陬A(yù)測(cè)時(shí)存在著選取模型的困難，使得這些需要對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)理有徹底了解的預(yù)測(cè)方法的應(yīng)用受到了很大的限制，因而人們把目光轉(zhuǎn)向了更為常用的只利用現(xiàn)存歷史數(shù)據(jù)去構(gòu)造模型進(jìn)而推測(cè)未來的預(yù)測(cè)方法--基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與非線性動(dòng)力學(xué)理論的預(yù)測(cè)方法。在非線性時(shí)間序列的預(yù)測(cè)研究中，中藥由于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)具有的良好非線性品質(zhì)、極高的擬合精度、靈活而有效的學(xué)習(xí)方式、完全分布式的存貯結(jié)構(gòu)以及模型結(jié)構(gòu)的層次性，使它在預(yù)測(cè)領(lǐng)域受到了極高的重視，得到了廣泛的應(yīng)用。

四、總結(jié)

人力資源預(yù)測(cè)是一個(gè)復(fù)雜的過程，定性方法在中小企業(yè)中應(yīng)用較多，而定量方法在大型企業(yè)得到廣泛應(yīng)用；定性方法較適合制定短期計(jì)劃，而定量方法則在中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中應(yīng)用較多。企業(yè)在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，選擇適合本企業(yè)的需求預(yù)測(cè)方法是最為重要的。參考文獻(xiàn)（1）馬超群，高仁祥，現(xiàn)代預(yù)測(cè)理論與方法，長(zhǎng)沙:湖南大學(xué)出版社，1999，32-33。

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（3）孫立新，鄒非，論有效的人力資源預(yù)測(cè)方法，經(jīng)濟(jì)與管理，2003(4):54-55。

（4）嚴(yán)云良，周文俊，二元線性回歸法在衛(wèi)生人力資源預(yù)測(cè)中的應(yīng)用，中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，1999，18(8):16-18。

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（6）劉洪，非線性系統(tǒng)理論與預(yù)測(cè)研究新范式，預(yù)測(cè)，1999，18(2):1-6。

（7）張世英，高仁祥，劉豹，社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)預(yù)測(cè)的非線性途徑，復(fù)雜系統(tǒng)理論與方法應(yīng)用。北京:科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1994，187-191。

（8）劉洪，預(yù)測(cè)的混沌范式及動(dòng)力學(xué)方法，系統(tǒng)工程與電子技術(shù)，1998，20(2):1-5。

（9）劉洪，經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)預(yù)測(cè)的混沌理論研究評(píng)述，自然雜志，2000，22(6):311-314。

（10）陳海明，李東，灰色預(yù)測(cè)模型在股票價(jià)格中的應(yīng)用，科研管理，2003，24(2):28-31。本文章由taob發(fā)布而成,如果你喜歡可以點(diǎn)擊洗面奶熱賣排行榜10強(qiáng)來了解更多的信息！

第四篇：hr001人力資源需求申請(qǐng)表

Hr001

人力資源需求申請(qǐng)表

1、申請(qǐng)部門：申請(qǐng)職位全稱：

2、申請(qǐng)人數(shù)：期望到崗日期：

3、面試負(fù)責(zé)人：崗位薪酬范圍：

4、工作性質(zhì)：□正式□兼職□實(shí)習(xí)□其他

5、□預(yù)算內(nèi)新增□替補(bǔ)離司人員□擴(kuò)編□其他

6、期望來源于： □公司內(nèi)部□社會(huì)招聘□院校畢業(yè)生□其他

7、申請(qǐng)?jiān)颍?/p>

8、工作能力側(cè)重（至少填寫5-7項(xiàng)）：

9、其它/特殊要求：

申請(qǐng)部門主管/經(jīng)理：申請(qǐng)日期：

申請(qǐng)部門總監(jiān)：申請(qǐng)日期：

人力資源部專員：□編制以內(nèi)□編制以外意見：

錄用員工姓名：入職時(shí)間：其它：

人力資源部經(jīng)理/總監(jiān)：審批日期：總經(jīng)理/高級(jí)副總裁：審批日期：

第五篇：彈性福利如何真正匹配員工需求

彈性福利如何真正匹配員工需求

彈性福利作為近年來備受企業(yè)追捧的新形式引人矚目。HR們?cè)诟袊@員工胃口越來越難滿足的同時(shí)，也在快速接受彈性福利這一方式。公司只控制總量，而把選擇權(quán)交給員工，員工對(duì)自己做出的選擇負(fù)責(zé)。

但是，政策、福利供給、價(jià)格、員工認(rèn)知等一系列因素影響著公司設(shè)計(jì)彈性福利，實(shí)際操作并沒有想象中那么美好。彈性福利首先意味著每項(xiàng)福利要被明確定價(jià)，福利支出小的公司，很可能連法定福利都沒有滿足，何談彈性福利;有福利余額的公司，也在為選擇哪些福利和如何定價(jià)而發(fā)愁，每一個(gè)員工的需求都是不同的，哪些應(yīng)該滿足?哪些必須放棄?彈性福利能夠彈性到什么程度?樣式多必然意味著每種福利的采購數(shù)量減少，單價(jià)提升，使得福利總成本提升，是自己逐一親自采購還是選擇彈性福利供應(yīng)商代勞?這些都不是人力資源部能單獨(dú)決策的問題。員工如何選擇福利?是否可以方便地更換?在哪兒提出意見?也不是完全靠人力資源部溝通就可以完成的?？偠灾?，彈性福利是一個(gè)系統(tǒng)工程，考慮步驟反而增加員工的負(fù)擔(dān)。

如何設(shè)計(jì)更符合員工需求的彈性福利?很多大型企業(yè)將建設(shè)工作交給了彈性福利服務(wù)商完成。在實(shí)施過程中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)服務(wù)商更注重?cái)U(kuò)大福利內(nèi)容，對(duì)質(zhì)量監(jiān)督卻不夠嚴(yán)格，降低了員工在使用福利時(shí)的滿意度，沒有達(dá)到預(yù)期效果。這也印證了金字塔的頂尖只有具備真正實(shí)力的人才能上去。下面，我們一起來分享滿橙電商的成功方案。

滿橙電商結(jié)合多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將員工需求和企業(yè)策略僅僅聯(lián)系在一起，在低成本的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、服務(wù)商三方的滿意。我們一起來看滿橙是怎么做的呢?1.廣泛向員工宣傳彈性福利這一方式，明確操作方式。這不單能夠給員工以合理的預(yù)期，同時(shí)也是讓員工直觀感受企業(yè)福利水平的機(jī)會(huì);2.充分了解員工對(duì)福利的需求及變化，選擇福利內(nèi)容，并不斷根據(jù)員工實(shí)際選擇情況進(jìn)行調(diào)整;3.積極跟蹤用戶使用情況，并通過員工是否滿意定期評(píng)估服務(wù)質(zhì)量、建立管理平臺(tái)查看用戶兌換量、售后服務(wù)等。滿橙電商憑借悉心、貼心、放心的金牌服務(wù)，獨(dú)占鰲頭。

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